城投公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析

摘要針對我國中小企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)的比重越來越大，改革開放的發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)體制的進(jìn)一步深入,這些企業(yè)面臨的競爭形勢嚴(yán)峻。鑒于此，在相關(guān)經(jīng)濟(jì)理論的基礎(chǔ)上，對城投公司進(jìn)行實(shí)證分析，主要針對城投公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行分析，對于城投公司存在的問題為關(guān)注點(diǎn)，從理論和現(xiàn)實(shí)角度分析出存在了的問題，從內(nèi)部和外部環(huán)境的研究出發(fā)，發(fā)現(xiàn)了五個(gè)存在的主要問題，并提出合適且能改善城投公司的五個(gè)可行性的解決方案和城投公司可轉(zhuǎn)型發(fā)展。關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略定位AbstractInviewofChina'ssmallandmedium-sizedenterprisesinthenationaleconomyoccupyagrowingproportion.Thedevelopmentofreformandopeningupandthedeepeningofthemarketeconomysystem.Thesecompaniesfaceatoughcompetitivesituation.Inviewofthis,onthebasisofrelevanteconomictheories,thispapermakesanempiricalanalysisofurbaninvestmentcorporation.Mainlyaimedatthecityinvestmentcompany'sfinancialstrategyisanalyzed,fortheproblemsexistingintheurbanconstructioninvestmentcompanyasthefocus,fromtheperspectiveoftheoreticalandpracticalanalysistheexistedproblem,startingfromthestudyoftheexternalandinternalenvironment,discoveredthemainproblemsofthefive,andputforwardappropriateandwillimprovecityinvestmentcompanyfivefeasiblesolutionsandcityfirmscantransformationdevelopment.Keywords:ThefinancialstrategyStrategicanalysisStrategicpositioning

目錄TOC\o"1-2"\h\z\u一、引言 城投公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析一、引言改革開放已經(jīng)過去三十年，我們國家在過去幾十年經(jīng)濟(jì)快速增長的時(shí)期，主要依靠的是投資帶動經(jīng)濟(jì)發(fā)展。但現(xiàn)在是大變革時(shí)代，物競天擇，適者生存，企業(yè)都或多或少存在不適合自身?xiàng)l件的缺陷，不適應(yīng)日新月異形勢發(fā)展的需要，正式因?yàn)槿绱耍?cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)日益發(fā)展不可或缺的必要條件，有一部分企業(yè)失敗的原因都要?dú)w根于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的失敗。本文分析財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的意義主要有三點(diǎn)，第一，是使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境。隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變革跟高科技技術(shù)的出現(xiàn)，城投公司的發(fā)展可以說無論在國內(nèi)還是國外的市場地位占比越來越重，城投公司規(guī)模不僅小，且發(fā)展條件比起大型企業(yè)來說相對較差。第二，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。市場競爭力日漸激烈，城投公司籌集資金的渠道十分有限，一旦財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策的失敗導(dǎo)致資源流失，對于城投公司來講，損失是極大的。第三，正確地了解城投公司內(nèi)部情況。城投公司存在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理制度不完善，管理意識很少，重視不夠等現(xiàn)象，沒有用長遠(yuǎn)的眼光去看待城投公司的發(fā)展能力及方向，只看到了短期效益。為了確保城投公司持續(xù)性發(fā)展，需要更加明確城投公司目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)，擴(kuò)大企業(yè)內(nèi)部管制的嚴(yán)格范疇，建立和培育更多核心能力，以確保城投公司價(jià)值創(chuàng)造能力的提升和資金長期均衡流動，也要通過與外部投資者進(jìn)行有效溝通，盡可能將價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化。二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理概述（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特征（1）從屬性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的需要，為其籌資并有效地進(jìn)行投資，以達(dá)到企業(yè)整體戰(zhàn)略。比如，企業(yè)實(shí)施快速發(fā)展型戰(zhàn)略，便會產(chǎn)生大量的資金需求，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須與之相匹配。企業(yè)必須依賴資金生存，同時(shí)，資金是一個(gè)企業(yè)不斷成長，不斷提升自身競爭力的有效證據(jù)，特別是成熟型企業(yè)，企業(yè)已具備成熟的規(guī)模，并且有上市的準(zhǔn)備，資金需求量大，此時(shí)企業(yè)就需要通過股票融資、銀行債券、債券融資等方式籌集資金從而進(jìn)一步發(fā)展擴(kuò)大。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略附屬于企業(yè)戰(zhàn)略，要是不與企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展相匹配，必定會使企業(yè)戰(zhàn)略變得烏有，所以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略從屬于企業(yè)戰(zhàn)略。（2）系統(tǒng)性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的其中一個(gè)系統(tǒng)，而且對于企業(yè)決定其他戰(zhàn)略的時(shí)候，也會更具財(cái)務(wù)戰(zhàn)略做出決定，并且受重大影響，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定要隨著企業(yè)的活動變化而變化，其中還受著內(nèi)外部的環(huán)境因素影響，如果能在企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施中，減少在財(cái)務(wù)經(jīng)營活動中的虧損，避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，將企業(yè)的收益實(shí)現(xiàn)最大化，就需要全面地考慮這些因素。（3）指導(dǎo)性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略指引著企業(yè)發(fā)展方向，并且對企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)起規(guī)劃作用。如果財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要為企業(yè)所有財(cái)務(wù)活動的行動指引方向，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定就需具有相對穩(wěn)定性。資金作為企業(yè)運(yùn)營新鮮的血液，企業(yè)要想使整體并且價(jià)值地增加，有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，就需要資金能長期有效地流動、合理地配置。（4）復(fù)雜性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃了整個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向，所以在制定和實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的時(shí)候，會顯得十分困難與復(fù)雜。目前的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境是復(fù)雜多變的，再加上企業(yè)內(nèi)部的復(fù)雜環(huán)境，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略從制定到實(shí)施都存在或多或少的困難。（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分別是以下三種類型：擴(kuò)張性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、防御性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，不同的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇，決定著企業(yè)財(cái)務(wù)資金的不同方向。1、擴(kuò)張性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略它的目的是想快速地籌集到資金的以擴(kuò)大企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)通常將保留著利潤的同時(shí)，也向外籌集資金。采取擴(kuò)張性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)一般會出現(xiàn)“高增長、低收益、少分配”的特征。例如在2004年2月，華為公司收購SUNDAY公司股權(quán)前，已經(jīng)與SUNAY公司簽訂了價(jià)值不菲的合同，在同年的五月末，華為又用1000萬元收購宏智科技的多個(gè)項(xiàng)目。2、穩(wěn)健性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略它是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績效和資產(chǎn)規(guī)模為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。最典型的例子就是寶鋼公司在2011年不管是在銷售產(chǎn)品、利潤總額中，在國內(nèi)同行業(yè)中穩(wěn)定地保持著最佳業(yè)績，寶鋼公司努力并且堅(jiān)持為客戶提高商品地價(jià)值、傳播具競爭力產(chǎn)品的思想理念，寶鋼公司本身就擁有著強(qiáng)大地科技核心技術(shù)，研發(fā)投入資金率大，新產(chǎn)品也能得到市場上地認(rèn)可，從銷售出去的產(chǎn)品數(shù)據(jù)上看，寶鋼公司的發(fā)展是十分穩(wěn)定并且優(yōu)越的，但是在2011年整體上看，寶鋼公司凈利潤損失了很多，股東逐漸開始對公司不相信，董事股東已經(jīng)開始減少持有寶鋼的股份，但出人意料的是，寶鋼公司依然保持全行業(yè)最有業(yè)績。3、防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略它是以防止出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，避免企業(yè)出現(xiàn)大量虧損為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。實(shí)施防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)，為了增強(qiáng)企業(yè)主要業(yè)務(wù)的市場競爭力，大部分都是減少現(xiàn)金的流出，主要以減少企業(yè)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，留足充分的資金，減少人力成本，減少成本支出，采取集中制原則。三、城投公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀（一）城投公司內(nèi)外部環(huán)境概況現(xiàn)今，中國企業(yè)發(fā)展面臨著新的挑戰(zhàn)，在經(jīng)濟(jì)全球化的條件下，一個(gè)國家如果出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，將會牽扯到全球經(jīng)濟(jì)，而中小企業(yè)受到的影響會是最強(qiáng)的。由于資金、自然資源、人力的成本不斷提高，以前中國使用勞動力成本來推動資金運(yùn)行的發(fā)展，但是中國已經(jīng)開始放棄低成本時(shí)代，對于長期以來成本推動，并處于產(chǎn)業(yè)鏈最底端的中小企業(yè)而言，是極具不利的。從外部環(huán)境來分析，首先從政治和法律因素來觀察，城投公司制定了《城投公司安全管理制度》等相關(guān)制度來促進(jìn)和指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，此外政府還對城投公司采取補(bǔ)貼政策，進(jìn)一步穩(wěn)定了城投公司的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營，政治和法律因素對戰(zhàn)略具有不可預(yù)測性、連接性。接著從經(jīng)濟(jì)因素來觀察，改革開放以來幾十年的快速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)格局也發(fā)生了巨大變化，國民經(jīng)濟(jì)的部門結(jié)構(gòu)也在不斷發(fā)展，從農(nóng)業(yè)發(fā)展到工業(yè)，從工業(yè)發(fā)展到服務(wù)業(yè)，不斷地推進(jìn)我國社會主義工業(yè)化、現(xiàn)代化建設(shè)的構(gòu)成，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢錯(cuò)綜復(fù)雜，競爭越來越激烈，這直接影響到城投公司的融資方式。從社會和文化因素來觀察，城投公司大部分開在東部地區(qū)，人口密集，社會流動性大，處在消費(fèi)市場中，屬于有利的地理位置，但社會和文化是影響企業(yè)戰(zhàn)略諸因素中比重最大的，因?yàn)檫@關(guān)乎到人們的消費(fèi)心理問題，人們的消費(fèi)心理會因人而異。從技術(shù)因素來觀察，一方面，技術(shù)創(chuàng)新為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了一次發(fā)揮其能力的機(jī)會，另一方面，企業(yè)面臨巨大的挑戰(zhàn)是因?yàn)樾录夹g(shù)的出現(xiàn)，技術(shù)進(jìn)步會是會對社會發(fā)展及其生活方式發(fā)生重大的變化，最典型的例子就是數(shù)碼科技對傳統(tǒng)膠片產(chǎn)業(yè)的沖擊，相對國家的城市化進(jìn)程而言，城投公司還是個(gè)新生事物，以后走的路還很漫長。從內(nèi)部環(huán)境分析，城投公司的收入來源主要是依靠政府的投資、從社會吸收部分資金，近些年來，從總體上看，城投公司的財(cái)務(wù)狀況比起其他企業(yè)來說，相對較弱，如城投公司的資產(chǎn)質(zhì)量差，負(fù)債成本高，存貨比其他公司高出七個(gè)點(diǎn)，有息負(fù)債占負(fù)債總額高出17個(gè)點(diǎn)左右，其次，城投公司的盈利能力差，相對其他企業(yè)，低了六個(gè)點(diǎn)，營業(yè)外收入占利潤的一半以上，導(dǎo)致資產(chǎn)虛增；自身償債能力差，但債券比例還在不斷地增長，2017年城投債占比已經(jīng)達(dá)到21.21%，在沒有政府支持下，難以靠自身產(chǎn)出額外的經(jīng)濟(jì)收入，這直接導(dǎo)致城投公司無法償還債務(wù)；城投公司自身有一套管理制度，制度里有關(guān)于針對資產(chǎn)管理、人力管理、公司制度管理等方面的描述，但是具體的管控問題并沒有得到很好的完善，沒有設(shè)計(jì)一套有效的管控體制。在2011年李曉紅[2]曾發(fā)表過《中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理研究》，她的觀點(diǎn)是在2008年全球金融危機(jī)后產(chǎn)生的問題依舊在市場上呈現(xiàn)，特別是我國中小企業(yè)也遭到了很大的沖擊,許多中小企業(yè)存在經(jīng)濟(jì)危機(jī)并且嚴(yán)重到需要申請破產(chǎn)、以及倒閉等狀況，這其中主要原因之一就是企業(yè)沒有完善并且實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理[10]。張忠壽[3]也曾在《我國中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究》發(fā)表過自己的觀點(diǎn)，表示在這個(gè)競爭激烈的社會市場的環(huán)境下，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定是必須的，但企業(yè)要結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境以綜合企業(yè)內(nèi)部條件去考慮，但是因?yàn)橹行∑髽I(yè)自身的特點(diǎn)，不可能參考大企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，所以中小企業(yè)必須制定特別的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。（二）城投公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概況而城投公司現(xiàn)在的狀況跟大部分中小企業(yè)是相似的，城投公司目前處于成長期，大多數(shù)企業(yè)都在這個(gè)階段中容易失敗，成長期中，企業(yè)會開始吸引競爭，為增長市場中的份額而戰(zhàn)，不過，在大多數(shù)情況下，因?yàn)樾枰罅抠Y金來實(shí)現(xiàn)高增長率和擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，現(xiàn)金會比較短缺。在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的時(shí)期，城投公司應(yīng)該采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策，采取各種融資手段，增加投資項(xiàng)目，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，迅速提高城投公司的經(jīng)濟(jì)實(shí)力；在經(jīng)濟(jì)實(shí)力繁榮的情況下，采取穩(wěn)健性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制，保持現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢和速度；在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)應(yīng)該選擇防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策，在經(jīng)濟(jì)已經(jīng)不能維持公司正常運(yùn)營的情況下，應(yīng)該停止擴(kuò)張等行為，降低資產(chǎn)負(fù)債率，減低公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，歸還部分負(fù)債，減低除主營業(yè)務(wù)以外的業(yè)務(wù)，減少存貨。據(jù)資料分析，城投公司公益性資產(chǎn)比重過大，越來越難在被銀行等信貸機(jī)構(gòu)所認(rèn)可。在上世紀(jì)90年代，城投公司成立之初，依靠的是政府的政策支持，后來城投公司發(fā)展成為一個(gè)獨(dú)資企業(yè)，此時(shí)城投公司的融資方式是財(cái)政撥款和信貸融資的結(jié)合；之后城投公司開始突破原有的模式，通過政府爭取土地補(bǔ)償、經(jīng)營性項(xiàng)目收費(fèi)等政策，初步形成了多元化政策；隨后，城投公司從公司融資逐步變成項(xiàng)目融資，以股權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、信托融資為主要的融資方式?，F(xiàn)今，城投公司的融資方式主要由四部分組成，包括股權(quán)方式、債權(quán)方式、經(jīng)營權(quán)特許融資和資產(chǎn)證券化。有相關(guān)變量分析，在前些年，城投公司的融資成本呈下降趨勢，有精細(xì)的數(shù)據(jù)表示，城投公司的融資成本最大值可達(dá)到3.15%，最小值達(dá)到-1.53%，這就說明了債券的不同呈現(xiàn)出的融資成本相差較大。四、城投公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理存在的主要問題（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與外部環(huán)境匹配度需進(jìn)一步提升實(shí)際上，城投公司的經(jīng)營決策和財(cái)政政策受政府的影響，項(xiàng)目建設(shè)延續(xù)使用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制建設(shè)，政治直接干預(yù)經(jīng)濟(jì)，過度依賴政府投資，從而產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和投資決策等制度不夠完善，對發(fā)展的目標(biāo)和方針不清晰，領(lǐng)導(dǎo)者對未來的希望和計(jì)劃的模糊，影響了公司對未來的規(guī)劃和方向。相比其他中小企業(yè)，由于受到傳統(tǒng)管理方式的影響，大部分中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)戰(zhàn)略往往只在大型企業(yè)、跨國公司等企業(yè)才會存在，不會過多地去留意或者考慮自己公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，只是單純地知道財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)簡單來說就是企業(yè)的核心目標(biāo)，只需要隨意地去制定一個(gè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，這種模式只會給企業(yè)帶來負(fù)面影響。以前的家族式管理嚴(yán)重阻礙了可持續(xù)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，以前的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)可的只有自己的教訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，并無實(shí)際根據(jù)，過于自我，導(dǎo)致公司倒閉。城投公司實(shí)質(zhì)上是為市政府辦事的機(jī)構(gòu)，城投公司一直按照《公司法》的規(guī)定，大部分業(yè)務(wù)都是受政府的委托，幾乎沒有獨(dú)立開展的業(yè)務(wù)，無經(jīng)常性收入，嚴(yán)重缺乏競爭力，公司的發(fā)展戰(zhàn)略也隨著政府制定的法定法規(guī)策略的變化在不斷發(fā)展，但受到政策的制約，總體來說，公司的發(fā)展都是從小公司發(fā)展起來的，主要是以地區(qū)發(fā)展，以自然資源為主，進(jìn)行融資籌資，但極其缺乏市場相關(guān)知識和經(jīng)驗(yàn)，目前公司內(nèi)部集團(tuán)綜合部等9個(gè)部門，下設(shè)10余個(gè)子公司及項(xiàng)目部，繁亂復(fù)雜，部門與部門間的業(yè)務(wù)錯(cuò)綜交錯(cuò)，部門矛盾日益強(qiáng)化，越權(quán)行事，是由于公司高層研究決定,沒有標(biāo)準(zhǔn)也就是公司的權(quán)責(zé)不明導(dǎo)致的。（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇與經(jīng)濟(jì)增長方式不匹配企業(yè)會根據(jù)不同的生命周期決定不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方式。企業(yè)的生命周期影響著企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定了企業(yè)戰(zhàn)略決策的發(fā)展方向，影響著企業(yè)財(cái)務(wù)的活動與效率。處在于成長期的城投公司，擴(kuò)大市場規(guī)模是成長期企業(yè)的首要任務(wù)，這才能在市場上站穩(wěn)自己的優(yōu)越位置。但是城投公司存在著低水平重復(fù)建設(shè)的現(xiàn)象，只是單純地?cái)?shù)量增長，如大規(guī)模地出讓土地資源，使城投公司表現(xiàn)出短期高速增長的現(xiàn)象，城投公司經(jīng)濟(jì)能力受到限制的根本原因是沒有技術(shù)水平和資源配置能力的配合，城投公司需要快速地提高自身能力并且從長計(jì)議，如果只是單純地依賴財(cái)務(wù)成本，必定無法實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，城投公司需要提高資源配置和技術(shù)水平，才能收獲長期的經(jīng)營收入。（三）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位過高，資源不足如果說財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定沒有根據(jù)公司實(shí)際的規(guī)模大小以及資金運(yùn)轉(zhuǎn)決定，保持競爭優(yōu)勢，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)戰(zhàn)略存在一定的問題，是城投公司實(shí)現(xiàn)長期盈利的阻礙因素，因此城投公司必須要依據(jù)自身建立的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略相合理匹配，要想清晰地定位自身的能力，可以使用SWOT分析法，蔣美榮[5]、梁珈寧[6]和宋彩群[7]同樣也是用SWOT分析法，先對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅進(jìn)行分析。對于城投公司來說，目標(biāo)過于復(fù)雜，城投公司包括公益性項(xiàng)目、經(jīng)營性項(xiàng)目等四個(gè)項(xiàng)目，因?yàn)槌峭豆颈旧砭褪怯烧深A(yù)的，所以采用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式直接參與城市經(jīng)營活動的一個(gè)企業(yè)，政府把籌集到的資金分散給多個(gè)部門管理，導(dǎo)致城投公司資源不足，從長期來看，它分散了資金、人力、管理能力，這樣不利于城投公司開展多元化的管理方式，這樣直接導(dǎo)致城投公司作為主體，跟其他多個(gè)部門相互矛盾，城投公司應(yīng)該給自身定位好財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，慢慢經(jīng)歷從一個(gè)不成熟不完善的小公司變成一個(gè)組織分配合理化的企業(yè)。（四）管理者對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略存在認(rèn)知錯(cuò)誤如果修長城，人才就是基石；如果建大廈，人才就是棟梁；如果搞企業(yè)，人才就是成功的保證；如果想把企業(yè)做大，不想當(dāng)一個(gè)小作坊主，那就必須重視人才。無論干什么事業(yè)，人才都是成功的保障。由于城投公司規(guī)模小，業(yè)務(wù)量不大，部門設(shè)立簡單，通常由3-4人組成，直接由上級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，專業(yè)與崗位不對口，兼職偏多，隨時(shí)調(diào)動職員，職員流動性大。企業(yè)為了節(jié)省支出，不給職員進(jìn)行相關(guān)職業(yè)培訓(xùn)，就會引起知識匱乏，職員知識方面沒涉及的業(yè)務(wù)，就會隨心隨意地去實(shí)施，產(chǎn)生原料損耗搞、生產(chǎn)效率低、廢品率高、重修返工率高等現(xiàn)象，便有了更多成本支出；但若是管理者出現(xiàn)決策失誤、計(jì)劃失敗、分析錯(cuò)誤等至關(guān)重要的問題，直接影響到公司的收益，這對于公司來說，是一個(gè)很嚴(yán)重的問題，這直接關(guān)系到整個(gè)公司的生死存亡問題[8]；若是對于財(cái)務(wù)崗位人員來說，技能水平較差，經(jīng)驗(yàn)不豐富，這會給企業(yè)帶來內(nèi)部財(cái)務(wù)無法控制，比如現(xiàn)金管理不嚴(yán)，造成資金不足或者流失，沒做好業(yè)務(wù)記錄等損失。城投公司沒有合理安排職員的作息制度，甚至職員超負(fù)荷工作，長期下來，離職的人數(shù)也逐漸變多，一來，城投公司的職員進(jìn)進(jìn)出出，職員人數(shù)變動幅度大。業(yè)務(wù)分為開發(fā)、建設(shè)、金融等，多數(shù)城投公司涉及的業(yè)務(wù)較多，涉及的業(yè)務(wù)太多并且沒有突出的主營業(yè)務(wù)，著名品牌營銷專家、行銷顧問機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師在清華大學(xué)總裁班講課時(shí)指出，在一個(gè)有溫度有情感的時(shí)代，企業(yè)要想活得好，關(guān)鍵就要活法好。（五）企業(yè)文化氛圍與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略融合度不高企業(yè)文化，是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，用最簡單的話來說，就是企業(yè)日常運(yùn)行中所表現(xiàn)出的各方面。首先，企業(yè)文化能激勵員工、讓員工具有使命感；第二，良好的企業(yè)文化能積極地帶動員工更好地工作；第三，企業(yè)文化能提高員工地凝聚力。目前大部分城投公司還沒有實(shí)現(xiàn)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制中走出來，還保持著以前保守的文化氛圍以及作風(fēng)，無論是多做一樣或者少做一樣都是沒多大變化的，養(yǎng)成了這樣的一個(gè)習(xí)慣，就像20實(shí)際70年代新中國產(chǎn)生，錯(cuò)誤判斷的大躍進(jìn)運(yùn)動，抱著一種理所當(dāng)然的態(tài)度，多干少干都一樣，絕大部分員工不清楚企業(yè)的核心價(jià)值觀下，難以實(shí)現(xiàn)，城投公司處在于企業(yè)轉(zhuǎn)型期，而面對轉(zhuǎn)型期的員工則容易產(chǎn)生出生怕吃苦的念頭，面對工作時(shí)會滋生消極怠慢的負(fù)能量，歸根到底，要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，就必須要結(jié)合企業(yè)文化進(jìn)行發(fā)展。五、加強(qiáng)城投公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的措施（一）科學(xué)分析外部環(huán)境，制定合理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)在制定有效合理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該隨著外部環(huán)境變化而變化，在規(guī)劃戰(zhàn)略的過程中,可以用PEST分析法進(jìn)行分析。首先，城投公司應(yīng)該從政治環(huán)境出發(fā)，在政府法規(guī)合法的情況下，制定與法律相關(guān)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，對自身的現(xiàn)狀及面臨的環(huán)境提出分析報(bào)告；其次，在市場競爭力日益加劇的環(huán)境下，如何脫穎而出顯得十分重要[14]，對于城投公司來說，他們需要做的是如何能先在市場上站住，在大企業(yè)的壓迫下，城投公司要想依靠財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，做出正確的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，提高競爭力，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識；接著，社會上的風(fēng)氣也會對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定造成影響，人們的生活水平不斷提高，在面對全面小康的生活背景下，人們需要的是好的，能夠滿足人的欲望的，而不是覺得，擁有就可以了，是一個(gè)質(zhì)的提升，在這樣的社會條件下，企業(yè)往往能做的就是盡量去滿足人們的消費(fèi)心理，做好他們所需要的產(chǎn)品，同時(shí)現(xiàn)在也是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)迅速發(fā)展時(shí)代，稍微有些不足的地方，可能就會被評評是道，城投公司想要在市場上露出萌芽，就要散發(fā)出自身的優(yōu)勢；最后科學(xué)技術(shù)進(jìn)步的變化也會影響著企業(yè)的發(fā)展，科技進(jìn)步不斷在創(chuàng)新，落后就要挨打，現(xiàn)今也是個(gè)不斷在淘汰舊事物的世界，就如諾基亞，現(xiàn)在已經(jīng)看不到它的身影了。（二）調(diào)整創(chuàng)新財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，適應(yīng)公司發(fā)展方向企業(yè)規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略是為了在讓企業(yè)能長期生存和發(fā)展，是企業(yè)依賴的一個(gè)戰(zhàn)略，是一個(gè)企業(yè)以正確的指導(dǎo)思想，去分析在內(nèi)外部的影響因素下，王友德[15]和王滿[1]提出過，企業(yè)是否能在市場上具有競爭力，是對企業(yè)在未來經(jīng)營方向、目標(biāo)的一個(gè)長期規(guī)劃。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略組成業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。由此看來，城投公司比較適用于差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略，因?yàn)椴町惢瘧?zhàn)略是指企業(yè)在大規(guī)模市場中，生產(chǎn)出與競爭對手不同方式的產(chǎn)品或者開發(fā)不同尋常的服務(wù)，舉個(gè)典型的例子，海爾，在其他企業(yè)在不斷地開始商戰(zhàn)的背景下，而差異化競爭是海爾集團(tuán)成功的主要關(guān)鍵，海爾強(qiáng)調(diào)了服務(wù)原則，即滿足客戶的售后服務(wù)，城投公司也可以參考海爾公司，采取差異化戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)售后服務(wù)，針對顧客的需求，提供多方面的售后保證，或者除政府補(bǔ)貼收入外，可以增加資本市場、收費(fèi)收入，逐步降低城投公司的負(fù)債率，使城投公司走向良性可持續(xù)發(fā)展道路。（三）重新定位財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，合理配置資源財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位是對企業(yè)財(cái)務(wù)活動制定并實(shí)施的中長期目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位應(yīng)根據(jù)公司的生命周期決定,探究是否適用于當(dāng)前的企業(yè)周期,必須要依托企業(yè)的規(guī)模，準(zhǔn)確地分析經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)分險(xiǎn),通過最適當(dāng)?shù)胤绞交I集資金并且有效的管理運(yùn)用這些資金的去向和模式。首先，用美的與格力舉個(gè)例子，格力實(shí)施集中化戰(zhàn)略，在空調(diào)領(lǐng)域上占據(jù)了自己的市場地位；而美的采取的是多元化戰(zhàn)略原則，雖然也以空調(diào)為主，但其它電器產(chǎn)品也占有一定的比例。城投公司應(yīng)根據(jù)新的社會經(jīng)濟(jì)情況對其財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行更加準(zhǔn)確的定位，重新審視其財(cái)務(wù)目標(biāo)。城投公司由政府干預(yù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，由于他們之間利益的相互制約，政府所追求的社會利益目標(biāo)決定了城投公司還應(yīng)把社會貢獻(xiàn)最大化作為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)[16]，為社會發(fā)展提供有效的保障，促進(jìn)社會穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和國家安全等。接著，城投公司要改變過去資產(chǎn)分散、無人管理的現(xiàn)象，由公司統(tǒng)一經(jīng)營管理，實(shí)現(xiàn)管理集中化，強(qiáng)化城投公司投資主體地位。（四）培養(yǎng)創(chuàng)新人才，增強(qiáng)管理者對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的了解我國當(dāng)代最著名的科學(xué)家錢學(xué)森曾在2005年向溫家寶總理說過：“現(xiàn)在中國沒有完全發(fā)展起來，一個(gè)重要原因是沒有一所大學(xué)能夠按照培養(yǎng)科學(xué)技術(shù)發(fā)明創(chuàng)新人才的模式去辦學(xué)，沒有自己獨(dú)特的創(chuàng)新的東西，老是冒不出杰出人才。這是個(gè)很大的問題。”現(xiàn)今，收入以及福利水平的提高對于創(chuàng)新型人才而言依舊是最基本的激勵方式，想要更加公平合理的確定創(chuàng)新型人才的薪酬，關(guān)鍵在于城投公司將職位管理制度予以規(guī)范化，如讓職員參加專業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，提高自身人才素養(yǎng)，將創(chuàng)新型人才所具備的能力和其所在職位進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化匹配，專業(yè)對口，不盲目地招收職員。必須建立合理的企業(yè)收入分配制度，提高創(chuàng)新型人才收入水平和福利，實(shí)現(xiàn)職位專利分配制度。例如聯(lián)想提倡“決不讓高績效者吃虧”；海爾提倡“使管理者變?yōu)榻?jīng)營者”；TCL提倡“國際化培訓(xùn)保障人才補(bǔ)給”；歐萊雅提倡：“全球在線商業(yè)策略競爭”；明基提倡“留住員工的大腦”；奧的斯提倡“投資員工的未來”等成功案例，城投公司可以借鑒以上成功案例制定相關(guān)的激勵制度，為創(chuàng)新型人才奠定基石，因?yàn)閷τ诼殕T來說是一種保護(hù)，可允許在創(chuàng)新工作中失敗，但不允許不創(chuàng)新，要鼓勵職員敢想和敢做，但不能讓創(chuàng)新跟越位相提并論，做好自己崗位上的工作并要對工作負(fù)責(zé)。（五）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績效管理中國市場的企業(yè)競爭日趨激烈，我國經(jīng)濟(jì)體制改革不斷地在完善，因此企業(yè)需要不斷地去改革并且完善企業(yè)自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等問題，逐漸地，企業(yè)文化也成為了企業(yè)發(fā)展最大制約因素之一。首先，需要新的理念來統(tǒng)一員工的思想，在企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展時(shí)，應(yīng)與員工共進(jìn)退，城投公司應(yīng)積極宣傳自身的特色，制定朗朗上口的企業(yè)宣傳語等，將其加入到企業(yè)的使命中，讓員工能夠通過企業(yè)文化更深刻地了解到公司未來的計(jì)劃；接著，制定一系列文件，如《企業(yè)文化管理制度》等，制度的保障是文化落地的關(guān)鍵，塑造員工的行為；最后，城投公司可以打造一個(gè)學(xué)習(xí)組織，對員工素質(zhì)要求提高，推動員工的能力，建立一個(gè)培訓(xùn)未來計(jì)劃，促進(jìn)城投公司企業(yè)文化的建設(shè)。六、結(jié)論城投公司不應(yīng)被政府的干預(yù)束縛，不僅會造成公司的負(fù)債率增高，還會讓公司的營業(yè)收入減少，城投公司應(yīng)該另找新路，轉(zhuǎn)型發(fā)展，按照國企改革的要求，對這類企業(yè)實(shí)施規(guī)范化的改革和重組，劃分清楚政府投資和私人投資的界限，建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，不斷創(chuàng)新組