萬科地產(chǎn)戰(zhàn)略分析及托福教育財務(wù)分析

萬科地產(chǎn)戰(zhàn)略分析目錄TOC\o"1-3"\h\u目錄 1一、萬科地產(chǎn)簡介 4（一）企業(yè)愿景 5（三）企業(yè)核心價值觀 5（四）宗旨 5（五）核心理念 5（六）萬科之道 6（七）萬科理念 6（八）萬科使命 6（九）萬科方法論 6（十）萬科的經(jīng)營原則 6二、內(nèi)部環(huán)境分析 7（一）資源 71.人力資源 72.客戶資源 8（二）核心競爭力 101.品牌 102.職業(yè)經(jīng)理隊伍 103.網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代的大環(huán)境 114.創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu) 115.企業(yè)文化 116.研究開發(fā)能力 137.經(jīng)營管理模式 138.戰(zhàn)略眼光 15（一）行業(yè)環(huán)境分析（波特五力模型） 161.供應(yīng)商的議價能力 162.購買者議價能力 163.潛在的進入者分析 174.萬科房產(chǎn)的替代品分析 185.萬科-房地產(chǎn)行業(yè)間的競爭 19（二）宏觀環(huán)境分析（PEST） 201.政治因素分析 202.經(jīng)濟環(huán)境因素分析 213.社會環(huán)境因素分析 214.技術(shù)環(huán)境分析 22五、企業(yè)戰(zhàn)略 25（一）繼續(xù)推進住宅建設(shè)專業(yè)化 25（二）以住宅為主，商業(yè)地產(chǎn)為輔。 25（三）繼續(xù)擴張 25（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 26（二）差異化戰(zhàn)略 28（三）集聚戰(zhàn)略（聚焦戰(zhàn)略） 30（四）多元化戰(zhàn)略 321.集中性多元化戰(zhàn)略 322.橫向發(fā)展多元化戰(zhàn)略 33六、企業(yè)戰(zhàn)略實施 33（一）專注住宅產(chǎn)品開發(fā) 33（二）注重優(yōu)質(zhì)的物業(yè)管理 34（三）看重品牌戰(zhàn)略 351.萬科品牌定位 352.萬科品牌發(fā)展 35七、企業(yè)戰(zhàn)略綜合分析 35（一）企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)資源與能力分析 35（二）企業(yè)總體戰(zhàn)略與內(nèi)外部環(huán)境的適應(yīng)性分析 36（三）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）與內(nèi)外部環(huán)境的適應(yīng)性分析 36附1：萬科地產(chǎn)利潤表 37附2：萬科地產(chǎn)資產(chǎn)負(fù)債表 38附3：萬科地產(chǎn)現(xiàn)金流量表 39

萬科地產(chǎn)簡介萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)之一。1988年進入房地產(chǎn)行業(yè)，1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司。經(jīng)過二十多年的發(fā)展，成為國內(nèi)最大的住宅開發(fā)企業(yè)，業(yè)務(wù)覆蓋珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟圈以及中西部地區(qū)，共計53個大中城市。年均住宅銷售規(guī)模在6萬套以上，2011年公司實現(xiàn)銷售面積1075萬平米，銷售金額1215億元，2012年銷售額超過1400億。銷售規(guī)模持續(xù)居全球同行業(yè)首位。據(jù)明源地產(chǎn)研究網(wǎng)2011年公司完成新開工面積490.1萬平方米，竣工面積536.4萬平方米，實現(xiàn)銷售金額634.2億元，營業(yè)收入488.8億元，凈利潤53.37億元。萬科認(rèn)為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業(yè)能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石。公司致力于通過規(guī)范、透明的企業(yè)文化和穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式，成為最受客戶、投資者、員工、合作伙伴歡迎，社會尊重的企業(yè)。憑借公司治理和道德準(zhǔn)則上的表現(xiàn)，公司連續(xù)七次獲得“中國最受尊敬企業(yè)”稱號。萬科1988年進入房地產(chǎn)行業(yè)，1993年將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務(wù)。至2009年末，業(yè)務(wù)覆蓋到以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟圈為重點的40個城市。2009年在《歐洲貨幣》評選的“全球最佳房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)”榜單中，萬科獲得全球住宅類開發(fā)企業(yè)第一名。萬科1991年成為深圳證券交易所第二家房地產(chǎn)行業(yè)上市公司，持續(xù)增長的業(yè)績以及規(guī)范透明的公司治理結(jié)構(gòu)，使公司贏得了投資者的廣泛認(rèn)可。公司在發(fā)展過程中先后入選《福布斯》“全球200家最佳中小企業(yè)”、“亞洲最佳小企業(yè)200強”、“亞洲最優(yōu)50大上市公司”排行榜；多次獲得《投資者關(guān)系》等國際權(quán)威媒體評出的最佳公司治理、最佳投資者關(guān)系等獎項。經(jīng)過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業(yè)的競爭優(yōu)勢：“萬科”品牌成為行業(yè)第一個全國馳名商標(biāo)，旗下“四季花城”、“城市花園”、“金色家園”等品牌得到各地消費者的接受和喜愛；公司研發(fā)的“情景花園洋房”是中國住宅行業(yè)第一個專利產(chǎn)品和第一項發(fā)明專利；公司物業(yè)服務(wù)通過全國首批ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證；公司創(chuàng)立的萬客會是住宅行業(yè)的第一個客戶關(guān)系組織。同時也是國內(nèi)第一家聘請第三方機構(gòu)，每年進行全方位客戶滿意度調(diào)查的住宅企業(yè)。企業(yè)愿景愿景：成為中國房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領(lǐng)跑者。（三）企業(yè)核心價值觀核心價值觀：創(chuàng)造健康豐盛的人生?？蛻羰俏覀冇肋h(yuǎn)的伙伴。人才是萬科的資本?！瓣柟庹樟恋捏w制”。持續(xù)的增長和領(lǐng)跑宗旨建筑無限生活核心理念讓建筑贊美生命“讓建筑贊美生命”是萬科企業(yè)的核心理念，也是萬科堅持的產(chǎn)品核心價值觀。萬科始終不懈地致力于為不同消費者提供展現(xiàn)自我、和諧共生的理想生活空間，保護環(huán)境、改善環(huán)境，促進人與自然的可持續(xù)發(fā)展。萬科之道客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由。萬科理念萬科相信，住宅建筑是一種與各種形態(tài)的生命息息相關(guān)的事業(yè)。作為住宅的建設(shè)者，滿懷尊重之心，為人們建設(shè)安全、安心的綠色住宅，并創(chuàng)造和諧、健康豐盛的陽光生活。萬科使命努力推動行業(yè)規(guī)則的建設(shè)，不斷完善生產(chǎn)方式、技術(shù)和管理，提高行業(yè)規(guī)范化程度，實現(xiàn)“有質(zhì)量增長”并推動行業(yè)技術(shù)進步。萬科方法論做簡單而不是復(fù)雜：簡單降低了企業(yè)運行的成本，能夠說清楚的企業(yè)才是好企業(yè)。做透明而不是封閉：成功源于持續(xù)的學(xué)習(xí)和合作，透明度為組織贏得信賴。做規(guī)范而不是權(quán)謀：只有遵守規(guī)則才能培養(yǎng)組織內(nèi)在的市場化競爭優(yōu)勢。做責(zé)任而不是暴利：追求公平回報的同時，不忘記自己身上的責(zé)任。萬科的經(jīng)營原則追求卓越:持續(xù)領(lǐng)跑，敢為天下先客戶導(dǎo)向:懂得客戶生活報效股東:創(chuàng)造優(yōu)異回報與員工和伙伴共同成長:尊重員工與伙伴效率優(yōu)先:珍惜資源，快速周轉(zhuǎn)，向能力，要效益可持續(xù)發(fā)展:穩(wěn)健經(jīng)營，與社會、自然和諧相處內(nèi)部環(huán)境分析資源人力資源1克拉文化萬科1克拉文化所體現(xiàn)打以人為本的管理思想逐步滲透到日常的管理工作中，萬科一貫主張“健康豐盛的人生”，重視工作與生活的平衡；為員工提供可持續(xù)發(fā)展的空間和機會；倡導(dǎo)簡單人際關(guān)系，致力于營造能充分發(fā)揮員工才干的工作氛圍。通過不斷的探索和努力，萬科建立了一支富有激情、忠于職守、精于專業(yè)、勤于工作的職業(yè)經(jīng)理團隊，形成了追求創(chuàng)新、不斷進取、蓬勃向上的公司氛圍以及有自我特色的用人之道。人才是萬科的資本熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源。尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個和諧、富有激情的環(huán)境，是萬科成功的主要因素。萬科尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意愿，尊重員工的選擇權(quán)利：所有的員工在人格上人人平等，在發(fā)展機會面前，人人平等；萬科提供良好的勞動環(huán)境，營造和諧的工作氛圍，倡導(dǎo)簡單而真誠的人際關(guān)系。培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理隊伍萬科認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理是現(xiàn)在企業(yè)生存、擴張所必須的第四種要素，即：人、財、物等資源投入基礎(chǔ)上的企業(yè)家才能。為此，萬科于1998年就提出“職業(yè)經(jīng)理年”，對職業(yè)經(jīng)理提出培訓(xùn)和開發(fā)，以實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理在萬科的可持續(xù)發(fā)展，同時推動整個公司的經(jīng)營能力和管理能力的提高。在管理架構(gòu)上，公司致力于規(guī)范化的管理，通過合理授權(quán)等一系列措施。為將職業(yè)經(jīng)理的專業(yè)素質(zhì)直接轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力創(chuàng)造了廣闊空間，提供了制度保障。萬科充滿理想主意色彩的企業(yè)文化為職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)提供了一個理想的平臺。萬科對人才對基本要求都是圍繞“職業(yè)經(jīng)理”這一概念展開的。所謂“職業(yè)”的概念就是“以此謀生，精于此業(yè)”，職業(yè)經(jīng)理人自然就是要以管理為生，精于管理。從初級管理層到?jīng)Q策管理層的全部管理員組成公司的職業(yè)經(jīng)理隊伍。職業(yè)經(jīng)理承擔(dān)了公司的主要管理任務(wù)。萬科的人力資源管理模式表明，職業(yè)經(jīng)理是萬科發(fā)展的依托?？蛻糍Y源在傾聽中成長隨著房地產(chǎn)行業(yè)的轉(zhuǎn)型和升級，萬科逐漸意識到緊密的跟客戶產(chǎn)生互動，仔細(xì)聆聽客戶心聲的重要性。從客戶日活動逐漸落地開始，萬科人通過傾聽收到了來自客戶的聲音，他們學(xué)會了從非專業(yè)角度與客戶溝通并能更全面的了解客戶，更多關(guān)注客戶的實際需求，不僅能讓萬科在物業(yè)服務(wù)上做出更新調(diào)整更能將客戶的想法反饋到設(shè)計和營銷前端，以實際角度出發(fā)理解客戶真正需求，一想到萬科的產(chǎn)品能夠為客戶帶來生活上的改變，他們心中就充滿使命感。在投訴中完美上海萬科客戶關(guān)系總師告訴記者，萬科要同客戶一起成長，只有這樣才能在投訴中逐漸完美。尊重客戶，理解客戶，持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)是萬科一直以來的追求。事實上，他們不只是這樣說，也這樣做了。有這樣一個真實的例子，上海萬科夢想派某頂樓業(yè)主曾投訴室外電梯軌道運行的噪音非常大，影響業(yè)主的正常休息。接報后，上海萬科客服第一時間上門查看，為了減少業(yè)主的麻煩，盡快協(xié)同房修、電梯廠家檢測噪音數(shù)值。為了了解業(yè)主的實際生活感受，客服工作人員更是在晚上23:00再次來到業(yè)主所在房屋外走道，仔細(xì)聆聽電梯聲響。由于無法確定電梯的噪音是否影響業(yè)主居住，且檢測數(shù)值在國家標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)。上海萬科的客服工作人員與業(yè)主協(xié)調(diào)后拿到業(yè)主新房的鑰匙，連續(xù)7天，每天晚上23:00準(zhǔn)時到業(yè)主家中，檢查噪音情況。并在搜集一定數(shù)據(jù)后積極聯(lián)系專業(yè)電梯降噪公司，在兩周內(nèi)解除了噪音問題，將噪音降至最低極限。連續(xù)七天的深夜排查讓業(yè)主備受感動。業(yè)主說：“一般的客服或是物業(yè)收到投訴后大多是來看一看，一旦檢查到數(shù)值在國家規(guī)定范圍內(nèi)就不會在多做處理。萬科客服的深夜排查完全在我們的意料之外，這樣的認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度讓我們十分安心。買萬科的房子，本是看中了知名房企的信譽和品質(zhì)。而購房后我所感受到的親切，更讓人感到物有所值?！背藶闃I(yè)主排憂解難的客服人員，在萬科的服務(wù)團隊中，還有這樣一群忙碌的身影。他們每天奔走在樓棟之間，不是在需要維修的業(yè)主家中，就是在去報修業(yè)主家中的路上。他們是萬科售后維修服務(wù)團隊，更親切的叫法是房修工程師。他們解決客戶房屋的各種疑難雜癥，是答疑解惑的好幫手。他們對客戶最熟悉，他們工作在最前方，他們是最平凡的個體，卻也是萬科每一位業(yè)主最堅實的后盾?！拔飿I(yè)和房修真的很貼心”，“我就隨口一說，下午房修師傅就來了”、“謝謝黃師傅不僅幫我修了門把手，還幫忙做了全屋加固”。這樣的留言在萬科業(yè)主們使用的APP上有很多，業(yè)主們看到了房修工程師們的努力和付出，除了感謝，更多的是貼心和信任。組成萬科優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)的，不是某一個部分，某一個員工，而是工作在一線的每一個萬科人。環(huán)環(huán)相扣的服務(wù)系統(tǒng)，配合上最真誠和貼心的考慮，讓萬科除了產(chǎn)品又多了一道迷人的風(fēng)景?？蛻舴?wù)中每一個環(huán)節(jié)的配合都是萬科的良苦用心?；蛟S，只要房屋在使用，有損耗，投訴和報修就不會停止。但面臨這樣不會減少的壓力，樂觀的萬科人總是說，要在投訴中成長，在投訴中完美。（二）核心競爭力品牌顧客和潛在顧客對萬科品牌的評價都較高。市場一般公眾認(rèn)為萬科的優(yōu)勢在于住房本身的設(shè)計和建筑方面的功能屬性；萬科住戶/業(yè)主認(rèn)為萬科的社區(qū)文化氣氛和萬科的服務(wù)很令人滿意。這種不同消費群對于萬科優(yōu)勢認(rèn)同的差異的營銷含義是：一方面可以有利于吸引潛在消費者來購買，另一方面也可以有利于形成較高的住戶滿意度和忠誠度。品牌知名度很高，調(diào)查發(fā)現(xiàn)萬科被很多人很所知道。職業(yè)經(jīng)理隊伍中國新興企業(yè)發(fā)展非?？?，到最后沒有后勁是因為它沒有形成職業(yè)經(jīng)理人隊伍。都是以一個人為代表，一旦因為這個人年齡或者身體原因，不能投入到企業(yè)，這個企業(yè)就迅速衰落，舉個最典型的例子，像中國最大的彩電企業(yè)長虹，如果倪潤峰一旦思想老化、身體原因退下來，整個企業(yè)就迅速進入衰退狀態(tài)。再比如海爾，現(xiàn)在海爾在上升趨勢，但到底張瑞敏之后怎樣，就不是很清楚。相對來說，萬科致力于建立現(xiàn)代企業(yè)制度，經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離，在建立企業(yè)團隊方面顯得比較堅強，這也是華潤整合業(yè)務(wù)選擇萬科作為地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展主力的一個原因。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代的大環(huán)境網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的時代不是大吃小的時代，而是快吃慢的時代。在這樣的一個時代，誰的動作快，誰對市場敏感，這個市場就將是他的。而快的前提，一定要充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。在這方面，萬科在中國的新興企業(yè)當(dāng)中，在應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)而不是投資網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)方面，萬科是走在了前列。創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)要根據(jù)戰(zhàn)略的變化而變化。萬科根據(jù)整個項目的生命周期設(shè)立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。這樣使得專業(yè)分工更強，各線集中精力執(zhí)行專門的任務(wù)，每一個過程都得到高度關(guān)注。企業(yè)文化客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴在客戶眼中，我們每一位員工都代表萬科。尊重客戶，理解客戶，持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)，引導(dǎo)積極、健康的現(xiàn)代生活方式。這是萬科一直堅持和倡導(dǎo)的理念。我們1%的失誤，對于客戶而言，就是100%的損失。衡量我們成功與否的最重要的標(biāo)準(zhǔn)，是我們讓客戶滿意的程度。人才是萬科的資本熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源。尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個和諧、富有激情的環(huán)境，是萬科成功的首要因素。我們尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意愿，尊重員工的選擇權(quán)利；所有的員工在人格上人人平等，在發(fā)展機會面前人人平等；萬科提供良好的勞動環(huán)境，營造和諧的工作氛圍，倡導(dǎo)簡單而真誠的人際關(guān)系。職業(yè)經(jīng)理團隊是萬科人才理念的具體體現(xiàn)持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)化、富有激情和創(chuàng)造力的職業(yè)經(jīng)理隊伍，是萬科創(chuàng)立和發(fā)展的一項重要使命。我們倡導(dǎo)“健康豐盛的人生”。工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應(yīng)該能夠給我們帶來快樂和成就感。在工作之外，我們鼓勵所有的員工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求個人生活內(nèi)容的極大豐富。學(xué)習(xí)是一種生活方式“陽光照亮的體制”——萬科對內(nèi)平等，對外開放，致力于建設(shè)“陽光照亮的體制”。專業(yè)化+規(guī)范化+透明度=萬科化。規(guī)范、誠信、進取是萬科的經(jīng)營之道。我們鼓勵各種形式的溝通，提倡信息共享，反對黑箱操作。反對任何形式的官僚主義。持續(xù)的增長和領(lǐng)跑。萬科給自己的定位是，做中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者。通過市場創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，追求有質(zhì)量、有效率的持續(xù)增長，是萬科實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)跑、創(chuàng)造豐盛人生的唯一途徑。在新經(jīng)濟時代，萬科要以大為小、靈活應(yīng)變、銳意進取，永懷理想與激情，持續(xù)超越自己的成績，持續(xù)超越客戶的期望。正是萬科的企業(yè)文化為他在管理，開發(fā)，銷銷等活動中提供無形的引導(dǎo)，使他們總是關(guān)注客戶，重視人才，提供員工平等的發(fā)展機會，不斷實現(xiàn)自己新的目標(biāo)。研究開發(fā)能力萬科專門設(shè)立了創(chuàng)新研究部門，不斷地創(chuàng)新，開發(fā)出更多的新產(chǎn)品。如今,標(biāo)準(zhǔn)住宅的4個版本基本成型,已經(jīng)有超過12個部品實現(xiàn)了工廠化的生產(chǎn)裝配,在住宅性能標(biāo)準(zhǔn)方面的創(chuàng)新超過60項.通過創(chuàng)新研究部的努力,萬科有幾十項專利正在申報.萬科產(chǎn)品的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在人性化的細(xì)節(jié)處理上，讓業(yè)主能在萬科開發(fā)的房產(chǎn)中享受生活。這也是萬科高度關(guān)注客戶的體現(xiàn)。王石說：“當(dāng)下的生產(chǎn)方式，大家都差不多；萬科只是管理比較透明。但我理解的核心競爭力，就是科研、研發(fā)以及專利的申請?！彼匀f科現(xiàn)在努力地在做研發(fā)這一塊。經(jīng)營管理模式經(jīng)營專業(yè)化萬科集團選擇房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，既是商業(yè)游戲規(guī)則對企業(yè)發(fā)展的客觀要求，更是集團決策者價值觀系統(tǒng)的必然反映。萬科在早期的發(fā)展過程中，先后嘗試了若干類型的多元化業(yè)務(wù)，曾一度擁有“九大支柱業(yè)務(wù)”。當(dāng)然、由分散經(jīng)營風(fēng)險的作用，隨著市場競爭的日益激烈，多元化業(yè)務(wù)使萬科應(yīng)接不暇，甚至顧此失彼。企業(yè)要在一個競爭的市場中生存和發(fā)展，就必須具有一定的經(jīng)營優(yōu)勢。萬科作為一家新興的企業(yè)，要獲得經(jīng)營優(yōu)勢，就必須審時度勢，了解自身的特點，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行有機的整合，有揚有棄。整合和揚棄的過程，實際上就是對資源重新組合的過程，也是選擇的結(jié)果。資源的合理配置和有效利用，是關(guān)系企業(yè)經(jīng)營效果的重大問題。住宅市場主流化主流市場，就是城市人文條件和區(qū)位條件都比較成熟的房地產(chǎn)開發(fā)區(qū)域。城市邊緣路線與主流市場策略并不矛盾，因為城市是一個動態(tài)過程，今天的城市邊緣明天就會成為主流市場。然而從企業(yè)的盈利要求來看，采取主流市場發(fā)展與城市邊緣路線，可能更有利于開發(fā)節(jié)奏的協(xié)調(diào)和利潤流入的穩(wěn)定增長?？偟膩碚f，萬科地產(chǎn)應(yīng)該在提高業(yè)務(wù)集中度的基礎(chǔ)上，調(diào)整當(dāng)前的發(fā)展路線，重視地產(chǎn)的主流市場。只有參與主流市場的競爭，才能從經(jīng)營理念、隊伍建設(shè)、管理操作上成為地產(chǎn)的主流企業(yè)和一流企業(yè)。萬科常被稱為“鄉(xiāng)土派開發(fā)商”，專門在城市商業(yè)區(qū)以外開發(fā)住宅項目。萬科以“城市花園”為代表的系列品牌，大多建筑在城鄉(xiāng)結(jié)合部，以其優(yōu)雅的環(huán)境，前衛(wèi)的人居概念，在市民心目中樹立萬科住宅的精品形象。財務(wù)政策積極化為了繼續(xù)保持地產(chǎn)業(yè)務(wù)的增長，萬科公司似乎應(yīng)該對原有的，被視為成熟的政策進行調(diào)整。應(yīng)當(dāng)采取更為積極的財務(wù)政策，這幾年，萬科在財務(wù)管理結(jié)構(gòu)上進行了調(diào)整，建立了財務(wù)結(jié)算中心，集中統(tǒng)一資金調(diào)度，對于提高資金利用效率發(fā)揮了積極的作用。但是，萬科財務(wù)效率方面仍有很大的提升空間，就內(nèi)部來說，可以進一步壓縮管理成本；就外部來說，可以改變過去較為謹(jǐn)慎的做法，積極拓展外部融資空間。從另一角度來說，如果萬科地產(chǎn)的盈利水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于銀行貸款利率水平，這發(fā)行債券，可轉(zhuǎn)換債券等也是可行的，并且有利于提高每股的盈利水平。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理化應(yīng)當(dāng)進一步加大內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，萬科除了房地產(chǎn)外，還發(fā)展了商貿(mào)，加工業(yè)、文化傳播以及策略性投資，部分業(yè)務(wù)實際上并不能給萬科帶來多大利潤，但增加了萬科不少的管理成本。萬科的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)進一步向房地產(chǎn)業(yè)務(wù)集中，比如加工業(yè)、文化傳播等可以采取合資的辦法逐步淡出，因為萬科在這些業(yè)務(wù)方面沒有優(yōu)勢可言。對于萬科的策略性投資，也應(yīng)當(dāng)采取積極措施予以退出。因此、在這種環(huán)境下，包括萬科在內(nèi)的諸多地產(chǎn)商只能是丟掉幻想，事事親力親為，但分工與合作業(yè)已成為經(jīng)濟生活的主旋律。房地產(chǎn)行業(yè)也是如此，一方面、專業(yè)化程度的高下已經(jīng)成為開發(fā)商競爭力的主要指標(biāo)；另一方面，強強攜手，密切合作在業(yè)內(nèi)逐漸成為潮流。管理框架的建立要以公司的戰(zhàn)略為先導(dǎo)，以所屬的行業(yè)及公司的企業(yè)文化相協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略眼光戰(zhàn)略調(diào)整背景：資源的緊缺，環(huán)境污染，公眾對環(huán)境更多的關(guān)注，政府的科學(xué)發(fā)展號召.戰(zhàn)略調(diào)整方向：實現(xiàn)從營銷的萬科往技術(shù)的萬科轉(zhuǎn)型所作的努力：今年7月份我們會在東莞建立萬科建筑實驗中心，稍后會在上海成立第二個中心。這兩個中心是發(fā)動機，也是培訓(xùn)中心。我們在這里做相關(guān)的技術(shù)研發(fā)，同時對產(chǎn)業(yè)鏈上的合作者進行培訓(xùn)。如今承擔(dān)CSR(社會責(zé)任)也是一種能力，而且是很重要的發(fā)展能力，這算是我對企業(yè)公民的新理解。講環(huán)保，講可持續(xù)，如今不僅是一種責(zé)任，也是一種能力，一種競爭力。外部環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析（波特五力模型）供應(yīng)商的議價能力房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)商主要是出讓土地使用權(quán)的政府部門、金融機構(gòu)、建材供應(yīng)商以及提供人力資源的個人和組織等。政府(供應(yīng)商)由于土地資源的稀缺性，加上調(diào)控房地產(chǎn)市場的需要，與房地產(chǎn)企業(yè)的關(guān)系是一種近乎不對稱的關(guān)系，處于主動的地位。房地產(chǎn)企業(yè)，必須有良好的業(yè)績、雄厚的實力、完善的服務(wù)以及廣泛的社會影響力。房地產(chǎn)業(yè)屬于資金高度密集型行業(yè)，目前我國房地產(chǎn)業(yè)融資渠道單一，主要依賴商業(yè)銀行的貸款，銀行貸款占房地產(chǎn)開發(fā)資金總額的近60％。但就萬科來說，該企業(yè)目前是大陸房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，企業(yè)規(guī)模大，盈利能力較強。因此，在供應(yīng)商方面來說，不管是批地，還是購買建材，萬科都據(jù)有相對主動的地位。另外，現(xiàn)在整個經(jīng)濟的供過于求的現(xiàn)狀也決定了供應(yīng)商的議價能力較弱，這對萬科來說是比較有利的。購買者議價能力購房者的經(jīng)濟收入狀況購房者的整體經(jīng)濟收入狀況在很大程度上決定了樓價的多少。一般來說，購房者一般都是買在自己經(jīng)濟能力范圍內(nèi)的樓房。購房者的心理預(yù)期購房者對樓市的心理預(yù)期方面也在很打程度上左右著房價的發(fā)展。例如，最近樓市的低迷，消費者對樓市信心下降，導(dǎo)致消費者購買樓房數(shù)量總體減少，致使開發(fā)商不得不采取降價或促銷的方式進行兜售。國家政策對購房者的影響，從而使購房者的行為進一步影響到樓市。國家政策的調(diào)整對與購房者的影響還是比較大的。而購房者因為國家政策的調(diào)整而做出的某些反應(yīng)又大大的影響了樓價。部分炒房團的行為對樓價的影響炒房團大量購買購房，然后囤積居奇，以低價購入樓房，高價賣出，這樣也會對樓價的波動起到一定的影響潛在的進入者分析潛在的進入者能否進入，主要取決于行業(yè)進入的壁壘，通常包括：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差別化、資金的需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、技術(shù)優(yōu)勢和政策因素。規(guī)模經(jīng)濟：2008中國房地產(chǎn)百強研究報告披露，綜合考慮企業(yè)規(guī)模性、盈利性、成長性、償債能力、運營效率和納稅六個方面的20個指標(biāo)，萬科企業(yè)股份有限公司位列房地產(chǎn)企業(yè)綜合實力第一。萬科集團規(guī)模遍布全國。產(chǎn)品差別化：萬科的特色是專業(yè)的追求永無止境。萬科產(chǎn)品中最具特色的建筑是“情景洋房”，該產(chǎn)品已經(jīng)獲得了國家專利，其層層有花園或露臺的設(shè)計，讓人感到與自然更親近，居住更舒適。萬科居住建筑從規(guī)劃設(shè)計到材料技術(shù)都做了深入實際的研究，關(guān)注質(zhì)量，關(guān)注技術(shù)，關(guān)注創(chuàng)新，從而可以更有效地關(guān)注客戶。從1992年開始，萬科就先后在各地推出大規(guī)模居民住宅小區(qū)，憑借規(guī)模優(yōu)勢，萬科引入了國外先進的規(guī)劃設(shè)計理念，使得配套完善，并且注重營造環(huán)境和社區(qū)文化，強調(diào)人與人之間的親情與溝通，使品牌的整體風(fēng)格越來越成熟細(xì)致。而在大部分住宅僅僅限于規(guī)劃、建筑、建材、質(zhì)量等環(huán)節(jié)時，萬科已經(jīng)開始從理念和實踐層面去關(guān)注、探索住宅的可持續(xù)發(fā)展研究。資金的需求：萬科集團資金雄厚，在證券市場上知名度高，品牌名譽高，投資者青睞，具有較好的融資能力。轉(zhuǎn)換成本：萬科在價格與產(chǎn)品上的的優(yōu)勢，消費者轉(zhuǎn)換成本高。分銷渠道：下調(diào)商品房價格以促進銷售，以特色的建筑吸引購買者。技術(shù)優(yōu)勢和政策因素：為控制房地產(chǎn)開發(fā)投資規(guī)模；進一步強化和完善金融調(diào)控政策，嚴(yán)格控制房地產(chǎn)開發(fā)貸款過快增長；合理控制土地規(guī)模，完善土地監(jiān)管政策；合理控制投資規(guī)模，保持房地產(chǎn)開發(fā)投資穩(wěn)定增長。政府為防止房地產(chǎn)投資過熱，對政策上對潛在進入者有一定的限制。萬科房產(chǎn)的替代品分析經(jīng)濟適用房特點：價錢便宜，大概4000多/平米;為收入低下的人所建;需通過申請審核;簡單實用,注重功能,而非效果申請條件：政府有明確規(guī)定,其中之一是家庭年收入6萬以下(在深圳)目標(biāo)顧客：收入低，無居處的家庭。而萬科的目標(biāo)市場是有經(jīng)濟實力或在未來有能力購買較好房子的顧客廉價出租房很多人在房價高漲的情況下選擇租房。萬科也開始開展經(jīng)濟租賃房，瞄準(zhǔn)“南漂一族”所以盡管廉價租賃房對萬科有影響，但是萬科也就警覺到了，并開始發(fā)展這塊業(yè)務(wù)，憑借萬科的實力，在租賃這塊業(yè)務(wù)上也可以吃掉很多小企業(yè)。自建家園這種情況可能較少，因為政府批地那一關(guān)不是很容易過，畢竟商品房會給國家納稅，如果大家都自建樓盤，那稅收就少了很多。萬科-房地產(chǎn)行業(yè)間的競爭提起萬科，幾乎無人不知，它是目前中國最大的房地產(chǎn)上市公司，大盤藍(lán)酬重倉股，房地產(chǎn)市場龍頭股，2007年總市值過兩千億，流通市值1730億。這是一個房地產(chǎn)神話，更是中國經(jīng)濟的神話。2007年9月16日，國務(wù)院發(fā)展研究中心、建設(shè)部政策研究中心等部門共同發(fā)布了《中國房地產(chǎn)企業(yè)競爭力研究報告》。報告認(rèn)為，房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力包括跨地區(qū)發(fā)展競爭力、資源占有與規(guī)?；偁幜?、品牌競爭力及融資競爭力。其中，萬科地產(chǎn)多項指標(biāo)拔得頭籌。最具跨區(qū)發(fā)展競爭力的房地產(chǎn)企業(yè)：萬科、綠城集團、招商局地產(chǎn)；具有較強資源占有與規(guī)模競爭力的房地產(chǎn)企業(yè)：萬科、中海地產(chǎn)、新世界地產(chǎn)；最具融資競爭力的房地產(chǎn)企業(yè)：新世界地產(chǎn)、中海地產(chǎn)、萬科；最具品牌競爭力的房地產(chǎn)企業(yè)：萬科、富力地產(chǎn)、中海地產(chǎn)。報告指出我國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)包括萬科、北京首開、合生創(chuàng)展、富力地產(chǎn)、中海地產(chǎn)、新世界中國地產(chǎn)、上實地產(chǎn)等。再從納稅方面分析，萬科集團以納稅總額53.1億元位列《中國企業(yè)集團房地產(chǎn)行業(yè)納稅十強排行榜》第一名，再度成為房地產(chǎn)集團納稅冠軍。而在《中國企業(yè)集團納稅五百強排行榜》中，萬科位列第49位。其納稅增幅達(dá)到119%，超過其營業(yè)收入98.3%和凈利潤110.8%的增幅。保利、碧桂園、綠地緊隨萬科之后。中國保利集團公司排名79位，納稅29.3億；碧桂園控股有限公司排名96位，納稅23.2億；上海綠地(集團)有限公司排名100位，納稅21.2億。萬科遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋離其競爭對手。與競爭對手紛紛轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)不同,萬科執(zhí)著地堅持著住宅開發(fā)的發(fā)展方向,而其競爭對手們投入商業(yè)地產(chǎn)的力量越大,在住宅開發(fā)市場上被萬科拉大的距離就越遠(yuǎn)，萬科作為產(chǎn)房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)頭羊的優(yōu)勢益加明顯，公司體現(xiàn)出了財務(wù)相對穩(wěn)健、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)加快、戰(zhàn)略堅定不變和拿地短板改善的四大特點。這就是萬科成功的原因之一。宏觀環(huán)境分析（PEST）政治因素分析我國的房地產(chǎn)行業(yè)是在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的過程中發(fā)展的，因此受政府的影響比較大。政策決定了房地產(chǎn)行業(yè)的興衰和未來的發(fā)展趨勢，也決定了地方政府通過房地產(chǎn)行業(yè)來帶動地方經(jīng)濟的發(fā)展。2003年以來，國家采取了一系列的宏觀調(diào)控政策：第一階段（2003年-2007年）調(diào)控以抑制供給為主。第二階段（2007年-2008年9月）調(diào)控以抑制供給和需求為主，采用緊縮的貨幣政策。第三階段（2008年9月-2009年底）在金融危機的影響下，我國政府調(diào)控的重點是政策扶持，拉動經(jīng)濟，實行積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策。第四階段（2009年底至今）為了房地產(chǎn)市場的健康穩(wěn)定，國家又出臺了一系列的政策來調(diào)控市場結(jié)構(gòu)。經(jīng)濟環(huán)境因素分析國民經(jīng)濟目前我國的宏觀經(jīng)濟層面總體較好，但也出現(xiàn)了很多問題。2010年我國的全年GDP首次超過了日本，成為世界第二大經(jīng)濟體系。但是我國還不是經(jīng)濟強國，我國人均GDP排100位?，F(xiàn)在我國經(jīng)濟發(fā)展到了轉(zhuǎn)折關(guān)頭，迫切需要轉(zhuǎn)變發(fā)展模式。通貨膨脹我國的通貨膨脹甚是嚴(yán)重，央行一再的調(diào)整存款準(zhǔn)備金率。除此之外，美國實行寬松的貨幣化政策，國外游資不斷涌入，我國的通貨膨脹壓力又不斷增大。部分城市房價虛高，將趨于理性。社會環(huán)境因素分析城市化進程近年來我國將繼續(xù)支持城市的發(fā)展，未來20年我國城市化進程將繼續(xù)快速推進。生活水平隨著我國人民收入水平的提高和經(jīng)濟的發(fā)展，生活水平不斷地提高。人們越來越喜歡過著舒適安逸的生活，對于住宅消費的要求也在不斷升級。中產(chǎn)階級的興起2008年中國大陸的中產(chǎn)階級大致占全國人口的22%-23%，每年增加1%按比例計算，10年后我國中產(chǎn)階級有可能達(dá)到4億。社會觀念隨著經(jīng)濟的發(fā)展，社會的進步，人們的消費觀念也發(fā)生了重大的變化，買房結(jié)婚也成為了社會流行的趨勢，房產(chǎn)也越來越成為一個人在社會中經(jīng)濟地位的重要體現(xiàn)。技術(shù)環(huán)境分析技術(shù)對于房地產(chǎn)行業(yè)的影響主要反映在開發(fā)商及消費者對房地產(chǎn)產(chǎn)品的性能與質(zhì)量、節(jié)能與供熱方式、節(jié)水、治理污染、住宅裝修的要求上。我國的房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過20年的發(fā)展，房地產(chǎn)數(shù)字化和住宅產(chǎn)業(yè)化也正在形成和發(fā)展。信息技術(shù)將改造傳統(tǒng)的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，推動產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化進程，以環(huán)保、節(jié)能為主題的綠色生態(tài)住宅正在興起。SWOT模型分析優(yōu)勢（strengths）分析1.品牌優(yōu)勢2.職業(yè)經(jīng)理隊伍3.網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代的大環(huán)境4.創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)模式5.企業(yè)文化6.經(jīng)營管理模式7.戰(zhàn)略眼光劣勢（weakness）分析1.對員工關(guān)注不夠，員工滿意度不是很高。2.各城市顧客的評價不一。3.財務(wù)方面的劣勢存貨周轉(zhuǎn)率近年來連續(xù)下降。2012年為0.54%，2013年為0.47%，2014年為0.41%，2015年上半年為0.17%，速動比率和流動比率連續(xù)兩年降低，資產(chǎn)負(fù)債率連續(xù)三年升高。4.與政府的關(guān)系一般5.發(fā)展受制于土地資源和土地成本6.品牌建設(shè)模式停滯機會（opportunity）分析⒈收入逐年增加2.中國屬于發(fā)展中國家，房地產(chǎn)行業(yè)屬于增長型行業(yè)，發(fā)展空間大。3.中國人口數(shù)量龐大，對商品房青睞。4.住房貸款環(huán)境相對輕松，有能力買商品房的人數(shù)在上升。5.隨著市場的日益成熟，消費者的房地產(chǎn)開發(fā)商品牌意識必將逐步提高6.萬科以軟性服務(wù)方面著稱，也迎合了中高檔房產(chǎn)消費者的需求7.萬科品牌形象十分豐富，為進一步塑造和強化品牌也創(chuàng)造了條件8.沿海地帶很多還有的地方有待開發(fā)，商機無限。二．威脅（threats）分析1.與中國海外在品牌方面競爭性太強，兩者無論在功能性及形象性屬性方面都具有較高的雷同性。2.萬科品牌形象沒有完全在不同的消費者群中完全保持一致，在品牌的一貫性仍有不足。3.萬科品牌形象十分豐富，但也同樣帶來品牌缺乏核心的問題4.合生創(chuàng)展、富力地產(chǎn)、雅居樂地產(chǎn)等一些競爭對手發(fā)展也比較迅速，保持持久競爭力必須擁有自己的特色。5.中高檔房地產(chǎn)市場上消費者對開發(fā)商的品牌意識逐漸加強，對產(chǎn)品的設(shè)計要求也有所提高，這一方必須加大對科研的投入，以滿足日益時尚的消費者的口味。6宏觀上，15年的金融危機對全國房地產(chǎn)業(yè)造成巨大的打擊，許多競爭對手都以降價促銷。7.自然災(zāi)害的可能性（如地震，洪水等）8.生產(chǎn)成本的增加以及全球因金融危機造成的普遍購買力下降。9.政府法規(guī)一些變化。企業(yè)戰(zhàn)略繼續(xù)推進住宅建設(shè)專業(yè)化未來十年我國將是產(chǎn)業(yè)升級，社會轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵十年。按照我國經(jīng)濟發(fā)展的這一主線，繼續(xù)走專業(yè)化道路、繼續(xù)專注于住宅業(yè)務(wù)。在過去20年的發(fā)展中，萬科完成了從業(yè)務(wù)多元化到業(yè)務(wù)專業(yè)化的調(diào)整，這是萬科的第一次專業(yè)化。在未來的十年，萬科住宅領(lǐng)域做到更專業(yè)，更優(yōu)秀、更卓越，這是萬科的第二次專業(yè)化。以住宅為主，商業(yè)地產(chǎn)為輔。堅持以住宅地產(chǎn)為主營業(yè)務(wù)，適當(dāng)發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)（主要包括購物中心、超級購物中心、大賣場、商業(yè)街、主題商場、專業(yè)市場、寫字樓）。繼續(xù)擴張萬科一直以高度專業(yè)化來堅持自己的住宅規(guī)模擴張。隨著城市發(fā)展和人們居住質(zhì)量的提升，無論是從提升客戶的居住品質(zhì)、小區(qū)價值，還是從項目獲取的角度來看，市場對企業(yè)在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)能力上的要求都在提升。作為城市主流住宅開發(fā)商，萬科也在順應(yīng)這一趨勢。萬科副總裁肖莉說：“萬科會在繼續(xù)堅持主流住宅開發(fā)的業(yè)務(wù)模式基礎(chǔ)上，嘗試符合居住形式多元化方向的更多領(lǐng)域”。經(jīng)營戰(zhàn)略在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的基礎(chǔ)上，波特認(rèn)為，在應(yīng)對五種競爭力中，公司可以采用三種基本戰(zhàn)略，獲得成功的機會：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略方法一——控制成本驅(qū)動因素：對以房地產(chǎn)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的萬科來說，土地資源和土地成本的限制，是影響萬科地產(chǎn)經(jīng)營效益的重要因素。不同于許多從國企改制過來的房地產(chǎn)企業(yè)，萬科在管理上少了許多國企通病，但在某種程度上缺乏政府的“關(guān)愛”。特別是在萬科發(fā)展初期，萬科獲得的可開發(fā)土地，較多的來源于二級市場或公開拍賣市場土地資源來源渠道的限制，迫使萬科只能走城鄉(xiāng)結(jié)合部開發(fā)的策略。中心城區(qū)土地被其他企業(yè)把持，萬科為避開中心城區(qū)拿地的激烈競爭，選擇走城鄉(xiāng)結(jié)合不開發(fā)戰(zhàn)略，避開主城區(qū)的競爭。城鄉(xiāng)結(jié)合部土地成本相對低廉，萬科在避開競爭的同時，獲取了更高的利潤。同時依靠物業(yè)管理優(yōu)勢和對周邊區(qū)域市場的帶動，萬科逐步建立了品牌號召力。依靠在城鄉(xiāng)結(jié)合部開發(fā)項目，快速高額回籠資金，萬科逐步發(fā)展壯大，慢慢建立起了自己的品牌影響力。在利用自己的品牌影響力在各中心城市獲取土地，真正實現(xiàn)“農(nóng)村包圍城市”并最后占有城市的的發(fā)展道路。識別和判斷企業(yè)價值鏈中重要的成本驅(qū)動因素，并有效控制這些因素，是獲取成本優(yōu)勢地位的重要一環(huán)。對于房地產(chǎn)行業(yè)的萬科而言，關(guān)鍵資源的投入成本——是土地，降低了土地成本，是影響企業(yè)成本的重要因素，就增加了公司的盈利空間?！?·¨?t——??11???μá′通過革新性的途徑來改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程（設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等），更經(jīng)濟地為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)。萬科地產(chǎn)不僅專業(yè)從事房地產(chǎn)開發(fā)還從事物業(yè)管理，創(chuàng)辦萬科《周刊》。萬科物業(yè)服務(wù)是其品牌形象不可或缺的支柱，萬科物業(yè)管理不僅成為維持品牌滿意度關(guān)鍵驅(qū)動因素，也成為消費者購買的關(guān)鍵驅(qū)動因素?！度f科》周刊文化傳播產(chǎn)生光環(huán)效應(yīng)，王石人格魅力在主流媒體的社會影響，也可以為萬科帶來更多的顧客。前期策劃和銷售服務(wù)相輔相成的影響成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略性價值取決于其持久性，而不是短期的的成本優(yōu)勢或暫時的成本削減。當(dāng)企業(yè)成本優(yōu)勢對于競爭者而言，具有不可復(fù)制性或難以模仿，其成本優(yōu)勢的持久性就能得到保證。降低成本的第一個方法是控制主要的成本因素，萬科在這一點上面抓住了土地這一重要重要資源，選擇了成本較低的土地，增加了利潤。但是，對于價值鏈的構(gòu)建，才是萬科地產(chǎn)真正的明智之舉。由于我國的土地國有，不同于國外的私有制，土地的成本應(yīng)當(dāng)是對于每一個公司都是差別不多的。唯一能使土地成本發(fā)生變化的方法就是地區(qū)的選擇。而地區(qū)的選擇是任何一個公司都可以模仿的，不具有持續(xù)性。但是，萬科價值鏈的重建，能夠很好區(qū)別與其他企業(yè)，獲得優(yōu)勢。公司創(chuàng)立的萬客會是住宅行業(yè)的第一個客戶關(guān)系組織。同時也是國內(nèi)第一家聘請第三方機構(gòu)，每年進行全方位客戶滿意度調(diào)查的住宅企業(yè)。出色的物管、小區(qū)環(huán)境給消費者帶來了很高的性價比，也為萬科節(jié)約了成本。差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略，是指企業(yè)在產(chǎn)品和服務(wù)的某一個或某幾個方面保持獨特性，借此區(qū)別于別的競爭者的產(chǎn)品或服務(wù)，從而獲得競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略的實施，要求企業(yè)必須認(rèn)真研究購買者（市場）的需求和行為，以了解他們認(rèn)為對于產(chǎn)品或服務(wù)而言，重要的是什么、他們最需要什么、他們愿意為此支付的價格是多少。迎合市場差異化需求，是差異化戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。產(chǎn)品形象、企業(yè)聲譽的差異化萬科擁有一套金色系列代表作，那就是金域華府項目。該項目擁有著卓越的地理優(yōu)勢和豐富的自然資源。項目坐落在杏林大橋的橋東南面，僅僅靠著全世界最大的水上園博園和長達(dá)8里地的人造沙灘。從杏林大橋和成功大橋走，不到半小時就可以體驗到廈門島的豐富生活。另外，金域華府還有著百年集美文教的優(yōu)勢，杏林大橋東側(cè)30年的積淀，還有兩萬五千米龐大商業(yè)體，該區(qū)域未來的前景不可限量。在未來，杏林灣這里將會有接近一百五十萬平米的建筑拔地而起，屆時可容納足足五萬人。優(yōu)越的地理位置和良好的發(fā)展前景以及完善的配套設(shè)施使得該項目擁有不輸于瑞景和中山路生活圈的強大配置。居住在這里，完全可以享受到最好的都市生活。說起萬科森林度假公園項目，這是唯一一家坐落在大學(xué)城里的房產(chǎn)項目。它周遭是長江商學(xué)院、三亞理工學(xué)院等等各式各樣的高級知名學(xué)府，該項目充滿著濃郁的人文氣息。另外，該項目附近規(guī)劃了三亞市政府以及當(dāng)?shù)伢w育中心等大型重量級設(shè)施，引來了不少高端人士的入住，因而該項目區(qū)也是三亞最高素質(zhì)人才的集中區(qū)域。該項目一期規(guī)劃指標(biāo)：總建面約7萬平方米；樓高度：公寓12-16層；別墅層高：3米；凈空2.8米，建筑密度(覆蓋率)約：20%。單房36平方米，雙房68平方米，別墅(洋房)戶型三種，均為125平方米左右。萬科的進駐將為三亞賦予城市靈魂。萬科房產(chǎn)一直都走現(xiàn)代化高端化產(chǎn)品道路，鮮明的將自身產(chǎn)品和其他同行重點操作的經(jīng)濟適用房以及商品房區(qū)分開來。這樣專精于高端化、現(xiàn)代化，也就使得萬科建造的產(chǎn)品都屬于第一流的高端產(chǎn)品，擁有著良好的品質(zhì)和客戶服務(wù)，給客戶帶來與眾不同的感覺和享受。萬科的房產(chǎn)價位相較于同行來說是比較高的，然而廣大消費者卻并不在意這點。因為它強大的質(zhì)量，良好的服務(wù)以及不一樣的舒適度就值這個價格。同時，用戶們對其高質(zhì)量的品牌人丁，也使得萬科的品牌得到進一步加強。想要建造高端產(chǎn)品，需要擁有非常大的規(guī)模和相當(dāng)強的資本。現(xiàn)今隨著國內(nèi)經(jīng)濟的發(fā)展，人們的生活水平也在逐步提高。越來越多的人開始在考慮選擇擁有良好品質(zhì)和舒適度的高端產(chǎn)品，相比之下，經(jīng)濟適用房和廉價出租房之類的低端產(chǎn)品只對那些無力購房的人有吸引力，對于像萬科這樣只做精品房高端別墅房的企業(yè)而言是不具有太大競爭力的。雖然高端用房一般成交數(shù)量不如低端房，然而高端用房卻有著低端房所不具備的巨大經(jīng)濟利潤優(yōu)勢。產(chǎn)品特色差異化萬科對于專業(yè)化永無止境的追求讓人感到佩服，在萬科所有產(chǎn)品之中，情景洋房事最有特色的。這項新穎產(chǎn)品目前已經(jīng)獲得了國家專利。該項目每一層都有一個花園或露臺，可以讓人很好地感受到自己貼近大自然，居住舒適度也就大為提升。萬科還有另一項專利產(chǎn)品，那就是花園別墅，這也是萬科目前為止所營造的最成熟最標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，也是中國房地產(chǎn)行業(yè)第一個申請專利的產(chǎn)品，堪稱中國房產(chǎn)專利之祖?；▓@別墅用中央景觀軸做中心，在兩側(cè)進行布局建筑，它使用的設(shè)計模式是是3+1模式，利用平層花園跳躍式復(fù)合結(jié)合方式使得獨立的住戶可以擁有獨立的私人空間，這樣巨大的附加價值可以使得住戶在喧囂的城市中享受到親地的別墅生活。萬科的城市花園是在周圍十萬人以及梅溪湖的國際規(guī)劃依托下精心設(shè)計建造的第一個河西商業(yè)區(qū)建筑，它采用情景式校園商業(yè)一條街，總占地面積約一萬五千平米，各個商鋪的空間布局都十分合理，面積也出現(xiàn)多樣化的趨勢。這里有二十平米到四十平米不等的小型店鋪，也有兩層的露臺街區(qū)店鋪，還有超大空間的LOFT產(chǎn)品。這些產(chǎn)品的不同面積大小，還有完善的框架布局結(jié)構(gòu)都使得不同程度的投資和自營需求得到滿足。萬科各式各樣的特色產(chǎn)品可以滿足各式各樣要求的顧客，無論是普通人收入人群還是富人們，萬科都有相應(yīng)的配套建筑。萬科企業(yè)最具創(chuàng)新性的文化和超卓越的技術(shù)以及高質(zhì)量的可靠產(chǎn)品質(zhì)量和最完善的原料供應(yīng)，這些都是它得以發(fā)展至今成為中國房地產(chǎn)龍頭企業(yè)的原因。集聚戰(zhàn)略（聚焦戰(zhàn)略）萬科聚集白領(lǐng)消費群體，對他們進行進一步細(xì)分，并且能夠特定細(xì)分市場的顧客提供他們認(rèn)可的產(chǎn)品，集聚戰(zhàn)略獲得成功。一直以來，萬科都將住宅開發(fā)作為自己的主要戰(zhàn)略。這么些年，隨著其他競爭對手發(fā)展中心轉(zhuǎn)向商業(yè)區(qū)商品房，萬科依然堅守著住宅開發(fā)這一塊，并取得了巨大的成效。2010年3月萬科實現(xiàn)銷售面積50.7萬平方米，銷售金額63.1億元，分別比09年同期減少29.8%和增加2.8%.前三月公司累計銷售面積124.2萬平方米，銷售金額150.9億元。此外，3月公司新增加項目6個，全部位于二三線城市。具體情況如下：東莞長安鎮(zhèn)長青路項目。該項目位于東莞市長安鎮(zhèn)長青南路。項目凈占地面積約萬平方米，容積率3.3,計容積率建筑面積約25.0萬平方米。萬科擁有該項目100%權(quán)益，需支付地價款10.04億元。惠州雙月灣后期項目用地。該項目位于惠州市惠東縣平海鎮(zhèn)南門海地段。項目凈占地面積約32.7萬平方米，容積率1.5,計容積率建筑面積約47.6萬平方米。萬科擁有該項目67%權(quán)益，需支付地價款1.62億元。天津港保稅區(qū)航運二期項目。該項目位于天津市天津港保稅區(qū)國際貿(mào)易與航運服務(wù)區(qū)，東海路東側(cè)。項目凈占地面積約15.0萬平方米，容積率2.5,計容積率建筑面積約萬平方米。萬科擁有該項目60%權(quán)益，需支付地價款4.85億元。大連魅力之城C區(qū)項目。該項目位于大連市甘井子區(qū)辛寨子街道前革村。項目凈占地面積約5.0萬平方米，容積率2.0,計容積率建筑面積約10.0萬平方米。萬科擁有該項目100%權(quán)益，需支付地價款2.35億元。南昌朝陽洲D(zhuǎn)15-02項目。該項目位于南昌市西湖區(qū)朝陽洲，濱江輔路以東、云錦路以南、江韻路以西、規(guī)劃一路以北。項目凈占地面積約2.2萬平方米，容積率3.5,計容積率建筑面積約7.6萬平方米。萬科擁有該項目50%權(quán)益，需支付地價款1.34億元。貴陽洛解村項目。該項目位于貴陽市經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)洛解村。項目凈占地面積約萬平方米，容積率1.8,計容積率建筑面積約58.1萬平方米。萬科擁有該項目51%權(quán)益，需支付地價款1.78億元。創(chuàng)業(yè)初期，萬科也像許多其他企業(yè)集團一樣走多元化發(fā)展道路，但是事實證明這條道路危險重重，沒有相當(dāng)實力是無法再這樣一條道路上堅持下去。萬科八十年代以做貿(mào)易起家，之后，經(jīng)營范圍越來越廣，貿(mào)易、加工、文化、房地產(chǎn)等。九十年代中期，萬科開始由多元化向?qū)I(yè)化調(diào)整。1992年，住宅業(yè)占萬科經(jīng)營份額的%25，到2000年底住宅業(yè)上升到%96.5。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，萬科成為國內(nèi)房地產(chǎn)界的第一品牌，但從商品房開工面積來看，萬科占得比例并不高。橫向比較，從銷售額上看萬科遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于同在八十年代的海爾、康佳、三九等國內(nèi)大型企業(yè)。多元化經(jīng)營、業(yè)務(wù)構(gòu)架的覓食，使萬科走了彎路。所以萬科在接下來的幾年一直在做“減法”，從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向以房地產(chǎn)為核心的專業(yè)化經(jīng)營。而事實證明，從最初的多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型是萬科在發(fā)展初期必須也是最好的選擇，集中公司所有的人力、物力、財力資源主攻住宅業(yè)，一方面打開市場占有相當(dāng)大的市場份額，另一方面提高萬科的企業(yè)知名度，創(chuàng)造出屬于自己的知名品牌，無形之中也可積累無形資源，比如商譽。多元化戰(zhàn)略集中性多元化戰(zhàn)略萬科在房地產(chǎn)行業(yè)化的專業(yè)化轉(zhuǎn)型過程中主要走了三步極具創(chuàng)新精神的穩(wěn)步道路。第一步，萬科領(lǐng)導(dǎo)人明確表示，萬科將來只做房地產(chǎn)，絕不涉足其他行業(yè)，這是萬科集中行業(yè)發(fā)展的第一步。第二部，在接近二十一世紀(jì)時，萬科果斷地拋棄了除了住宅產(chǎn)品之外的所有產(chǎn)品，將絕大多數(shù)經(jīng)歷都投入到住宅開發(fā)上面。另外，萬科的主要攻占地區(qū)也做了集中，集中到了長江三角洲、珠江三角洲以及京津唐地區(qū)等經(jīng)濟十分發(fā)達(dá)的地區(qū)。以集中化為戰(zhàn)略導(dǎo)向，六七年的不懈努力后，萬科以最快的速度占領(lǐng)了中國住宅房產(chǎn)市場，成為全國最大的住宅房產(chǎn)建設(shè)公司。2004年之后，萬科第三步開始走起。這一次它要在住宅專業(yè)化的基礎(chǔ)上進一步實現(xiàn)住宅精細(xì)化、住宅產(chǎn)業(yè)化以及住宅工業(yè)化。萬科在提升業(yè)務(wù)集中度的情況下不斷調(diào)整著企業(yè)的發(fā)展方向，對于房地產(chǎn)市場愈發(fā)重視，也開發(fā)了很多和房地產(chǎn)相關(guān)的多元化業(yè)務(wù)。橫向發(fā)展多元化戰(zhàn)略萬科建立的萬客會俱樂部自從建立之初就開始制定了許許多多的制度為會員們進行全方位的服務(wù)，會員們定期會接收到來自萬科企業(yè)的最新樓盤資料，也可以享受到優(yōu)先看房優(yōu)先選房的權(quán)限。另外，他們可以決定是否參加由萬客會俱樂部所舉辦的各式各樣的社會公眾活動，同時享有萬客會俱樂部以及與其合作的商家所提供的購物打折以及優(yōu)惠價產(chǎn)品服務(wù)。在讓會員享受到各式各樣增值服務(wù)的同時，萬科也會定期向業(yè)主提供一些高質(zhì)量的服務(wù)，如房屋保修及其它生活服務(wù)，使得業(yè)主獲得遠(yuǎn)超自己期望的優(yōu)秀服務(wù)。企業(yè)戰(zhàn)略實施專注住宅產(chǎn)品開發(fā)萬科目前最主要的發(fā)展方向依舊是住宅產(chǎn)品開發(fā)方面，在住宅產(chǎn)品開發(fā)方面，他們采取了如下的戰(zhàn)略方針。第一，注重城市住宅開發(fā)。在萬科決策人看來，城市里面的中等偏上的住宅是最有發(fā)展?jié)摿Φ?，因為中國最有能力?shù)量也最多的購房人群正是那些普通白領(lǐng)們。在這一點上萬科牢牢地抓住了這些白領(lǐng)的購買欲望，使其成為自己的重視客戶。第二，加強規(guī)劃設(shè)計。萬科創(chuàng)新性的引入了國外的建筑設(shè)計思想，拋開老舊的兵營式房屋排列方式，一方面降低了容積率，另一方面也營造出大量的綠化空間。第三，持續(xù)創(chuàng)新。萬科的產(chǎn)品一直都處于不斷創(chuàng)新的狀態(tài)，這也是為什么它可以發(fā)展至今而不顯頹勢，為什么它在壯大之后就一直處于中國房產(chǎn)的前列。注重優(yōu)質(zhì)的物業(yè)管理萬科優(yōu)秀的物業(yè)管理系統(tǒng)也是它發(fā)展至今功不可沒的元素之一，萬科主要有以下幾種優(yōu)秀的物業(yè)管理模式。第一，住宅配套完善。在消費者購房之后，萬科依舊為其提供良好的售后服務(wù)，大力在住處附近投資設(shè)立幼兒園和學(xué)校。第二，服務(wù)專業(yè)化、人性化。萬科以提供最安全、最干凈、最舒適的小區(qū)環(huán)境為己任，針對以上三點做了大量的工作，使得業(yè)主享受到最高品質(zhì)的小區(qū)生活。第三，建立社區(qū)文化。良好的社區(qū)文化一方面可以提升社區(qū)居民的素質(zhì)，另一方面也可以使他們對于社區(qū)產(chǎn)生歸屬感和認(rèn)同感。第四，規(guī)范運營。萬科物業(yè)管理也如同企業(yè)管理一樣規(guī)范，擁有著國際化的管理水平，保證了專業(yè)優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)?？粗仄放茟?zhàn)略萬科品牌定位萬科的品牌定位在中等和高等收入人群，主要是白領(lǐng)人群。另外，還有專門為富人推出的超高端產(chǎn)品以及適應(yīng)收入相對較低人群的廉價房。前者為主，后兩者為輔。萬科品牌發(fā)展萬科品牌得以發(fā)展壯大至今，主要是因為以下幾條因素。第一，以企業(yè)文化來鑄就企業(yè)品牌。萬科將自身企業(yè)的文化注入到企業(yè)品牌建設(shè)中，逐漸形成了具有自己特色的企業(yè)品牌。第二，用品牌產(chǎn)品來打造企業(yè)品牌全國各地都有帶有萬科獨立特色的萬科品牌產(chǎn)品，如萬科城市花園和萬科四季花城等等，這些品牌產(chǎn)品建成后，也為萬科企業(yè)品牌起到了巨大的宣傳作用。第三，良好的企業(yè)售后服務(wù)打造品牌現(xiàn)今房地產(chǎn)行業(yè)的競爭程度加劇，隨著人們生活水平的提升，大家越來越傾向于品牌化產(chǎn)品。萬科在這一點上走到了同行的前列，它以良好的企業(yè)售后服務(wù)營造了良好的企業(yè)形象和企業(yè)品牌。企業(yè)戰(zhàn)略綜合分析企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)資源與能力分析萬科在1992年起逐步向以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)的專業(yè)化方向調(diào)整，但是第二年就遇到了宏觀調(diào)控。房地產(chǎn)業(yè)首當(dāng)其沖受到影響，但是萬科硬是在這個行業(yè)堅持下來了。而且還能做到，使得房地產(chǎn)利潤的比例在公司利潤總額的比重不斷加大，由1992年的44.76％上升到1994年的68.58％，1995年進一步增長到75％以上。企業(yè)總體戰(zhàn)略與內(nèi)外部環(huán)境的適應(yīng)性分析萬科地產(chǎn)從深圳起家，進過近20年逐步發(fā)展為全國區(qū)域型企業(yè)，完成了以深圳為中心的珠三角，以上海為中心的長三角，以北京、天津為中心的環(huán)渤海，以及已成都、武漢為代表的中心城市的戰(zhàn)略布局。在2007年提出提出了“3＋X”的戰(zhàn)略布局，“3”是萬科要在珠江三角洲、華東地區(qū)和環(huán)渤海經(jīng)濟圈戰(zhàn)略布局，“X”是指各區(qū)域中心城市，如西南中心城市成都、華中中心城市武漢。截至2007年，萬科已經(jīng)完成了珠三角：深圳、東莞、廣州、中山、佛山等城市的布局；長三角：上海、南京、昆山、無錫、鎮(zhèn)江、蘇州、杭州、寧波、嘉興等城市布局；環(huán)渤海：北京、天津、大連、沈陽、長春、青島等城市布局；其他各區(qū)域中心城市：武漢、成都、長沙等城市布局；及其他城市南昌、鞍山等城市。儲備土地面積大2500萬平方米。萬科的成功是美國模式的成功。中國地域遼闊，房地產(chǎn)領(lǐng)域的競爭條件和市場化走向與美國相象。因此，萬科很早就將注意力轉(zhuǎn)到美國模式，走一條極度專業(yè)化的道路。目前萬科的專業(yè)化不僅是將主業(yè)集中到房地產(chǎn)，更將所有產(chǎn)品簡化為城鄉(xiāng)結(jié)合部面向新興白領(lǐng)的成片居住社區(qū)。萬科生產(chǎn)房子就像沃爾瑪開店一樣，已經(jīng)形成大規(guī)模復(fù)制的能力。美國的可口可樂公司單靠賣可樂可樂成為世界第一，而萬科也單靠賣一種白領(lǐng)住宅成為產(chǎn)量世界領(lǐng)先的房地產(chǎn)開發(fā)商。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）與內(nèi)外部環(huán)境的適應(yīng)性分析雖然九年對于中國的新興企業(yè)來說，這個周期似乎太長，雖然十九年來，能夠基本做到持續(xù)增長的公司并不多見，但是王石沒有自滿的意思，他始終認(rèn)為，萬科在調(diào)整錯誤的同時，也在繼續(xù)犯其他錯誤，這個過程的滋味絕不好受。直到把萬佳也出手后，萬科的調(diào)整期才算真正完成，其后才真正能夠?qū)Ｗ⒂诜康禺a(chǎn)住宅業(yè)的發(fā)展。2002年的萬科減法做到極致，萬佳這個保留珍藏品種終于出手，與萬科退出每一項業(yè)務(wù)的理由相同；在加法上萬科也做得徹底，一口氣五大城市變成了十大城市，土地儲備也增長迅速。專業(yè)化是萬科地產(chǎn)最重要的特點，也是萬科取得成功的重要因素。萬科不斷的減法預(yù)算中，不斷實現(xiàn)利益的加法。初期的城鄉(xiāng)結(jié)合部的戰(zhàn)略讓萬科實現(xiàn)了初期高額利潤的獲取，同時也讓萬科在逐步建立了萬科的品牌影響力。附1：萬科地產(chǎn)利潤表利潤表萬科地產(chǎn)項目／報告期2015年2014年2013年營業(yè)總收入68906827390.00135418791080.00103116245136.00營業(yè)收入營業(yè)總成本55829372839.0092797650762.0065432614348.00營業(yè)成本營業(yè)稅金及附加8129267995.0011544650762.0010916297537.00銷售費用1645610859.003864713570.003056377656.00管理費用1222704124.003002837563.002780308041.00財務(wù)費用892093421.00891715570.00764757181.00資產(chǎn)減值損失70794150.0060153366.0083818288.00加：公允價值變動收益-7384629.00-572042.00-8719233.00投資收益400210811.001005187804.00928687953.00其中：對聯(lián)營企業(yè)和合營企業(yè)的投資收00999397870.00889787588.00營業(yè)利0024261338387.0021013040794.00加：營業(yè)外收入189444545.00118696557.00144645173.00減：營業(yè)外支出50891903.0089296693.0087500827.00其中：非流動資產(chǎn)處置損失1007774.006820073.00751199.00利潤總0024291011249.0021070185138.00減：所得稅費用35556273829.00455993461378.005407596715.00凈利潤99978598275.0018297549871.0015662588423.00歸屬于母公司所有者的凈利潤8438233558.00附2：萬科地產(chǎn)資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表萬科地產(chǎn)項目／報告期2015年2014年2013年流動資產(chǎn)貨幣資金44365409795.0052291542055.0014520086193.00應(yīng)收票據(jù)應(yīng)收賬款3078969781.001886548523.00822638394.00預(yù)付賬款28653665102.0033373611935.003873839091.00其他應(yīng)收款34815317241.0020057932836.003664209728.00存貨331133223278.00255164222985.00551366273983.00流動資產(chǎn)合計442046585199.00362773737335.00237362837289.00長期股權(quán)投資10637485708.007040306464.00364212839.00投資性房地產(chǎn)11710476284.002375228355.002173628378.00固定資產(chǎn)2129767863.001612257202.001029387878.00無形資產(chǎn)430074183.00426846899.00390283728.00商譽201689835.00201689835.00193827387.00長期待攤費用63510516.0042316652.0030293847.00遞延所得稅資產(chǎn)3525262051.003054857904.002937483729.00非流動資產(chǎn)合計5080619213.0016027877740.0028374923894.00資產(chǎn)總計479205323490.00378801615075.0036382938492819.00流動負(fù)債短期借款5102414631.009932400240.0072934929382.00應(yīng)付賬款63885459138.004977131435.003247394833.00預(yù)收賬款155518071436.00131023977716.00196149138273.00應(yīng)付職工薪酬2451674436.002177748944.0033743728297.00應(yīng)交稅費4578205233.004515588914.0040382739283.00應(yīng)付利息291243561.00649687938.0039482938.00遞延所得稅負(fù)債672715678.00733812757.00384729839.00非流動負(fù)債合計44844067881.0036829853376.0033829384729.00負(fù)債合計373765900091.00296663420087.002728392839283.00所有者權(quán)益股本11041968919.0010995553118.0010283748374.00資本公積8532111922.008683860667.008192837283.00減：庫存股專項儲備盈余公積20135409720.0017017051382.0013028748293.00一般風(fēng)險準(zhǔn)備未分配利潤36706888864.0026688098566.0022038473940.00外幣報表折算差額506492902.00440990190.00403384738.00所有者權(quán)益合計105439423398.0082138194988.0079283748923.00負(fù)債和所有者權(quán)益合計479205323490.00378801615075.00302837482829.00附3：萬科地產(chǎn)現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表萬科地產(chǎn)項目／報告期2015年2014年2013年經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量銷售商品提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金87557529285.00153437067.00116108839672.00收到其他與經(jīng)營活動有關(guān)的現(xiàn)金9909037483.0022239683500.005480786284.00經(jīng)營活動現(xiàn)金流入小計193837848293.00175676750862.00121689425837.00購買商品接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金172837293384.00128656952762.0087323625238.00支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金4937384728.003427837183.002908876933.00支付的各項稅費23748298292.0021213928399.0018081567694.00支付其他與經(jīng)營活動有關(guān)的現(xiàn)金24839237482.0020409318998.009658380399.00經(jīng)營活動現(xiàn)金流出小計193847382938.00173752881972.00117863467384.00經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額39483929384.001932868889.003725958472.00投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量收回投資到的現(xiàn)金1779302000.00746440765.0012000000.00取得投資收益所到的現(xiàn)金250283748.00734522363.00167175850.00處置固定資產(chǎn)無形和其他長期收回1938473.001799881.001533488.00處置子公司及其他經(jīng)營單位收到的現(xiàn)金凈額27396996.00190094709.00998799552.00投資活動現(xiàn)金流入小計3746384893.002277785558.001179608868.00構(gòu)建固定資產(chǎn)無形和其他長期支付2736439483.002493293879.00150667636.00投資支付的現(xiàn)金7348348393.006554198219.00500450000.00取得子公司及其他營業(yè)單位支付的現(xiàn)金凈額3847329483.001239723770.002866038498.00投資活動現(xiàn)金流出小計29384394833.0010232202753.003632960606.00投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額3648392847.007954417194.002453451737.00籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量吸收投資到的現(xiàn)金4082638747.003183535770.002991123519.00子公司吸收少數(shù)股東投資到的現(xiàn)金4082638747.003183535770.002991123519.00取得借款收到的現(xiàn)金42637483999.0044467771166.0047477333220.00籌資活動流入小計50346518747.0055128099411.0050468456740.00償還債務(wù)支付的現(xiàn)金31941893910.0048430256803.0026864417454.00分配股息利潤或償付古稀支付的現(xiàn)金6837483928.008755488186.007318530197.00子公司支付給少數(shù)股東的利潤6838498394.00655341896.001568923506.00支付其他與籌資活動有關(guān)的現(xiàn)金籌資活動現(xiàn)金流出小計50346533847.0057178744989.0034182947651.00籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額2038473847.002057645588.0016285509088.00匯率變動對現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物的影響38274839.0027880895.0051903396.00現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物凈增加額92837473929.008116074778.0017506112427.00加：期初現(xiàn)金及等價物余額53847995839.0051120223950.0033614111523.00期末現(xiàn)金及等價物余額32580034779.0043004149172.0051120223950.00托福教育培訓(xùn)機構(gòu)有限責(zé)任公司財務(wù)分析公司名稱：托福教育培訓(xùn)機構(gòu)有限責(zé)任公司本公司創(chuàng)辦模式是源于托福教育培訓(xùn)機構(gòu)創(chuàng)辦者胡志強在家鄉(xiāng)開辦的假期培訓(xùn)補習(xí)班。該財務(wù)分析和預(yù)測數(shù)據(jù)統(tǒng)計源于近三年托福補習(xí)班的發(fā)展趨勢以及涉及到的相關(guān)財務(wù)。以下是托福教育培訓(xùn)機構(gòu)有限責(zé)任公司的詳細(xì)財務(wù)報告分析。財務(wù)可行性評估:王顯太，張杰財務(wù)可行性評估主要是從項目及投資者的角度，設(shè)計合理財務(wù)方案，從企業(yè)理財?shù)慕嵌冗M行資本預(yù)算，評價項目的財務(wù)盈利能力，進行投資決策，并從融資主體(企業(yè))的角度評價股東投資收益、現(xiàn)金流量計劃及債務(wù)清償能力來進行評估分析。可行性分析是通過對項目的主要內(nèi)容和配套條件，如市場需求、資源供應(yīng)、建設(shè)規(guī)模、工藝路線、設(shè)備選型、環(huán)境影響、資金籌措、盈利能力等，從技術(shù)、經(jīng)濟、工程等方面進行調(diào)查研究和分析比較，并對項目建成以后可能取得的財務(wù)、經(jīng)濟效益及社會環(huán)境影響進行預(yù)測，從而提出該項目是否值得投資和如何進行建設(shè)的咨詢意見，為項目決策提供依據(jù)的一種綜合性的系統(tǒng)分析方法?？尚行苑治鰬?yīng)具有預(yù)見性、公正性、可靠性、科學(xué)性的特點。我們主要從托福教育培訓(xùn)機構(gòu)創(chuàng)辦前期所需要的準(zhǔn)備的投資去路進行投資資金分析，初期創(chuàng)辦我們本著穩(wěn)中求進的原則，我們的優(yōu)勢在于投資成本低，外圍風(fēng)險低，收益較穩(wěn)。在三年的創(chuàng)辦者中我們積累穩(wěn)點的生源和贏得比較好的口碑。托福教育培訓(xùn)機構(gòu)2016年預(yù)測收益表如下表1-1。表1-12016年預(yù)測收益費用時間學(xué)生人數(shù)（上行小學(xué)下行中學(xué)）報名費用（每人次\元）總計費用（\元）總費用（\元）備份2013年323501120019200個人2040080002014年504002000040700兩個合伙人（兩個地點）46450207002015年604002400051900三個合伙人（兩個地點）62450279002016年（預(yù)測）8045036000760008050040000由上表1-1分析，托福教育培訓(xùn)機構(gòu)在創(chuàng)辦的三年中生源呈上漲趨勢，辦教的規(guī)模也不斷擴張，在生源中由每年的花名冊得知有三分之一的都在老生源，由此可分析托福教育漸漸被廣大家長和學(xué)生認(rèn)可，在當(dāng)?shù)貐^(qū)也有著良好的口碑，若由補習(xí)班發(fā)展或是創(chuàng)辦公司，據(jù)目前情況和相關(guān)調(diào)查評估生源依然呈上升趨勢。所以在創(chuàng)辦公司生源擴招方面可行性較強。托福教育培訓(xùn)機構(gòu)近年來收益分析圖如下1-1所示。圖1-1托福教育近年來收益分析由以上圖分析，托福教育培訓(xùn)機構(gòu)屬于中小型投資項目，投資金額是在投資人能承受的投資金額范圍內(nèi)創(chuàng)辦的，外加近年來所積累的固定生源及其較好的口碑，可見投資的可行性較強。分析創(chuàng)業(yè)所需要投資資金總額:楊洋（從租金，辦公用品，教室設(shè)備考慮）投資總額是一個反映項目投資總體規(guī)模的\o"價值指標(biāo)"價值指標(biāo)，它等于\o"原始總投資"原始總投資與建設(shè)期資本化利息之和。其他相近概念：1、外資企業(yè)的投資總額，是指開辦\o"外資企業(yè)"外資企業(yè)所需資金總額，即按其生產(chǎn)規(guī)模需要投入的基本建設(shè)資金和生產(chǎn)流動資金的總和。2、企業(yè)的投資總額，是指按照企業(yè)合同、章程規(guī)定的\o"生產(chǎn)規(guī)模"生產(chǎn)規(guī)模需要投入的\o"基本建設(shè)資金"基本建設(shè)資金和生產(chǎn)流動資金的總和。投資總額中除\o"注冊資本"注冊資本之外，還包括\o"借入資金"借入資金。創(chuàng)辦托福教育培訓(xùn)機構(gòu)前期所需投資資金分析如下表2-1所示：表2-1所需投資分析表投資去路投資金額（元）租金18000教室設(shè)備桌椅70*120=8400黑板160*4=640空調(diào)2000*3+3000=9000投影儀35000*4=9000辦公用品打印機1000電腦1200*2=2400辦工桌125*4=5000其他1100推廣費用廣告?zhèn)鲉?000場地租金：18000元/年；教室設(shè)備：桌椅，黑板，空調(diào)，投影儀共計32040元；辦公用品：打印機，電腦，辦工桌，其他共計5000元；宣傳費用：條幅，傳單，人力走訪宣傳等費用共計2000元；由以上預(yù)測所需投資資金分析創(chuàng)辦需要投資資金總額：57030元。營運準(zhǔn)備金:郭磊營運資金是企業(yè)流動資產(chǎn)和流動負(fù)債的總稱。流動資產(chǎn)減去流動負(fù)責(zé)的余額稱為凈營運資金。營運資金管理包括流動資產(chǎn)管理和流動負(fù)債管理。流動資產(chǎn)是指可以在一年內(nèi)或超過一年的一個營業(yè)周期內(nèi)變現(xiàn)或運用的資產(chǎn)，流動資產(chǎn)具有占用時間短、周轉(zhuǎn)快、易變現(xiàn)等特點。企業(yè)擁有較多的流動資產(chǎn)，可在一定程度上降低財務(wù)風(fēng)險。流動資產(chǎn)在資產(chǎn)負(fù)債表上主要包括以下項目：貨幣資金、短期投資、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款、預(yù)付費用和存貨。流動負(fù)債是指需要在一年或者超過一年的一個營業(yè)周期內(nèi)償還的債務(wù)。流動負(fù)債又稱短期融資，具有成本低、償還期短的特點，必須認(rèn)真進行管理，否則，將使企業(yè)承受較大的風(fēng)險。流動負(fù)債主要包括以下項目：短期借款、應(yīng)付票據(jù)、應(yīng)付賬款、應(yīng)付工資、應(yīng)付稅金及未交利潤等。流動資產(chǎn)-流動負(fù)債=營運資金營運資金越多，說明不能償還的風(fēng)險越小。因此，營運資金的多少可以反映償還短期債務(wù)的能力。但是，營運資金是流動資產(chǎn)與流動負(fù)債之差，是個絕對數(shù)，如果公司之間規(guī)模相差很大，絕對數(shù)相比的意義很有限。而流動比率是流動資產(chǎn)和流動負(fù)債的比值，是個相對數(shù)，排除了公司規(guī)模不同的影響，更適合公司間以及本公司不同歷史時期的比較。營運資金是指流動資產(chǎn)減去流動負(fù)債（短期負(fù)債等）后的余額。如果流動資產(chǎn)－流動負(fù)債>0，則與此相對應(yīng)的“凈流動資產(chǎn)”是以長期負(fù)債和投資人權(quán)益的一定份額為資金來源；如果流動資產(chǎn)－流動負(fù)債=0，則占用在流動資產(chǎn)上的資金都是流動負(fù)債融資；如果流動資產(chǎn)－流動負(fù)債<0，則流動負(fù)債融資，由流動資產(chǎn)和固定資產(chǎn)等長期資產(chǎn)共同占用，償債能力差。準(zhǔn)備金（reserve）指商業(yè)銀行庫存的現(xiàn)金和按比例存放在中央銀行的存款。存款準(zhǔn)備金是限制金融機構(gòu)信貸擴張和保證客戶提取存款和資金清算需要而準(zhǔn)備的資金。本公司營運準(zhǔn)備金預(yù)估60000元，主要用于場地租金、教室設(shè)備、辦公用品、宣傳費用。其次是是預(yù)備風(fēng)險資金，通過總體預(yù)算評估我們公司營運準(zhǔn)備金計劃準(zhǔn)備60000元，營運準(zhǔn)備資金分配如下圖3-1所示。圖3-1營運資金分配每月固定成本及變動成本:李銘（工資，租金，水電，安全事故考慮）固定成本（FixedCost）（又稱固定費用）相對于變動成本，是指成本總額在一定時期和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，不受業(yè)務(wù)量增減變動影響而能保持不變的成本。特征:（1）成本總額不隨業(yè)務(wù)量而變，表現(xiàn)為一固定金額；（2）單位業(yè)務(wù)量負(fù)擔(dān)的固定成本（即單位固定成本）隨業(yè)務(wù)量的增減變動成反比例變動。范圍:固定成本總額只有在一定時期和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)才是固定的，這就是說固定成本的固定性是有條件的。這里所說的一定范圍叫做相關(guān)范圍。如業(yè)務(wù)量的變動超過這個范圍，固定成本就會發(fā)生變動。變動成本（英文：VariableCosts）與固定成本相反，變動成本是指那些成本的總發(fā)生額在相關(guān)范圍內(nèi)隨著業(yè)務(wù)量的變動而呈線性變動的成本。直接人工、直接材料都是典型的變動成本，在一定期間內(nèi)它們的發(fā)生總額隨著業(yè)務(wù)量的增減而成正比例變動，但單位產(chǎn)品的耗費則保持不變。根據(jù)變動成本發(fā)生的原因可將變動成本分為兩類。一類是技術(shù)性變動成本、另一類是酌量性變動成本。（1）技術(shù)性變動成本是指單位成本由技術(shù)因素決定而總成本隨著消耗量的變動而成正比例變動的成本，通常表現(xiàn)為產(chǎn)品的直接物耗成本。（2）酌量性變動成本是指可由企業(yè)管理當(dāng)局