組織行為理論與實務(wù) 劉萍 課后題答案（總）

課后題答案第1章1.6.1基礎(chǔ)訓練1.名詞解釋組織是對完成特定使命的人的系統(tǒng)性安排。一般說來，任何一個組織的存在都必須具備由人構(gòu)成、適應(yīng)于目標的需要而存在和通過專業(yè)化分工和協(xié)作來實現(xiàn)目標這三個條件。組織行為是指組織成員在工作過程中所表現(xiàn)出來的各種行為。具有多層面的特點。一般分為個體層、群體層和組織層。組織行為學是綜合運用與人有關(guān)的各種知識，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的心理和行為規(guī)律，從而提高各級主管人員對人的行為的預測和引導能力，以便更有效地實現(xiàn)組織目標的一門科學。2.簡答（1）組織行為是指組織成員在工作過程中所表現(xiàn)出來的各種行為。通常分為三個層面。第一層面是把組織看成追求組織目標而工作的個人集合；在第二層面是分析組織成員在群體工作中的相互影響；在第三層面是把組織視為一個整體來分析組織行為。組織行為學是綜合運用與人有關(guān)的各種知識，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的心理和行為規(guī)律，從而提高各級主管人員對人的行為的預測和引導能力，以便更有效地實現(xiàn)組織目標的一門科學。（2）最早期的組織行為學是伴著人力資源管理學派發(fā)展的。之后隨著權(quán)變理論逐漸進入管理領(lǐng)域，提出管理的對象和環(huán)境變化多端，簡單化的、普遍試用的方案并不存在，必須按照對象和情境的具體情況，選擇具體對策。組織行為學就是在這一思想的基礎(chǔ)上建立起來的。而后期，隨著組織文化理論假定的突破，組織行為學的研究也需要轉(zhuǎn)變到組織文化這一更深的層次級從對企業(yè)中個體的研究轉(zhuǎn)變對企業(yè)員工整體的研究。20世紀80年代，信息技術(shù)的發(fā)展應(yīng)用使企業(yè)的組織和環(huán)境發(fā)生了革命性的變化，使得具有網(wǎng)絡(luò)化、扁平化和靈活性等特點的“新組織”興起。這為管理帶來了新的挑戰(zhàn)，為組織行為學的研究提出了新的課題，為管理理論的發(fā)展提供了機會。因此，組織研究的重點便由偏重結(jié)構(gòu)的行為研究轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅刈兓倪^程研究，這是近年來的組織研究中的一個新動向。上述組織行為學的發(fā)展歷程說明，正是組織的演變、管理實踐的需要、管理理論的發(fā)展，推動著組織行為學的研究不斷深入，理論體系逐步完備。（3）組織行為學與管理心理學有著歷史淵源，都是邊緣學科和應(yīng)用學科。從組織行為學的發(fā)展來看，組織行為學可以看作是管理心理學的新發(fā)展。組織行為學與管理心理學在研究的目的、對象、內(nèi)容和理論來源方面是一致的。但組織行為學與管理心理學的主要區(qū)別在于研究對象的不同，前者的研究對象是組織中人的外在、可預測、可開發(fā)的行為，而后者的研究對象是組織中人的心理（包括外在、可觀測、可開發(fā)的行為，也包括內(nèi)在的、甚至是不可觀測、不可開發(fā)的行為，如思維、本能）。由此決定了組織行為學的研究成果更為具體、直觀、實用，而管理心理學的研究成果則比較抽象、隱晦和理論化。（4）加強組織行為學的研究和應(yīng)用，對于改進管理工作和提高管理水平，具有重要的意義和作用。具體表現(xiàn)在，研究和應(yīng)用組織行為學有助于加強以人為中心的管理，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性；有助于知人善任，合理地使用和配置人才；有助于改善人際關(guān)系，增強群體的凝聚力和向心力；有助于提高領(lǐng)導水平，改善領(lǐng)導者和被領(lǐng)導者的關(guān)系和有助于組織的變革和發(fā)展。（5）具體研究方法主要包括經(jīng)驗總結(jié)法、現(xiàn)場研究法、案例比較法等。經(jīng)驗總結(jié)法是研究者根據(jù)實際工作者的經(jīng)驗，用組織行為學的理論和知識，進行歸納、總結(jié)的一種研究方法。但這個方法的局限是有時缺乏普遍意義和推廣價值。這就需要組織行為學家與他們合作，開展咨詢活動，從理論上提高他們的經(jīng)驗，使之科學化，總結(jié)后再加以推廣。現(xiàn)場研究法是研究者以某一層次的真正管理者的身份出現(xiàn)，在現(xiàn)有組織的環(huán)境范圍之內(nèi)進行的研究，通常與實際工作者合作共同完成。現(xiàn)場研究法所用資料包括觀察者記錄的組織成員的行為、組織成員填寫的問卷、談話記錄或錄音、書面文件、各種有關(guān)產(chǎn)量和質(zhì)量的報表等。案例研究是對一個組織進行的詳盡分析，并將若干個案例比較后得出一般性的結(jié)論。這種方法在于認識和描述不同組織結(jié)構(gòu)中的基本相同點。對這些相同點的收集和分析，可以產(chǎn)生一些能夠作為預測未來發(fā)展的工具而應(yīng)用于其他類似的或可比較的情景，以幫助得出相應(yīng)的結(jié)論。有其廣泛的實用價值。但上述各種方法都有可能要結(jié)合使用測驗法，即采用標準化的心理量表研究組織行為規(guī)律的一種方法。3.單項選擇題(1)A(2)C4.多項選擇題(1)ABC(2)CD5.判斷題(1)×(2)√(3)√6.論述題答：（1）組織行為學是一個研究領(lǐng)域，它探討個體、群體以及組織對組織內(nèi)部行為的影響，目的是應(yīng)用這些知識改善織績效。組織行為學的研究涉及到以下領(lǐng)域：①對個體行為的研究，包括對人性的認識、對個體心理因素的認識、對人的需要的認識及有關(guān)激勵理論的研究；②對群體行為的研究，主要指對群體的功能、分類、壓力、規(guī)范、沖突、競爭、交流等方面的研究；③對領(lǐng)導行為的研究，包括對領(lǐng)導人個性、行為方式及領(lǐng)導效能等方面的研究，從而形成了豐富的領(lǐng)導理論，有利于實現(xiàn)管理者的領(lǐng)導職能。（2）可以從管理者的職能、角色和技能角度分別闡述組織行為學對管理者的作用①管理者職能。管理職能包括計劃、組織、領(lǐng)導和控制。組織行為學對管理的貢獻主要體現(xiàn)在組織和領(lǐng)導職能上。a.組織行為學組織層面的研究為管理者提供了大量的組織理論，包括組織文化的構(gòu)建和維系、組織結(jié)構(gòu)的選擇、組織變革和創(chuàng)新的相關(guān)內(nèi)容等，使管理者在實踐中有據(jù)可依。b.組織行為學為管理者提供了大量的領(lǐng)導理論，對于管理活動中選用何種領(lǐng)導風格，哪種領(lǐng)導理論更有效以及如何使用領(lǐng)導者的權(quán)力等方面有導向作用。②管理者角色。管理者扮演著10種不同的但又互相關(guān)聯(lián)的角色，可以歸納為三大類，人際角色、信息傳遞者角色以及決策角色。a.組織行為學中個體層面的研究指引管理者的角色扮演?；趥€體的態(tài)度、價值觀、能力、人格和知覺等方面的研究為管理者更好地扮演人際角色疏通了溝通障礙。b.組織行為學中關(guān)于決策、工作團隊、群體的研究，對于管理者更好地充當信息傳遞角色和決策角色功不可沒。③管理者技能。根據(jù)羅伯特·卡茨的觀點，管理者技能包括技術(shù)技能、人際技能和概念技能。組織行為學中從個體、群體和組織三個方面的研究，最終目的是預測、解釋和控制人們的行為。管理者在管理中各種技能的發(fā)揮都要受到組織行為學知識的影響。此外，組織行為學研究對象是組織中的成員。對人的管理是管理者的職能、角色和技能中的一條共同的主線，不管它被稱為管理者的“領(lǐng)導職能”、“人際交往的角色”，還是“人際技能”，管理者要想在工作中有效，就必須開發(fā)自己的人際交往技能，而這些技能正是在組織行為學的基礎(chǔ)上搭建的?？傊?，組織行為學就是把研究個體、群體和結(jié)構(gòu)對行為的影響所獲的知識加以運用，使管理者的職能、角色和技能更有實踐意義。1.6.2技能訓練以中國航天精神為例新聞媒體報道鏈接：百年歷程中的偉大精神:載人航天精神-/newspage/data/videoshare?nid=sv_14773024239449599420&source=search&tpl=search新聞媒體報道鏈接：百年歷程中的偉大精神:載人航天精神-/newspage/data/videoshare?nid=sv_14773024239449599420&source=search&tpl=search從最初的人才甄選，中國航天有著嚴格的標準，確保只有最優(yōu)秀的人才能進入航天。1956年10月8日，在周恩來總理的領(lǐng)導和錢學森等人的主張下，中國航天事業(yè)的正式創(chuàng)建。國家百廢待興，各個行業(yè)、各個崗位都急缺人才的背景下，聶榮臻元帥百般說和，經(jīng)過長久努力，細心挑選，最終有30多名精英中的精英，最優(yōu)秀的人才進入航天系統(tǒng)，為航天的優(yōu)秀人才打下了烙印。人才招集后，組織托底，讓團隊專心攻堅。航天內(nèi)部的團隊關(guān)系十分簡單，你不需要勾心斗角，搞政治站隊；不需要費盡心機，巴結(jié)領(lǐng)導；你只需要做好自己的工作，完成好自己的任務(wù)。這樣簡單直接的工作目標除了直接保障了員工的工作效率外，也營造出了一種安心的狀態(tài)，讓團隊的氛圍更為融洽，最大程度的形成組織凝聚力。在遇到困難時，身邊總會有人伸出援助之手。個人的工作任務(wù)就是團隊的任務(wù)，團隊的工作目標就是個人的工作目標，大家的目標明確、方向一致，相互尊重，相互幫助，相互信任，集思廣益，攻克難關(guān)，創(chuàng)造了一個又一個航天奇跡。組織層面，充分“容錯”，讓人才放心做事。1962年3月21日，我國第一枚火箭首次試飛失敗，而在這種情況下，聶榮臻副總理卻嚴肅指示各級領(lǐng)導，要首先找到原因，不要追查責任，并親切安慰大家試驗就有失敗的可能，要做的是從失敗中總結(jié)經(jīng)驗教訓，以利再戰(zhàn)。正是這種鼓勵創(chuàng)新、包容失敗的文化氛圍，在型號研制遇到挫折時，各級行政領(lǐng)導主動承擔責任，對年輕的科技人員則更多地給予寬容和鼓勵的組織文化下，中國航天創(chuàng)造了更多的可能。（資料來源：彭劍鋒、王偉.中國火箭人-人才高度成就事業(yè)高度[M].上海：復旦大學出版社，2020.李明華.航天型號總指揮的科學觀與方法論[M].北京：北京大學出版社,2018.）1.6.3操作訓練1.實務(wù)題略綜合題在數(shù)字轉(zhuǎn)型的新時代，變則通、通則久。在數(shù)字化這個產(chǎn)業(yè)鏈的新藍海中，作為企業(yè)第一資源，也是最大資產(chǎn)——人才，對企業(yè)亡止起著至關(guān)重要的作用。數(shù)字化背景下，組織行為學與人力資源管理學可以從以下兩個方面著手：注重人力資源基礎(chǔ)設(shè)施的完善。充分利用組織行為學，對人力資源管理制度進行完善，明確各部門的管理職責、各工作崗位的工作職責，增強企業(yè)員工的責任意識和管理意識，促進人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，最大程度的激發(fā)企業(yè)員工創(chuàng)新能力和自主意識。與此同時，有效落實員工評測工作。借助數(shù)字化的相關(guān)工具，高效落實企業(yè)員工的評測工作，對人才進行動態(tài)管理，根據(jù)企業(yè)員工的實際情況建立企業(yè)的人才數(shù)據(jù)庫，從而更全面的掌握員工的各種情況，提升企業(yè)人力資源管理水平及有效利用率，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的動態(tài)管理。充分發(fā)揮組織行為學的激勵作用。企業(yè)應(yīng)注重人力資源管理基礎(chǔ)工作的不斷完善，確保人力資源管理基礎(chǔ)工作的有序開展，避免人員流動過大、崗位設(shè)置不合適等問題。不斷完善人力資源的激勵機制，加強福利制度、薪酬值得的激勵性，確保激勵制度的客觀性、公平性、科學性及有用性，為企業(yè)員工提供更多發(fā)展機會，最大程度上激發(fā)企業(yè)員工的潛能，從而實現(xiàn)企業(yè)員工的價值。1.6.4案例分析參考思路季蕭的工作可以分為以下四部分：（1）計劃制定事物清單，包括會議計劃、工作計劃等；（2）組織并管理工廠的班次安排，了解這一班次開展的工作及發(fā)生的問題報告；（3）組織并參加會議，會見廠商、客戶代表、政府官員等；（4）現(xiàn)場監(jiān)控，處理突發(fā)狀況。技能上，高層管理者的技能主要是概念型的，中層管理者主要是人際關(guān)系的技能，基層管理者更偏向于技術(shù)技能；職能上，高層管理者注重決策、計劃，基層管理者注重領(lǐng)導職能；角色上，高層管理者可能更多的在扮演代表人、企業(yè)家、監(jiān)控者、傳播者、談判者、發(fā)言人等，而中層和基層花時間多的角色更多為傳播者、領(lǐng)導者、監(jiān)控者、故障排除者、聯(lián)絡(luò)者等。會見廠商、客戶代表、政府官員等是公司經(jīng)理的任務(wù)，每一班次車間的基本運轉(zhuǎn)概況是作業(yè)監(jiān)督者的任務(wù)。（1）①會見廠商、客戶代表及政府官員。該項任務(wù)，管理者主要扮演的角色是代表人、企業(yè)家、傳播者、發(fā)言人等，這是公司總經(jīng)理應(yīng)完成的任務(wù)。②了解班次開展的工作及發(fā)生的問題。該項任務(wù)，管理者更多的扮演的是故障排除者的角色，這是作業(yè)監(jiān)督者應(yīng)完成的任務(wù)。（2）該職位的主要角色應(yīng)是解決突發(fā)狀況等亟需處理的事項以及其現(xiàn)場巡視中發(fā)現(xiàn)的或者他手下人報告的不正常的情況，這樣可以在最大化程度上暇顧及其長期工作規(guī)劃，并保證工廠的正常運轉(zhuǎn)，改進工廠的生產(chǎn)效率。（3）作業(yè)監(jiān)督者、工廠經(jīng)理、公司總經(jīng)理。（4）略（5）略1.6.5網(wǎng)上調(diào)研略第2章2.6.1基礎(chǔ)訓練1．名詞解釋（1）行為:是人的有機體對外界刺激作出的反映，也是人通過一連串動作實現(xiàn)其預定目標的過程。（2）動機:心理學上把引起個人行為、維持該行為并將此行為導向滿足某種需要的欲望、愿望、信念等心理因素叫動機。（3）需要：需要是個體缺乏某種東西時產(chǎn)生的一種主觀心理狀態(tài)，它是客觀需求的反映。（4）價值觀:指一個人對周圍的客觀事物(包括人、事、物)的意義、重要性的總評價和總看法，是一個人基本的信念和判斷。（5）感覺:是直接作用于人們感覺器官的客觀事物的個別屬性或個別部分在人腦中的反映。（6）知覺:是直接作用于感覺器官的客觀事物的整體屬性或各個部分在人腦中的反映。（7）暈輪效應(yīng)：又稱光環(huán)效應(yīng)，是指認知者對他人的某種個性特征形成好的或壞的印象之后，傾向于從這個判斷推論出認知對象的其他品質(zhì)。（8）態(tài)度：是指個體對外界事物的一種較為持久而又一致的內(nèi)在心理和行為傾向。（9）個性：是在先天生理素質(zhì)基礎(chǔ)上，在一定的社會歷史條件下的社會時間活動中經(jīng)常表現(xiàn)出來的、較穩(wěn)定的、區(qū)別于他人的個體傾向和個體心理特征的總和。（10）性格：是一個人對現(xiàn)實的態(tài)度和習慣性的行為方式中所表現(xiàn)出來的較為穩(wěn)定的心理特征。2．簡答題（1）簡述影響知覺準確性的因素。答:(1)客觀因素。知覺是對客觀事物各種屬性的綜合整體反映。因此，作為知覺對象的客觀事物本身的特點，首先決定著人的知覺選擇。這種客觀事物的特點包括：形狀的大小、強度的高低、對比性的強弱、變化的快慢和重復次數(shù)的多少等。(2)主觀因素。在知覺選擇的影響因素中，除了上述諸客觀因素以外，還有許多主觀因素。所謂主觀因素就是指觀察者自身存在的那部分知覺選擇影響因素，它包括觀察者的興趣、需要和動機、個性和經(jīng)驗等。歸因理論所研究的基本問題有哪些？答:①關(guān)于人心理活動發(fā)生的因果關(guān)系，包括內(nèi)部和外部原因。②社會推論問題，即根據(jù)行為及其結(jié)果對行為者的穩(wěn)定心理特征素質(zhì)或個性差異作出合理的推論。③期望與預測，即從一定的過去的行為和其結(jié)果預測在某種情況下會產(chǎn)生什么行為。膽汁質(zhì)型員工的行為特征是什么？答:精力充沛，膽量較大，好猛干，但往往粗枝大葉；興奮性行為，反應(yīng)敏捷而迅速，但要把興奮性行為轉(zhuǎn)變?yōu)橐种菩孕袨閯t較不靈活，抑制情緒較難，易表現(xiàn)暴發(fā)性情緒；行為的外傾性明顯;對興奮性行為的改造較不容易。黏液質(zhì)型員工的行為特征是什么？答:有精力，但沉著平穩(wěn)；行為反應(yīng)遲緩，不靈活，不敏捷；情緒易受抑制，不易表露，行為的內(nèi)傾性明顯；對興奮性行為的改造較容易。影響個性形成的因素有哪些？答:個性的形成要受很多因素的影響，形成每個人個性的原因也不完全一樣。研究成果表明，有些個性特征幾乎純粹是先天的，如神經(jīng)類型的特點、氣質(zhì)等；另—些個性特征又幾乎是后天的，如個性特征或性格特征；但是，大多數(shù)個性特征是先天和后天這兩種因素共同影響下形成的，而且主要是在后天的社會環(huán)境影響中形成的。后天因素主要有家庭影響、文化傳統(tǒng)因素影響和社會階級、階層影響等。3．單項選擇題（1）B（2）A（3）B（4）C（5）B（6）B4．多項選擇題（1）ABCE（2）ACDE（3）BD（4）ABCD（5）ABCDE5．判斷題（1）√（2）×（3）×6．論述題（1）試分析有關(guān)人性假設(shè)的論述，研究它有何意義。答:人性假設(shè)理論是西方組織行為學家和管理學家提出來的，其中有科學的成分，也有其片面性。由于我國是社會主義國家，并且具有東方民族的文化傳統(tǒng)，這就決定了我們不能照抄照搬西方的東西，只能根據(jù)我國的實際情況，區(qū)別對待、為我所用。①馬克思指出，人的本質(zhì)并不是單個人所固有的抽象物，在其現(xiàn)實性上，它是一切社會關(guān)系的總和。由此可見，關(guān)于經(jīng)濟人、社會人、自我實現(xiàn)的人的假設(shè)是有片面性和局限性的，而復雜人的假設(shè)是有一定道理的。②對于人性的幾種假設(shè)都認為，應(yīng)根據(jù)人的不同需要和素質(zhì)而采取不同的領(lǐng)導方法，這一點具有普遍意義。以上分析是針對一般情況而言的，結(jié)合我國的具體情況，運用幾種對人性的假設(shè)來研究人性與組織管理的關(guān)系，要注意以下幾個問題:①對多數(shù)人來說，勞動還是賴以謀生和滿足其各種需要的手段，但人們不僅僅只是為了謀生和金錢而工作，人有各式各樣的需要，需要的層次也會隨人們的文化水平、生活水平以及地位和年齡的變化而變化。②多數(shù)人對組織任務(wù)及其管理方式的最初態(tài)度，總是從能否滿足自己的需要而做出反應(yīng)。③在我國，各級組織目標和個人目標，從長遠來看是一致的，但近期也可能不完全一致。④管理的方法因人、因任務(wù)而異⑤我國是社會主義國家，領(lǐng)導者、管理人員和工人的關(guān)系應(yīng)當是平等的相互信任相互協(xié)作的關(guān)系。所以，不管采用哪種管理方式和方法，都應(yīng)當關(guān)心人、尊重人、愛護人，應(yīng)說服教育、發(fā)揚民主、適當參與、啟發(fā)自覺、提倡自治。試分析在管理中如何應(yīng)用個性理論。答:任何一個個性理論對于一個組織有沒有實際應(yīng)用價值，主要看它能否說明、預測和控制個人的行為和績效。一個有成效的組織，為了最大限度地調(diào)整他們組織內(nèi)的大多數(shù)職工個人與組織之間的關(guān)系，就要盡量適應(yīng)這種不同個性需要各級領(lǐng)導在安排工作時，應(yīng)當考慮到被用人的個性心理特征問題。不同的工作對個性心理特征有不同的要求。越是高級的職業(yè)，對這方面的要求就越高。在選拔培訓專業(yè)技術(shù)人員方面，也要考慮到被用人的個性心理特征問題，充分發(fā)揮他們的特長作用，從而提高培訓的效果。此外，管理人員有時要預測職工的行為，也須依據(jù)個性心理特征?？傊瑸榱烁愫帽韭毠ぷ?，管理人員應(yīng)當很好地掌握每個職工的個性心理特征。領(lǐng)導者了解職工的不同個性，并根據(jù)這些不同個性安排每個職工的工作崗位，安排合理的領(lǐng)導結(jié)構(gòu)和采取不同的管理方式、方法，就能最充分地調(diào)動每個職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，就能不斷提高我們的管理水平和社會經(jīng)濟效益。（3）試分析管理者的知覺對管理方式的影響。答:管理者的社會知覺怎樣直接關(guān)系到他們采用的管理方式。①人際知覺與“人群關(guān)系”管理方式。如果管理者能夠重視與職工交往，并與職工建立友好的“人群關(guān)系”，那么他們就能獲得豐富的人際知覺，從而領(lǐng)會到人際關(guān)系的重大意義，形成相應(yīng)的意識。這樣，他們就能自覺地采用和執(zhí)行與“社會人”假設(shè)相適應(yīng)的“人群關(guān)系”管理方式，如關(guān)心職工、滿足職工的需要(特別是人群關(guān)系的需要)，培養(yǎng)和形成職工的歸屬感和整體感、提倡集體的獎勵制度、采用“參與管理”等。②自我知覺與“自我實現(xiàn)”管理方式。如果管理者善于在各種社會知覺中進行自我知覺，從他人的行為，特別是他人對待自己的態(tài)度中發(fā)現(xiàn)和了解自己，并形成某種“自我實現(xiàn)”的需要(意識)，那么他們就會傾向于采用和執(zhí)行“自我實現(xiàn)”管理方式。如重視創(chuàng)造某種適宜的工作環(huán)境和條件，開發(fā)職工的潛力，發(fā)展他們的才能。在獎勵方面創(chuàng)造一個適當?shù)沫h(huán)境，允許和鼓勵職工從工作中得到“內(nèi)在鼓勵”等等。這也就是從“知己”到“知彼”的認知及發(fā)展的過程。③對人知覺與“應(yīng)變”管理方式。管理者如果能夠經(jīng)常與職工接觸和交往，參加職工的一些活動，跟職工交談，他們就能獲得充足的對人知覺，了解到人的各種個性心理特征，形成相應(yīng)的意識，把人作為一個“復雜人”來看待，從而采取和執(zhí)行相應(yīng)的“應(yīng)變”管理方式。這種管理方式要求根據(jù)企業(yè)和職工的不同情況，采取靈活多變的管理方法。如根據(jù)企業(yè)組織的性質(zhì)不同，可以采取固定的或較靈活的組織形式，獎勵的方式不應(yīng)當千篇一律，盡可能做到因人而異等等。④角色知覺與責任制管理方式。如果管理者善于進行角色知覺，掌握各種角色的行為標準，形成相應(yīng)的意識，那么他們就會發(fā)現(xiàn)，人們都具有一定的角色意識，即責任心。這種責任心自覺地表現(xiàn)在相應(yīng)的行為中。據(jù)此，他們可能傾向于利用人們的責任心，實行責任制的管理方式。按職責嚴格要求所屬的每個職工，充分調(diào)動人們的積極性。管理者應(yīng)當善于進行各種社會知覺(包括自我知覺)，并能自覺地消除可能產(chǎn)生的知覺偏差和主觀消極意識的影響，這樣才能綜合地利用各種管理方式，取得積極的效果。2.6.2技能訓練1.歸因理論及其在解釋組織行為方面的意義。答：歸因理論又叫歸屬理論，是關(guān)于某種行為及其動機、目的、價值取向等屬性或傾向性之間邏輯結(jié)合的理論，即為說明和分析人的行為活動因果關(guān)系的理論。人們用它來解釋、控制和預測相關(guān)環(huán)境以及隨著這種環(huán)境而出現(xiàn)的行為。1958年，海德（FritzHeider）在他的著作《人際關(guān)系系理學》中，提出了歸因理論。歸因理論對解釋組織行為的重要指導意義：①對繼續(xù)努力的行為方面有重要的作用。不同的歸因?qū)θ说某掷m(xù)行為有不同的影響：如果把失敗歸因于自己努力不夠這個相對穩(wěn)定的內(nèi)因，則可能增強今后的努力和持續(xù)行為；如果把失敗歸因于不穩(wěn)定的外因，如偶然生病或其他事故等，一般不會影響人的積極性，可能增強今后的努力與持續(xù)性行為；如果把失敗歸因于工作任務(wù)重、難度大等穩(wěn)定性的外因，則可能降低行為者的自信心、成就動機、努力程度和行為的持續(xù)性。②對組織行為規(guī)律有重要的指導意義。在組織活動中，各級領(lǐng)導者要注意樹立通過改變?nèi)说乃枷胝J識來改變?nèi)说男袨榈墓ぷ鞣结?，對成功者和失敗者今后行為的引導，盡可能的把成功與失敗的原因歸因于不穩(wěn)定性因素。對于成功者而言，不能將成功完全或主要歸因于他們智力水平高、能力強，要引導他們注意不穩(wěn)定的內(nèi)因和外因，如他們最近的工作努力、各方面的支持配合、工作任務(wù)容易完成、個人情緒狀態(tài)良好等。對失敗者來說，要防止他們將失敗歸因于他們太笨、能力太差、水平太低，要引導他們注意不穩(wěn)定的內(nèi)因和外因，如他們最近精力不夠集中、情緒不夠穩(wěn)定、沒有和各方面協(xié)調(diào)配合好、領(lǐng)導指導不力等。這樣，使成功者不驕不躁，保持清醒的頭腦，以利于以后的工作；使失敗者有繼續(xù)工作的信心，堅持不懈的努力工作，爭取成功的可能。認知失調(diào)理論。答：認知失調(diào)理論是認知一致性理論的一種，它最早是由費斯廷格（LeonFestinger）提出來的一種理論。在費斯廷格看來，所謂的認知失調(diào)是指由于做了一項與態(tài)度不一致的行為而引發(fā)的不舒服的感覺，比如你本來想幫助你的朋友，實際上卻幫了倒忙。費斯廷格認為，在一般情況下，人們的態(tài)度與行為是一致的，如你和你喜歡的人一起郊游或不理睬與你有過節(jié)的另一個人。但有時候態(tài)度與行為也會出現(xiàn)不一致，如盡管你很不喜歡你的上司，但卻對他畢恭畢敬。組織行為學的研究表明，人們總是尋求態(tài)度之間以及態(tài)度和行為之間的一致性。這意味著個體試圖消除態(tài)度的分歧并保持態(tài)度和行為之間的協(xié)調(diào)一致，以便使自己表現(xiàn)出理性和一致性。當出現(xiàn)不一致時，常常會引起個體的心理緊張，會讓人產(chǎn)生強烈的動機，去努力地減少這種不協(xié)調(diào)。個體就會采取措施以回到態(tài)度和行為重新一致的平衡狀態(tài)。要做到這一點，要么改變態(tài)度，要么改變行為，或者為這種不一致找一種合適的理由，來降低這種不一致的水平，去尋求一種能把失調(diào)降低到最低程度的穩(wěn)定狀態(tài)。2.6.3操作訓練1．實務(wù)題略2．綜合題答：跨邊界員工的工作滿意度差異受薪酬福利、工作意愿等影響。薪酬和福利偏低會產(chǎn)生剝奪感,降低跨邊界員工的工作滿意度。自愿型派遣人員的薪資滿意高于傳統(tǒng)型派遣人員,故工作滿意度相對較高。現(xiàn)有對跨邊界員工的態(tài)度和行為研究的結(jié)論具有差異性甚至矛盾,有的支持區(qū)隔理論,有的支持溢出理論。其原因有多方面,包括客觀層面的雇傭形式、工作場所等,主觀層面的工作意愿、動機、個體特征等,組織層面的管理實踐,還涉及各國的勞動法律和地方規(guī)定,給跨邊界員工的管理研究帶來挑戰(zhàn)。組織可以通過以下幾種方法來提升滿意度：①富有挑戰(zhàn)性的工作。②良好的工作環(huán)境。③公平的報酬。④融洽的同事關(guān)系。⑤個人特征與工作的匹配。3．微成長啟動略2.6.4案例分析案例2-1請以人性假設(shè)理論分析以上案例?！皬碗s人”假設(shè)基本內(nèi)容如下。（1）人的需要是多種多樣的，隨著人的自身發(fā)展和外部條件的變化而變化。（2）人在同一時期內(nèi)的各種需要和動機相互作用，并結(jié)合成一個統(tǒng)一的整體，形成復雜的動機模式。因此，達成激勵目的的方式也要隨著人的需要的變化而變化。（3）每個人在不同的單位或不同的部門工作，會產(chǎn)生不同的需要。（4）人可以依據(jù)自己的目前情況來適應(yīng)各種不同的管理策略，但是，沒有一種萬能的管理方式適用于所有人。關(guān)于校長領(lǐng)導不打招呼推門聽課這件事，每個人都有不同的看法。對于老師而言，可能會感覺到不受尊重，不光要求社會人尊師重教，學校內(nèi)部更應(yīng)該尊師重教，而且該行為嚴重違反了課堂秩序，打亂教師的教學安排，作為領(lǐng)導，主要起的是指導教師教學工作的作用，而不是監(jiān)督。所以教師作為“復雜人”，學校應(yīng)該根據(jù)不同需要和目標進行激勵和管理，否則只會適得其反。請你就加強教學管理、提高教學質(zhì)量向校長提出建議。答：一、轉(zhuǎn)變觀念，提高教師的整體素質(zhì)。1、利用業(yè)務(wù)學習時間組織老師認真學習《中小學課堂教學常規(guī)》等有關(guān)文件精神，并把具體內(nèi)容融會到本學科教學實際中，加以貫徹落實。2、在開學初教師備課期間就如何備課、上課、作業(yè)批改與輔導的內(nèi)容都作了專題講座，提出明確的要求。3、學習有關(guān)教學理論的書籍，增加知識量，教師要相互學習，取長補短，提高自身的文化底蘊。二、要求明確，認真檢查。1、強化備課管理，使備課真正達到“功在課前，利在課堂”。（1）加強備課，學校要保證備課時間，領(lǐng)導要參與集體備課，各學年組、各教研組要提前定好備課內(nèi)容，定好中心發(fā)言人，使每位老師都能做好充分的準備，保證集體備課的質(zhì)量。（2）抓好個人備課，每位老師要在集體備課的基礎(chǔ)上，進行個人備課，并要精心設(shè)計好教案，寫出有特色適合本班學生實際的教案，教案書寫要工整，堅決杜絕無案上課。（3）集體備課每周一次，學校領(lǐng)導定期檢查，做好記錄，或參與集體備課，提出建議，個人備課主要以檢查教案和抽查的形式進行。2、強化課堂教學管理，向四十五分鐘要質(zhì)量。課堂教學是向?qū)W生傳授知識的陣地，是提高教學質(zhì)量的關(guān)鍵。因此，要求老師在教學中應(yīng)做到以下幾點：（1）必須保證授課時間，每位老師在課堂教學中，必須實施學法指導，培養(yǎng)學生自學能力，變“學會”為“會學”。（2）努力提高教學質(zhì)量，力爭使課堂教學達到教學思想先進化，教學方法多樣化；教學手段現(xiàn)代化；教學效率高能化；教學效果優(yōu)良化。課堂教學的檢查，學校領(lǐng)導通過實際看課，課后當面評議的形式進行，評課時，要求領(lǐng)導必須公正地說出本節(jié)課的優(yōu)缺點和建議，不能唱頌歌，除此之外，本學期學校領(lǐng)導又實行了巡課制度，不定期地全校性對任課教師看有無漏課、串課現(xiàn)象，有無坐著講課和拖堂現(xiàn)象，同時對任課教師的教學規(guī)范進行抽查。三、措施得當，處理及時。1、學校成立由校長為首的教學工作檢查領(lǐng)導小組。2、照以上的要求進行定期檢查，如果發(fā)現(xiàn)有違反規(guī)定的現(xiàn)象及時提出批評，并責令改正。3、對多次批評不改者學校點名批評，嚴重者進行紀律處罰并記入檔案。4、對完成任務(wù)好并能按規(guī)定要求做的教師學校給予表彰獎勵。案例2-2試分析課題組員工的氣質(zhì)類型。老劉：多血質(zhì)老李：抑郁質(zhì)小車：膽汁質(zhì)老王：粘液質(zhì)小陳：多血質(zhì)是什么原因使得課題組每個員工行為各異？人的氣質(zhì)差異是先天形成的，受神經(jīng)系統(tǒng)的制約。不過不同個體的氣質(zhì)類型在心理特征和表現(xiàn)形式上有區(qū)別，但總體上看無優(yōu)劣之分。每一種氣質(zhì)類型的人都有可能在工作中取得成績。2.6.5網(wǎng)上調(diào)研1．借助互聯(lián)網(wǎng)了解海爾集團的OEC管理，討論海爾集團采用了哪些措施激勵員工，以及這些措施是以哪些理論為依據(jù)的。OEC管理模式是海爾集團于1989年創(chuàng)造的企業(yè)管理方法，其中“O”代表Overall（全方位），“E”代表Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天），“C”代表Control（控制）、Clear（清理）。OEC管理的本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標量化到個人，把每一個細小的目標責任落實到一個海爾員工的身上。OEC管理法由三個體系構(gòu)成：目標體系-日清體系-激勵機制?！羰紫却_定目標；◆日清是完成目標的基礎(chǔ)；◆日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。2略第3章3.7.1基本訓練1.名詞解釋（1）群體是兩人或兩人以上的集合體，他們遵守共同的行為規(guī)范，在情感上互相依賴，在思想上互相影響，而且有著共同的奮斗目標。（2）角色每一成員在群體中都表現(xiàn)出自己特定的行為模式。（3）沖突是指兩個或兩個以上的社會單元在目標上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理上的或行為上的矛盾。（4）團隊是一種特殊類型的群體，團隊是由具有相互補充的技能的人們組成的群體，團隊中的成員彼此承諾為他們共同負有責任的績效目標而努力。（5）非正式群體是未經(jīng)正式籌劃而由人們在交往中自發(fā)形成的一種關(guān)于個人與社會的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，這種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)并非由法定的權(quán)力機構(gòu)所建立，也不是出于權(quán)力機構(gòu)的要求，而是在人們彼此交往的聯(lián)系中自發(fā)形成的。（6）群體決策就是由多人組成的群體進行的決策。（7）參與一個統(tǒng)一群體中的人們的一種思想作風，在這個群體中，認為追求思想一致比現(xiàn)實地評價各種可能行動方案更為重要。2.簡答（1）群體的種類表現(xiàn)出多樣性，依據(jù)不同的分類標準，可以把群體劃分為不同的類型：1.假設(shè)群體和實際群體，2.大型群體和小型群體，3.共同作用群體、協(xié)作群體和協(xié)調(diào)群體，4.正式群體和非正式群體，5.友誼群體和任務(wù)群體（2）群體規(guī)范主要有四個功能，分別是：群體支柱的功能、評價準則的功能、對群體成員的約束功能和行為矯正功能。作為管理者，應(yīng)強化那些符合組織目標的規(guī)范，而削弱那些不符合組織目標的規(guī)范。阿爾文贊德提出一套可以達到這兩個目的的指導原則。如果要強化群體的規(guī)范，可以遵循如下原則:第一，向群體成員解釋群體的規(guī)范和他們的愿望基本一致，不需要犧牲多少東西；第二，獎勵那些遵循群體規(guī)范的成員；第三，幫助成員了解他們是怎樣為完成群體目標做貢獻的；第四，在建立規(guī)范時，給所有成員發(fā)言的機會，因為只有自己建立的規(guī)范，自己才更愿意遵守；第五，讓成員知道，不遵守群體的規(guī)范將受到驅(qū)逐(但也原諒悔過的成員)。如果要削弱群體的規(guī)范，可以采用如下手段：第一，找出志同道合的成員，與他們聯(lián)合起來；第二，與志同道合的成員討論你的觀點和計劃，與他們建立聯(lián)合陣線；第三，防止內(nèi)部分歧；第四，坦言你的所作所為，不怕壓力；第五，宣傳與你合作的好處與報償。（3）從眾行為的產(chǎn)生，一方面是源于馬斯洛指出的人的“安全需要”。在群體中，標新立異或與眾不同往往會使一般人擔心由于背離群體的主流做法而喪失安全感，從而感到孤立、不安和不和諧。反之，當個人與群體保持一致時，就會有一種安全和舒服感。群體壓力與正式的權(quán)威命令不同，它不一定是強制地影響個體的行為，而是由于多數(shù)人的意向在影響著個人的行為反應(yīng)，個體在心理上往往難以違抗。因此，群體壓力對人行為的影響，有時并不一定亞于權(quán)威命令。從眾行為的產(chǎn)生另一方面也是因為個體其他方面的實際需要。譬如，一個人在工作或生活中所需要的大量信息，都是從別人那里得到的，離開了他人，個人幾乎難以活動，這樣就使人逐漸形成不自覺地依賴他人的心理，從而導致從眾行為產(chǎn)生。還有，人要在工作和生活上有所成功，必須依賴于他人的努力和群體的力量?？傊瑐€人生活在群體之中，任何一個群體、組織或整個社會都是一個合作系統(tǒng)。這就意味著，在一個群體中，個體在某些時間和場合都可能會作出某種程度的讓步，不愿意犯眾怒，甚至委曲求全。（4）沖突和競爭不同主要體現(xiàn)在沖突的對象是目標不同的另一方，而競爭的雙方則具有同一個目標，沖突不需要發(fā)生勢不兩立的爭奪。如果雙方都能從他們的競爭結(jié)果中獲益，那么競爭就不大可能變?yōu)闆_突。例如，在工作單位里，如果符合標準就能晉升，沒有名額限制，那么職員之間只有競爭而不會發(fā)生沖突。實質(zhì)上，競爭和沖突的區(qū)別在于一方所采取的行動是否會影響另一方目標的實現(xiàn)。這種區(qū)別表明，要想防止競爭演化為沖突，有效的管理策略是消除共同介入的機會。（5）在減少和解決沖突時，可以采取如下方式：首先，可以設(shè)置超級目標。設(shè)置超級目標可以使對立的雙方減弱沖突，這時，他們必須共同把精力集中于目標的達成，從而可以緩解互相之間的對立情緒。其次，管理者也可以采取一些行政手段，通過改變結(jié)構(gòu)來減少沖突，如把愛鬧事的人調(diào)出去；還可以設(shè)置綜合領(lǐng)導及向上級申訴，由上級仲裁。最后，處理沖突可以采用一些二維模式，如競爭型方式、回避型方式、體諒型方式、合作型方式和妥協(xié)型方式。態(tài)度和目標的一致性、適度的外部的威脅可以提高群體的凝聚力。同時，群體規(guī)模也應(yīng)適當，一般而言，小群體比大群體有更高的凝聚力，因為小群體為成員提供了更多的相互交往的機會，而以人際吸引、價值觀和目標的一致為基礎(chǔ)組成的班組有較高的凝聚力。獎勵體制、群體的績效也會給凝聚力產(chǎn)生重要影響，以群體為單位的獎勵制度可以使成員們意識到他們的命運連在一起，因此增強合作精神，導致更高的凝聚力，促進團隊的成功，從而使得成員產(chǎn)生優(yōu)越感受，彼此增進好感，進一步激發(fā)團隊凝聚力。而在這個過程中，領(lǐng)導作風也扮演了重要的角色，不同的信息交流方式，群體成員的不同個性特征、興趣和思想水平，以及與外界的聯(lián)系，都會影響團隊的凝聚力。3.單項選擇題（1）D（2）C（3）D（4）B4.多項選擇題（1）ABD（2）BCD（3）ABCDE（4）ABCD（5）ACD（6）BCD（7）ABCD5.判斷題（1）×（2）√（3）×（4）×（5）√6.論述題（1）答：命令型群體是指直接對某主管負責、向某主管報告工作的下屬同其主管之間構(gòu)成的群體；而任務(wù)群體則是為了實現(xiàn)一定的組織目標而通過組織方式形成的。任務(wù)群體根據(jù)群體或團隊成員之間的關(guān)系具體可以分為三類抵制性群體、共同行動群體和交互群體。其中抵制性群體是當群體成員相互作用以解決某些類型的沖突時就產(chǎn)生了抵制性群體。例如，勞工和管理層協(xié)商群體就是一個典型的例子。共同行動群體指當群體成員暫時性相對獨立地完成他們的工作時，形成共同行動群體，如若沒有長期意義上的相互依賴就不會有任務(wù)型群體。共同行動群體當個人努力不需要太多的合作和協(xié)調(diào)時有可能更有可能更能有效。例如，一個地區(qū)銷售經(jīng)理可能需要將銷售代理召集在一起片刻以回顧一些共同的問題、難題。但是，每位銷售代理人的日常工作無須相互交流和合作。而交互群體是指當一個群體直到其成員已經(jīng)完成各自項目相關(guān)工作后才能實現(xiàn)目標的群體。（2）答：群體就如同個人一般，也經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段，因而群體有可能陷入不成熟的階段，從而降低工作績效。領(lǐng)導者應(yīng)該了解群體的需要，并及時采取有助于群體走向成熟與高績效的行動。從20世紀60年代中期起，人們大都認為，群體的發(fā)展要經(jīng)過五個階段。這五個階段是：形成階段、震蕩階段、凝聚階段、執(zhí)行任務(wù)階段、結(jié)束階段。第一階段：形成階段。群體形成階段(formingstage)的一般特點是，群體的目的、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導都不確定。群體成員各自摸索群體可以接受的行為規(guī)范，相互介紹、揭示自己的特性和能力。有時候這個過程進行較慢，群體成員還要相互討論如何從事群體任務(wù)的初步設(shè)想。一般來說，當群體成員開始把自己看成是群體的一員時，這個階段就完成了。第二階段：震蕩階段。震蕩階段(stormingstage)是群體內(nèi)部沖突階段(conflictstage)。群體成員接受了群體的存在，但對群體加給他們的約束，仍然不習慣而予以抵制。并且，對于誰可以控制這個群體，還存在爭執(zhí)。在相互競爭的非正式領(lǐng)導者之間，可能會爆發(fā)權(quán)力斗爭。在關(guān)于群體應(yīng)當怎樣從事群體任務(wù)的問題上，也會發(fā)生沖突。這個階段結(jié)束時，群體的領(lǐng)導層次就相對明確了。第三階段：凝聚階段。群體凝聚階段(cohesionstage)(規(guī)范化，norming)之前，群體已經(jīng)確定了自己的角色和角色關(guān)系。群體對不同成員的適當行為已經(jīng)認同，成員之間也相互接受了對方，開始形成親密關(guān)系，群體表現(xiàn)出一定的凝聚力。與前一階段相比，這個階段的沖突已經(jīng)沒有那么強烈了。即使有沖突，也較少集中在群體的社會結(jié)構(gòu)，而更多地集中在履行群體任務(wù)的不同方式上。群體結(jié)構(gòu)基本穩(wěn)定下來，群體成員產(chǎn)生強烈的群體身份感和友誼關(guān)系，群體對于什么是正確的成員行為達成共識。第四階段：執(zhí)行任務(wù)階段。在執(zhí)行任務(wù)階段(performingstage)(或稱任務(wù)定位階段，taskorientationstage)，群體成員之間開始相互喜歡對方，而且已經(jīng)接受了群體的規(guī)范。群體成員已經(jīng)選定了自己的目標，并設(shè)計安排了他們之間的勞動分工，明確了任務(wù)，并集中精力進行工作，完成群體任務(wù)。第五階段：結(jié)束階段。對于長期性的工作群體而言，執(zhí)行任務(wù)階段是最后一個發(fā)展階段，而對暫時性的委員會、團隊、任務(wù)小組等工作群體而言，因為這類群體要完成的任務(wù)是有限的，因此，還有一個結(jié)束階段(adjourningterminationstage)。在這個階段，群體開始準備解散，高績效不再是壓倒一切的首要任務(wù)，注意力放到了群體的收尾工作。群體成員的反應(yīng)差異很大，有的很樂觀，沉浸在群體的成就中；有的則很悲觀，惋惜在共同的工作群體中建立起的友誼關(guān)系，不能再像以前那樣繼續(xù)下去了。關(guān)于群體發(fā)展的五階段模型，許多解釋者包含了這樣的假設(shè)：隨著群體從第一階段發(fā)展到第四階段，群體會變得越來越有效。雖然這種假設(shè)在一般意義上可能是成立的，但使群體有效的因素遠比這五階段所涉及的因素要復雜。在某些條件下，高水平的沖突可能會導致較高的群體績效。所以，人們也可能會發(fā)現(xiàn)：群體在第二階段的績效超過了第三或第四階段。同樣，群體并不總是明確地從一個階段發(fā)展到下一個階段。事實上，有時幾個階段同時進行，比如震蕩和執(zhí)行任務(wù)就可能同時發(fā)生。群體甚至可能回歸到前一階段。因此，即使是這個模型的最強烈支持者也沒有假設(shè)所有的群體都嚴格地按照五階段發(fā)展，或者認為四階段總是最可取的。（3）答：正式群體有明確的目標、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能和由此而決定的成員間的責權(quán)關(guān)系，對個人具有某種程度的強制性。合理、健康的正式群體無疑為組織活動的效率提供了基本的保證。但是，無論組織設(shè)計的理論如何完善，設(shè)計人員如何努力，人們都無法規(guī)范組織成員在活動中的所有聯(lián)系，無法將所有這些聯(lián)系都納入正式的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，因為在正式群體之外存在著一種非正式的群體。非正式群體是未經(jīng)正式籌劃而由人們在交往中自發(fā)形成的一種關(guān)于個人與社會的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，這種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)并非由法定的權(quán)力機構(gòu)所建立，也不是出于權(quán)力機構(gòu)的要求，而是在人們彼此交往的聯(lián)系中自發(fā)形成的。比如知青會、校友會、釣魚協(xié)會、橋牌協(xié)會和家庭都屬于非正式群體。一般而言，非正式群體可以存在于任何一種群體之中，只要群體中的成員對這種組織形式有一定的需求。非正式群體沒有正式組織機構(gòu)，一般也不具備自覺的共同目標，它產(chǎn)生于與工作有關(guān)的聯(lián)系，并由此形成一定的看法、習慣和準則，它是代表一定利益的團體。非正式群體有自發(fā)性、內(nèi)聚性和不穩(wěn)定性的基本特征。自發(fā)性指非正式群體中共同的個人行動雖然有時也能達成某種共同的結(jié)果，但人們并不是本著有意識的共同目的參與活動的，他們只是由于自然的人際交往(例如，以某種共同利益、觀點和愛好為基礎(chǔ))而自發(fā)地產(chǎn)生交互行為，由此形成一種未經(jīng)刻意安排的組織狀態(tài)。內(nèi)聚性指非正式群體雖然沒有嚴格的規(guī)章制度來約束其成員的行為，但它通過成員的團隊意識、團隊固有的規(guī)范和壓力及非正式領(lǐng)導者的說明和影響作用而將人們團結(jié)在一起，并產(chǎn)生很強的凝聚力。而不穩(wěn)定性是由于非正式組織是自發(fā)產(chǎn)生、自由結(jié)合而成的，它可以隨著人員的變動或新的人際關(guān)系的出現(xiàn)而發(fā)生改變，從而使其結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出動態(tài)的特征。正式群體與非正式群體共存于一個統(tǒng)一體內(nèi)，它們之間既可能是相互排斥的關(guān)系，也可能是相互促進的關(guān)系。正式群體與非正式群體的相互排斥關(guān)系表現(xiàn)在二者的價值準則不同。正式群體受“效率的邏輯”的支配，而非正式群體則為“感情的邏輯”所支配，因此，在二者之間可能會產(chǎn)生沖突。非正式群體在某些情況下也有利于促進正式群體目標的實現(xiàn)。當非正式群體意識到正式群體的目標符合他們的利益、愿望和要求，或正式群體的管理人員得到非正式群體的贊同時，或者非正式群體的領(lǐng)導受到正式群體的重視而愿意協(xié)作時，非正式群體就能夠促進正式群體目標的實現(xiàn)。3.6.2技能訓練題目1：略題目2：略3.6.3操作訓練1.實務(wù)題略綜合題組成一個群體進行集體討論的參考思路。在這充滿變化、充滿不確定性的時代，如若要在短時間內(nèi)產(chǎn)生很多想法，將他們組成一個群體進行討論，可能會更好一些。在面臨重大問題，組成一個群體進行討論時，一方面可以充分發(fā)揮個體智慧，積極出謀劃策，并將個體智慧集中成為集體智慧，有利于不同思維方式的交流與融合，防止個體思維的僵化。另一方面，通過群體思維做出重大決策，能集合不同成員意見，減少由于個人獨斷而造成的決策失誤概率。通過群體討論，集思廣益，可以有效地避免“一言堂”，讓團隊成員擁有平等的話語權(quán)，能夠有效限制個人權(quán)利，防止獨斷專行發(fā)生，避免由于某個單獨個體的主觀因素（如個人好惡、信息不對稱等）而影響大局。采用群體決策時，還會產(chǎn)生諸多好處。第一，可以分擔風險。個體決策時由于資源的限制、信息的不對稱等諸多因素，可能會出現(xiàn)決策失誤。而通過群體集體討論進行決策的優(yōu)勢在于，即使錯誤決策，其所造成的后果由群體承擔，某些層面上有利于團隊的凝聚力。第二，可以人盡其才。在進行群體討論時，團隊成員間思想充分融合碰撞，充分發(fā)揮團隊成員的個人優(yōu)勢，讓不同專長的個體在不同的崗位上發(fā)揮作用，形成耦合效應(yīng)。第三，可以平衡各方利益。通過群體決策，擴大組織內(nèi)群體的話語權(quán)，增強組織內(nèi)群體的交流與協(xié)作，同時能夠打破壁壘，促進相互之間的理解與溝通。而在進行群體討論時，可以考慮采用頭腦風暴法、德爾菲法、提喻法和非交往型程式化決策術(shù)等方法。3.6.4案例分析案例3.11對于公司中存在的非正式群體，陽貢公司的處理方法是不恰當?shù)摹τ诠局械姆钦饺后w，公司領(lǐng)導者采取的措施有些激進強硬，比如與員工談話時言辭激烈、安排“心腹”裝作應(yīng)聘人員前去打探消息，致使雙方的矛盾日趨激化，最終無法挽回。對于案例中的非正式群體，公司領(lǐng)導或許不應(yīng)該找這些人逐個反復談話，而應(yīng)該將這個非正式群體召集在一起，開一個會議，從大局出發(fā)，讓小團體知道整體利益的重要性。而這個過程，可以先從這個小團體中的一個較為核心的人物入手，與其一起分析，明確這樣的小團隊在體系結(jié)構(gòu)中作用和所處的環(huán)境，結(jié)合公司現(xiàn)狀進行利害分析，進行溝通調(diào)節(jié)，了解非正式群體對組織的目標、績效考核、或者工作內(nèi)容的哪些方面不認可，找到原因，對癥下藥。而不是言辭激烈，態(tài)度強硬的迫使小團體中的成員按領(lǐng)導的意圖行事。2對于公司目前的情況，公司可以采取如下措施。從最開始創(chuàng)建團隊時，就要澄清團隊使命和目標，選擇合適的團隊成員，確保團隊成員具備達成團隊目標所需要技能且是自愿加入團隊的，并且要保證團隊成員的多元性，而不是通過許諾了住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，將人才“騙”至企業(yè)來。這樣反而會使員工對企業(yè)更失望，降低員工的忠誠度。其次，公司更多的要“審時度勢”，動態(tài)調(diào)節(jié)。對于留住人才的住房政策，公司不應(yīng)僅將這條福利限制在骨干層，而將近一半的房子寧肯空著也不給那些急需住房的員工。公司可以通過設(shè)立團隊績效目標，將這些閑置的房子按比例分配給完成相應(yīng)績效目標的團隊成員。對于績效獎金，應(yīng)以團隊為單元，通過設(shè)定適當?shù)目冃藴?、合理的獎酬體系和清晰的行為規(guī)則，激發(fā)團隊的凝聚力，引導員工完成團隊的目標，有理有據(jù)的進行分配。最后，公司要對團隊成員進行培訓，讓合適的人呆在合適的位置，讓賢者居其位，一碗水端平，而不是區(qū)別對待。這個過程中，還要重視團隊精神和外部支持的培養(yǎng)，創(chuàng)造良好的團隊氛圍，并保持團隊的開放和創(chuàng)新。案例3-2“馬路天使”聚成小群體的目的和原因很簡單，因為他們有著共同的下棋愛好以及相同的際遇-孤獨感。工廠補救性地挖掘退休工人的智慧資源，主要依據(jù)的是馬斯洛需求理論。馬斯洛認為人的需求像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，分別為生理上的需求，安全上的需求，情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我實現(xiàn)的需求。而在此案例中，公司先是組織青年技術(shù)工人給老職工送棋盤。下棋是退休工人晚上的必要的的娛樂和社交活動，這滿足了其基本生活需要，也即生理需求。之后，車間領(lǐng)導“三顧茅廬”。拉家常，滿足社交需求，做檢討，消除直以來的怨氣，讓他們感覺到還屬于這個集體，得到認可，滿足了老員工們的情感和歸屬的需求。最后試探口氣征求意見，滿足其尊重的需求。而最后通過送去有廠長簽字的燙金封面的聘書，有效的滿足退休工人的受尊重、歸屬感和部分自我實現(xiàn)的需求。如果補救性挖掘退休工人的智慧資源的方法不當，可能會產(chǎn)生兩種結(jié)果，一個是不夠重視，一個是過度重視。如果計劃做的不夠周密和人性化細節(jié)化，會讓退休職工覺得公司對其的重視不夠。其產(chǎn)生的主要后果有:第一，讓退休工人感覺到重視不夠，產(chǎn)生工廠只是根本就是看他們生活孤獨而施舍，利用他們作形象工程，或者是僅僅需要他們高水平的技術(shù)；第二，對智力挖掘不充分可能導致無法達到提高青年工人技術(shù)水平的預期效果，因為退休職工畢竟離開生產(chǎn)一線，可能不夠自信，認為自己不了解某些新技術(shù)而不敢放心地去教授。而如果重視過分的話，可能產(chǎn)生其他的一些后果。第一，“馬路天使”畢竟是退休職工，過分重視他們，可能會造成在職職工的不滿，引起跳槽等員工流失的現(xiàn)象。過度重視可能讓青年工人產(chǎn)生不滿，認為工廠過于重視技術(shù)，而自己的文化水平也沒什么用，心理產(chǎn)生一定的不平衡感，影響對工廠的認識和忠誠度；第二，退休職工某些技術(shù)可能已經(jīng)跟不上時代的節(jié)奏，如若過度的重視退休員工，固守傳統(tǒng)的方法，可能不利于工廠技術(shù)的創(chuàng)新和提高，從而影響工廠的效益和發(fā)展前景；第三，如果過度重視這些退休員工，高于市場的價格進行翻盤，可能會加重公司的成本支出。3.6.5網(wǎng)上調(diào)研略第4章4.4.1基礎(chǔ)訓練1．名詞解釋（1）激勵：激發(fā)或培養(yǎng)人的工作動機，促使人實現(xiàn)既定目標，增強行為努力的過程。（2）成就需要：指對事業(yè)成功的需要。高成就需要者有以下特征：追求個人成就、工作的成功而非報酬本身，從工作完成中得到很大的滿足，喜歡表現(xiàn)自己；不喜歡靠運氣成功，設(shè)置中等挑戰(zhàn)性的目標，成功的概率為50%時績效最高；樂意從事挑戰(zhàn)性的工作，為自己樹立有一定難度而又不是高不可攀的目標；喜歡長時間地工作，很少休息，即使失敗也不會過分沮喪；愿意承擔責任，渴望及時獲得工作績效反饋；全神貫注完成自己的任務(wù)，只管自己做好，在經(jīng)營自己的事業(yè)或獨當一面時更易成功。（3）目標管理：目標管理的目的在于將組織的目標轉(zhuǎn)換為部門、科室和個人的具體目標，從而最終激發(fā)個體的工作熱情。（4）工作再設(shè)計：指通過改變崗位職責的寬度和深度，或者員工的工作時間和方式，來改變原來分工過細帶來的單調(diào)、程式化的工作方式，提高工作對員工的激勵作用，提高員工效率。（5）員工持股計劃：指企業(yè)內(nèi)部員工出資認購本企業(yè)的部分股權(quán)，委托員工持股會(或持股公司、托管中心)作為社團法人托管運作的制度。2．簡答題（1）什么是激勵？激勵和動機的區(qū)別是什么？答：激發(fā)或培養(yǎng)人的工作動機，促使人實現(xiàn)既定目標，增強行為努力的過程。激勵與動機，同屬于心理學的范疇，廣泛應(yīng)用在管理學、組織行為學以及經(jīng)濟學中。關(guān)于二者關(guān)系，一種觀點將激勵等同于動機，認為激勵就是動機：另一種觀點認為激勵與動機一方面有著內(nèi)在的聯(lián)系，另一方面又有著本質(zhì)的區(qū)別。后一種觀點的學者認為，動機描述的是個體行為的內(nèi)在動力，它與管理行為并沒有必然的聯(lián)系，也不依賴于管理而存在。而激勵作為一項自我管理或群體管理的職能，屬于管理行為的范疇。這種管理行為要獲得成功，就必須以調(diào)動個體內(nèi)在的動力力量為前提。因此，雖然激勵與動機在內(nèi)涵上有著密切的聯(lián)系，但卻并不等同。（2）簡述目標管理的過程分為哪幾個階段。答：目標管理的實施大體上可分為四個階段：共同建立目標、個體行動、共同評估結(jié)果并獎懲、反饋。組織的決策層在充分進行環(huán)境分析和組織內(nèi)部資源分析后，找出組織面臨的機遇和挑戰(zhàn)，以及自身的優(yōu)勢和劣勢，然后確定組織的總體目標。在明確定義組織的總體目標之后，決策部門通過上下級的協(xié)商，共同將組織的總體目標分解為部門目標，如確定生產(chǎn)部門的生產(chǎn)目標和任務(wù)時，決策者需要與生產(chǎn)部門的主管進行協(xié)商，同時還需要與輔助生產(chǎn)部門的部門主管進行溝通，以保證各部門的目標和進度協(xié)調(diào)一致。任務(wù)完成后，管理者必須對個體的績效及時進行評估，對達到規(guī)定目標的要給予獎勵，對達不到目標的要給予必要的懲戒?？己撕酮剳瓦^后，并不意味著這個循環(huán)已經(jīng)結(jié)束，管理者還必須對總體效果和個體工作績效進行深入分析，并反饋給各個部門和有關(guān)個體，好的方法和制度要堅持，效果不理想的要查出原因并加以改進，從而使下一個循環(huán)在更高的水平和層次上進行。3．單項選擇題（1）D（2）A（3）A（4）A（5）B（6）B4．判斷題（1）√（2）√5．論述題（1）一個人是否會被過度激勵，以致他的績效水平會因過于努力而降低？請加以討論。答：一個人由于過度激勵，以致他的績效水平因過于努力反而降低的現(xiàn)象是存在的。有人認為激勵的強度越大越好。這是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結(jié)果是可想而知的。適當?shù)募畈艜蟹e極意義。具體分析如下：①從經(jīng)濟學的角度看，任何事物的利用都必然會出現(xiàn)邊際收益遞減現(xiàn)象，最終甚至出現(xiàn)負收益。資本、勞動、技術(shù)等生產(chǎn)要素的投入如是，作為制度的激勵的運用亦如是。資本、勞動、技術(shù)不是萬能的，激勵也不可能是萬能的，收益遞減現(xiàn)象必將出現(xiàn)。②激勵并不是無條件地簡單滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導致企業(yè)績效提高的方式來滿足員工的需要，要對需要滿足的方式和程度予以控制。例如員工在上班時間有社交需要，他可能會擅自離職去會友來滿足這種需要，這種需要的滿足不僅不會導致企業(yè)績效的提高，反而對企業(yè)有害，而且有些需要被過度滿足后反而會導致績效下降。③一個人的承受能力是有限的。肩上的擔子太重，人會被壓垮。在不堪重負之中，人會千方百計地撂下?lián)?，另尋出路。精神上的負擔亦如是，如果勉強撐，說不準哪天就進了精神病院。因此激勵不能過度，必須考慮人的承受能力。否則，將會嚴重影響到他的績效水平。④麥克萊蘭認為高成就者與其他人的區(qū)別在于，他們總期望把事情做得更好。對于這些人來說，過高的無法實現(xiàn)的目標可能會降低他們的內(nèi)在動機。⑤根據(jù)認知評價理論，當組織以外部報酬對員工的高績效進行獎勵時，有可能使得員工內(nèi)在的對工作的興趣和喜好降低。而外在激勵的消失則可能使得動機從外部轉(zhuǎn)移到內(nèi)部，促使員工去認識他們從事這份工作的真正的原因和目標是什么。因此，激勵也是一柄雙刃利劍，既可以是很好的工具，也可能造成績效水平的降低。（2）論述亞當斯公平理論的內(nèi)容及其在薪酬設(shè)計中的應(yīng)用。答:(1)公平理論(equitytheory)是美國的亞當斯(JSAdams)于20世紀60年代提出來的，也稱為社會比較理論。①公平理論的基本觀點當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所得報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。員工把自己的投入(如努力、經(jīng)歷、教育、能力)和產(chǎn)出(如薪水水平、提升、認可)與其他人的投入一產(chǎn)出進行比較。如果感到自己的比率與比較對象的比率等同，則為公平狀態(tài)。當感到這種比率不等同時，就會體驗到公平緊張感。亞當斯認為，這種消極的緊張狀態(tài)激發(fā)了人們要采取行動糾正這種不公平的動機。②員工的四種參照對象a.自我一內(nèi)部:員工在當前組織中處于不同職位上的經(jīng)驗。b.自我一外部:員工在當前組織以外的職位或情境中的經(jīng)驗。c.他人一內(nèi)部:員工所在組織內(nèi)部的其他個體或群體。d.他人一外部:員工所在組織之外的其他個體或群體。③影響參照對象選擇的調(diào)解變量包括:性別、任職時間、在組織中的地位和教育程度或?qū)I(yè)水平。a.男女員工都傾向于與同性比較。從事類似工作時，女性總體上比男性的報酬低，并且女性對于相同工作的報酬期望也低于男性。b.在組織中任期較短的員工可能不太了解組織中其他人的信息，所以他們依賴自己的個人經(jīng)歷。不過，任期較長的員工更多與自己的同事進行比較。c組織中地位高的員工和擁有專業(yè)技術(shù)、良好教育背景的人員，更多了解其他組織中人們的信息，因此這些類型的員工更多進行他人一外部的比較。④感到不公平后的六種選擇方法包括:a.改變自己的投入;b.改變自己的產(chǎn)出;c歪曲對自我的認知;d.歪曲對他人的認知;e.選擇其他參照對象:f.離開該領(lǐng)域。⑤與報酬的不公平性有關(guān)的做法a.如果根據(jù)時間計酬，感到報酬過高的員工會比感到報酬公平的員工有更高的生產(chǎn)率；b.如果根據(jù)產(chǎn)量計酬，感到報酬過高的員工會比感到報酬公平的員工產(chǎn)量低但質(zhì)量高；C.如果根據(jù)時間計酬，感到報酬過低的員工產(chǎn)量更低，質(zhì)量也更差；d.如果根據(jù)產(chǎn)量計酬，感到報酬過低的員工會比感到報酬公平的員工產(chǎn)量高但質(zhì)量差。(2)一個健全合理的薪酬制度應(yīng)當具有公平性，薪酬的公平性可以分為三個層次:①外部公平性。指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)當基本相同，因為對他們的知識、技能與經(jīng)驗的要求相似，他們的各自貢獻也相似。②內(nèi)部公平性。指同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲薪酬應(yīng)正比于各自的貢獻。只要比值一致，便是公平。③個人公平性。涉及同一企業(yè)中相同崗位的人所獲薪酬間的比較。此外，薪酬的公平性還可分為過程公平和結(jié)果公平。過程公平強調(diào)薪酬設(shè)計和管理決策是如何制定的，制定程序是否一致;結(jié)果公平強調(diào)組織內(nèi)部員工之間或不同組織之間薪酬的差異大小是否合理。(3)為保證薪酬的公平性，在薪酬設(shè)計時應(yīng)注意以下問題:①企業(yè)的薪酬制度要有明確一致的原則作指導，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范作依據(jù)。②薪酬制度要有民主性與透明性。當員工能夠了解和監(jiān)督薪酬政策與制度的制定和管理，并能對政策有一定參與和發(fā)言權(quán)時，猜疑與誤解便易于冰釋，不公平感也會顯著降低。③企業(yè)要為員工創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機會均等上來。④要保持對外部薪酬水平特別是競爭對手薪酬制度的密切關(guān)注，保證外部公平。(4)制定健全合理的工資政策與制度，是企業(yè)人力資源管理中的一項重大決策與基本建設(shè)，這就要有一套完整而正規(guī)的程序來保證其質(zhì)量。這一程序體現(xiàn)了亞當斯公平理論在薪酬設(shè)計中的運用。這一程序包括:①企業(yè)付酬原則與策略的擬定;②崗位設(shè)計與職務(wù)分析;③職務(wù)評價;工資結(jié)構(gòu)設(shè)計;⑤外界工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)分析:⑥工資分級和定薪:⑦工資制度的執(zhí)行、控制與調(diào)整。4.4.2技能訓練題目：情緒認同實驗你認為這個實驗的理論根據(jù)是什么？群體激勵理論-負激勵從激勵與機動關(guān)系的角度看，怎樣做到情緒認同呢？①想要獲得積極行動的情緒認同，需要對整個群體成員進行激勵，只有涉及到各個主體的利益后，整體目標才可以有效完成。②需要形成一個被大家認可的集體。松散的群體的協(xié)作性可能是中等程度的,有時成員還有些消極,有些對立；但集體中是一種齊心協(xié)力的氣氛，更有利于目標的完成。4.4.3操作訓練1．實務(wù)題略2．綜合題略4.4.4案例分析什么是以人為本的管理思想？總結(jié)在中國文化背景下的激勵特點。所謂“以人為本”的管理是指在生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中要以人為管理工作的出發(fā)點和中心，圍繞著激發(fā)和調(diào)動人的積極性，主動性，創(chuàng)造性的展開工作。強調(diào)對人性的理解，樹立以人為中心的管理理念，以實現(xiàn)人的全面發(fā)展為目標，從而理解人，尊重人，解放人，依靠人，關(guān)心人，愛護人，培養(yǎng)人，教育人。以人為本的管理具有這樣的幾個特點:(1)管理中堅持以人為出發(fā)點和中心的管理指導思想;(2)管理互動要圍繞著激發(fā)和調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性與主動性來展開;(3)要致力于人與團隊的共同發(fā)展。在中國文化背景下，中國管理妥善運西方現(xiàn)代管理科學，并充分考慮中國人的文化傳統(tǒng)以及心理行為特性，以達成更為良好的管理效果。強調(diào)管理就是修己安人的歷程，以“安人”為最終目的，因而更具有包容性。處處為員工著想，工作環(huán)境、工作氛圍、員工學習發(fā)展平臺等都體現(xiàn)出“以人為本”的管理方式，這也激勵了員工更有效的工作。企業(yè)應(yīng)該靠什么留住人才？一、合理的薪資體系有的企業(yè)會有通病，既要馬兒跑，又要馬兒不吃草。開源不行，那就節(jié)流吧。這種做法對員工來說本來就難以留人，何況是人才呢。人才本身就擁有一定的價值，企業(yè)都爭相拋出橄欖枝。如果當下企業(yè)沒有辦法很好的滿足人才的合理的薪資要求，人才流失就是毋庸置疑的事情了.企業(yè)應(yīng)該制定合理的薪資體系，多勞多得，確保人才可以得到與其付出相匹配的薪資，也能享有企業(yè)給予的相關(guān)福利，才能讓人才安心留在企業(yè)。二、提供發(fā)展空間人才之所以能長期留在企業(yè)，發(fā)展空間也是重要原因之一。每個人都是求發(fā)展的，都希望留在企業(yè)可以讓自己的工作水平和管理能力更上一個層次，向企業(yè)的管理者層級靠近.企業(yè)可以為人才提供一套專屬的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助人才充分發(fā)揮和利用其潛能，更大程度地實現(xiàn)自身價值，提高工作滿意度，同時也令他們感受到個人職業(yè)發(fā)展的前景樂觀，很有沖勁，從而增強對企業(yè)的歸屬感和責任感，自覺地留在企業(yè)，竭力為企業(yè)服務(wù)。三、完善企業(yè)培訓體系企業(yè)應(yīng)該根據(jù)部門的特質(zhì)與員工的職責，制定不一樣的培訓計劃。員工培訓的重要性在于為員工提供更多的學習機會，以達到提升工作績效的目的。比如針對財務(wù)部門的財務(wù)教程、針對業(yè)務(wù)部門的銷售技巧、針對人事部門的招聘秘籍，每人部門的崗位性質(zhì)不一，所以不能以通用的教程以一概全。業(yè)務(wù)部門的同事怎么會對于招聘和財務(wù)的事情上心呢，也非其興趣所在。培訓活動課關(guān)聯(lián)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，達到一定知識的儲備量，就可以參與管理崗位的競聘。四、尊重人才人才進入到企業(yè)，基本上都是會肩負比較重要的崗位職責。當人才出色的完成了一個項目的工作時，管理者應(yīng)該不音音與任何的掌聲與喝彩，在員工面前充分肯定人才的重要性，讓人才收到激勵之余，也為其他的員工樹立了榜樣人的天性中都有一種希望得到別人的認同與肯定的渴望，認同并肯定人才的地位與作用，是對他們的理解與尊重，也是對他們的最好的鼓舞與激勵。五、適度放權(quán)管理者要充分信任人才，給與他們定的決定權(quán)利，讓人才意識到自己是整個項目的負責人，身兼重責，才能更好的激發(fā)主觀能動性創(chuàng)造更多的績效。另外，管理者也要注意，放權(quán)之后就要減少干涉。對于企業(yè)來說，除了要擁有吸引人才的魄力，更要有留住人才的魅力。對于人才應(yīng)該有一套專門的方法，秉持人性化管理，人才就可以為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更多的可能性。4.4.5網(wǎng)上調(diào)研略第5章5.4.1基本訓練1.名詞解釋（1）組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部各機構(gòu)組合及其組織形式，即基本架構(gòu)，是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排，是組織內(nèi)關(guān)于職務(wù)及權(quán)力關(guān)系的一套形式化系統(tǒng)，它闡明各項工作如何分配，誰向誰負責及內(nèi)部協(xié)調(diào)的機制。（2）直線職能制組織結(jié)構(gòu)又稱直線參謀制組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)等，是直線制組織結(jié)構(gòu)和職能制組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合的一種組織結(jié)構(gòu)形式。其特點是以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負責人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)化管理，作為該級領(lǐng)導者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結(jié)合。（3）管理跨度是指一個上級直接指揮的下級數(shù)目。應(yīng)該根據(jù)人員素質(zhì)、工作復雜程度、授權(quán)情況等合理的決定管理跨度。相應(yīng)地，也就決定了管理層次和職權(quán)、職責的范圍。2.簡答題（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的重點包括：①組織的目標性：使組織內(nèi)各部分在公司整體經(jīng)營目標下充分發(fā)揮能力，達成各自目標；②組織的成長性：考慮公司的業(yè)績經(jīng)營與持續(xù)成長；③組織的穩(wěn)定性：隨著公司成長而逐步調(diào)整組織結(jié)構(gòu)是必要的，但經(jīng)常的組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責、程序變更將使員工信心動搖；④組織的簡單性：組織的簡單結(jié)構(gòu)將有助于內(nèi)部協(xié)調(diào)與人力分配；⑤組織的彈性：保持基本形態(tài)，又能配合各種環(huán)境條件的變化；⑥組織的均衡性：各部門業(yè)務(wù)量的均衡有助于內(nèi)部的平衡與分工；⑦指揮的統(tǒng)一性：一人同時接受二位以上主管管理，將使其產(chǎn)生無所適從的感覺；⑧權(quán)責明確化：權(quán)責或職責不清，將使工作發(fā)生重復或遺漏、推諉現(xiàn)象，易使員工產(chǎn)生挫折感；⑨作業(yè)制度化：明確的制度與標準作業(yè)可減少摸索時間，增加作業(yè)效率。（2）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是提高了管理的靈活性和適應(yīng)性。各事業(yè)部單獨核算、自成體系，在生產(chǎn)經(jīng)營上具有較大的自主權(quán)，這樣既有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性，有利于培養(yǎng)和訓練高級管理人才，又便于各事業(yè)部之間開展競爭，從而有利于增強組織對環(huán)境變化的適應(yīng)能力，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力做好大政方針方面的決策，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，便于采用流水作業(yè)和自動生產(chǎn)線等先進的生產(chǎn)模式，有利于提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點是增加了管理層次，造成機構(gòu)重疊，管理人員和管理費用增加；由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營，各事業(yè)部之間人員互換困難，相互支援較差；各事業(yè)部管理者經(jīng)常從本部門利益出發(fā)進行經(jīng)營管理工作，容易滋長不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向。網(wǎng)絡(luò)型組織是一個小的中心組織，通過合作關(guān)系（以合同形式），依靠其他組織執(zhí)行制造、營銷等經(jīng)營功能。它的特色是以項目為中心，將企業(yè)內(nèi)部各項工作，包括生產(chǎn)、銷售、財務(wù)和其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)等，以合同為基礎(chǔ)，交由其他組織承擔。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點是全球性的競爭能力。其次是勞動力的靈活性和挑戰(zhàn)性。最后是這一結(jié)構(gòu)是所有組織結(jié)構(gòu)中最精干的一種。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的一個缺點是缺乏實際控制，具有較高的不確定性，而且在這種類型的組織中，員工忠誠度可能較低。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計通?？煞譃橐韵?個步驟。①工作劃分：根據(jù)目標一致和效率優(yōu)先的原則，把達成組織目標所需要的總?cè)蝿?wù)劃分為一系列既不相同又相互聯(lián)系的具體工作任務(wù)。②建立部門：把相近的工作歸為一類，在每一類的基礎(chǔ)之上建立相應(yīng)的部門。這樣，在組織內(nèi)根據(jù)工作分工建立了職能各異的組織部門。③決定管理跨度：所謂管理跨度，就是一個上級直接指揮的下級數(shù)目。組織管理者應(yīng)該根據(jù)人員素質(zhì)、工作復雜程度、授權(quán)情況等合理地決定管理跨度，相應(yīng)地，也就決定了管理層次和職權(quán)、職責的范圍。④確定職權(quán)關(guān)系：授予各級管理者完成任務(wù)所必需的職務(wù)、責任和權(quán)力，從而確定組織成員間的職權(quán)關(guān)系。一是上下級間的職權(quán)關(guān)系，就是縱向職權(quán)關(guān)系。上下級間權(quán)利和責任的分配，關(guān)鍵在于授權(quán)程度。二是直線部門與參謀部門之間的職權(quán)關(guān)系，也就是橫向職權(quán)關(guān)系。直線職權(quán)是一種等級式的職權(quán)，直線管理人員具有決策權(quán)與指揮權(quán)，可以向下級發(fā)布命令，下級必須執(zhí)行。參謀職權(quán)則是一種顧問性質(zhì)的職權(quán)，其作用主要是協(xié)助直線職權(quán)人員去完成組織目標。參謀人員一般具有專業(yè)知識，可以就自己職能范圍內(nèi)的事情向直線管理人員提出各種建議，但沒有越過直線管理人員去命令下級的權(quán)力。⑤通過組織運行不斷修改和完善組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不是一蹴而就的，而是一個動態(tài)的不斷完善的過程。在組織運行中，必然會暴露出許多問題，也會形成有益的經(jīng)驗，這一切都應(yīng)作為反饋信息，促使管理者（領(lǐng)導者）重新審視原有的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，并進行相應(yīng)的修改，使其日臻完善。新型的組織結(jié)構(gòu)有團隊結(jié)構(gòu)、虛擬組織結(jié)構(gòu)、無邊界組織結(jié)構(gòu)和女性化組織結(jié)構(gòu)。團隊結(jié)構(gòu)的主要特點是打破部門界限，并把決策權(quán)下放到工作團隊。在小型公司中，可以把團隊結(jié)構(gòu)作為整個公司的基本組織結(jié)構(gòu)形式。虛擬組織結(jié)構(gòu)是一種規(guī)模小，卻可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組織結(jié)構(gòu)。虛擬組織結(jié)構(gòu)決策集中化的程度很高，但部門化程度很低，或根本不存在。無邊界組織結(jié)構(gòu)尋求的是縮短命令鏈，對控制跨度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團隊。其主要特點有是通過取消組織垂直界限而使組織的結(jié)構(gòu)趨向扁平化，使等級秩序作用降到最低限度；以多功能團隊取代職能部門，圍繞公司的工作流程來組織活動；打破組織與客戶之間的專業(yè)界限及心理障礙。女性化組織結(jié)構(gòu)模型有6個特點：重視組織成員的個人價值、非投機性、事業(yè)成功與否的標志是為別人提供了多少服務(wù)、重視員工的成長、創(chuàng)造一種相互關(guān)心的社區(qū)氛圍和分享權(quán)力。虛擬組織結(jié)構(gòu)的特點是決策集中化的程度很高，部門化程度很低，甚至根本不存在。無邊界組織結(jié)構(gòu)的特點是縮短命令鏈；組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化；多功能團隊取代職能部門；打破組織與客戶之間的專業(yè)界限及心理障礙。二者主要差異體現(xiàn)在虛擬組織的主要企業(yè)職能外包，管理者的大量時間用于協(xié)調(diào)和控制外部關(guān)系，通常通過電腦網(wǎng)絡(luò)進行聯(lián)系;無邊界組織是在一個功能正常組織中實現(xiàn)的授權(quán)的工作團隊，使組織層次更為扁平化的組織。且虛擬組織的員工可以不顧時間、距離以及組織邊界，利用計算機網(wǎng)絡(luò)一起工作，迅速便利的共享知識，信息網(wǎng)絡(luò)是虛擬組織的支柱，雖然規(guī)模小，但是可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組織。這種形式的組織決策集中化程度很低或者是根本不存在，具有很大的靈活性，能從組織外部尋找組織所需要的各種資源，執(zhí)行開發(fā)、生產(chǎn)銷售等環(huán)節(jié)，把主要精力集中在自己最擅長的專業(yè)業(yè)務(wù)上，管理人員可以通過計算機網(wǎng)絡(luò)來控制和協(xié)調(diào)外部的各種關(guān)系。3.單項選擇題（1）A（2）B（3）C（4）B4.多項選擇題（1）ABD（2）BCD（3）ABCDE5.判斷題（1）×（2）×（3）√（4）×（5）×（6）×（7）√（8）√（9）√6.論述題（1）答：矩陣制是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能領(lǐng)導系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)，也就是既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結(jié)合起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題；具有較強的機動性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境活動的變化，保持高度民主的適應(yīng)性；把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有利于互相啟發(fā)，集思廣益，有利于攻克各種復雜的技術(shù)難題，更加圓滿地完成工作任務(wù)，在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點是在資源管理方面存在復雜性；穩(wěn)定性差，由于小組成員是由各職能部門臨時抽調(diào)的，任務(wù)完成以后，還要回到原職能部門工作，容易使小組成員產(chǎn)生臨時觀點，不安心工作，從而對工作產(chǎn)生一定影響；權(quán)責不清。由于每個成員都要接受兩個或兩個以上的上級領(lǐng)導，潛伏著職權(quán)關(guān)系的混亂和沖突，造成管理秩序混亂，從而使組織工作過程容易喪失效率性。矩陣型組織適合在需要對環(huán)境變化做出