四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放課件

談?wù)勧t(yī)院(科室)績(jī)效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放

主要內(nèi)容1.醫(yī)院(科室)績(jī)效管理概述2.醫(yī)院(科室)績(jī)效分配案例分享四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放

機(jī)構(gòu)(組織）的績(jī)效評(píng)價(jià)及管理是機(jī)構(gòu)人力資源管理的核心，也是一個(gè)難中之難的問題。思考機(jī)構(gòu)（組織）的績(jī)效評(píng)價(jià)與管理問題要有系統(tǒng)思維，要基于機(jī)構(gòu)（組織）人力資源戰(zhàn)略去建立人力資源評(píng)價(jià)體系、引入評(píng)價(jià)機(jī)制、構(gòu)建評(píng)價(jià)的技術(shù)平臺(tái)。前言四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放誰(shuí)能把小車推走？如果我們想站在小車?yán)锩嫱菩≤?，那將是不可想象或者是異想天開的。這就是說，要改變某系統(tǒng)的狀態(tài)，站在系統(tǒng)之內(nèi)是不行的。In-outOut-in觀念決定思路思路決定方法方法決定成效誰(shuí)能改變系統(tǒng)？四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放人力資源部門的角色與責(zé)任人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu)，對(duì)單位人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門、科室主管是人力資源管理和單位文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營(yíng)造者。高層管理者的角色與責(zé)任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)組織內(nèi)各級(jí)管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團(tuán)隊(duì)管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團(tuán)隊(duì)跨職能的合作機(jī)構(gòu)人力資源管理責(zé)任承擔(dān)圖四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放績(jī)效管理的涵義績(jī)效管理是指組織和員工之間就員工的任務(wù)、職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行溝通和協(xié)商的機(jī)制，也是組織通過績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施和管理，提供及時(shí)有效的行為、態(tài)度控制和調(diào)整以及反饋的過程。其涉及到對(duì)員工工作結(jié)果、工作行為和態(tài)度以及投入的相關(guān)要素的標(biāo)準(zhǔn)確定、評(píng)價(jià)和反饋的過程。是員工和組織之間雙向表達(dá)意愿、表達(dá)承諾的過程；也是彼此衡量是否履約的過程績(jī)效管理是制度走向具體標(biāo)準(zhǔn)和操作程序的過程。四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放績(jī)效管理的特性績(jī)效管理的深刻內(nèi)涵在于對(duì)組織目標(biāo)戰(zhàn)略性、全局性的分析、規(guī)劃與實(shí)施的過程，在于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為、過程和結(jié)果的有效管理，是一項(xiàng)綜合性的系統(tǒng)管理工程。這種對(duì)于行為、過程和結(jié)果的管理，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1）分析并確定各階段的績(jī)效目標(biāo)；2）績(jī)效管理模式的確認(rèn)與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)；3）績(jī)效流程的實(shí)施與溝通過程；4）績(jī)效考核結(jié)果的反饋與討論、總結(jié)；5）促進(jìn)績(jī)效體系持續(xù)改進(jìn)的過程。績(jī)效管理的本質(zhì)是通過對(duì)達(dá)成績(jī)效的行為、過程和結(jié)果的管理及對(duì)相關(guān)組織、部門、人員能力的不斷提高，保證機(jī)構(gòu)預(yù)期績(jī)效結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放績(jī)效管理的功能價(jià)值引導(dǎo)功能——價(jià)值取向評(píng)價(jià)功能管理功能激勵(lì)功能監(jiān)督功能

溝通與示意功能參與團(tuán)隊(duì)合作最佳經(jīng)驗(yàn)的挖掘避免錯(cuò)誤的重復(fù)四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放組織為什么需要績(jī)效管理組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標(biāo)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)資金人員技術(shù)信息支持每個(gè)職位的責(zé)任個(gè)人的績(jī)效組織的績(jī)效團(tuán)隊(duì)的績(jī)效四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放(部門)管理者為什么需要績(jī)效管理組織目標(biāo)的傳達(dá)。組織目標(biāo)的分解。傳達(dá)對(duì)員工的工作期望，以及各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。了解信息：工作計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況、員工狀況。及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并糾正績(jī)效偏差四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放1）明確自己的績(jī)效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）2）參與目標(biāo)、計(jì)劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由）3）尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費(fèi)用、工具、渠道等）4）及時(shí)獲取評(píng)價(jià)、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好、是否滿意、如何改進(jìn)偏離）5）獲取解釋的機(jī)會(huì)（消除誤解、解釋原因）員工為什么需要績(jī)效管理四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放醫(yī)院人力資源管理的特點(diǎn)人力——主要成本、主要?jiǎng)恿趧?dòng)生產(chǎn)率高低決定興亡專業(yè)技能復(fù)雜專業(yè)工種眾多知識(shí)密集勞動(dòng)密集生產(chǎn)方式：個(gè)人、團(tuán)隊(duì)細(xì)分基礎(chǔ)上整合趨勢(shì)四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放公立醫(yī)院改革探索監(jiān)管機(jī)制運(yùn)行機(jī)制多元化辦醫(yī)格局內(nèi)部管理機(jī)制補(bǔ)償機(jī)制管理體制公立醫(yī)院改革四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放建立完善公立醫(yī)院績(jī)效考核制度是公立醫(yī)院改革的一項(xiàng)重要任務(wù)《關(guān)于公立醫(yī)院改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見》提出：（四）主要任務(wù)：“健全公立醫(yī)院監(jiān)管機(jī)制。實(shí)施醫(yī)院信息公開，完善公立醫(yī)院績(jī)效考核制度，加強(qiáng)醫(yī)療安全質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行監(jiān)管?！保ò耍└母锕⑨t(yī)院法人治理機(jī)制：建立以公益性為核心的公立醫(yī)院績(jī)效考核管理制度，探索建立醫(yī)院院長(zhǎng)激勵(lì)約束機(jī)制。這是在總結(jié)國(guó)際公立醫(yī)院改革經(jīng)驗(yàn)和我國(guó)上海、天津、北京等地探索的基礎(chǔ)上，針對(duì)我國(guó)公立醫(yī)院治理機(jī)制的突出問題提出的。2011年衛(wèi)生工作要點(diǎn)提出，改善和加強(qiáng)公立醫(yī)院的治理。建立公立醫(yī)院績(jī)效考核制度是重要舉措。四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放醫(yī)院績(jī)效管理的發(fā)展過程我國(guó)醫(yī)院的績(jī)效管理工作是隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，醫(yī)療衛(wèi)生的改革以及醫(yī)院管理理論和實(shí)踐不斷創(chuàng)新發(fā)展的同時(shí)受企業(yè)管理的進(jìn)步影響，應(yīng)運(yùn)而生。并伴隨著醫(yī)院改革的進(jìn)程而被重視和應(yīng)用的。四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放績(jī)效管理進(jìn)入醫(yī)院

隨著新一輪醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的推進(jìn)，國(guó)家將進(jìn)一步放開對(duì)醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)的限制，社會(huì)資本、外資勢(shì)必強(qiáng)勢(shì)介入醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)，這將對(duì)原來“高枕無(wú)憂”的國(guó)有醫(yī)院帶來巨大的生存壓力，迫使醫(yī)院加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高成本意識(shí)，強(qiáng)化自身的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，成本管理、績(jī)效管理、運(yùn)營(yíng)管理等在企業(yè)行之有效的管理模式、管理方法、管理手段會(huì)越來越普遍運(yùn)用于醫(yī)院管理。四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放需要符合衛(wèi)生部總體要求加強(qiáng)綜合績(jī)效考核，突出服務(wù)質(zhì)量、數(shù)量和職業(yè)道德，建立科學(xué)的激勵(lì)約束機(jī)制，建立按崗取酬、按工作量取酬、按服務(wù)質(zhì)量和工作績(jī)效取酬的分配機(jī)制。通過服務(wù)效率，服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效率等為指標(biāo)，科學(xué)合理考核科室工作績(jī)效并核算科室獎(jiǎng)金。嚴(yán)禁科室承包，嚴(yán)禁醫(yī)務(wù)人員收入分配與醫(yī)療服務(wù)收入直接掛鉤。四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放增強(qiáng)醫(yī)院凝聚力改進(jìn)管理與服務(wù)流程評(píng)估價(jià)值貢獻(xiàn)評(píng)估決策的正確性讓各層次人員“歸位”確保醫(yī)院目標(biāo)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院績(jī)效管理需要解決的問題四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放實(shí)行績(jī)效管理的前提條件1）充分理解績(jī)效管理工作的積極意義2）實(shí)行績(jī)效管理部門的管理組織架構(gòu)清晰，各層組織職責(zé)范圍明確3）人員總體業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作能力符合基本要求4）各項(xiàng)工作流程合理、順暢，同時(shí)配合支持體系健全5）信息傳遞詳細(xì)、準(zhǔn)確6）每個(gè)部門均有調(diào)整、改進(jìn)的潛力四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放工作量績(jī)效獎(jiǎng)金按崗取酬按工作量取酬按工作業(yè)績(jī)?nèi)〕臧磩趧?wù)分配按效率分配按質(zhì)量分配

落實(shí)個(gè)人(職務(wù))工作量績(jī)效考核以工作量及重要指標(biāo)為對(duì)象實(shí)施績(jī)效考核四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放努力提升醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力明確組織機(jī)能簡(jiǎn)化作業(yè)流程高效運(yùn)用資源合適激勵(lì)措施激活員工潛能促進(jìn)醫(yī)院（科室）發(fā)展四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放選擇績(jī)效指標(biāo)的原則

代表性好：即指標(biāo)能充分反映分目標(biāo)完成程度。

確定性好：即指標(biāo)確定性好，各個(gè)指標(biāo)的判定客觀、準(zhǔn)確。

靈敏度高：即指標(biāo)值應(yīng)有一定的波動(dòng)范圍。

獨(dú)立性好：即入選指標(biāo)體系的各項(xiàng)指標(biāo)都應(yīng)具有獨(dú)立的信息，相互不能代替。

實(shí)用性強(qiáng)：指標(biāo)在實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)簡(jiǎn)明，可操作性強(qiáng)。四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放選擇評(píng)估指標(biāo)主要的工作（80/20原理）付出時(shí)間多執(zhí)行數(shù)量大與工作職責(zé)攸關(guān)鼓勵(lì)發(fā)展方向可量化的項(xiàng)目資料取得較簡(jiǎn)單的項(xiàng)目爭(zhēng)議較少的項(xiàng)目及時(shí)性正確性有效性可控性客觀性衡量頻率四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放制定績(jī)效制度注意事項(xiàng)符合醫(yī)院（科室）經(jīng)營(yíng)策略激勵(lì)目標(biāo)明確績(jī)效辦法簡(jiǎn)單易行符合公平公開原則掌握部門間平衡適時(shí)修正（善用增量）四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放科室績(jī)效管理的主要指標(biāo)

工作效率指標(biāo)：工作效率指標(biāo)表示科室業(yè)務(wù)工作的負(fù)荷程度，用以評(píng)價(jià)科室工作效率的高低。主要指標(biāo)有人均門診業(yè)務(wù)量、人均出院業(yè)務(wù)量、病床使用率、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、病床工作日、出院者平均住院日等。

醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)：醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)表示醫(yī)療質(zhì)量水平，用以反映科室醫(yī)療質(zhì)量的高低。主要指標(biāo)有診斷符合率、治愈率、死亡率、院內(nèi)感染率、并發(fā)癥等。

財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)：財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)表示科室運(yùn)營(yíng)效益、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平，用以評(píng)價(jià)科室的收益狀況。包括科室收入、科室支出、人均收入、人均凈收益、診次收入、床日收入、人均費(fèi)用等指標(biāo)四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放舉例：醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理和成本費(fèi)用

評(píng)價(jià)指標(biāo)及權(quán)重一級(jí)指標(biāo)權(quán)重序號(hào)二級(jí)指標(biāo)權(quán)重經(jīng)營(yíng)成本指標(biāo)0.251管理費(fèi)用占總費(fèi)用比率0.202人員經(jīng)費(fèi)占總支出比率0.173總成本費(fèi)用利潤(rùn)率0.194萬(wàn)元業(yè)務(wù)收入衛(wèi)生材料支出0.155藥品收入占業(yè)務(wù)收入比率0.166檢查收入占業(yè)務(wù)收入比率0.13經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)0.197萬(wàn)元固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入0.418經(jīng)費(fèi)自給率0.269總資產(chǎn)收益率0.33運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)0.2110每職工平均業(yè)務(wù)量0.3911每職工平均業(yè)務(wù)收入0.2512病床使用率0.36病人費(fèi)用指標(biāo)0.2013平均門診人次費(fèi)用0.1914平均門診人次藥費(fèi)0.2515平均住院床日費(fèi)用0.3216平均住院床日藥費(fèi)0.24發(fā)展能力指標(biāo)0.1517固定資產(chǎn)增值率0.3718收支結(jié)余增長(zhǎng)率0.4119資產(chǎn)負(fù)債率0.22四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放

主要內(nèi)容

1.醫(yī)院(科室)績(jī)效管理概述

2.醫(yī)院績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)2.醫(yī)院(科室)績(jī)效分配案例分享四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放醫(yī)院內(nèi)部分配的核心醫(yī)院內(nèi)部分配，首先必須建立起科學(xué)合理的分配原則和激勵(lì)機(jī)制，而確立醫(yī)院內(nèi)部崗位價(jià)值體系是醫(yī)院內(nèi)部分配的核心。醫(yī)院應(yīng)區(qū)別“核心人力”和“一般員工”，并對(duì)“核心人力”建立具有激勵(lì)性的分配機(jī)制，體現(xiàn)激勵(lì)和尊重（或區(qū)別對(duì)待）相結(jié)合的原則。四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放醫(yī)院應(yīng)設(shè)立核心人力資源績(jī)效獎(jiǎng)1、醫(yī)療服務(wù)的發(fā)展空間和醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代背景要求

據(jù)美國(guó)麥肯錫咨詢管理公司報(bào)告：“今后20年，中國(guó)城市家庭消費(fèi)支出增長(zhǎng)率中，醫(yī)療保健12%、住房11.7%、通信10%、娛樂教育9.7%。其中醫(yī)療保健增長(zhǎng)率最高。”《中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)》醫(yī)療競(jìng)爭(zhēng)的核心是人才競(jìng)爭(zhēng)，吸引、留住和激勵(lì)人才成為醫(yī)院管理的關(guān)鍵所在。2、管理經(jīng)典理論的運(yùn)用（帕累托“二八”理論）：企業(yè)20%的員工創(chuàng)造公司80%的利潤(rùn)；企業(yè)80%的利潤(rùn)來自于20%的良好客戶；企業(yè)80%的核心技術(shù)被20%的員工掌握；個(gè)人80%的電話源自20%的發(fā)話人；個(gè)人80%的看所時(shí)間花在20%的版面……3、醫(yī)院20%的員工創(chuàng)造了80%的價(jià)值，他們決定醫(yī)療未來，其余80%的員工只創(chuàng)造20的價(jià)值，他們決定醫(yī)院穩(wěn)定。美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉.詹姆士認(rèn)為：缺乏激勵(lì)，員工僅能發(fā)揮實(shí)際工作能力的20-30%，激勵(lì)充分，其潛力可發(fā)揮至80-90%四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放案例1：華西醫(yī)院人事分配制度改革實(shí)踐

醫(yī)護(hù)分開，劃分職系梳理隊(duì)伍，明確目標(biāo)

科學(xué)設(shè)崗，促進(jìn)發(fā)展

二級(jí)分配，自主管理

績(jī)效獎(jiǎng)酬，體現(xiàn)激勵(lì)

四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放

(1)管理的現(xiàn)狀及其弊端

規(guī)模擴(kuò)大與人事編制的矛盾人事結(jié)構(gòu)的不合理影響工作質(zhì)效新人缺乏規(guī)范分類培養(yǎng)，數(shù)量嚴(yán)重不足培養(yǎng)成長(zhǎng)中缺乏競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制同一年資、資歷人員進(jìn)院終生定貴賤四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放(2)管理改革的目標(biāo)

單位人→社會(huì)人單位崗位→社會(huì)崗位恢復(fù)正三角人力結(jié)構(gòu)為新型薪酬制度奠定基礎(chǔ)建立畢業(yè)后職業(yè)技能培訓(xùn)體系四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放基本層：在培訓(xùn)中工作，在工作中培訓(xùn)按培訓(xùn)年資同工同酬同福利擴(kuò)大基數(shù)，引入競(jìng)爭(zhēng)，畢業(yè)分流骨干層：決定工作質(zhì)量效率的骨干以各系列各科室工作規(guī)律所決定的勞動(dòng)生產(chǎn)率（效率、質(zhì)量、成本和社會(huì)影響力）核心層：學(xué)科、學(xué)術(shù)及科室?guī)ь^人、管理者以學(xué)科發(fā)展或科室管理量化考核

①以職業(yè)技能高低，決定崗位層次(3)管理改革的思路四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放住院醫(yī)師、低級(jí)?？漆t(yī)師培養(yǎng)制度執(zhí)業(yè)護(hù)士培養(yǎng)制度技師培養(yǎng)制度?？泼貢？平?jīng)營(yíng)助理培養(yǎng)制度臨床藥師培養(yǎng)制度②以職業(yè)技能需要，建立技能培養(yǎng)制度四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放(4)分系、分類、分層管理

醫(yī)療、教學(xué)、科研、管理專職管理≥80%，兼職20%工勤系列1.五系列：≥80%工作時(shí)間劃分2.按崗位特點(diǎn)分類：醫(yī)生、護(hù)士、技術(shù)教師、教輔：教輔、技輔研究、技術(shù)秘書、助理、管理

技工、普工3.按能力、作用分層管理核心層、骨干層、中間層、基本層四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放建立合理人事結(jié)構(gòu)，有效控制人力成本

醫(yī)院的人員實(shí)行總量和比例控制、結(jié)構(gòu)調(diào)整、適度增長(zhǎng)的政策，在人事分配管理改革中采取擴(kuò)大基本層、控制骨干層、嚴(yán)把核心層的作法；優(yōu)化法人治理結(jié)構(gòu)，整合業(yè)務(wù)功能，減少行政編制，避免職能交叉，提高行政效能；將人員配備、設(shè)施運(yùn)轉(zhuǎn)、空間占用、運(yùn)行成本等作為重要監(jiān)測(cè)項(xiàng)目納入管控，促使各科室自覺科學(xué)高效制定人力規(guī)劃，盡力壓縮和控制空閑多余人員；在總務(wù)后勤等支持保障部門采取業(yè)務(wù)整合、人員歸口、核定崗位、量化考核、定編定酬等措施，使全院后勤保障部門的人力費(fèi)用得到較好控制。四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放實(shí)例2、實(shí)際操作中要明確的問題-相關(guān)政策對(duì)照（1）國(guó)家工資崗位等級(jí)崗位類別專業(yè)技術(shù)崗位管理崗位工勤技能崗位崗位等級(jí)

13級(jí)

10級(jí)技術(shù)工普通工正高副高中級(jí)初級(jí)1-5級(jí)1-45-78-1011-13 職稱系列級(jí)別總數(shù)正高副高中級(jí)初級(jí)醫(yī)師124

4

2

2護(hù)/技/藥122

3

4

3工勤人員12技術(shù)工普通工高級(jí)技師技師高級(jí)工中級(jí)工初級(jí)工222222（2）我院人事分配制度改革骨干層級(jí)別劃分四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放實(shí)例2、實(shí)際操作中要明確的問題2、科室結(jié)合學(xué)科特點(diǎn)確定崗位級(jí)別劃分原則和準(zhǔn)入條件。但應(yīng)根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員職稱或工人等級(jí)現(xiàn)狀進(jìn)入相應(yīng)級(jí)別，不能突破。3、科室根據(jù)自身特點(diǎn)確定薪酬分配考核細(xì)則。4、級(jí)別劃分建議以下級(jí)別劃分僅按任職年限提出的參考意見，科室尚需根據(jù)科室實(shí)際情況和學(xué)科發(fā)展需要制定各級(jí)別的具體要求。四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放實(shí)例2、實(shí)際操作中要明確的問題6、崗位說明書主要以描述業(yè)務(wù)工作內(nèi)容為主。7、時(shí)間要求——20年月日前科室完成相關(guān)工作。8、計(jì)算任職年限截止時(shí)間——20年月日。9、任職時(shí)間當(dāng)年應(yīng)計(jì)算在內(nèi)。如200年月任正高職稱，截止20年12月31日止任職時(shí)間為3年。10、聘任期限原則上為2年（20年1月1日—20年12月31日），此期間退休的人員聘期截止時(shí)間為退休時(shí)間。四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放相關(guān)工作流程準(zhǔn)備階段1、召開全體職工會(huì)議，宣傳相關(guān)文件精神及院領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)員大會(huì)的講話內(nèi)容；成立科室人事分配制度改革工作小組2、了解分析人員現(xiàn)狀（包括姓名、出生年月、學(xué)歷學(xué)位、工作時(shí)間、職稱及聘任時(shí)間、現(xiàn)崗位、學(xué)術(shù)團(tuán)體任職等情況）（樣表一）3、收集整理近年來科室每位職工工作量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析（含醫(yī)、教、研各項(xiàng)數(shù)據(jù)）4、根據(jù)學(xué)科特點(diǎn)擬定專業(yè)組的劃分及專業(yè)組人員配備5、提出學(xué)科發(fā)展和人才規(guī)劃（未來3年）6、提出科室現(xiàn)需崗位職數(shù)（含占編制職工及聘用人員）7、提出現(xiàn)有骨干層（占編制職工）人員的崗位層級(jí)劃分建議（樣表二）第4、5、6、7項(xiàng)需上報(bào)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)小組8、撰寫崗位說明書（樣表三）9、結(jié)合本科室特點(diǎn)篩選各類人員的績(jī)效考核指標(biāo)第8、9項(xiàng)需征求科室職工意見10、根據(jù)科室/部門特點(diǎn)確定要開展的其它工作內(nèi)容四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放相關(guān)工作流程實(shí)施階段1、再次召開科室職工大會(huì)2、公布崗位職數(shù)（含占編制職工及聘用人員）3、職工（編制內(nèi)）個(gè)人進(jìn)行崗位申報(bào)并填寫書面崗位競(jìng)聘申報(bào)表（樣表四）4、確定崗位述聘的人員范圍，組織崗位述聘?！皽y(cè)評(píng)表”（樣表五）、“考評(píng)表”（樣表六）及分值比例確定。5、在醫(yī)院項(xiàng)目工作組的參與下進(jìn)行述聘工作，評(píng)議結(jié)果上報(bào)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)小組審批6、確定崗位人選并進(jìn)行公示7、簽訂《崗位聘任合同書》（法人代表授權(quán)科室/部門負(fù)責(zé)人與受聘者簽訂）四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放相關(guān)工作流程-崗位說明書崗位名稱基本要求年齡：學(xué)歷及學(xué)位：職稱及任職年限：學(xué)會(huì)任職：現(xiàn)崗位工作年限：6、科研及教學(xué)能力：7、其它：崗位職責(zé)注：崗位職責(zé)是指該崗位應(yīng)承擔(dān)的工作責(zé)任。語(yǔ)言要求規(guī)范、準(zhǔn)確，不可模棱兩可，最好不超過6項(xiàng)。工作內(nèi)容注：工作內(nèi)容是指該崗位應(yīng)承擔(dān)的工作項(xiàng)目。四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放相關(guān)工作流程-崗位競(jìng)聘申報(bào)表姓名性別出生年月參加工作時(shí)間政治面貌學(xué)歷/學(xué)位畢業(yè)學(xué)校職稱及聘任時(shí)間現(xiàn)工作崗位競(jìng)聘崗位競(jìng)聘落選是否服從科室安排自我評(píng)價(jià)考評(píng)項(xiàng)目自述自我評(píng)分競(jìng)聘優(yōu)勢(shì)崗位認(rèn)識(shí)聘期目標(biāo)及措施工作態(tài)度述聘表現(xiàn)綜合得分：

四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放相關(guān)工作流程現(xiàn)崗位測(cè)評(píng)表（科室所有職工對(duì)現(xiàn)崗位人員進(jìn)行測(cè)評(píng)時(shí)使用）序號(hào)姓名現(xiàn)崗位名稱業(yè)務(wù)水平60分工作態(tài)度20分溝通能力10分協(xié)作精神10分總分四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放案例3：某科績(jī)效分配方案原則：堅(jiān)持同工同酬、縮小差距和團(tuán)塊管理的前提下，實(shí)施職稱年資計(jì)酬、崗位層級(jí)計(jì)酬和績(jī)效量化計(jì)酬的分配原則，分配時(shí)突出績(jī)效和獎(jiǎng)勤罰懶。

對(duì)象：按照醫(yī)院醫(yī)護(hù)分開，教學(xué)、科研另行分配的二級(jí)分配指導(dǎo)原則，本方案只用于臨床醫(yī)師和治療師。護(hù)士、教學(xué)、科研和門診酬金不在此列，按照醫(yī)院相關(guān)規(guī)定另行分配。四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放案例3：某科績(jī)效分配方案員工的獎(jiǎng)酬金=年資職稱獎(jiǎng)+崗位層級(jí)獎(jiǎng)+業(yè)績(jī)量化獎(jiǎng)+科室管理崗位獎(jiǎng)和其他獎(jiǎng)勵(lì)。在編醫(yī)護(hù)人員獎(jiǎng)金發(fā)放按年資職稱30%，崗位層級(jí)30%，業(yè)績(jī)量化40%分配。四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放案例3：某科績(jī)效分配方案醫(yī)療績(jī)效量化酬勞（采用醫(yī)師績(jī)效量化系數(shù)方法）：平均住院日系數(shù)出院病人系數(shù)工作量化系數(shù)治療量化系數(shù)治療前移量化計(jì)算法住院總醫(yī)師三年級(jí)研究生、四年級(jí)住院醫(yī)師，二年級(jí)住院治療師

未管床醫(yī)師全職返聘教授科室兼職崗位酬勞及其他獎(jiǎng)勵(lì)四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放案例3：某科績(jī)效分配方案扣獎(jiǎng)及其他：1、病事假3天者當(dāng)月無(wú)獎(jiǎng)，病事假3天以內(nèi)按照均數(shù)扣除；遲到早退每次按元／次扣獎(jiǎng)。2、發(fā)生醫(yī)療差錯(cuò)者：如能積極妥善解決、病人未投訴，酌情扣除獎(jiǎng)金；如病人投訴、按醫(yī)院缺陷管理處罰外，自負(fù)相應(yīng)民、刑事責(zé)任。3、其他扣獎(jiǎng)事項(xiàng)按醫(yī)院缺陷管理?xiàng)l理處理執(zhí)行。4、外出進(jìn)修學(xué)習(xí)（一月以上）按職稱給予補(bǔ)貼：高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)按不同標(biāo)準(zhǔn)兌現(xiàn)。四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放49案例4：某外科績(jī)效分配方案

普外科分科的背景：亞專業(yè)細(xì)分專業(yè)交叉、存在競(jìng)爭(zhēng)新主任上任

思考：如何提高醫(yī)療質(zhì)量，規(guī)范醫(yī)療行為？如何調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)，出業(yè)績(jī)？

要解決的問題：績(jī)效考核與分配晉升、晉級(jí)四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放50整體思路原則公平公正透明公開四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放51科室績(jī)效管理舉措細(xì)化崗位職責(zé)，合理分工協(xié)作，有效提升科室人員的執(zhí)行力和工作效率加強(qiáng)科室間的交流與合作，促進(jìn)各個(gè)層面的學(xué)科交叉與融合鼓勵(lì)新技術(shù)、新業(yè)務(wù)的開展，促進(jìn)學(xué)科發(fā)展公開、公正、透明的績(jī)效分配方案四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放52具體方案全科醫(yī)生討論制定門診及手術(shù)工作量公開醫(yī)生定級(jí)、定崗位系數(shù)醫(yī)療指標(biāo)公開細(xì)化獎(jiǎng)金分配表SCI、MEDLINE論文獎(jiǎng)勵(lì)方案四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放53

體會(huì)糾紛防范意識(shí)增強(qiáng)各醫(yī)療組效率指標(biāo)提高醫(yī)療糾紛/事故定級(jí)考核開展規(guī)范化手術(shù)

每位病人手術(shù)方案討論研究生獎(jiǎng)勵(lì)醫(yī)療組床位/手術(shù)量分析比較每月醫(yī)療指標(biāo)分析比較四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放

遵循醫(yī)院公益性質(zhì)和社會(huì)效益原則以醫(yī)療安全質(zhì)量為核心調(diào)動(dòng)全體員工積極性、創(chuàng)造性建立以工作管理為過程的激勵(lì)機(jī)制促進(jìn)醫(yī)教研工作、學(xué)科發(fā)展上臺(tái)階案例5：某內(nèi)科績(jī)效分配方案四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放

崗位、職稱為基礎(chǔ)按勞分配、多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得績(jī)效優(yōu)先、兼顧公平（根據(jù)運(yùn)營(yíng)部提供資料）向一線、高風(fēng)險(xiǎn)、高強(qiáng)度、責(zé)任重的崗位傾斜獎(jiǎng)懲分明案例5：某內(nèi)科績(jī)效分配方案四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放一、總則1、科室獎(jiǎng)金按照崗位級(jí)別30%、工作績(jī)效

70%原則進(jìn)行二級(jí)分配。2、根據(jù)醫(yī)院下發(fā)的指導(dǎo)原則向醫(yī)療組長(zhǎng)、收治疑難重危病人、新技術(shù)開展及醫(yī)療糾紛處理等工作傾斜。案例5：某內(nèi)科績(jī)效分配方案四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放案例6：華西醫(yī)院住院結(jié)算處績(jī)效考核模式

醫(yī)院住院結(jié)算處是病員入出院辦理、款項(xiàng)收付、賬目審核、費(fèi)用結(jié)算的承辦機(jī)構(gòu)，其服務(wù)質(zhì)量和工作效率直接影響病員流轉(zhuǎn)速度、病員滿意度和醫(yī)院聲譽(yù)，而構(gòu)建科學(xué)規(guī)范、公平公開、突出質(zhì)效、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、體現(xiàn)激勵(lì)、便于實(shí)施的員工績(jī)效考核模式，對(duì)于有效整合住院結(jié)算處人力資源，激發(fā)職工的責(zé)任心和進(jìn)取心，調(diào)動(dòng)職工的積極性和主動(dòng)性，減少工作中的推諉扯皮和病員“排長(zhǎng)隊(duì)”現(xiàn)象將起到重要作用。四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放案例6：華西醫(yī)院住院結(jié)算處績(jī)效考核模式傳統(tǒng)獎(jiǎng)酬管理方法暴露的問題表現(xiàn)為：獎(jiǎng)酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)模糊，績(jī)效考核流于形式，工作效率與獎(jiǎng)金水平關(guān)聯(lián)度差，工作多少與收入不成正比，導(dǎo)致員工缺乏責(zé)任心和主動(dòng)性，怠工怠崗，出工不出力。醫(yī)院要求：在現(xiàn)有人員配置條件下，注重優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高人員工作效率，開發(fā)個(gè)人潛能，滿足醫(yī)院規(guī)?；l(fā)展需求，做到“增量不增員”。四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放案例6：華西醫(yī)院住院結(jié)算處績(jī)效考核模式設(shè)訂目標(biāo)：

總體目標(biāo):要在現(xiàn)有人員配額標(biāo)準(zhǔn)下滿足醫(yī)院業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)的需求，為病人提供優(yōu)質(zhì)便捷的結(jié)算服務(wù)，盡量使病人隨到隨辦，減少因擁擠排隊(duì)發(fā)生糾紛，同時(shí)杜絕差錯(cuò)發(fā)生，保障病人和醫(yī)院雙方利益。

科學(xué)規(guī)范、公平公開、突出質(zhì)效、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、體現(xiàn)激勵(lì)、便于實(shí)施職能組目標(biāo)

:保證單套業(yè)務(wù)辦理效率最高、差錯(cuò)率最低

個(gè)人目標(biāo):實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展的平衡，既要堅(jiān)持科學(xué)規(guī)范、客觀公正原則，也要體現(xiàn)量化管理、按勞分配、優(yōu)勞優(yōu)酬、拉開擋次的精神，使員工期望和獎(jiǎng)酬分配結(jié)果達(dá)成統(tǒng)一。四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放案例6：華西醫(yī)院住院結(jié)算處績(jī)效考核模式方案設(shè)計(jì)：合理分工設(shè)崗業(yè)績(jī)量化：量化管理、質(zhì)效掛鉤、按勞分配、鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)、體現(xiàn)激勵(lì)、兼顧公平，變“要我做”為“我要做”。

流程優(yōu)化：清晰明了、操作性強(qiáng)、漏洞少、效率高、成本低，該簡(jiǎn)則簡(jiǎn)，該繁則繁，既避免重復(fù)多余程序，更必須保證流程沒有缺陷。

方案實(shí)施前公布與溝通：使員工充分認(rèn)識(shí)進(jìn)行績(jī)效管理的目的不是單方面監(jiān)督和控制，而是對(duì)雙方的激勵(lì)和約束。四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放案例6：華西醫(yī)院住院結(jié)算處績(jī)效考核模式方案實(shí)施：業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)收集反饋意見收集上下級(jí)的溝通實(shí)施分配計(jì)劃總結(jié)方案實(shí)施情況：由結(jié)算科向醫(yī)院財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)一定階段內(nèi)績(jī)效管理的基本情況，使財(cái)務(wù)部及時(shí)掌握住院結(jié)算處業(yè)務(wù)完成、服務(wù)質(zhì)效、人員管理、獎(jiǎng)酬分配、存在的困難和問題等第一手資料，以便對(duì)科室提出新的要求和目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)上層、中層、基層的鏈接和互動(dòng)。四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放住院結(jié)算處績(jī)效考核簡(jiǎn)表代碼

姓名

基本業(yè)務(wù)完成考核

超量業(yè)務(wù)考核加分

差錯(cuò)缺陷評(píng)定考核扣分

實(shí)際得分

績(jī)效考核計(jì)獎(jiǎng)系數(shù)

職稱年資計(jì)獎(jiǎng)系數(shù)

實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金

基數(shù)得分完成業(yè)務(wù)量得分勞動(dòng)紀(jì)律服務(wù)態(tài)度業(yè)務(wù)差錯(cuò)病事假規(guī)定扣分科室評(píng)定扣分小計(jì)1×××

2×××

3×××

合計(jì)

四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放案例7：護(hù)理人員績(jī)效分配改革一、原護(hù)理績(jī)效分配存在的問題原護(hù)理人員績(jī)效分配實(shí)行醫(yī)護(hù)一體的科室二級(jí)分配方式，除未能科學(xué)區(qū)分醫(yī)生和護(hù)士在醫(yī)療活動(dòng)中的技術(shù)含量、勞動(dòng)貢獻(xiàn)、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任、專業(yè)價(jià)值、學(xué)習(xí)成本外，還存在諸多弊端：如由于物價(jià)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不同、各科室二級(jí)分配標(biāo)準(zhǔn)不同、各科室護(hù)理聘用人員與編制人員數(shù)量的不平衡等造成的科室效益差距，從而導(dǎo)致不同科室間護(hù)理人員的酬金差異。原分配方案存在不同科室間同級(jí)別護(hù)理人員酬金在相同工作負(fù)荷條件下的較大差異，難以真正體現(xiàn)質(zhì)量和效率，也給護(hù)理人員的調(diào)動(dòng)和工作安排帶來難度，不利于護(hù)理學(xué)科的發(fā)展和護(hù)理人員職業(yè)生涯的規(guī)劃。四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放案例7：護(hù)理人員績(jī)效分配改革二、護(hù)理人員績(jī)效分配改革的目標(biāo)體現(xiàn)質(zhì)量、效率與公平，根據(jù)護(hù)理團(tuán)隊(duì)工作的特點(diǎn)最大程度調(diào)動(dòng)護(hù)理人員工作能動(dòng)性和積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)。“人力成本總量不變，結(jié)構(gòu)重新進(jìn)行調(diào)整，護(hù)理人員以護(hù)理單元為基本單位、負(fù)荷率為動(dòng)態(tài)，分配向夜班、一線傾斜”的原則和思路進(jìn)行薪酬改革。以全院護(hù)理人員層級(jí)調(diào)平配齊、夜班規(guī)范管理要求、不同編制護(hù)理人員并軌管理等項(xiàng)目實(shí)施為基礎(chǔ)，建立符合護(hù)理工作特點(diǎn)、以護(hù)理單元為主體的護(hù)理人員績(jī)效考核機(jī)制，合同聘用制護(hù)士與正式在編護(hù)士的績(jī)效薪酬并軌發(fā)放，同工同酬。

四效管理和獎(jiǎng)酬發(fā)放醫(yī)護(hù)分開績(jī)效分配模式設(shè)計(jì)的原則新的績(jī)效改革體系以醫(yī)院戰(zhàn)略為目標(biāo)遵循