工程項目管理總結(jié)

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建設(shè)工程項目管理

項目全壽命周期包括決策階段DM、實施階段PM和運行（使用）階段FM。項目立項是項目決策的標志。決策階段管理工作的主要任務是確定項目的定義，確定項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標。

其中實施階段包括設(shè)計前的預備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前預備階段和保修期5個部分。

建設(shè)工程管理包括工程項目的全壽命周期的管理。工程項目管理是建設(shè)工程管理的一部分，僅涉及項目的實施期。建設(shè)工程管理的核心任務是為工程的建設(shè)和使用增值。通常包括工程建設(shè)增值和使用增值。建設(shè)工程項目管理的時間為項目的實施階段，通過項目策劃和項目掌握是項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得到實現(xiàn)。

項目管理的核心任務是項目的目標掌握。通常包括：1、業(yè)主方的項目管理，項目管理的核心

2、設(shè)計方的項目管理3、施工方的項目管理4、供貨方的5、項目總承包方的。

留意下面各方的項目管理任務與業(yè)主方的不同。

業(yè)主方的項目管理的目標包括投資目標、進度目標、質(zhì)量目標。涉及項目實施階段的全過程，包括以下工作1、平安管理2、投資掌握3、進度掌握4、質(zhì)量掌握5、合同管理6、信息管理7、組織和協(xié)調(diào)

設(shè)計方項目管理工作主要在設(shè)計階段，也涉及設(shè)計前的預備階段、施工階段、動用前預備階段和保修期。

供貨方的項目管理工作主要在施工階段，也涉及設(shè)計前的預備階段、設(shè)計階段、動用前預備階段和保修期。

建設(shè)工程總承包方的項目管理涉及到項目實施階段的全過程。主要內(nèi)容包括：任命項目經(jīng)理、實施設(shè)計等管理、進行項目范圍管理等。

施工方的項目管理目標包括施工的平安管理目標、成本目標、進度目標、質(zhì)量目標。主要在項目的施工階段進行，也涉及項目的設(shè)計階段、動用前預備階段和保修階段。

掌握項目目標的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施。

組織論內(nèi)容包括：組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工、工作流程組織。

組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)，對應工具為項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖。項目結(jié)構(gòu)圖反映的是工作對象之間的關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)圖反映的是工作單位、工作部門、工作人員之間的組織關(guān)系。職能組織結(jié)構(gòu)模式是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式，每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級部門的指令，有很多指令源。線性組織結(jié)構(gòu)模式，每個部門只有唯一的一個指令源，指令路徑過長。矩陣組織結(jié)構(gòu)模式是較新型的組織結(jié)構(gòu)模式，其指令源有兩個，橫向以及縱向。

組織分工包括工作任務分工、管理職能分工，對應工作任務分工表、管理職能分工表。結(jié)構(gòu)模式和組織分工是靜態(tài)的組織關(guān)系。工作任務分工表的編制包括1、對管理任務進行具體分解2、在此基礎(chǔ)上定義主管工作部門和人員的工作任務。工作任務分工表是項目的進展而進行逐步調(diào)整。管理職能分工描述書可以幫助使用。

工作流程組織則包括管理工作流程組織、信息處理工作流程組織、物質(zhì)流程組織。反映了組織系統(tǒng)中各項工作之間的規(guī)律關(guān)系，是動態(tài)關(guān)系。對應工具為工作流程圖。管理工作流程組織通常包括投資掌握、進度掌握、合同管理、付款和設(shè)計變更等流程，不含質(zhì)量掌握。工作流程圖應視需要逐層細化。

項目結(jié)構(gòu)圖反映了組成該項目的全部工作任務，矩形表示工作任務。通過樹狀圖的方式對項目結(jié)構(gòu)進行分解。分解原則通常包括：

1、項目進展的總體部署2、項目的組成3、有利于項目實施任務的發(fā)包和進行4、有利于項目目標的掌握5、結(jié)合項目管理的組織結(jié)構(gòu)。項目結(jié)構(gòu)圖的各個任務直接通常用直線相連。

組織結(jié)構(gòu)圖反映了組織系統(tǒng)中各個組成部門之間的組織關(guān)系，用單向箭線表示部門之間的關(guān)

系。

合同結(jié)構(gòu)圖則表示建設(shè)項目參加單位之間的合同關(guān)系，通雙向箭線表示各個參加單位之間的合同關(guān)系?？梢钥闯鲇心男┖贤约绊椖繀⒓臃街g的合同關(guān)系。

1030建設(shè)工程項目策劃

項目策劃旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值，其增值主要反映在以下幾個方面：1、有利于人類生活和工作環(huán)境的愛護2、有利于建筑環(huán)境的改善3有利于項目的使用功能和建設(shè)質(zhì)量的提高3、有利于合理地平衡建設(shè)工程項目成本和運營成本的關(guān)系。4、有利于提高社會效益和經(jīng)濟效益5、有利于實現(xiàn)合理的建設(shè)周期6、有利于建設(shè)過程的組織和協(xié)調(diào)。

工程項目策劃的過程是專家學問、信息的組織和集成的過程，實質(zhì)是學問管理的過程。

項目決策階段策劃的主要任務是定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務和意義?；緝?nèi)容包括：1、項目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析2、項目定義和項目目標論證3組織策劃4、管理策劃5、合同策劃6、經(jīng)濟策劃7、技術(shù)策劃

項目實施階段策劃是在建設(shè)項目立項之后，形成的項目實施方案，主要任務是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)。

1040選購的模式

國際上業(yè)主方管理項目的方式有三種：

1、業(yè)主方自行管理2、業(yè)主方托付項目管理詢問公司3、業(yè)主方托付項目管理詢問公司與業(yè)主方人員共同管理

設(shè)計任務托付的模式主要有兩種：

1、業(yè)主方托付一個或多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體作為總負責單位2、業(yè)主方不托付設(shè)計總負責單位，而平行托付多個設(shè)計單位進行設(shè)計

項目總承包的模式主要有兩種：

1、設(shè)計-施工總承包，此模式總承包企業(yè)擔當項目設(shè)計和施工。

2、設(shè)計選購施工總承包（EPC），總承包企業(yè)擔當項目的設(shè)計、選購、施工試運行服務等工作建設(shè)工程項目總承包的基本動身點試借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的閱歷，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，達到為項目建設(shè)增值的目的。

國際上建設(shè)項目工程總承包的組織有：

1、一個企業(yè)既有設(shè)計力氣又有施工力氣，獨立擔當2、設(shè)計單位和施工單位組成一個聯(lián)合體或合作體，擔當項目3、施工單位擔當總承包任務，設(shè)計單位受施工單位托付擔當其中設(shè)計任務4、設(shè)計單位擔當總承包任務，施工單位作為其分包擔當施工任務。

建設(shè)工程項目總承包從招標開頭至確定合同價的程序：1、業(yè)主方編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要2、總承包方編制項目設(shè)計建議書和報價文件3、設(shè)計評審4合同洽談，確定合同價。

建設(shè)綱要或設(shè)計綱要的內(nèi)容有：1項目定義2、設(shè)計原則和要求3、項目實施的技術(shù)大綱和要求4、材料和設(shè)施的技術(shù)要求

民用建筑工程項目總承包的招標采納項目功能表述的方式。

總承包方的工作程序：1、項目啟動，任命項目經(jīng)理2、項目初始階段，項目策劃，編制方案3設(shè)計階段，編制設(shè)計文件4、選購階段5施工階段6試運行階段7、合同收尾8項目管理收尾

施工任務的托付模式有三種：

1、業(yè)主方托付施工總承包單位2、業(yè)主方托付一個施工總承包管理單位，另行托付其他單位作為分包單位施工3、不托付總承包或者總承包管理單位，而是平行托付多個施工單位進行施工。

施工總承包的特點：

投資掌握方面：有利于業(yè)主總投資的掌握，投標人的投標報價較有依據(jù)，施工過程中發(fā)生設(shè)計變更可能引發(fā)索賠。

進度掌握方面：設(shè)計結(jié)束后才能施工招標，因此建設(shè)周期長。

質(zhì)量掌握方面：取決于總承包單位的管理水平

合同管理方面：工作量少，但是費率招標對業(yè)主并不利。

組織與協(xié)調(diào)方面：工作量少

施工總承包管理模式的特點：

投資掌握方面：只確定管理費，不確定工程總造價，業(yè)主存在投資掌握風險，業(yè)主方與分包人直接簽約，增加了風險

進度掌握方面：分包合同可以提前招標，建設(shè)周期短

質(zhì)量掌握方面：分包工程實行他人掌握原則，對質(zhì)量掌握有力，可減輕業(yè)主方的工作量合同管理方面：業(yè)主負責與每個分包合同的簽約，業(yè)主工作量大。

組織與協(xié)調(diào)方面：主要有管理單位實施，業(yè)主工作量小。

分包單位的認可：

在施工總承包管理模式下，業(yè)主對每一個分包單位的選擇都有管理單位的認可。施工總承包模式時，分包單位有施工總承包單位選擇由業(yè)主方認可。

分包單位的付款：

在施工總承包管理模式下，管理單位可直接支付，或者業(yè)主對每一個分包單位的支付都有管理單位的認可。

施工總承包管理的合同價格：

合同總價不是一次確定，合同總額的確定較有依據(jù)，分包都需要通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業(yè)主方節(jié)省投資有利。

物資選購的模式：

國際上通常用以下模式：

1、業(yè)主方自行選購2與承包商商定某些物資為選購商3、承包選購

我國法律商定，材料設(shè)備由工程承包單位選購，發(fā)包商不得指定。

選購挨次：1、明確選購產(chǎn)品或服務的基本要求2、進行選購策劃4、市場調(diào)查，選擇產(chǎn)品單位

4、實施評審工作，確定單位5、簽訂合同6、移交產(chǎn)品或服務。

1050項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法

建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。涉及項目整個實施階段，屬于業(yè)主方項目管理的范疇。另外還有分支如設(shè)計方項目管理規(guī)劃、施工方項目管理規(guī)劃和供貨方項目管理規(guī)劃。一般包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃兩類。

大綱有組織的管理層或組織托付的項目管理單位編制；實施規(guī)劃由項目經(jīng)理編制。

大綱編制依據(jù)：1、可性討論報告2、設(shè)計文件標準規(guī)范規(guī)定3、招標文件及合同文件4、相關(guān)市場信息與環(huán)境信息

設(shè)計階段的項目管理是建設(shè)工程項目管理的一個重要部分，設(shè)計的質(zhì)量直接影響著項目實施的投資、進度和質(zhì)量，設(shè)計的進度直接影響著工程的進展。

價值工程的應用，價值是討論對象的功能與費用的比值。

1060施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法

施工組織設(shè)計主要結(jié)合工程對象的實際特點、施工條件和技術(shù)水平考慮的

包括1、工程概括2、施工部署及方案3、施工進度方案4、施工平面圖5主要經(jīng)濟技術(shù)指標施工組織設(shè)計的分別：施工組織總設(shè)計、單位工程施工組織設(shè)計、分部分項工程施工組織設(shè)計組織總設(shè)計是施工的戰(zhàn)略部署，是指導全局性施工的技術(shù)和經(jīng)濟綱要，一般為施工部署，全場性施工總平面圖設(shè)計。單位工程施工組織設(shè)計是施工單位編制分布工程組織設(shè)計和季月旬施工方案的依據(jù)，一般為施工方案，單位工程施工總平面圖。分部分項工程施工組織設(shè)計是直接指導分部分項工程施工的依據(jù)，內(nèi)容詳細詳實可操作性強，一般為施工方法，作業(yè)區(qū)施工平面布置圖。

施工組織設(shè)計要重視工程的組織對施工的作用。編者程序：1、收集資料圖紙，調(diào)查討論2、計算工程量3、確定總體部署4、擬定施工方案5、編制施工總進度方案6、編制資源需求方案7編制施工預備方案8、施工總平面圖設(shè)計9、計算主要經(jīng)濟技術(shù)指標。

挨次：步驟四之后才能進行步驟五，五之后才能進行六，三四可交叉進行。

1070目標的動態(tài)掌握

項目目標的動態(tài)掌握是項目管理最基本的方法論。步驟1、預備工作，目標分解，確定掌握方案值2、實行動態(tài)掌握：收集實際值，進行比較，糾偏3、對目標進行調(diào)整

糾偏措施：組織措施、管理措施（包括合同措施）、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施。

留意目標的主動掌握

進度的掌握周期，一般項目掌握周期一個月，重點項目可為一周或一旬。

動態(tài)掌握在投資中的應用：

1、目標逐層分解，分析論證項目，目的投資目標實現(xiàn)可能性，然后進行分解

2、動態(tài)跟蹤和掌握，方案值和實際值的比較有：合同價與概算加的比較，合同價與預算的比較，工程款支付與概算比較，工程款支付與預算的比較，工程款支付與合同價的比較，工程決算與概算、預算和合同價的比較

1080項目經(jīng)理的性質(zhì)。任務和責任

項目經(jīng)理是項目施工過程全面負責的項目管理者，是施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。國際上通常不是代表人，而是項目管理班子的負責人。

項目經(jīng)受的主要任務是項目目標的掌握和組織協(xié)調(diào)。

項目經(jīng)理的任務包括項目的行政管理和項目管理兩方面。項目管理主要是施工的平安管理、施工成本掌握。。。。。其管理權(quán)力有：1組織項目管理班子2、受托簽署合同3調(diào)配施工生產(chǎn)要素4、選擇施工作業(yè)隊伍5、進行合理的經(jīng)濟安排

職責：1項目管理目標責任書規(guī)定的職責2、主持編制項目管理實施規(guī)劃3.對資源進行動態(tài)管理4、5、6、參加工程竣工驗收

項目管理目標責任書編制依據(jù)：1、合同文件2、組織管理制度3、項目管理規(guī)劃大綱。在項目實施之前編制，有法定代表人或其授權(quán)人與項目經(jīng)理協(xié)商制定。

項目經(jīng)理的權(quán)限：參加項目招標、合同簽訂、參加組件項目經(jīng)理部，參加選擇分包人，參加物資公用單位。

項目經(jīng)理擔當責任有法律和經(jīng)濟責任。企業(yè)主要追究經(jīng)濟責任，也可能追究法律責任。溝通的五要素：溝通主體、客體、介體、溝通環(huán)境和溝通渠道

溝通力量：表達力量、爭論力量、傾聽力量、設(shè)計力量

溝通障礙：發(fā)送者的障礙、接受者的障礙、溝通通道的障礙

資源管理包括人力資源管理、材料管理、機械設(shè)備管理、技術(shù)管理和資金管理。

項目資源管理的全過程包括項目資源方案、配置、掌握和處置。

人力資源管理工作步驟：進行人員甄選，可以確定和選聘到有力量的員工。

項目人力資源管理目的是調(diào)動全部項目參加人的樂觀性。

項目人力資源管理全過程包括項目人力資源管理方案、項目人力資源管理掌握、項目人力資源管理考核。

施工企業(yè)勞動用工種類：

1、企業(yè)自由職工2、勞務分包企業(yè)用工3.施工企業(yè)直接雇傭的短期用工

不允許勞務分包企業(yè)使用未簽訂勞動合同的勞動者。工資支付管理：1每月進行工資的核算，勞動者本人簽字2、每月至少支付一次工資，支付部分不得低于當?shù)刈畹凸べY標準，每季度結(jié)清剩余工資3、工資要直接發(fā)給勞動者本人4、確有困難延期支付工資，最長不得超過30日。超過30日的，屬于無故拖欠工資。5、解除合同手續(xù)時，應一次性付清勞動者工資。

1090項目的風險風險管理的工作流程

風險指的是損失的不確定性，風險量反映的不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。風險等級分為五個等級，依據(jù)風險發(fā)生的概率和損失程度。分為四個風險區(qū)，風險區(qū)A：5等風險，風險區(qū)B、C：3等風險，風險區(qū)D：1等風險。

建設(shè)工程項目的風險有如下幾種：組織風險，經(jīng)濟與管理風險（包括合同風險），工程環(huán)境風險，技術(shù)風險。

風險管理的內(nèi)容包括策劃、組織、領(lǐng)導、協(xié)調(diào)和掌握等方面的工作。

風險管理的工作流程：1項目風險識別，收集風險信息，確定因素，編制報告2、項目風險評估3、項目風險響應4、項目風險掌握

1100工程監(jiān)理的工作性質(zhì)、工作任務和工作方法

我國工程監(jiān)理屬于業(yè)主方項目管理的范疇，國際上將其歸為工程詢問服務。

工程監(jiān)理的特點：1服務性，供應的是技術(shù)服務，努力進行項目的目標掌握。2、科學性3、獨立性4、公正性

建筑工程監(jiān)理的依據(jù)有1、法律法規(guī)2、有關(guān)技術(shù)標準3設(shè)計文件4工程承包合同，對承包單位的1、施工質(zhì)量2、建設(shè)工期3、建設(shè)資金使用等方面進行監(jiān)督。

工程監(jiān)理單位和監(jiān)理工程師應當根據(jù)1、法律法規(guī)和2、工程建設(shè)強制性標準實施監(jiān)理，對建設(shè)工程平安生產(chǎn)擔當監(jiān)理責任。在施工監(jiān)理中可要求單位整改或停止施工。

建設(shè)監(jiān)理在設(shè)計階段、施工預備階段、施工階段、竣工驗收、合同管理方面的監(jiān)理任務：在施工預備階段要參加設(shè)計單位向施工單位的設(shè)計交底

在施工階段要進行施工階段的質(zhì)量掌握、進度掌握、投資掌握以及平安生產(chǎn)管理。

合同管理方面的工作：幫助業(yè)主擬定各類合同條款，參加合同商談，幫助業(yè)主處理與工程有關(guān)的索賠事宜及合同爭議事宜。

工程建設(shè)監(jiān)理的工作程序：1、組成項目監(jiān)理機構(gòu)2、編制工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃3、實施監(jiān)理服務

4、組織竣工驗收5、參加竣工驗收簽署簽署監(jiān)理意見6業(yè)務完成后，向業(yè)主提交監(jiān)理工作報告和工程監(jiān)理檔案文件。

監(jiān)理規(guī)劃應在簽訂監(jiān)理合同及收到設(shè)計文件后開頭編制，由總監(jiān)理工程師主持，專業(yè)監(jiān)理工程師參與編制，并經(jīng)監(jiān)理單位技術(shù)負責人審核批準。

對中型機中型以上或者專業(yè)性較強的項目，依據(jù)建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃、工程標準設(shè)計文件技術(shù)資料一級施工組織設(shè)計，還應編制監(jiān)理實施細則，在工程施工開頭前編制完成，有專業(yè)工程師參加編制，經(jīng)總監(jiān)理工