CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析課件

CEO財務(wù)管理培訓(xùn)-第四章橫向價值鏈分析2024/4/17CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析企業(yè)產(chǎn)品之間的差異無外乎可以分為兩類：其一為產(chǎn)品內(nèi)部差別，這主要是指產(chǎn)品本身所具有的本質(zhì)的差別，這種差別是由企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計、加工制造工藝等環(huán)節(jié)造成的；其二是外部差別，主要是指對某一產(chǎn)品所附加的各種條件所形成的差別，如價格、服務(wù)等等，這種差別可以繼續(xù)細(xì)分和擴(kuò)展，如產(chǎn)品數(shù)量上的差別，這種差別可能會影響價格等因素。企業(yè)進(jìn)行橫向價值鏈分析的一個重要內(nèi)容就是通過對自身和競爭對手的分析，創(chuàng)造或識別產(chǎn)品的差異性，并最大限度的利用這種差異性為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析第一節(jié)功能成本決策

一、功能、成本與產(chǎn)品價值在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計結(jié)構(gòu)，可以大大降低產(chǎn)品成本。據(jù)國內(nèi)外有關(guān)資料顯示，通過改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計結(jié)構(gòu)所降低的成本數(shù)額，占事前成本決策取得成本降低額的70%～80%?？梢?，大力推廣功能成本決策，不僅可以保證產(chǎn)品必要的功能及質(zhì)量，而且可以確定努力實現(xiàn)的目標(biāo)成本，從而降低產(chǎn)品成本。產(chǎn)品功能成本決策是將產(chǎn)品的功能(產(chǎn)品所擔(dān)負(fù)的職能或所起的作用)與成本(為獲得產(chǎn)品一定的功能必須支出的費(fèi)用)對比，尋找降低產(chǎn)品途徑的管理活動。其目的在于以最低的成本實現(xiàn)產(chǎn)品適當(dāng)?shù)?、必要的功能，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析產(chǎn)品功能與成本之間的關(guān)系，可用下面公式表示：

價值＝或V=上式中，功能是指一種產(chǎn)品所擔(dān)負(fù)的職能和應(yīng)起的作用，如電冰箱的功能是冷藏食物，電燈的功能是進(jìn)行照明等等，用戶購買它們是要求它們能提供必要的功能。公式中的成本也不是一般意義上的產(chǎn)品生產(chǎn)成本，它指的是產(chǎn)品的“生命周期成本”，包括設(shè)計、開發(fā)、制造和非制造成本，以及使用后發(fā)生的運(yùn)行、維護(hù)、保養(yǎng)成本?？梢姡芷诔杀景水a(chǎn)品由設(shè)計到淘汰整個生命周期的成本。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析二、提高產(chǎn)品價值的基本途徑

從上式可以看出，功能與價值成正比，功能越高，價值越大，反之則越?。怀杀九c價值成反比，成本越高，價值越小，反之則越大。因此，要想提高產(chǎn)品價值，只有通過改善功能和降低成本這兩方面的努力。所以，降低成本已不是一個絕對的概念，而是一個相對的概念，即在保持一定功能的前提下降成本。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析提高產(chǎn)品價值的途徑可概括如下：1、在產(chǎn)品成本不變的情況下，功能提高，將會提高產(chǎn)品的價值。2、在產(chǎn)品功能不變的情況下，成本降低，將會提高產(chǎn)品的價值。3、在產(chǎn)品功能提高的情況下，成本降低，將會提高產(chǎn)品的價值。4、在產(chǎn)品成本提高的情況下，功能提高的幅度大于成本提高的幅度，將會提高產(chǎn)品的價值。5、在產(chǎn)品功能降低的情況下，成本降低的幅度大于功能降低的幅度，將會提高產(chǎn)品的價值。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析三、功能成本決策的基本步驟

（一）選擇分析對象由于企業(yè)的產(chǎn)品(或零件、部件)很多，實際工作中不可能都進(jìn)行功能成本分析，應(yīng)有所選擇。選擇的一般原則是：1、從產(chǎn)量大的產(chǎn)品中選，可以有效地積累每一產(chǎn)品的成本降低額。2、從結(jié)構(gòu)復(fù)雜、零部件多的產(chǎn)品中選，可以簡化結(jié)構(gòu)、減少零部件的種類或數(shù)量。3、從體積大或重量大的產(chǎn)品中選，可以縮小體積、減輕重量。4、從投產(chǎn)期長的老產(chǎn)品中選，可以改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計，盡量采用新技術(shù)、新工藝、新方法加工。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析5、從暢銷產(chǎn)品中選，不僅可以降低成本，而且能使該產(chǎn)品處于更有利的競爭地位。6、從原設(shè)計問題比較多的產(chǎn)品中選，可以充分挖掘改進(jìn)設(shè)計的潛力。7、從工藝復(fù)雜、工序繁多的產(chǎn)品中選，可以簡化工藝、減少工序。8、從成本高的產(chǎn)品中選，可以較大幅度地降低成本。9、從零部件消耗量大的產(chǎn)品中選，可以大幅度降低成本，優(yōu)化結(jié)構(gòu)。10、從廢品率高、退貨多、用戶意見大的產(chǎn)品中選，可以提高功能成本分析的效率。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析（二）圍繞分析對象收集各種資料分析對象確定后，應(yīng)深入進(jìn)行市場調(diào)查，收集各種資料作為分析研究的依據(jù)。所需資料大致包括以下幾個方面：1、產(chǎn)品的需求狀況。如用戶對產(chǎn)品性能及成本的要求、銷售結(jié)構(gòu)及數(shù)量的預(yù)期值、價格水平等。2、產(chǎn)品的競爭狀況。如競爭對手的數(shù)量、分布、能力，以及競爭對手在產(chǎn)品設(shè)計上的特點及推銷渠道等。3、產(chǎn)品設(shè)計、工藝加工狀況。結(jié)合市場需求及競爭對手的優(yōu)勢，在產(chǎn)品設(shè)計、工藝加工技術(shù)方面本廠存在的不足等。4、經(jīng)濟(jì)分析資料。如產(chǎn)品成本構(gòu)成、成本水平、消耗定額、生產(chǎn)指標(biāo)等。5、國內(nèi)外同類型產(chǎn)品的其他有關(guān)資料。對于收集到的各種資料，應(yīng)進(jìn)行詳細(xì)分析，去粗取精，去偽存真，增加分析資料的可靠性。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析（三）進(jìn)行功能評價功能評價的基本步驟包括：以功能評價系數(shù)為基準(zhǔn)，將功能評價系數(shù)與按目前成本計算的成本系數(shù)相比，確定價值系數(shù)；將目標(biāo)成本按價值系數(shù)進(jìn)行分配，并確定目標(biāo)成本分配額與目前成本的差異值；選擇價值系數(shù)低、降低成本潛力大的作為重點分析對象。功能評價的方法很多，現(xiàn)介紹兩種常用的方法——評分法和強(qiáng)制確定法。1、評分法該方法按產(chǎn)品或零部件的功能重要程度打分，即按各零件功能的重要性打分，分?jǐn)?shù)等級可采用5分制、10分制或100分制，通過確定不同方案的價值系數(shù)來選擇最優(yōu)方案。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析【例1】為改進(jìn)某型手表有3個方案可供選擇，現(xiàn)從走時、夜光、防水、防震、外觀等五個方面采用5分制評分，評分結(jié)果如下表所示。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析項目走時夜光防水防震外觀總分選擇方案13454521可考慮

方案25535422可考慮方案35443420不考慮

CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析上述幾個方案中，方案3的總分最低，初選淘汰。對于方案1和方案2應(yīng)結(jié)合成本資料進(jìn)行第二輪比較，有關(guān)成本資料如下表所示。項目預(yù)計銷售量(件)直接材料、人工等制造費(fèi)用制造成本方案1500028080000296方案2500027050000280CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析然后，進(jìn)行價值分析。如果以方案1的成本系數(shù)為100，則方案2的成本系數(shù)為：(280÷296)×100＝94.59方案1和方案2的價值系數(shù)分別為：V1＝21÷100＝0.21V2＝22÷94.59＝0.23通過對比可知，方案2不僅成本較低，而且功能成本比值(價值系數(shù))高，因而應(yīng)該選擇方案2。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析2、強(qiáng)制確定法這種方法也稱為一對一比較法或“0”、“1”評分法，就是把組成產(chǎn)品的零件排列起來，一對一地對比，凡功能相對重要的零件得1分，功能相對不重要的零件得零分。然后，將各零件得分總計數(shù)被全部零件得分總數(shù)除，即可求得零件的功能評價系數(shù)。假設(shè)甲產(chǎn)品由A，B，C，D，E，F(xiàn)，G七個零件組成，按強(qiáng)制確定法計算功能評價系數(shù)如下表所示。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析零件名稱一對一比較結(jié)果得分合計功能評價系數(shù)ABCDEFGA

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G×0010001×1001110×1100010×0011101×0010111×0101011×52343225÷21=0。2382÷21=0。0953÷21=0。1434÷21=0。1913÷21=0。1432÷21=0。0952÷21=0。095合計211。00CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析上表中A，D兩個零件的功能評價系數(shù)較大，說明其功能較為重要，而B，F(xiàn)，G三個零件的功能評價系數(shù)最小，說明其功能較不重要。在功能評價系數(shù)確定后，應(yīng)計算各零件的成本系數(shù)和價值系數(shù)：各零件的成本系數(shù)＝某零件的目前成本÷所有零件目前成本合計各零件的價值系數(shù)＝某零件的功能評價系數(shù)÷該零件的成本系數(shù)CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析以下表中甲產(chǎn)品的七個零件為例，說明價值系數(shù)的計算項目零件名稱功能評價系數(shù)目前成本成本系數(shù)價值系數(shù)A

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G0。2380。0950。1430。1910。1430。0950。0953005004846100801260。2500。4170。0400。0380。0830。0670。1050。9520。2283。5755。0261。7231。4180。905合計1。0012001。000-CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析價值系數(shù)表示功能與成本之比，如果價值系數(shù)等于1或接近于1(如A，G零件)，則說明零件的功能與成本基本相當(dāng)，因而也就不是降低成本的主要目標(biāo)；如果價值系數(shù)大于1(如C，D，E，F(xiàn)零件)，則說明零件的功能過?；虺杀酒?，在該零件功能得到滿足的情況下，已無必要進(jìn)一步降低成本或減少過剩功能；如果價值系數(shù)小于1(如B零件)，則說明與功能相比成本偏高了，應(yīng)作為降低成本的主要目標(biāo)，進(jìn)一步尋找提高功能、降低成本的潛力。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析那么B零件的成本應(yīng)降低到什么程度，才能與功能相匹配呢?在產(chǎn)品目標(biāo)成本已定的情況下，可將產(chǎn)品目標(biāo)成本按功能評價系數(shù)分配給各零件，然后與各零件的目前成本比較，即可確定各零件成本降低的數(shù)額。假定甲產(chǎn)品的目標(biāo)成本為1000元，則各零件預(yù)計成本及成本降低額的計算如下表所示。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析項目零件名稱功能評價系數(shù)按功能評價系數(shù)分配目標(biāo)成本目前成本成本降低額A

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G0。2380。0950。1430。1910。1430。0950。09523895143191143959530050048461008012662405-95-145-43-1531合計1。0010001200200CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析（四）試驗與提案在功能評價的基礎(chǔ)上，即可對過剩功能和不必要成本進(jìn)行調(diào)整，從而提出新的、可供試驗的方案。然后，按新方案進(jìn)行試驗生產(chǎn)，在征求各方面意見的同時，對新方案的不足予以改進(jìn)。新方案經(jīng)進(jìn)一步調(diào)整即可作為正式方案提交有關(guān)部門審批，批準(zhǔn)后即可組織實施。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析第二節(jié)質(zhì)量成本管理

一、質(zhì)量成本管理的發(fā)展隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和產(chǎn)品功能、質(zhì)量競爭的日趨激烈，為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而進(jìn)行的設(shè)備更新、新材料開發(fā)、工藝方法的改善及管理技術(shù)培訓(xùn)等方面的支出大幅度增加，在探索最適宜質(zhì)量成本的方法中，美國的A.V．菲根鮑姆和朱蘭等質(zhì)量管理專家先后提出“全面質(zhì)量管理”的理論，把質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)結(jié)合起來研究。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析美國的菲根鮑姆于20世紀(jì)50年代初提出，應(yīng)把質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用和檢驗費(fèi)用與產(chǎn)品不合要求所造成的廠內(nèi)損失和廠外損失一起加以考慮，并首先提出質(zhì)量成本的概念。20世紀(jì)60年代初，又將質(zhì)量成本劃分為預(yù)防成本、檢驗成本、廠內(nèi)損失和廠外損失四大類，為質(zhì)量成本在全面質(zhì)量管理中的應(yīng)用奠定了理論基礎(chǔ)。20世紀(jì)80年代，進(jìn)一步發(fā)展了質(zhì)量成本的內(nèi)涵，將質(zhì)量成本的范圍應(yīng)擴(kuò)大到產(chǎn)品的整個壽命周期。他認(rèn)為，產(chǎn)品壽命周期形成于研制、設(shè)計、技術(shù)準(zhǔn)備、生產(chǎn)制造等階段，體現(xiàn)在生產(chǎn)、銷售、使用等階段。各個階段所發(fā)生的質(zhì)量投入、質(zhì)量損失，涉及到產(chǎn)品的壽命周期，都應(yīng)包含在質(zhì)量成本之中。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析而質(zhì)量管理專家朱蘭博士在其“礦中黃金”理論的提出，隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，“廢次品損失”這座“礦中黃金”的蘊(yùn)藏量將越來越大，開發(fā)利用它的價值也越來越大。其核心思想是通過“礦中黃金”的開采和充分開發(fā)，使投入質(zhì)量控制的資金得到補(bǔ)償并取得可觀的回報。即通過把預(yù)防成本、檢驗成本這些“可控成本”與內(nèi)外損失這些“結(jié)果性損失”結(jié)合起來研究，尋求兩者之間的理想結(jié)合點，并在這一核心思想的基礎(chǔ)上建立各種優(yōu)化的質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)。朱蘭博士經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，預(yù)防成本10％，故障成本50％，檢驗成本40％為最佳結(jié)構(gòu)。此外，朱蘭博士還把質(zhì)量成本曲線分為“質(zhì)量改進(jìn)區(qū)域”、“中間區(qū)域”和“至善論區(qū)域”三部分，并指出不同區(qū)域的工作重點，便于管理當(dāng)局有的放矢的采取質(zhì)量管理措施。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析國家技術(shù)監(jiān)督局于1990年提出的國家標(biāo)準(zhǔn)《質(zhì)量成本管理導(dǎo)則》(第二稿征求修改意見稿)規(guī)定質(zhì)量成本的內(nèi)涵是：將產(chǎn)品質(zhì)量保持在規(guī)定的水平上所需的費(fèi)用。它包括預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本、外部損失成本，在特殊情況下，還需增加外部質(zhì)量保證成本。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析二、質(zhì)量成本管理的必然性在過去的20年中，許多企業(yè)都已經(jīng)認(rèn)識到質(zhì)量改進(jìn)的戰(zhàn)略意義，它可以為企業(yè)帶來巨大的競爭優(yōu)勢，持續(xù)的利潤增長以及長期的繁榮發(fā)展。企業(yè)在競爭中，無論是采取低成本戰(zhàn)略還是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，其經(jīng)營活動的各個方面都要涉及到質(zhì)量問題。大多數(shù)質(zhì)量改進(jìn)計劃的指導(dǎo)原則就是滿足顧客需求，以及達(dá)到甚至超越顧客的期望。這也是為獲取競爭優(yōu)勢而制定一項戰(zhàn)略計劃所達(dá)到的目標(biāo)。目前普遍的趨勢是將質(zhì)量改進(jìn)計劃整合到企業(yè)戰(zhàn)略計劃當(dāng)中去。質(zhì)量是企業(yè)成功的驅(qū)動力。產(chǎn)品質(zhì)量與獲利性密切相關(guān)；提供超值產(chǎn)品與服務(wù)的企業(yè)極可能擁有更大的市場份額；質(zhì)量與較高投資回報率之間正相關(guān)。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析成本、質(zhì)量和時間是所有成功戰(zhàn)略的三個關(guān)鍵因素。擁有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品可以使企業(yè)的差異化戰(zhàn)略更具競爭性。具有低成本和高質(zhì)量產(chǎn)品的企業(yè)，就能以更低的價格向其顧客供給同等質(zhì)量或更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，只有擁有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)才能真正成為成本領(lǐng)先者。為了在當(dāng)今全球化競爭環(huán)境中生存和發(fā)展，企業(yè)必須生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，并提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)同時也可以增強(qiáng)企業(yè)已有的競爭優(yōu)勢。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析質(zhì)量問題受到人們越來越多重視的原因在于：（1）提高質(zhì)量可以節(jié)省大量的費(fèi)用，從而增加利潤。如Motorola公司——通訊和電子儀器的制造商，其1994年的質(zhì)量改進(jìn)方案節(jié)省20億美元，占全年收入222億美元的9％。Motorola公司1994年的經(jīng)營利潤為24億美元。顯然，如果不是依靠貫徹質(zhì)量控制方案節(jié)約了大量成本，Motorola公司1994年的收益將會很低。（2）提高質(zhì)量可以防止低收入。如果企業(yè)的競爭對手正在改善其產(chǎn)品的質(zhì)量，而企業(yè)本身卻沒有在提高產(chǎn)品質(zhì)量方面進(jìn)行投資，其可能的結(jié)果是該企業(yè)市場份額和收入的下降。因此，提高質(zhì)量的目的在于防止低收入，而不是產(chǎn)生高收入。（3）提高質(zhì)量能夠提高公司的聲譽(yù)和顧客的關(guān)切度，從而能夠提高企業(yè)未來的收入。如Motorola公司由于質(zhì)量的提高，從而增加了顧客的滿意度，在8年的時間內(nèi)，它的收入增加了380％，利潤增加了800％，股票價格上漲了600％。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析三、質(zhì)量成本管理的有關(guān)概念（一）質(zhì)量質(zhì)量是指產(chǎn)品或服務(wù)滿足消費(fèi)者的程度，包括設(shè)計質(zhì)量和一致質(zhì)量兩個基本方面。設(shè)計質(zhì)量是指產(chǎn)品或服務(wù)的功能符合顧客需求的程度，而一致質(zhì)量是指根據(jù)設(shè)計和生產(chǎn)規(guī)格來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的程度。設(shè)計質(zhì)量和一致質(zhì)量的關(guān)系如下圖所示。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析（二）質(zhì)量成本質(zhì)量成本是指企業(yè)為確保規(guī)定的產(chǎn)品質(zhì)量水平和實施全面質(zhì)量管理而支出的費(fèi)用，以及因為未達(dá)到規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而發(fā)生的損失的總和。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析(三)質(zhì)量成本的分類質(zhì)量成本就其一般內(nèi)容可以劃分為五類：（1）預(yù)防成本預(yù)防成本是為了防止產(chǎn)生不合格品與質(zhì)量故障而發(fā)生的各項費(fèi)用，主要包括質(zhì)量工作費(fèi)用、產(chǎn)品評審費(fèi)用、質(zhì)量教育培訓(xùn)費(fèi)用、質(zhì)量獎勵費(fèi)用、質(zhì)量改進(jìn)措施費(fèi)用和質(zhì)量管理專職人員工資及福利費(fèi)用、工序控制費(fèi)用、質(zhì)量會計核算費(fèi)用、其他質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析（2）檢驗成本檢驗成本是為檢查和評定產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量、工序質(zhì)量、管理質(zhì)量是否滿足規(guī)定要求和標(biāo)準(zhǔn)所需的費(fèi)用，主要包括進(jìn)貨檢測試制費(fèi)、現(xiàn)場產(chǎn)品制造和加工及產(chǎn)品測試等費(fèi)用。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析（3）內(nèi)部缺陷成本內(nèi)部缺陷成本是指產(chǎn)品交用戶前由于自身的缺陷造成的損失，及處理故障所支出的費(fèi)用之和，主要包括不可修復(fù)的廢品損失、可修復(fù)廢品的返修損失、返工后或矯正后的產(chǎn)品重復(fù)檢測和試驗的復(fù)驗費(fèi)用、由于產(chǎn)品質(zhì)量事故引起的停工損失及產(chǎn)品降級損失等。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析（4）外部缺陷成本外部缺陷成本是指在產(chǎn)品交用戶后，因產(chǎn)品質(zhì)量缺陷引起的一切損失費(fèi)用，主要包括由于質(zhì)量缺陷而支付的訴訟費(fèi)用、索賠費(fèi)用、退換貨損失、保修費(fèi)用和降價損失等。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析（5）外部質(zhì)量保證成本外部質(zhì)量保證成本是指為提供用戶要求的客觀證據(jù)所支付的費(fèi)用，包括特殊的和附加的質(zhì)量保證措施費(fèi)用、產(chǎn)品質(zhì)量驗證費(fèi)、質(zhì)量評定費(fèi)等。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析四、質(zhì)量成本控制質(zhì)量成本是存在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中與質(zhì)量有關(guān)的各項耗費(fèi)和損失，質(zhì)量成本管理就是按產(chǎn)品形成的全過程，從投產(chǎn)前的技術(shù)準(zhǔn)備過程、生產(chǎn)制造過程到產(chǎn)品銷售過程等所進(jìn)行的質(zhì)量成本管理，它用貨幣形態(tài)反映產(chǎn)品質(zhì)量狀況，并成為進(jìn)行全面質(zhì)量控制的依據(jù)。正確核算質(zhì)量成本，是實施全面質(zhì)量管理的中心環(huán)節(jié)。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析（一）質(zhì)量成本目標(biāo)的確定為滿足企業(yè)特定顧客消費(fèi)群體對產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量的不同需求，質(zhì)量成本管理需要以最低限度的質(zhì)量成本投入，獲取對競爭對手的競爭優(yōu)勢，為此，必需解決質(zhì)量和質(zhì)量成本之間的關(guān)系：一是質(zhì)量(包括產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量)要提高到滿足相對顧客有支付能力的需要標(biāo)準(zhǔn)，二是要為高質(zhì)量產(chǎn)品付出相應(yīng)的質(zhì)量成本。企業(yè)解決好質(zhì)量和質(zhì)量成本之間的關(guān)系，就可以增加企業(yè)的效益和利潤；反之，則會降低企業(yè)的效益。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析所以，在確定質(zhì)量成本目標(biāo)時，既要考慮節(jié)約開支，降低質(zhì)量成本，又要處理好質(zhì)量成本與質(zhì)量、功能等方面的關(guān)系，通過質(zhì)量成本效益分析，結(jié)合企業(yè)的具體條件，尋求質(zhì)量成本的最佳值。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析1、傳統(tǒng)質(zhì)量成本管理的目標(biāo)在傳統(tǒng)質(zhì)量成本管理里，如果一個產(chǎn)品的質(zhì)量超出質(zhì)量特征的允許范圍，則該產(chǎn)品是有疵點的或有缺陷的。在此觀點下，只有產(chǎn)品未能達(dá)到設(shè)計要求時才會發(fā)生結(jié)果成本，而且在控制與結(jié)果成本之間存在一個最優(yōu)的選擇問題。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析傳統(tǒng)質(zhì)量成本管理觀的目標(biāo)是尋找可接受的質(zhì)量水平(AQL)并認(rèn)為，控制成本(預(yù)防成本和評估成本)與結(jié)果成本(內(nèi)部缺陷成本和外部缺陷成本)之間存在互為消長關(guān)系。預(yù)防和評估成本的提高，將導(dǎo)致缺陷成本的下降。只要缺陷成本的下降速度大于控制成本的提高速度，則公司應(yīng)進(jìn)一步加大對不合格產(chǎn)品的預(yù)防或檢測力度，直到這種努力所發(fā)生的任何額外支出大于相應(yīng)的缺陷成本的減少額這一點。該點代表質(zhì)量成本總和達(dá)到最低（即最佳質(zhì)量成本），如下圖所示。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析控制成本和結(jié)果成本是互為條件、互為因果的：質(zhì)量成本水平與可控成本呈相同方向的變化，與結(jié)果成本呈反方向的變化。當(dāng)可控成本與結(jié)果成本相等時，質(zhì)量總成本是最低的，此時的質(zhì)量水平為可接受的質(zhì)量水平?？梢?，AQL允許生產(chǎn)并銷售一定數(shù)量的缺陷性產(chǎn)品。例如，AQL設(shè)為2％，則在任何總量的產(chǎn)品中，總有不超過2％的不良產(chǎn)品將銷售給客戶。因此，AQL具有不利于改善經(jīng)營缺點的弊端存在。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析2、現(xiàn)代質(zhì)量成本管理的目標(biāo)現(xiàn)代質(zhì)量觀認(rèn)為：如果健全質(zhì)量模式是正確的，那么，企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步減少缺陷性產(chǎn)品的數(shù)量，以便降低其質(zhì)量成本總水平。質(zhì)量成本的最優(yōu)水平存在于所生產(chǎn)產(chǎn)品達(dá)到目標(biāo)價值之處。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析20世紀(jì)70年代后期，AQL受到零缺陷模式的挑戰(zhàn)。零缺陷模式要求將不符合質(zhì)量要求的產(chǎn)品降低到零。企業(yè)生產(chǎn)的不符合質(zhì)量的產(chǎn)品越來越少，就可以取得比繼續(xù)實施AQL模式的企業(yè)更多的競爭優(yōu)勢。20世紀(jì)80年代中期，全面質(zhì)量管理將零缺陷模式往前推進(jìn)了一步。它認(rèn)為，生產(chǎn)不符目標(biāo)價值的產(chǎn)品就會招致?lián)p失，離目標(biāo)價值越遠(yuǎn)，其損失越大。即使實際產(chǎn)品與設(shè)計要求之間的偏差在設(shè)計允許范圍內(nèi)，損失仍會因產(chǎn)品的生產(chǎn)而產(chǎn)生。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)顧客愿意接受并支付增加價值的作業(yè)，但拒絕接受并支付非增值作業(yè)。因此，應(yīng)保留增值作業(yè)，盡可能減少甚至消除非增值作業(yè)。根據(jù)現(xiàn)代質(zhì)量成本觀點看，內(nèi)部和外部缺陷作業(yè)及其相關(guān)聯(lián)的成本都屬于非增值作業(yè)，應(yīng)予以徹底消除。預(yù)防作業(yè)則可視為增值作業(yè)而予以保留。而一部分的檢驗作業(yè)是預(yù)防作業(yè)所必須的，如質(zhì)量審計，應(yīng)視為增值對象。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析在實踐中人們發(fā)現(xiàn)，隨著企業(yè)預(yù)防和評估成本的增加和缺陷成本的減少，預(yù)防和評估成本是可以縮減的：每種缺陷都有其可預(yù)防的根本原因，且預(yù)防總是比較便宜的。下圖揭示了質(zhì)量成本關(guān)系的變化情況。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析從上圖可以看出，現(xiàn)代質(zhì)量成本觀與傳統(tǒng)質(zhì)量成本觀的主要不同點在于：1、以努力使成本水平降低到零的方式對缺陷成本發(fā)起正面進(jìn)攻；2、對正確的預(yù)防性作業(yè)進(jìn)行投資，以實現(xiàn)改善之目的；3、根據(jù)所實現(xiàn)結(jié)果降低檢驗成本；4、持續(xù)不斷地評估和更正預(yù)防作業(yè)，促使產(chǎn)品質(zhì)量得到進(jìn)一步的改進(jìn)。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析（二）田口玄一的損失函數(shù)日本質(zhì)量管理專家田口玄一博士從經(jīng)濟(jì)的觀點出發(fā)，對質(zhì)量提出了新的概念，把質(zhì)量同社會的耗費(fèi)聯(lián)系起來，認(rèn)為在滿足規(guī)定的使用要求下，給社會帶來耗費(fèi)(或損失)最小的產(chǎn)品就是質(zhì)量最好的產(chǎn)品。對此，田口玄一博士建立了一個損失函數(shù)的公式：L(Y)=Kσ2式中：L(Y)—產(chǎn)品達(dá)到某一質(zhì)量特性值Y時的損失K—系數(shù)σ2—質(zhì)量特性值變化時的標(biāo)準(zhǔn)差CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析這一公式通過一個二次方程式，把產(chǎn)品成本上的損失同質(zhì)量的規(guī)格聯(lián)系起來了，并在此基礎(chǔ)上提出了一套產(chǎn)品及工藝的優(yōu)化設(shè)計方法，通過產(chǎn)品及工藝的優(yōu)化設(shè)計，達(dá)到用較低的成本實現(xiàn)質(zhì)量的改進(jìn)。這就是通常所說的“質(zhì)量設(shè)計”的內(nèi)容。朱蘭認(rèn)為，田口玄一博士的損失函數(shù)的真正力量，是它給予我們在思維方面的影響：改變我們的思維方式，改變?yōu)樘岣哔|(zhì)量而積累資本的方法。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析質(zhì)量成本導(dǎo)向的思想，給整個質(zhì)量管理的觀念和方法體系帶來了重大的變革。質(zhì)量成本觀念已經(jīng)在許多國家引起了很大的重視，樹立起了“不考慮成本，就不能給質(zhì)量下定義；搞好質(zhì)量管理，成本管理才成為成本管理；真正進(jìn)行質(zhì)量成本管理，質(zhì)量管理的效果就逐步提高；不賺錢的質(zhì)量，就不是質(zhì)量；質(zhì)量管理要控制成本”的質(zhì)量經(jīng)營理念。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析從產(chǎn)品質(zhì)量適用性的角度講，產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包含以下五個方面：①性能指標(biāo)，即產(chǎn)品應(yīng)具有的基本功能。②壽命指標(biāo)，即產(chǎn)品使用的有效期限。③可靠性指標(biāo)，即產(chǎn)品在時空條件下實現(xiàn)其基本功能的能力大小。④安全指標(biāo)，即產(chǎn)品使用過程中的安全程度。⑤經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)，即產(chǎn)品從設(shè)計制造到使用維護(hù)這整個壽命周期的成本限度。這五個方面的指標(biāo)，構(gòu)成了產(chǎn)品質(zhì)量的完整標(biāo)準(zhǔn)體系。企業(yè)制造的任何產(chǎn)品，只有達(dá)到了企業(yè)規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，才算是合格的產(chǎn)品。但如果超過了這些標(biāo)準(zhǔn)，或者企業(yè)選定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)過高，會產(chǎn)生什么后果呢?CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析質(zhì)量過剩，實際上是產(chǎn)品的基本性能和輔助性能超過了消費(fèi)者對產(chǎn)品的使用要求，這些超出部分，是用戶不需要的，因而也是多余的、過剩的。對于過剩質(zhì)量，企業(yè)不但增加了成本支出，同時也減少了應(yīng)得的收益，而且消費(fèi)者必須增加購買與使用方面的支出，這就是企業(yè)無原則地追求高、精質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的后果。舉例來說，如果是1％的精密度的話，花費(fèi)100元的代價可以做到，而如果再提高1％的精度時，代價就要上千元，并且需要更長的時間，這種做法顯然是不明智的。任何產(chǎn)品的質(zhì)量要落實在讓顧客滿意的“實用性、適用性”上，追求超出消費(fèi)需求要求的高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)只能是產(chǎn)生質(zhì)量過剩，這種行為是完全無益的。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析質(zhì)量的關(guān)鍵是“適用性”。不管消費(fèi)者的要求，盲目追求高精度、高性能，價格昂貴，是不會令顧客滿意的。過剩質(zhì)量是一種不良現(xiàn)象。質(zhì)量必須給用戶帶來價值，明確產(chǎn)品的質(zhì)量在于保證用戶享用并使其滿意的適用功能，不在超質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上多花一分錢。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析（三）最佳質(zhì)量水平的確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)標(biāo)志著產(chǎn)品的使用功能。參數(shù)高(如可靠性程度高、使用壽命長，使用費(fèi)用低等)，即表示使用功能好。在一般情況下，使用功能與生產(chǎn)成本都隨質(zhì)量參數(shù)的變化而變化，但兩者的變化幅度不完全相同。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)的優(yōu)化，就是從兩者的變化中尋求最佳值，用最少的產(chǎn)品制造成本，取得較好的使用功能(使用質(zhì)量價值)。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析確定產(chǎn)品的設(shè)計質(zhì)量水平，應(yīng)當(dāng)考慮用戶對產(chǎn)品使用功能(產(chǎn)品質(zhì)量)是否滿意，并且能否買得起；同時也要考慮企業(yè)不斷的降低產(chǎn)品的制造成本，增加收益，也就是要找出質(zhì)量的變化與價格、功能、成本、收益(利潤)之間的關(guān)系。下圖為質(zhì)量-價格-成本和質(zhì)量-成本-收益(利潤)之間的函數(shù)關(guān)系曲線。在下圖中，F(xiàn)(x)表示價格函數(shù)曲線，C(x)表示成本函數(shù)曲線，n(x)表示收益函數(shù)曲線。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析從上圖可以看出，隨著質(zhì)量水平的提高，價格和成本亦隨之提高，但在達(dá)到一定限度之后(圖中的Q1點)，再繼續(xù)提高質(zhì)量水平，產(chǎn)品成本增加很快，而售價卻不能按比例增加。即當(dāng)Q1→∝，F(xiàn)(x)幾乎不變化，而C(x)→∝，這時企業(yè)得不到收益。反之，如果降低質(zhì)量水平，則成本也隨之降低，售價也必然降低很多，但下降到一定程度后(圖中的Q0點)，價格再下降，產(chǎn)品將沒有人購買，而成本卻不能按比例下降，因為既然生產(chǎn)出不合格品就要帶來損失，即當(dāng)Q1→0時，F(xiàn)(x)→0，而C(x)卻不能無限制的下降，即C(x)>0，這時企業(yè)也得不到收益。因此，Q0—Qa是產(chǎn)品可能存在的范圍。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析(四)使用壽命周期最佳質(zhì)量水平的確定在確定產(chǎn)品的質(zhì)量水平時，不僅要著眼于生產(chǎn)者(即企業(yè))的經(jīng)濟(jì)效益，而且還要考慮用戶的使用周期的成本費(fèi)用和效益，即要考慮產(chǎn)品使用壽命周期的總成本。產(chǎn)品使用壽命周期是一個產(chǎn)品從研制、設(shè)計、制造、流通、使用到報廢為止的整個過程。在壽命周期中的每一個階段都要耗費(fèi)一定的費(fèi)用。把這些費(fèi)用加起來就是產(chǎn)品壽命周期總費(fèi)用(總成本)。這些費(fèi)用可以大致分為兩大部分，即生產(chǎn)費(fèi)用和使用費(fèi)用。生產(chǎn)費(fèi)用包括設(shè)計、制造、外協(xié)等在內(nèi)；產(chǎn)品出廠以后的費(fèi)用計入使用費(fèi)用，主要包括運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)用、維修費(fèi)用、停工損失、折舊費(fèi)、轉(zhuǎn)賣和更新?lián)p失等項費(fèi)用，如下圖所示。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析從上圖可以看出，生產(chǎn)成本C1和使用成本C2隨著產(chǎn)品質(zhì)量水平的提高往往有不同的變化。即生產(chǎn)成本一般隨著質(zhì)量水平的提高而有增加，而使用成本則往往朝著相反的方向變化，即對同一產(chǎn)品來講，質(zhì)量高者可以節(jié)約使用費(fèi)用。例如，同樣功率的汽車，制造成本可能相接近，但是耗油量少的則會降低使用成本，即下圖所示的產(chǎn)品質(zhì)量水平與產(chǎn)品壽命周期成本關(guān)系曲線。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析上圖中曲線Cm(x)為生產(chǎn)成本，曲線Cu(x)為使用成本，曲線CT(x)為產(chǎn)品壽命周期成本。可見，產(chǎn)品壽命周期成本隨著產(chǎn)品質(zhì)量水平的提高，形成一個馬鞍形變化，而在壽命周期成本曲線上有一個最低點(Cmin)，即為壽命周期成本的最低值，這個最低值相對應(yīng)的橫座標(biāo)上的點Xopt，即為壽命周期成本為最低時的最佳質(zhì)量水平。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析第三節(jié)橫向價值鏈分析的新方法——博弈論

一、博弈論的基本內(nèi)容博弈論又稱為對策論，是研究決策主體行為發(fā)生直接相互作用時的決策以及這種決策的均衡問題，也就是說，一個主體,無論這一主體是個人、企業(yè)還是國家，它的行為總是對其他主體產(chǎn)生影響，同時該主體的行為也受其他主體行為的影響，博弈論就是要研究在這種影響與被影響的環(huán)境下某一主體的有關(guān)決策問題。博弈論作為研究理性個體的相互沖突和合作的學(xué)科，可以劃分為合作博弈和非合作博弈兩個部分CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析（一）合作博弈合作博弈是指主體之間的行為發(fā)生相互作用時，當(dāng)事人能達(dá)成一個具有約束力的協(xié)議，每一當(dāng)事人主體都能嚴(yán)格遵守這一協(xié)議，這樣的博弈就是合作博弈。合作博弈強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)體理性，它認(rèn)為達(dá)成協(xié)議的每一主體都能夠認(rèn)識到單方面的違背協(xié)議對整個團(tuán)體只能帶來不利的結(jié)果，它強(qiáng)調(diào)的是效率、公正和公平。但在現(xiàn)實生活中這種博弈情況很少出現(xiàn)，我們?？梢钥吹侥骋恢黧w為了追求自身的利益而作出違反協(xié)議的行為。例如：在價格同盟中，如果有一個企業(yè)違反該價格協(xié)議，單方面進(jìn)行降價就可以大大增加其銷售量，提高其利潤水平，但這種行為給整個團(tuán)體帶來的影響很顯然是不利的。目前合作博弈研究得比較少。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析（二）非合作博弈是指相互作用的主體之間不能達(dá)成一個具有約束力協(xié)議的情況下進(jìn)行的博弈。非合作博弈強(qiáng)調(diào)的是個人理性、個人最優(yōu)決策。它認(rèn)為每一決策主體是一個理性人，但這種缺乏合作精神的、僅僅追求自我最優(yōu)結(jié)果的決策可能是有效率的，也可能是無效率的。這一點從各地區(qū)許多重復(fù)建設(shè)的例子就能看出。

CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析1、完全信息靜態(tài)博弈其相對應(yīng)的均衡概念是納什均衡，在納什均衡中沒有任何人有積極性打破這一均衡。例如，原美蘇之間的軍備競賽就是一個納什均衡，美蘇兩國都知道將這些錢用于國家其他建設(shè)方面會更有利，但是誰也不肯首先停止這種軍備競賽，原因就在于如果一方將錢用于民用品生產(chǎn)，而另一方不這樣做的話，則作出改變的一方處境就會更糟。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析2、完全信息動態(tài)博弈這種博弈與上述博弈的不同之處在于參與人的行動不是同時發(fā)生，而是有先后之分。其相對應(yīng)的均衡概念是子博弈精煉納什均衡。由于這種行動的順序性，后行動者必須傳遞給先行動者一些信號，這些信號使得先行動者相信后行動者將會采取某些行動，先行動者在此基礎(chǔ)上作出決策?！捌聘林邸钡墓适戮腕w現(xiàn)了這一思想。

CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析3、不完全信息靜態(tài)博弈其對應(yīng)的均衡是貝葉斯納什均衡。這種博弈最常用于招標(biāo)或拍賣等方面。在密封投標(biāo)時，每個參與投標(biāo)者雖然同時進(jìn)行行動，但是每一投標(biāo)者都無法了解其他投標(biāo)者的有關(guān)信息，不完全信息靜態(tài)博弈就是研究這種情況下的有關(guān)決策問題。

CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析4、不完全信息動態(tài)博弈其對應(yīng)的均衡是精煉貝葉斯均衡。例如，某一企業(yè)的董事會在雇傭一名管理人員時需要對其管理能力進(jìn)行評價和判斷，這種評價和判斷是根據(jù)其學(xué)歷、背景等情況作出的，由此得出的結(jié)論可能正確也可能錯誤，而只有作為被雇傭的管理者才了解其自身所具備的能力。在這個博弈中董事會先做出雇傭與否的行動，管理者才可能實施其管理行為，即雙方的行動不可能同時進(jìn)行；董事會又可以通過以后該管理人員的表現(xiàn)修正最初作出的評價和判斷，不完全信息動態(tài)博弈就是用來解決這類問題。

CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析二、博弈論思想在管理會計中的應(yīng)用

（一）博弈論研究的是在相互作用的環(huán)境下的有關(guān)決策問題

但由于各企業(yè)產(chǎn)品之間存在的差異性，所以每一企業(yè)產(chǎn)品的競爭壓力主要來自于對其產(chǎn)品有極強(qiáng)替代性的少數(shù)幾個企業(yè)的產(chǎn)品。在上述分析中我們看到：一個企業(yè)經(jīng)常面對的是有限幾個企業(yè)的競爭，在這種情況下研究企業(yè)主體之間的相互作用關(guān)系就尤為必要。博弈論作為研究這種相互作用關(guān)系的有力工具，在管理會計中必將有著廣闊的應(yīng)用天地。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析（二）博弈論重視信息不對稱情況下有關(guān)決策問題的研究在管理會計的研究中經(jīng)常碰到這種信息不對稱的問題，例如在進(jìn)行采購的時候，企業(yè)與供應(yīng)商之間就存在信息不對稱情況，供應(yīng)商更了解提供商品的情況；而在銷售時企業(yè)又往往掌握了比購買者更多的關(guān)于自身產(chǎn)品的有關(guān)信息。類似的信息不對稱情況在企業(yè)管理中隨處可見，博弈論通過利用先驗概率和后驗概率的方法，為解決這些信息不對稱的問題提供了良好的思路。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析（三）博弈論重視研究動態(tài)化的問題隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，企業(yè)不再按年初按下達(dá)的產(chǎn)量指標(biāo)安排生產(chǎn)，而是要針對復(fù)雜多變的外在環(huán)境，隨時對生產(chǎn)進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)的成本報告可以按月、旬、甚至按天報出，其實也是順應(yīng)這一形勢的一種制度形式。決策環(huán)境的復(fù)雜化要求企業(yè)進(jìn)行多層次、全方位、動態(tài)化的管理，博弈論借助重復(fù)博弈和多階段博弈的科學(xué)方法可以對這種管理提供有利的技術(shù)支持。

CEO財務(wù)管理培訓(xùn)第四章橫向價值鏈分析（四）博弈論注重研究人與人之間關(guān)系經(jīng)濟(jì)學(xué)在研究個人行為時，總是假設(shè)其他人的行為都在價格這一參數(shù)中得到反映，人與人之間的行為關(guān)系可以通過價格的變化進(jìn)行研究。而現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)學(xué)開始認(rèn)識到理性人的個人理性行為可能導(dǎo)致集體非理性。例如管理者出于自身風(fēng)險考慮而采取的理性行為，對企業(yè)整體而言可能并不利；制度學(xué)家所熟悉的公共地的悲劇就是一個很好的例子：由于每個人只考慮增加開采量時對自已開采的礦產(chǎn)所帶來的負(fù)效