企業(yè)薪酬管理制度

(實用)企業(yè)薪酬管理制度企業(yè)薪酬管理制度1

一、IT企業(yè)薪酬管理困難

1、IT人才市場不健全導致人才高流淌率

據(jù)調查IT人才流淌率較高，吸引他們“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和工作滿意感等。很多IT專才認為個人在行業(yè)中會有更多發(fā)展機會，其中IT行業(yè)中高層管理人員和從事銷售、市場推廣的人才流淌更為頻繁，他們擁有綜合的閱歷，對市場觸覺又敏感，如覺得薪資不合理或負責的產品市場不太好時，便會嘗試新的機會。同時，IT企業(yè)由于高速發(fā)展需求，一旦出現(xiàn)人才缺口就到市場上用高薪“挖人”，造成市場上高人才流淌。

2、IT企業(yè)“一言堂”式的薪酬確定模式

很多IT企業(yè)重業(yè)務輕管理，因為沒有專業(yè)有閱歷的HR部門及對市場了解，由老板“拍腦袋”確定員工薪水平，是勞資雙方一種“你情我愿”的行為。因為其盲目性，時時老板是依據(jù)招募人員原先工資水平及“行規(guī)”的加薪幅度制定薪資，這也導致IT人才薪資節(jié)節(jié)高、人才為追求高薪不斷跳槽的現(xiàn)狀。當然也相當程度上造成了內部員工的不滿，再次導致持續(xù)不斷的人員流淌的惡性循環(huán)。同時，當然對于一些職位，因為老板不了解市場行情，過低的薪酬無法吸引或保留優(yōu)秀人才。

3、員工之間薪酬等級、薪幅和間距沒有合理差別，收入安排缺乏公允性和層次性。

IT企業(yè)規(guī)模的擴大必定會增加新的職能和相應的職位，但很多企業(yè)各職位的酬勞沒有依據(jù)該職位的職位評估來確定和調整，高級管理人員和優(yōu)秀研發(fā)人員拿高酬勞不能讓其他員工感到拿得有理有據(jù)，拿低酬勞又不能留住人才。員工之間薪酬級別和間距沒有科學合理的依據(jù)。

4、薪資水平過高或過低，缺乏市場競爭力。

IT企業(yè)如薪酬水平過低很簡單被其他企業(yè)用高薪“挖人”，而薪資水平過高又會增加人工成本，使企業(yè)在產品市場競爭中失去競爭力。如何制定內部公允、外部符合市場的薪酬IT低谷時期成為困繞IT精英的新難題。

5、員工激勵與薪酬

以往IT企業(yè)用期權吸引員工，但目前階段期權對IT人才幾乎沒有吸引力了。企業(yè)對人才的吸引與激勵不應僅僅局限于高薪的刺激，而是通過人力資源綜合管理、健康企業(yè)文化、與對員工職業(yè)發(fā)展相一樣而達到員工與企業(yè)雙贏。

二、問題之解決方案

1、充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，通過薪酬調查來做薪酬定位

在新經(jīng)濟時代高科技人才競爭激烈，IT企業(yè)薪酬定位必需針對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的須要考慮市場因素，以有競爭力的薪酬聘請優(yōu)秀人才。企業(yè)在確定工資水平常，須要進行薪酬調查，參考市場上的工資水平，有效解決薪酬的對外競爭力問題。公司可以托付比較專業(yè)的詢問公司進行這方面的調查或購買相關資料。GloucesterWaalker基于數(shù)十年來IT企業(yè)人力資源管理閱歷并不斷積累的大量IT人才信息，近期將推出IT各行業(yè)薪酬調研報告，用相對低廉的價格向企業(yè)供應相關數(shù)據(jù)。

另外，由于IT行業(yè)人員流淌比較頻繁，企業(yè)也可以利用聘請面試、人員跳槽的機會，了解競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全。最好選擇與自己有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司為薪酬調查對象。依據(jù)調查的薪酬市場的薪資增長幅度、薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及薪酬改變趨勢等等數(shù)據(jù)，可以得到一條薪酬曲線，確定本企業(yè)在市場中的位置以作出相應調整。當然薪酬定位除考慮市場因素以外，還要充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略調整所帶來的企業(yè)發(fā)展階段改變、人才需求方向改變、聘請難易程度、公司的市場品牌轉型等等因素。

2、選擇適當?shù)男劫Y確定方式

常見的薪資確定方式有企業(yè)薪資支付制度、工資集體協(xié)商、聘請專家詢問、雇傭雙方個別洽談等。工資集體協(xié)商在國外是常用薪資確定方式。我國勞動和社會保障部也已頒布《工資集體協(xié)商試行方法》，規(guī)定工資集體協(xié)商一般包括工資協(xié)議的'期限，工資安排制度、標準和安排形式，職工年度平均工資水平及其調整幅度，獎金、津貼、補貼等安排方法，工資支付方法，變更、解除工資協(xié)議的程序，工資協(xié)議的終止條件，以及工資協(xié)議的違約責任等。但是在國外，工資集體協(xié)商可能使勞資關系進一步驚慌，甚至限制資方用工主動性，在我這一方法更應慎用。聘請詢問專家參加設計薪酬模式一般能較好地理解市場動態(tài)，對企業(yè)穩(wěn)定人心的作用也很大。隨著IT企業(yè)員工人數(shù)增多，詢問人均成本較低，可以實行這種方式。另外，企業(yè)在總體原則初定的狀況下，對特定職位的員工（經(jīng)常是關鍵人物，如資深研發(fā)人員）或某一特定時間的特別狀況可以實行個別協(xié)商方式，這種方式適應環(huán)境改變，但只可作為企業(yè)薪資確定的補充方式。成長中的IT企業(yè)應漸漸建立規(guī)范的薪酬支付制度，并輔以其他方式。

3、進行職位分析和職位評價。

為保證企業(yè)內部薪酬安排的內部公允性，每個職位的酬勞首先應當進行職位分析，依據(jù)各職位的職位評估來確定，然后依據(jù)公司的詳細狀況做適當?shù)恼{整。職位分析須要公司管理層結合公司經(jīng)營目標，在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，然后由人力資源部與各部門主管合作編寫職位說明書。職位評價在職位描述的基礎上，對職位本身所具有的特性（比如職位對企業(yè)的影響、職責范圍、任職條件、環(huán)境條件等）進行評價，以確定職位相對價值。

常見的職位評價方法有崗位參照法、排序法和因素比較法等。國際化的職位評估體系（如CRG系統(tǒng)）大都采納因素比較法，從三大要素、若干個子因素方面對職位價值進行量化評估，當然不同的詢問公司對評價要素有不同的定義和相應分值。通過職位評估可以比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，從而為進行薪酬調查和薪酬設計建立統(tǒng)一的職位評估標準，確保工資的公允性。隨著IT企業(yè)規(guī)模擴大和經(jīng)濟實力增加，應盡量選用知名詢問公司的評價體系。不管選擇何種方式，在實施職位評估過程中，都要建立一個職位評估委員會，目的是全面了解職位內容、審核職位評估方案、實施評估，并負責向員工說明。委員會的成員代表各個職能領域，包括公司的主要管理層人員、人力資源專業(yè)人士、外聘顧問等，以保證評估的客觀公正性。

4、有效限制人工成本。

隨著IT企業(yè)規(guī)模擴大，人工成本也相應增加而變得不易限制。所以在確定企業(yè)的薪酬水平常，首先要考慮企業(yè)薪酬總額和企業(yè)的。實際承受實力，其次再要考慮員工的基本生活費用和人力資源市場行情。這就要求企業(yè)要按時做一個薪酬預算，然后通過提高員工工作效率、降低管理費用、降成本費用和提高銷售額等來提高企業(yè)的酬勞承受實力。

5、設計合理的薪酬結構，適當拉開薪酬差距。

IT企業(yè)是新經(jīng)濟、新文化、新理念的代表，因此也有獨特的酬勞觀，所以IT企業(yè)應特殊注意其安排方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一樣。很多公司的工資結構是職位工資、技能工資和績效工資，或基本工資、浮動工資加獎金。但在IT企業(yè)中一些駕馭核心技術的專業(yè)人員的去留極大的關系到企業(yè)的生存和發(fā)展，他們工作的困難程度和重要性是自不待言的，卻因很多工作不是例常的而不易衡量。因此對于這一類人員的薪酬結構應充分體現(xiàn)職能資格不同的薪資差異和創(chuàng)新嘉獎，甚至應包括收益提成、利潤共享和企業(yè)股票認購。市場是企業(yè)的生命之源，對于銷售人員也應設計合理的酬勞結構，并可以利用薪資構成導向激勵其多了解技術，從而更利于產品市場的開拓和品牌的推廣。隨著IT企業(yè)職位的增加，技術研發(fā)人員拿高酬勞必需得有理有據(jù)，這可以體現(xiàn)在工資結構和工資等級的區(qū)分上。每個職等的工資是一個區(qū)間，而不是一個點。這個區(qū)間就可以體現(xiàn)薪酬的差別。

企業(yè)薪酬管理制度2

一、總則

為使本公司員工的薪金管理規(guī)范化、國際化，特制定本制度。本公司有關職薪、薪金計算、薪金發(fā)放，除另有規(guī)定外，均依本制度辦理。本公司員工的職薪，依其學歷、工作閱歷、技能、內在潛力及其擔當工作的難易程度、責任輕重等綜合因素核發(fā)。

二、員工薪金類別

1、本薪乃基本月薪，其金額依據(jù)“職薪等級表”的規(guī)定核發(fā)。

2、主管加給：凡主管人員依據(jù)其職責輕重，按月支付加給。

3、職務加給凡擔當特別職務人員依據(jù)其職務輕重，按月支付加給。

4、技術加給（特殊加給）：凡擔當技術部門或在其職務上有特殊表現(xiàn)的人員，酌情支付技術加給（特殊加給）。

5、伙食津貼凡公司未供應伙食者，均發(fā)給伙食津貼。

6、機車津貼凡業(yè)務部外勤人員自備機車者，均發(fā)給機車津貼。

7、加班津貼（加勤津貼）：凡于規(guī)定工作時間外延長上班時間，按實際狀況酌情支付加班津貼，或按時計發(fā)加班津貼。若于休假日照常出勤而未補休者，按日發(fā)給加勤津貼。

8、其他津貼凡上述各項本薪、獎金、津貼以外的津貼，其發(fā)給均須要由單位主管會同人事單位商定支付。

9、全勤獎金每月除公司規(guī)定的休假日外，均無請假、曠工、遲到、早退記錄的人員，應賜予全勤獎金。

10、績效獎金凡本公司員工，均享有績效獎金支領權利，其方法另行規(guī)定。

11、年終獎金凡本公司員工，年終獎金由董事會依據(jù)公司利潤狀況及員工年度考績等級核給，其方法另行規(guī)定。

12、其他獎金：包括個人獎金、團體獎金或對公司有特殊貢獻的獎金，均由董事會支付。

三、員工薪金管理

1、從業(yè)人員的薪金計算時間為報到服務之日到退職之日，對于新任用及辭職的'員工，當月薪金均以其實際工作天數(shù)乘以當月薪給日額。若是下旬26日以后報到的新進人員，為了便于薪金作業(yè)，合并于下月份發(fā)給薪金。

2、從業(yè)人員在工作中，若遇職稱調動、提升，從變更之日起，適用新職等級薪金。

3、兼任下級或同級主管者，視情形支給或不支給特殊加給。

4、較低級的員工代理較高級之職稱時，仍按其原等級本薪支給，但支領代理職稱的職務加給。

四、員工薪金發(fā)放

1、從業(yè)人員的薪金訂為每月5日發(fā)給上月份的薪金，除另有規(guī)定外，應扣除薪金所得稅、保險費以及其他應扣款項。

2、條從業(yè)人員領薪時必需本人親自簽章領取，如有特別緣由，不能親自領取時，由部門主管代領。

3、領薪時，須將錢數(shù)點清，如有疑問或錯誤，應盡快呈報主管求證，以免日后發(fā)生糾紛。

4、退職人員薪金于辦妥離職及移交手續(xù)后的發(fā)薪日發(fā)給，如遇有特別狀況，經(jīng)批準后在退職日當天核發(fā)。

5、員工應對本身的薪金保密，不得公開談論，否則降級處分。

五、員工晉升管理

從業(yè)人員晉升規(guī)定如下：

1、效率晉升：凡平日表現(xiàn)優(yōu)秀、狀況特別者由主管辦理臨時考績，賜予效率晉升，效率晉升包括職稱、職等、職級晉升三種。

2、定期晉升：每年1月1日起為上年度考績辦理期，每年3月1日為晉級生效日，晉級依考績等次分別加級。

3、本公司特別職務人員（專員、特助）其晉升等級最高不得超過本公司主管之職等。

4、從業(yè)人員在年度內曾受累計記大過一次處分而未撤銷者，次年內不得晉升職等。

結合上文例子，我們可以看出各家公司會具體列出基本底薪和各種補貼的發(fā)放方式和補給方法。同時也會對于出勤率影響的獎金幅度做出規(guī)定，我們的職稱評級和職位晉升也是員工薪酬福利管理制度的重要組成部分。這些內容對用工雙方都起到了良好作用，形成了主動有效的管理。所以無論我們任職于哪家公司，或是哪家公司制度的制定者，基本內容大致由以上幾章組成，各公司會依據(jù)自身狀況予以增減條文。

企業(yè)薪酬管理制度3

第一章總則第1條目的

為規(guī)范集團公司及各成員企業(yè)薪酬管理，充分發(fā)揮薪酬體系的激勵作用，特制定本制度。

第2條制定原則

（1）競爭原則：企業(yè)保證薪酬水平具有相對市場競爭力。

（2）公允原則：使企業(yè)內部不同職務序列、不同部門、不同職位員工之間的薪酬相對公允合理。

（3）激勵原則：企業(yè)依據(jù)員工的貢獻，確定員工的薪酬。

第3條適用范圍

本企業(yè)全部員工。

其次章薪酬構成

企業(yè)薪酬設計按人力資源的不同類別，實行分類管理，著重體現(xiàn)崗位（或職位）價值和個人貢獻。激勵員工長期為企業(yè)服務，共同致力于企業(yè)的不斷成長和可持續(xù)發(fā)展，同時共享企業(yè)發(fā)展所帶來的成果。

第4條企業(yè)正式員工薪酬構成

（1）企業(yè)高層薪酬構成=基本年薪+年終效益獎+股權激勵+福利

（2）員工薪酬構成=崗位工資+績效工資+工齡工資+各種福利+津貼或補貼+獎金

第5條試用期員工薪酬構成

企業(yè)一般員工試用期為1~6個月不等，詳細時間長短依據(jù)所在崗位而定。

員工試用期工資為轉正后工資的70%~80%，試用期內不享受正式員工所發(fā)放的各類津貼。

第三章工資系列

第6條企業(yè)依據(jù)不同職務性質，將企業(yè)的工資劃分為行政管理、生產、營銷、后勤四類工資系列。員工工資系列適用范圍詳見下表。工資系列適用范圍表工資系列適用范圍行政管理系列

企業(yè)高層領導2.各職能部門經(jīng)理

3、行政部、財務部、業(yè)務部全部辦公室職員生產系列生產部門、質量管理部門、選購 部門全部員工（各部門經(jīng)理除外）后勤系列一般勤務人員如司機、保安、保潔員等第4章高層管理人員薪酬標準的'確定

第7條基本年薪是高層管理人員的一個穩(wěn)定的收入來源，它是由個人資格和職位確定的。該部分薪酬應占高層管理人員全部薪酬的30%~40%。

第8條高層管理人員的薪酬水平由薪酬委員會確定，確定的依據(jù)是上一年度的企業(yè)總體經(jīng)營業(yè)績以及對外部市場薪酬調查數(shù)據(jù)的分析。

第9條年終效益獎

年終效益獎是對高層管理人員經(jīng)營業(yè)績的一種短期激勵，一般以貨幣的形式于年底支付，該部分應占高層管理人員全部薪酬的15%~25%。

第10條股權激勵

這是特別重要的一種激勵手段。股權激勵主要有股票期權、虛擬股票和限制性股票等方式。

第四章一般員工工資標準的確定

第11條崗位工資

崗位工資主要依據(jù)該崗位在企業(yè)中的重要程度來確定工資標準。企業(yè)實行崗位等級工資制，依據(jù)各崗位所擔當工作的特性及對員工實力要求的不同，將崗位劃分為不同的級別。

第12條績效工資

績效工資依據(jù)企業(yè)經(jīng)營效益和員工個人工作績效計發(fā)。企業(yè)將員工績效考核結果分為五個等級，其標準如下表所示?？冃Э己藰藴蕜澐挚冃ЧべY分為月度績效工資、年度績效獎金兩種。

月度績效工資：員工的月度績效工資同崗位工資一起按月發(fā)放，月度績效工資的發(fā)放額度依據(jù)員工績效考核結果確定。

年度績效獎金：企業(yè)依據(jù)年度經(jīng)營狀況和員工一年的績效考核成果，確定員工的年度獎金的發(fā)放額度

第13條工齡工資

工齡工資是對員工長期為企業(yè)服務所賜予的一種補償。其計算方法為從員工正式進入企業(yè)之日起計算，工作每滿一年可得工齡工資10元/月；工齡工資實行累進計算，滿XX年不再增加。按月發(fā)放。

第14條獎金

獎金是對做出重大貢獻或優(yōu)異成果的集體或個人賜予的嘉獎。

第五章員工福利

福利是在基本工資和績效工資以外，為解決員工后顧之憂所供應的肯定保障。

企業(yè)薪酬管理制度4

（1）對該行業(yè)、地區(qū)進行薪酬調查。確定員工薪酬原則時要做到保持一個合理的度，薪酬水平高的企業(yè)應留意75%點處甚至是90%點的薪酬水平，薪酬水平低的企業(yè)應留意25%點處的薪酬水平，一般的企業(yè)應留意中點薪酬水平。

（2）對該企業(yè)的全部崗位進行深化的工作分析與評價。

（3）了解行業(yè)勞動力供求關系，假如供大于求，薪酬水平可以低一些，假如供小于求，薪酬水平可以高一些。

（4）駕馭競爭對手的人工成本的狀況，以此為基礎確定本企業(yè)的薪酬水平。

（5）明確該企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標和要求。

（6）明確該企業(yè)的使命、價值觀和經(jīng)營理念。

（7）駕馭該企業(yè)的'財力狀況，切實合理地確定企業(yè)員工的薪酬水平。

（8）駕馭該企業(yè)生產經(jīng)營特點和員工特點。

總之，制定薪酬管理原則是：合理確定工資水平；員工之間的工資差距體現(xiàn)實力、崗位、績效的差別；薪酬與崗位評價、實力評價與績效考核掛鉤；嘉獎創(chuàng)建新產品和改進工作流程的員工等。

企業(yè)薪酬管理制度5

（1）單項工資管理制度制定的基本程序

①精確標明制度的名稱，如工資總額安排與限制制度、工資構成制度、獎金制度、勞動分紅制度、長期激勵制度等

②明確界定單項工資制度的作用對象和范圍

③明確工資支付與計算標準

④涵蓋該項工資管理的全部工作內容，如支付原則、等級劃分、過渡方法等。

（2）崗位工資或實力工資的制定程序

①依據(jù)員工工資結構中崗位工資或實力工資所占比例，依據(jù)工資總額，確定崗位工資總額或實力工資總額

②依據(jù)該企業(yè)戰(zhàn)略等確定崗位工資或實力工資的安排原則

③崗位分析與評價或對員工進行實力評價

④依據(jù)崗位（實力）評價結果確定工資等級數(shù)量以及劃分等級

⑤工資調查與結果分析

⑥了解該企業(yè)財務支付實力

⑦依據(jù)該企業(yè)工資策略確定各工資等級的等中點，即確定每個工資等級在全部工資標準的中點所對應的標準

⑧確定每個工資等級之間的工資差距

⑨確定每個工資等級的工資幅度，即每個工資等級對應多個工資標準，工資幅度是指各等級的'最高工資標準與最低工資標準之間的幅度

⑩確定工資等級之間的重疊部分大小

衡量薪酬制度的三項標準：

（1）員工的認同度。體現(xiàn)多數(shù)的原則，90%以上員工能以接受

（2）員工的感知度。明確簡化的原則，一分鐘可講明白說清晰

（3）員工的滿意度。等價交換的原則，剛好支付兌現(xiàn)員工酬勞。

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一、總則

1、本制度是依據(jù)國家法律法規(guī)并結合公司實際狀況訂立的薪酬管理規(guī)定。

2、本制度堅持內部公允、外部競爭性原則。

3、本制度所稱員工是指公司全部人員（不含董事長、總經(jīng)理），一般員工是指部門經(jīng)理職級以下的員工。

4、公司設立薪酬考核委員會，負責每年的崗位定級、績效工資、超額任務獎、年終效益獎金方案以及特別獎金發(fā)放等方面的評定、審議。

5、本制度適用于公司編制內的全部員工

二、薪酬方式與適用范圍

1、公司的薪酬方式分為四種：計件工資制、年薪制、談判工資制和績效工資制。

2、計件工資制適用于生產工人。生產工人的工資管理實行計件工資制，依據(jù)工人的產量按月考核發(fā)放，詳細發(fā)放按《生產工人薪酬管理暫行方法》執(zhí)行。對于季節(jié)工、學員工工資管理，各單位可結合自身實際狀況擬定方案，報人力資源部批準后執(zhí)行。

3、年薪制適用于各事業(yè)部和子公司總經(jīng)理、核心副總經(jīng)理。年薪工資依據(jù)年度任務由總經(jīng)理核定年薪總額。實行年薪制的員工，其工資包括三部分：月工資、半年考核工資、年度考核工資，其工資比例為4：2：4。超額完成任務的在年終按經(jīng)濟責任書規(guī)定，由企管安排部考核發(fā)放超額獎金。

4、談判工資制適用于公司引進的科技及高層管理人才，依據(jù)詳細狀況由人力資源部核定，報總經(jīng)理審批。

5、績效工資制適用于實行上述三類工資制之外的其他員工。全部薪酬分為固定工資、績效工資、工齡工資、超額任務獎、年終效益獎金、特別嘉獎等。

三、績效工資制結構和內容

1、依據(jù)崗位的性質和在崗人員的詳細狀況，確定員工的工資級別。

2、員工的工資級別額度指固定工資和標準業(yè)績工資之和，依據(jù)各崗位的實際狀況，確定二者的比例。

（1）副總經(jīng)理級的固定工資與標準業(yè)績工資的比例為6：4；

（2）部門經(jīng)理級固定工資與標準業(yè)績工資的比例為7：3；

（3）一般員工級的崗位固定工資與標準業(yè)績工資的比例為9：1；

（4）研發(fā)人員的崗位固定工資與標準業(yè)績工資的比例為6：4。

3、業(yè)績工資：

（1）業(yè)績工資=個人標準業(yè)績工資x績效考核系數(shù)（見下表）。

SABCD副總經(jīng)理1.31.00.70.40.1部門經(jīng)理1.31.00.80.60.4一般員工1.31.11.00.80.6

（2）部門經(jīng)理級（含）以上中、高層員工業(yè)績工資依據(jù)季度指標考核結果和年度指標考核結果分別按季度和年度發(fā)放。

4、員工的工齡工資。

本企業(yè)工齡工資計算標準：員工加入新公司簽訂合同后滿一年起先計算本企業(yè)工齡工資，每人10元/月，之后本企業(yè)工齡每增加一年，工齡工資增加10元，增加到150元/月為止，以后不再增加。

5、超額任務獎。

（1）研發(fā)人員依據(jù)項目的進度及效果視狀況發(fā)放項目獎金；依據(jù)研發(fā)項目在市場上的.盈利狀況發(fā)放成果獎金。

（2）銷售人員當績效考核成果達到標準，并且超額完成銷售量任務和回款任務時，公司依據(jù)片區(qū)與員工超額完成的銷售量、超額完成的回款額發(fā)放銷售獎金。

（3）選購 人員年終根據(jù)超出任務部分，提取肯定比例發(fā)放年度成本任務超額獎金。

6、研發(fā)人員按有關規(guī)定發(fā)放創(chuàng)新獎金。

7公司完成董事會要求的經(jīng)營任務指標后，可以發(fā)放年終效益獎金。

8、每年年終效益獎金的詳細數(shù)額由總經(jīng)理提出，報董事會批準。詳細安排方案由公司企管安排部擬定，報總經(jīng)理審批。

9、員工病事假全年累計超過15天，福利假累計超過30天（國家法定節(jié)假日及公司年假除外）或因為試用期等緣由工作時間不滿12個月的，年終效益獎金按實際工作月數(shù)除以12個月折算。

10、論何種緣由在每年12月31日以前離職的員工都不享受當年的年終效益獎金，離職時間以公司人力資源部批準認可的離職時間為準。

四、績效工資制工資級別

1、員工轉正定崗后確定崗位工資級別，各個崗位的工資級別有肯定的浮動范圍，總經(jīng)理確定部門經(jīng)理以上崗位的級別，人力資源部依據(jù)考核結果確定一般員工的實際崗位級別，報總經(jīng)理審批。

2、公司薪酬考核委員會每年依據(jù)員工工作業(yè)績、看法和實力綜合得分確定員工崗位晉級或降級。

3、工資等級劃分為三個層次，分別為副總經(jīng)理層、經(jīng)理層和一般員工層。

4、副總經(jīng)理層分為A、B、C、D、E五級，副總經(jīng)理層可在五級內晉升或降級。

5、經(jīng)理層分為A、B、C、D、E、F、G、H八級，不同經(jīng)理的級別不同，可在自己相應的調整范圍內晉升或降級。

6、一般員工層分為A、B、C、D、E五級，其中每一級又分若干檔次，共28個檔。

7、員工崗位發(fā)生調整后，其崗位級別作相應調整。

五、試用期薪酬

1、公司員工試用期一般為三個月，特別狀況下最多可以延長到六個月。

2、員工入職后按月領取約定的試用期工資。

3、試用期期間的考核依據(jù)由各部門和人力資源部依據(jù)實際狀況確定。

4、試用期工資由人力資源部與試用員工單獨約定。

5、薪酬組織與發(fā)放

6、薪酬考核委員會主席為公司總經(jīng)理，副主席為行政副總和財務副總，人力資源部經(jīng)理為執(zhí)行副主席，其他委員包括各中心、事業(yè)部主要負責人。

7、薪酬考核委員會主席負責提出整體薪酬政策方向，行政副總負責提出激勵目標，財務副總負責提出薪酬成本目標，人力資源部經(jīng)理負責供應詳細方案并在每年年度績效考評結束后組織薪酬調整工作會議。薪酬調整工作會議主要探討崗位工資級別調整、年終效益獎金方案、特別津貼發(fā)放等有關薪酬激勵的問題。詳細員工工資級別調整和各項薪酬發(fā)放由人力資源部依據(jù)薪酬工作會議和績效考評結果執(zhí)行。

8、人力資源部負責組織編制每月薪酬發(fā)放方案，報總經(jīng)理審批后送達財務部執(zhí)行。

9、企管安排部負責制定年度效益獎金的發(fā)放方案，報總經(jīng)理審批后，送達財務部執(zhí)行。

10、員工固定工資、工齡工資發(fā)放時間為當月8日，月度績效工資發(fā)放時間為下一個月8日，季度績效工資發(fā)放時間為下季度第一個月25日。各生產單位必需在次月1日前將上月工資表報人力資源部審核。

11、員工的超額任務獎金，依據(jù)考核狀況，按季度或年度發(fā)放。

六、附則

1、公司有權自主確定內部全部員工的工資關系、工資標準及其獎懲方案。

2、本規(guī)定是公司企業(yè)管理制度的組成部分，由人力資源部負責說明。

3、公司實行工資保密制度，個人不得透露本人工資給他人，也得向他人詢問，相互之間不得探討，否則將視情節(jié)賜予懲罰。

4、本規(guī)定從20xx年9月1日起起先試行。

企業(yè)薪酬管理制度7

薪酬制度對于企業(yè)來說是一把“雙刃劍”，運用得當能夠吸引、留住和激勵人才；而運用不當則可能給企業(yè)帶來危機。建立全新的、科學的、系統(tǒng)的薪酬管理系統(tǒng)，對于企業(yè)在學問經(jīng)濟時代獲得生存和競爭優(yōu)勢具有重要意義；而改革和完善薪酬制度，也是當前企業(yè)面臨的一項緊迫任務。：

1、激勵性的薪酬政策的制定

雙因素理論認為，薪酬只是一種保健因素，不會對員工有激勵作用。傳統(tǒng)的薪酬體系設計也缺乏激勵因素。其實，只要對薪酬體系進行科學的設計，同樣是可以起到激勵作用的。

①在保證公允的前提下提高薪酬水平。從企業(yè)內部來講，員工關切薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關切。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公允性是必需的。公允性包括內部公允和外部公允。對外公允，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當。對內公允，要求企業(yè)按貢獻定薪酬。假如員工感覺酬勞安排不公，他們就會感覺不滿，只有保證公允，員工才能正常工作。但是，僅僅保證公允是不夠的。要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優(yōu)勢，員工會有優(yōu)越感，相識到企業(yè)對自己的重視，有較高的工作主動性。

②薪酬要與績效掛鉤。要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵性，薪酬系統(tǒng)必需與員工績效結合起來?？冃匠昕梢园压九c員工的利益統(tǒng)一起來，員工為自己目標奮斗的同時，也為公司創(chuàng)建了價值，可以達到一種“雙贏”的目的?？冃匠陮嵤┻^程中留意要有科學的績效評估體系為依據(jù)，否則，會影響績效薪酬的公允性，達不到激勵員工的目的。

③適當拉開薪酬層次。反差對比可以建立更為長久的動力。拉開薪酬層次可以激勵后進者，勉勵先進者。但是，層次不要拉開太大，否則會影響薪酬的公允性。

④寬帶型薪酬結構

就是組織內用少數(shù)跨度較大的工資范圍來替代原有數(shù)量較多的土資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別，但同時將侮個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，也就是工資的等級削減，而各種職位等級的工資之間可以交叉。寬帶的薪酬結構是為協(xié)作組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護的等級制度，有利于企業(yè)引導員工將留意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發(fā)展和實力的提高方面，賜予績效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。

⑤重視薪酬與團隊的關系

以團隊為基礎開展項目，強調團隊內協(xié)作的工作方式正越來越流行，與之相適應，應當針對團隊設計特地的激勵方案和薪酬安排，其激勵效果比簡潔的單人激勵效果好。團隊嘉獎安排尤其適合人數(shù)較少，強調協(xié)作的組織。

另外，在設計薪酬系統(tǒng)時，要留意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有肯定的平安感，激勵薪酬措施才會有效。薪酬激勵是最重要、最常見的一種物質激勵手段。這種手段易于企業(yè)限制，改變因素少，可以起到事半功倍的效果。

2、設置具有激勵性質的福利項目

福利是員工酬勞的一種補充形式?！扒〉胶锰帯钡母＠彩蔷哂屑钚Ч?。

①實行彈性福利制度。不同的員工對福利的須要是多種多樣的，有的喜愛物質的，有的喜愛精神的，可謂眾口難調。以往企業(yè)賜予員工一樣的福利待遇，肯定會有部分員工的須要難以得到滿意。實行彈性福利制度就可以很好的.解決這個問題。彈性福利制度賜予員工選擇福利的機會，允許員工把個人須要與所需福利結合起來。另外，企業(yè)還把福利與工作年限聯(lián)系在一起，高年限，高職務的員工更有較大的選擇空間，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文關懷，這樣更有利與長期激勵。

②保證福利的質量。拿一個簡潔例子來講，許多生產型企業(yè)都為工人建立了免費浴室，這原來是一項很好的福利措施。但是企業(yè)往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽熱，工人埋怨不斷。原來是好事，結果卻很糟糕。在企業(yè)中類似的例子有許多。因此，加強對福利項目的管理才能起到福利應有的作用。在物質激勵方面上，薪酬和福利都是比較傳統(tǒng)的激勵方法。如今，又興起了一種現(xiàn)代化的激勵手段——“股權激勵”。

3、股權激勵制度

股權激勵把公司的股份作為嘉獎員工的工具，是一種先進的激勵方法。它可以彌補傳統(tǒng)激勵手段的不足，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工的作用，起到充分調動員工主動性的效果。是一種先進的長期激勵手段。據(jù)統(tǒng)計，美國500強中，有90%的企業(yè)采納了股權激勵后，生產率提高了1/3，利潤提高了50%?？梢?，股權激勵是有較強的激勵作用的。

國內外成熟的股權激勵手段有十幾種，現(xiàn)只對常用的兩種作以介紹。

①股票期權

這是美國企業(yè)中運用最多、最規(guī)范的股權激勵手段。它授予員工享有將來接受股票的權利，是付酬形式的一種。多用于對高層領導人、核心員工的激勵。

②期股

這是帶有中國特色的一種股權激勵形式。現(xiàn)在中國企業(yè)常用的股權激勵形式，大多都是期股的變種。期股指，通過被授予人部分首付、分期還款而實現(xiàn)的對企業(yè)股權的擁有。

針對一般的員工，通常股權激勵不作為主要的激勵手段。因為對于大部分一般員工而言，他們可能得到的股權不行能許多；企業(yè)整體績效與他們的工作關聯(lián)度及個人收入關聯(lián)度都太低，股權激勵作用不會太大。股權激勵主要是針對企業(yè)的高級人員，例如，高級管理人員、主要技術人員等。他們的工作業(yè)績好壞干脆關系到企業(yè)的整體利益。另外，股權激勵作為一種長期激勵手段，更能用股權這個工具牢牢把這些人才留在企業(yè)。

股權激勵在我國企業(yè)中的運用還不是很廣，也有許多問題。例如，在國企改革中，有的企業(yè)實行員工持股，對每個員工一視同仁，平均分攤股份，這樣的股權激勵是不行能起到作用的。股權激勵在我國作為一種新的激勵方法，要想起到主動作用，還須要企業(yè)的管理者們結合我國企業(yè)實際，參照外國勝利閱歷，對其創(chuàng)新繼承。

雖然關于薪酬和福利激勵制度的方法多種多樣，但我們不應將他們隔離開來。而應將他們綜合運用，以達到最佳的效果。

企業(yè)薪酬管理制度8

【摘要】中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中占有非常重要的地位，已成為國民經(jīng)濟發(fā)展中最快速、最有活力的一支力氣，是科技創(chuàng)新的有生力氣，是體制創(chuàng)新的推動力氣，是支配社會就業(yè)的最大載體，吸引優(yōu)秀人才加盟并留住人才是中小企業(yè)的最大競爭優(yōu)勢，而其關鍵就在于解決好員工的薪酬問題。本文針對我國中小型企業(yè)在薪酬管理方面存在的不足之處，結合中小型企業(yè)的特點，試圖探究出適合我國國情的中小型企業(yè)薪酬管理的科學方法。

【關鍵詞】中小企業(yè)；薪酬管理；看法

一、目前我國中小企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題

（1）忽視薪酬體系中的“內在薪酬”。目前，中小企業(yè)對員工的酬勞一般采納基本薪酬加績效薪酬或基本薪酬加提成的方法。依據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，經(jīng)濟性薪酬這種“外在薪酬”主要屬于一種保健因素而非激勵因素。企業(yè)忽視非經(jīng)濟性酬勞即個人發(fā)展機會、成就感等“內在薪酬”。

(2)薪酬結構中可變比例太低。當今大部分中小企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的最重要特征之一，就是除了組織的高層管理人員和銷售部門的人有資格獲得不確定的獎金或參加年度獎金安排之外，大多數(shù)其他人都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪，薪酬結構中可變比例太低。

(3)薪酬體系缺乏激勵作用。許多中小企業(yè)工資普遍偏低、福利少，許多中小企業(yè)的員工除了每月的工資，很難享受到諸如養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、住房