付費會員制,如何賦能產(chǎn)品

付費會員制，如何賦能產(chǎn)品？一、簡述近年，很多產(chǎn)品都開始做會員或者加大對會員業(yè)務的投入，從18年大熱的阿里88VIP,到最近的Boss直聘，馬蜂窩，Keep,全民K歌等。付費會員究竟有何好處，引得大家紛紛入局呢？其帶來的好處表現(xiàn)在以下幾個方面：為產(chǎn)品篩選高凈值用戶：付費本身就是一道篩選門檻；粘住用戶，降低流失率：當用戶在產(chǎn)品上有了金錢/情感投入時，離開的成本會相對就更高了；占據(jù)用戶心智：當使用場景出現(xiàn)時，用戶會在同類產(chǎn)品中第一個想到你；提高用戶的活躍和留存：因為有沉沒成本，所以用戶的活躍和留存會更高；提高用戶的ARPU值：通過一連串策略的制定及優(yōu)質的用戶服務，可以提升用戶ARPU值；盈利的有力推手：通過賦能產(chǎn)品其他業(yè)務提高整體營收，或就會員費本身創(chuàng)造營收；但是，會員制由來已久，并不是什么新鮮玩意兒，也一直不溫不火，為什么現(xiàn)在突然又進入大家的視野？首先，在增量時代，產(chǎn)品可以以較低的成本從市場上獲取源源不斷的用戶，所以大部分產(chǎn)品的策略更偏重拉新；而隨著流量紅利的消失，整個行業(yè)已經(jīng)步入存量時代，拉新的投入產(chǎn)出比太低，故而性價比更高的「促活+留存」成為主旋律。以提升產(chǎn)品日活為例，這里粗略地算一筆賬。日活的提升可以通過拉新和促活兩種方式進行，一般來說，日活只占總用戶的10%左右。假設一款產(chǎn)品有1000萬的總用戶，那么從產(chǎn)品運營側切入，把日活占比從10%提高到20%，那就相當于拉新了100萬用戶，由于是內(nèi)部運營，人力加營銷成本可能還不到10萬；而如果要通過市場投放拉新100萬人，即便拉一個新用戶的成本按1塊錢算，那么拉新的成本也要100萬，況且現(xiàn)在的拉新成本遠不止1塊錢。所以盤活已有用戶，性價比更高。再者，經(jīng)濟下行以及互聯(lián)網(wǎng)寒冬大環(huán)境下，畫個大餅就能到處圈錢的時代已經(jīng)過去，資本市場趨于理性，更看重產(chǎn)品的「盈利能力」。最后，從產(chǎn)品自身來說，產(chǎn)品想要活下來或者獲得公司更多的資源支持，也需具備「造血功能」；付費會員制，似乎是整合了「促活+留存+變現(xiàn)」的殺器。作為產(chǎn)品商業(yè)化的重要一環(huán)，除了直接盈利之外，會員制最大的價值其實是為產(chǎn)品賦能，賦能于用戶留存及ARPU值的持續(xù)提高。二、付費會員制如何賦能產(chǎn)品？這里舉兩個例子，零售巨頭Costco的會員機制和阿里的88VIP。先來說Costco。Costco是美國最大的一家倉儲式連鎖會員制超市，目前，Costco在全球9個國家共擁有700多家門店，年銷售額超過1100億美元，已經(jīng)成為全球排名第二的零售商，是沃爾瑪最強勁的競爭對手。其核心商業(yè)邏輯可以概括為：薄利多銷，成本控制，會員制貢獻主要利潤。在過去的10個財年里，每年會員費貢獻的利潤占Costco營業(yè)利潤的70%以上，在北美，會員的續(xù)費率高達90%，具有極高的品牌忠誠度?？梢哉f，會員制是Costco脫穎而出的一大利器。那么，刨去對營收的直接貢獻，會員制是如何賦能Costco的呢？其賦能主要體現(xiàn)在品牌忠誠度和用戶復購上，用下面的簡化模型說明：Costco給用戶提供極致低價的品牌商品與優(yōu)質的購物體驗；但是想要享受到，就必須先成為會員，這里最大化轉化意向用戶；付出的會員費是一筆沉沒成本，沉沒成本會讓用戶成為被引線牽著的風箏，從而更容易產(chǎn)生復購行為；加之產(chǎn)品確實超值，以及購物返點2%等策略，用戶出于收益最大化的心理，也會提升消費頻次及單次消費金額，繼而使得營收獲得提升；由于優(yōu)異的消費體驗，用戶極易形成品牌忠誠度，購物行為也會演變?yōu)橐环N習慣，這會產(chǎn)生很高的續(xù)費率；一句話說明就是，利用優(yōu)秀的供應商議價能力及成本管理優(yōu)勢，為用戶提供切實可用的價值，再通過優(yōu)質的會員服務，建立起品牌忠誠度，繼而提高復購及ARPU值。再來說阿里的88VIP。Costco商品毛利很低，主要通過會員費及走量獲得收益，與之相對的88VIP,會員價格很低且不貢獻主要營收，但是權益豐厚，其目的是賦能流量在整個阿里體系的最大化運轉，以提高中高端客群的ARPU值。具體體現(xiàn)在：相互導流方面據(jù)88VIP會員項目負責人介紹，從餓了么App的88VIP會員渠道到淘系電商的拉新比例是幾個業(yè)務里相對較高的，因為餓了么有線下場景，而淘系還是以線上為主，雙方的場景重合度沒那么高。此外，優(yōu)酷的優(yōu)質用戶與淘系電商里淘氣值1000分以上的優(yōu)質用戶，重合度也比較低。這就意味著，通過88VIP的整合，可以實現(xiàn)流量在阿里旗下的淘系電商、優(yōu)酷、餓了么、蝦米、淘票票等業(yè)務中的最大化運轉。提高ARPU值及方面88VIP收入本身并不貢獻主要阿里的主要營收，但是羊毛可以出在豬身上，提高用戶在產(chǎn)品內(nèi)其他業(yè)務的消費頻次及金額，也是提高了營收。舉個佐證，亞馬遜Prime會員的購買頻次，是普通會員的4.6倍。盒馬鮮生的會員消費頻次，比非會員高30%-40%，平均消費金額也略高。粘住用戶，克制競品方面舉個簡單的例子，當你通過88VIP擁有餓了么1年的會員時，你點外賣會選擇餓了么還是美團？當習慣于使用餓了么的時候，一旦有叫外賣的需求，你第一個會想到用誰？這個時候對你來說，可能“餓了么”就已經(jīng)等同于“外賣”了?？偨Y來說，付費會員制對產(chǎn)品的具體賦能過程為：用一套會員體系整合起產(chǎn)品中各項獨立的業(yè)務，給用戶提供切實可用的價值并設定付費的獲取門檻，用戶付費即形成沉沒成本，再通過精益的運營，逐步增大用戶離開的成本，基于良好體驗的長期活躍和復用，會漸漸轉化為用戶對品牌的忠誠度，而后再通過一系列組合策略，提升用戶的ARPU值，繼而提升產(chǎn)品的整體營收。三、付費會員制可能存在什么樣的問題？付費會員制有的諸多好處，模式看似也簡單，但并非每個產(chǎn)品都能做起來，也并非每個產(chǎn)品都能做好。那么，這個模式是否存在什么問題呢？答案是肯定的，付費會員制至少存在以下3個方面的問題：習慣問題、適配問題、泛濫問題。習慣問題Costco這種強制會員制在美國可以很成功，但是在中國，除了景區(qū)門票和高速收費站外，卻幾乎沒有誕生這樣“雁過拔毛式”的商業(yè)模式，就連可選擇的付費，一開始也是做得舉步維艱。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，在免費模式的長期的滋養(yǎng)下，國人已經(jīng)習慣了免費甚至反向薅產(chǎn)品羊毛，付費對于一部分用戶而言，還是存在比較高的心理門檻。用戶會花99塊錢買一本實體書，卻不一定愿意花9塊錢買一本電子書。網(wǎng)上還有一些段子，有些人幾萬塊買個包眼都不眨一下，但是視頻網(wǎng)站的會員卻是借別人的。所以會員制雖然美好，但是要做成做好，產(chǎn)品首要解決的問題就是，站在用戶角度，幫助其邁過“為啥要買”這個心理門檻。適配問題兵法上，贏得一場戰(zhàn)爭需要天時地利人和，這個法則同樣適用于做產(chǎn)品。產(chǎn)品是否適合做會員？什么時候適合做？怎么建立一套適合自身產(chǎn)品的會員體系等等這些都是需要考慮到。首先，并非所有產(chǎn)品都適合引入會員制。比如景區(qū)的一些店鋪，一般都是一次性的買賣，老板和你都很清楚你們不會見第二次了，所以他用不著賣，你也不會買。再比如一些工具類產(chǎn)品，用戶打開頻次有限，核心功能免費，如果沒有挖掘到很契合且有一定基數(shù)用戶愿意為之付費的增長點的話，會員很難做起來；其次，適合的產(chǎn)品也并非在任何時機都適合引入。比如在基礎體驗尚不完善時做會員，很容易傷害到用戶，導致會員變成一次性的生意。想好了，準備好了再動手不遲。最后，引入后，也可能會因為模型設計不合理導致反效果。比如剛開始時一些權益沒有做好長期的成本核算，導致后續(xù)超出預算被砍，遭致用戶反抗甚至流失。餓了么一開始的會員可以免物流費，后來成本hold不住，取消了這項權益，不得不另起灶爐做了超級會員；再比如京東plus會員被投訴縮水等。要知道，在激烈的市場競爭中，你犯錯的時候就是競品最有利的時機。適配問題沒有做好，會員制最終很可能淪為雞肋，甚至挖出大坑；泛濫問題有一條真理是，所有寫在書上的增長招式，都不再好用。倒不是它們是錯的，只是被用得太泛濫，用戶已經(jīng)“免疫”了。同樣，當你的競品甚至周圍的各種各樣的產(chǎn)品都在做會員的時候，根據(jù)邊際收益遞減效應，會員模式的效用就會質變式降低，你們之間的競爭就又會回到了水平線上，不同的是，這次成本還更高了。四、如何在非零和博弈中勝出？那么，如何在與競品甚至行業(yè)的非零和博弈中勝出呢？占據(jù)先機雖然先做不一定效果最好，但是你的競品成本可能會更高，越早圈住用戶，就越有機會占據(jù)其心智，不過還是那句話，在做之前一定要想清楚，并且準備好；把流量當人這一非常非常重要，但是道理往往都懂，實際踐行的沒幾個。誰真正把“流量”當成一個個有生命有感情的個體對待和尊重，誰就是最可能的贏家。服務好你的用戶，而不是只把用戶掛在嘴邊；借勢聚能如果不具備88VIP那樣調動整個生態(tài)資源的能力，而產(chǎn)品本身能挖掘的資源比較有限，就要試著借勢聚能，與其他產(chǎn)品/品牌甚至競品做跨界聯(lián)合。打個比方，用戶可能并不想花198元購買騰訊會員的年卡，但是他可能會偶爾在京東上購物，所以當騰訊會員年卡+京東plus會員年卡捆綁在一起且價格只要98元時，用戶就會說服自己由“用不著”轉變?yōu)椤芭d許用得著”，而當實際獲得騰訊視頻的會員之后，用戶使用的概率會遠遠大于沒有的時候。差異化的服務人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我新，人新我廉，這套最樸實的公式可能是終極的殺器。讓用戶使用這是很關鍵又很容易忽略的一點。不要指望用戶開了會員就自然而然會去用，這是定式思維，世界那么大，他可能早就忘了那晚扔在你這的幾十塊錢。所以做一些適時適當?shù)倪\營策略是很重要的，如果用戶壓根兒沒用過，你再多的權益都無法換回他下次的續(xù)費。五、結語會員