《管理學基礎》實訓題庫

實訓題（―）

藍鐘表王國的困惑與再起

1.目的和要求

應用所學知識解決實際問題。

2.背景材料

瑞士西部城市比也納是一個人口不到6萬的“鐘表之城”，聚集著幾十家鐘表廠，馳名世界

的“勞力士”表就出產(chǎn)于此。

20世紀70年代中期開始，瑞士鐘表業(yè)陷入了嚴重的危機。日本和我國香港采用電子石英技

術使鐘表的生產(chǎn)效率大大提高，大量價廉物美的電子石英表涌入國際市場。這股狂流沖擊著以生

產(chǎn)機械表為主的瑞士鐘表業(yè)。世界鐘表市場在逐日擴大，而瑞士產(chǎn)品的銷路卻在不斷縮小。

危機使瑞士兩大鐘表集團受到了嚴重損失，這兩大集團就是德語區(qū)鐘表業(yè)集團有限公司

（ASUAG）和法語區(qū)鐘表工業(yè)協(xié)會（SSIH）。兩大集團都在尋找奪回鐘表王國霸主地位的途徑。ASUAG

面對日本的挑戰(zhàn)不斷進行科研攻關，于1979年1月終于制造出世界上最薄的手表：整個手表只

有0.98毫米厚。該表以塑料作為主要材料，是一種大眾表，1981年被正式命名為“瑞士表”（即

Swatch）。它們期望“瑞士表”能夠像流行音樂、流行服裝一樣，不斷隨著時代的變化而變化，

成為時代的弄潮兒。

然而，這種不起眼的塑料表的誕生卻在這個鐘表王國受到廣泛批評，沒有人喜歡這個80年

代的“灰姑娘”，認為它毀壞了瑞士鐘表業(yè)的形象。

道路不是一帆風順的。1982年初，ASUAG和SSII1決定與美國一家公司成立合資企業(yè)生產(chǎn)“瑞

士表”。同年8月，“瑞士表”產(chǎn)量達到每周4000只，型號25種。但產(chǎn)品銷售很快出現(xiàn)了問題，

失敗的情緒籠罩著“瑞士表”?面對種種反對意見，公司負責人果斷制定了將“瑞士表”打人國

際市場的長遠戰(zhàn)略，井成立了市場研究小組。1983年3月1日，“瑞士表”的宣傳大戰(zhàn)正式拉開

序幕，同時也標志著它的正式問世。在一個大型記者招待會上，“瑞士表”打出了四張“王牌”:

（1）價格是瑞士石英手表歷史上最低的。（2）質(zhì)量敢與價格昂貴的手表相比：誤差每天1秒，30

米深防水壓、防振，經(jīng)久耐用。（3）是新潮流、新生活的標志。（4）能夠適合各種人的愛好，可做

時髦的裝飾品。

為使“瑞士表”在更大范圍內(nèi)獲得人們接受，公司每年至少將利潤的12%用于廣告宣傳，

以擴大企業(yè)和產(chǎn)品的影響。為壯大實力，ASUAG和SSIH在1984年正式合并，組成瑞士微電子鐘

表工業(yè)集團有限公司（SMH）。這家公司在今天已擁有歐米茄、布郎班、浪琴、雷達等高檔表以及

雪鐵納、鐵索和“瑞士表”等12家鐘表企業(yè)，在瑞士100家大型企業(yè)中名列第12位。

根據(jù)統(tǒng)計，1993年，瑞士出口手表和機芯達12億件，約占世界手表市場的50%,其中僅“瑞

士表”就有2500萬只，占瑞士出口成表的75%。另有資料表明，“瑞士表”的市場已經(jīng)遍布五

大洲、140多個國家和地區(qū)?！叭鹗勘怼逼毡槭艿搅巳藗兊臍g迎和稱贊，它的成功在瑞士鐘表界

己被傳為佳話。

3.訓練步驟

第一步，請從管理學角度分析總結(jié)“瑞士表”的成功開發(fā)和經(jīng)營主要得益于哪些方面的措施。

第二步，分組討論在相同的資源條件下，企業(yè)成功是否取決于管理水平的高低。

第三步，堂上發(fā)言（考核方式）說明管理的重要性組織方法

實訓題（二）

W公司擴大生產(chǎn)能力

W公司CEO王彬?qū)U大工廠生產(chǎn)能力的建議大為反對。她在董事會上的報告中說：“擴充

設備是個饅主意。目前的市場需求并沒有增大，我們的供應如果增加了，哪兒去找市場呢?一

在2001年一年之內(nèi)，新添了四家競爭對手，眼看著還有三家正在籌備之中。新競爭者的出現(xiàn)，

是因為他們看見我們這個行業(yè)有利可圖。可是，該知道的是，高價格和高利潤的時代已快過去了。

在我看來，至少在今后10年內(nèi)，我們必將面對嚴酷的競爭、實在沒有擴充生產(chǎn)能力的必要。我

認為應該做的，是投資另一個新的事業(yè)，選擇一個能有15%投資報酬率的事業(yè)。我們公司今天

卻反其道而行之，居然大膽地打算將工廠生產(chǎn)能力擴充25%!將我們?nèi)康碾u蛋統(tǒng)統(tǒng)放進一個籃

子里，這是多么危險的事！”

董事會人人都聚精會神地聽取王彬的報告，但是最后還是沒有采納這位CEO的意見。董事

會仍然決定擴充工廠，而且決定在18個月內(nèi)完成。

王彬自然只得服從董事會的決定。在這樣的局面下，她認為要挽救公司的惡境，惟一的辦法

便是設法擴大市場對W公司產(chǎn)品的需求。王彬和其他高級主管，經(jīng)過10個月的調(diào)查和研究，認

為有下列三項基本策略：

第一，增加廣告費用。估計廣告力量加強后，全年利潤可增加3000萬元。

第二，可將售價壓低20%。據(jù)市場研究部門估計，降價后的利潤可增加6000萬元。

第三，加強研究與開發(fā)。據(jù)估計，研究發(fā)展經(jīng)費如果投入100萬元，第二年的利潤就可增加

2500萬元。

以上三種策略，成功的概率各有不同。王彬等人認為，第一項策略的成功概率為60%；第

二項策略為20%：第三項策略則為70%。此外，采取不同的策略，稅務負擔也各有不同：三種

策略的稅率分別為48%,50%及46%。

選擇題

1.從本案例看，W公司所處行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)屬于什么性質(zhì)？

A.完全壟斷B.寡頭競爭C.壟斷競爭D.完全競爭

2.W公司生產(chǎn)的產(chǎn)品正處于產(chǎn)品生命周期的哪個階段？

A.介紹期B.成長期C.成熟期D.衰退期

3.為執(zhí)行董事會的決定，王彬找到了三個方案，并要從中作出選擇。她所要做出的決策屬于哪

種類型？

A.不確定型決策B.確定型決策C.有條件決策D.風險型決策

4.將稅率考慮進去，哪一種策略是最佳策略？

A.第一種策略B.第二種策略C.第三種策略D.三種策略都會導致虧損

5.W公司董事會采取的經(jīng)營戰(zhàn)略更接近于下列哪種？

A.多元化戰(zhàn)略B.一體化戰(zhàn)略C.集中戰(zhàn)略D.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

實訓題（三）

小宋的困惑

1.目的和要求

應用所學知識解決實際問題。

2.背景材料

小宋畢業(yè)于國內(nèi)某名牌大學的機電工程系，是液壓機械專業(yè)方面的工學碩士。畢業(yè)以后，小

宋到北京某研究院工作，其間因業(yè)績突出而被破格聘為高工。

在我國科研體制改革大潮沖擊下，小宋和另外幾個志同道合者創(chuàng)辦了一家公司，主要生產(chǎn)液

壓配件，公司的資金主要來自幾個個人股東，包括小宋本人、他在研究院時的副手老黃，以及他

原來的下屬小秦和小劉。他們幾個人都在新公司任職，老黃在研究院的職務還沒辭退掉，小宋、

小秦、小劉等人則徹底割斷了與研究院的聯(lián)系。新公司還有其他幾個股東，但都不在公司任職。

各人在公司的職務安排是；小宋任總經(jīng)理，負責公司的全面工作；小秦負責市場銷售；小劉

負責技術開發(fā)黃負責配件采購、生產(chǎn)調(diào)度等。近年來公司業(yè)務增長良好，但也存在許多問題，這

使小宋感到了沉重壓力。

第一，市場競爭日趨激烈，在公司的主要市場上，小宋感受到了強烈的挑戰(zhàn)。

第二，老黃由于要等研究院分房子而未辭掉在原研究院的工作，盡管他分管的一攤子事抓得

挺緊，小宋仍認為他精力投入不夠。

第三，有兩個外部股東向小宋提建議，希望公司能幫助國外企業(yè)做一些國內(nèi)的市場代理和售

后服務工作。這方面的回報不低，這使小宋（也包括其他核心成員）頗為心動，但現(xiàn)在仍舉棋不定。

第四，由于公司近兩年發(fā)展迅速，股東們的收入有了較大幅度的增加，當初創(chuàng)業(yè)時的那種拼

搏奮斗精神正在消退。例如，小宋要求大家每天必須工作滿12小時，有人開始表現(xiàn)出明顯的抵

觸情緒，勉強應付或者根本不聽。

公司的業(yè)績在增長，規(guī)模在擴大，小宋感到的壓力也越來越大。他不僅感到應付工作很累，

而且對目前的公司狀況有點不知所措，不知該解決什么問題，該從何處下手；公司的某些核心成

員也有類似的感覺。

3.訓練步驟

第一步，你認為將對公司最有效的組織系統(tǒng)和管理系統(tǒng)。

第二步，分組討論為使小宋的公司更上一個臺階并進入良性循環(huán)，你分析案例后有何建議？

第三步，堂上發(fā)言（考核方式）說明管理系統(tǒng)的重要性

實訓題（四）

新民鐘表公司

新民鐘表公司位于W市城鄉(xiāng)結(jié)合部，約有固定資產(chǎn)5000萬元，是一個擁有1000人的國有

中型企業(yè)。公司自20世紀50年代成立以來，有過輝煌的歷史。進入90年代后，全國手表行業(yè)

中除飛亞達、羅西尼等少數(shù)幾個企業(yè)經(jīng)營情況尚好外，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營狀況都不好，新民鐘表公

司也出現(xiàn)了經(jīng)濟效益惡化的局面。市輕工局撤換了企業(yè)原領導班子，經(jīng)過競選，李茂盛擔任了公

司總經(jīng)理。李茂盛一上任就大刀闊斧地精簡機構(gòu)，把公司科室人員由80人精簡到40人，加強了

現(xiàn)場管理和質(zhì)量管理。新民鐘表公司主要產(chǎn)品是機械表和機芯。經(jīng)市場調(diào)查，機械表在國內(nèi)市場

已不受歡迎，全行業(yè)銷售額呈逐年下降趨勢。公司年產(chǎn)機芯100萬只，主要賣給香港的中間商，

每個機芯的售價在12.60?12.70元之間。由于沒有達到約1000萬只的經(jīng)濟規(guī)模，每個機芯的成

本為12.50元左右，比同行廠家高許多?公司生產(chǎn)的低檔機械表在省外根本賣不出去，在本省的

市場占有率已由前幾年的10%下降到了5%,并且其主要購買對象在農(nóng)村。目前企業(yè)實際上已處

于虧損狀態(tài)。李經(jīng)理擔心，一旦香港中間商停止訂貨，企業(yè)將陷入更大困境。公司經(jīng)過多次研究,

認為必須搞多角化經(jīng)營。為此，公司在廠區(qū)外租了幾間房和一塊空地，開設了餐廳與卡拉OK廳,

建造了釣魚池和游泳池，并辦起了一個“新民度假村”。公司還進入第一產(chǎn)業(yè)，辦了養(yǎng)豬、養(yǎng)雞,

養(yǎng)兔場。公司了解到在距公司100多千米的山區(qū)，許多農(nóng)民開采鐵礦砂非常賺錢。李經(jīng)理通過親

自考察，并經(jīng)全體員工討論，決定開辦新民鐵礦砂廠。在征得有關金融管理部門同意后，公司召

開了全體職工大會，李經(jīng)理在會上說：“當前公司嚴重虧損，機芯和機械表銷售情況不好，資金

極為短缺。我們每個職工一定要認清形勢，團結(jié)一條心，黃土變成金。今天我動員大家集資自救,

自力更生。我本人愿出1萬元。希望同志們在保證生活不受影響的情況下，自愿集資，不要勉強。

我們保證集資款的利率高于銀行利息率。將來鐵礦砂廠贏利后，再按資分紅。盡快把鐵礦砂廠辦

起來，就可以幫助公司解決當前發(fā)展的難題?！痹诶罱?jīng)理的號召和帶動下，僅兩周時間，公司就

集資100余萬元。再從各車間抽調(diào)了得力人員，經(jīng)過緊張的籌備，半年后新民鐵礦廠就土法上馬

了。開工第一個月贏利40萬元。李經(jīng)理非常興奮地說：“我們現(xiàn)在是一、二、三產(chǎn)業(yè)并舉，農(nóng)、

工、商齊上，照這樣的勢頭發(fā)展下去，我們的公司是大有希望的?！钡呛镁安婚L，過了不久土

法上馬的鐵礦砂廠出了事故，山坡亡的廢泥漿由于堆放過多，流進了農(nóng)民的庭院，沖毀了幾間民

房。環(huán)保部門勒令新民鐵礦砂廠停產(chǎn)并處以罰款。由于地理位置不好，游客不多，再加經(jīng)營不善，

“新民度假村”也出現(xiàn)了虧損。公司的養(yǎng)殖業(yè)原來是由一個農(nóng)大畢業(yè)生管理，但他認為公司沒有

發(fā)展前途，不久前離職而去。這使得李經(jīng)理及公司陷入了極度困難之中。

案例2選擇題

1.從管理的角度來看，你認為李經(jīng)理上任伊始首先應該抓什么工作?

A.精簡機構(gòu)、現(xiàn)場管理和質(zhì)量管理，將產(chǎn)品成本降下來

B.市場營銷，把銷售隊伍和銷售策略抓好，其他都是次要的

C.職工思想，只要把職工的干勁鼓起來，什么事都好辦

D.企業(yè)經(jīng)營總體戰(zhàn)略的制定，這影響與決定了企業(yè)的發(fā)展方向

2.你認為新民手表公司還要不要繼續(xù)生產(chǎn)機械表？

A.應當繼續(xù)生產(chǎn)機械表，中國市場很大，可以包容任何產(chǎn)品

B.應當生產(chǎn)高檔機械表，許多高價名牌手表都很好銷

C.不應繼續(xù)生產(chǎn)機械表，機械表產(chǎn)品已經(jīng)進入衰退期

D.不應繼續(xù)生產(chǎn)機械表，目前沒有手表廠經(jīng)營是成功的

3.新民鐘表公司土法上馬鐵礦砂廠的決策是否正確?為什么？

A.正確，因為鐵礦砂廠每月可贏利40萬元，解決了公司的燃眉之急

B.正確，是李經(jīng)理親自做過調(diào)研，并經(jīng)全公司員工討論，符合科學決策程序

C.錯誤，企業(yè)上下缺乏溝通，還沒有對辦廠達成共識

D.錯誤，項目上馬未經(jīng)科學有效的論證，對項目風險未作充分估計

4.新民鐘表公司上馬鐵礦砂廠屬于以下哪一種決策類型？

A.戰(zhàn)略決策B.日常決策C.程序性決策D.產(chǎn)品決策

5.你認為公司選擇的度假村、養(yǎng)殖業(yè)和鐵礦砂廠這三個項目，在哪些方面存在著共同性與相互

促進作用？

A.市場營銷B.生產(chǎn)技術C.日常管理D.以上A,B,C都不正確。

6.該公司多角化經(jīng)營戰(zhàn)略失敗的最主要原因是什么?

A.上馬項目論證不夠充分,決策考慮不夠科學全面

B.李經(jīng)理對工作不夠投入,沒有依靠職工群眾力量

C.企業(yè)優(yōu)勢沒有正常發(fā)揮,抓住的機會未充分利用

D.企業(yè)昔通職工水平不高,缺乏高水平的科技人員

實訓題（五）

藍色的飄帶

1.目的和要求

應用所學知識解決實際問題。

2.背景材料

“真是悶死人！”“還不如回去，干脆不干了！”“有風，多么好?。　?/p>

這些抱怨來自美國一家工廠的車間里。時值盛夏，又陰雨連綿，不用說車間里，就是室外也

悶熱得不得了。難怪工人們抱怨了！這座車間很大，高達15米，但現(xiàn)代化的空調(diào)設備在高達15

米的頂棚上，使人們感覺不到風的存在。更何況這種現(xiàn)代化的空調(diào)設備是安置在封閉的車間內(nèi)，

而這個車間的工人大多數(shù)來自美國得克薩斯州，農(nóng)民出身，他們養(yǎng)成了露天作業(yè)的習慣。

工人的積極性受到了很大的影響，工廠請來了行為科學專家、社會心理學家和工效學專家，

會同工人一起討論這一問題，確立了改進的目標，研究、列舉了多個可行方案，分析、比較、評

價后推舉出一個較理想的方案：

（D在空調(diào)機下方墜著幾米長的飄帶，于是風一吹來，飄帶迎風起舞，會使工人看到風的存

在，自然感到?jīng)鏊恕?/p>

（2）飄帶?什么顏色的?紅的?不行，溫暖興奮、熱血沸騰，令人煩躁不安。白的?清淡，對多

愁善感的人又意味著悲傷。黑的?莊嚴肅穆，但又有絲絲恐懼感。還是藍的吧!清靜，清爽，令人

心曠神怡!

于是，條條藍色的飄帶系在空調(diào)機的下方，風一吹來，條條飄帶飛舞起來，工人們喊：“風

來了?！彼麄兛吹搅孙L，不再感到悶熱，勞動效率提高了。

3.訓練步驟

第一步，“藍色飄帶”給與我們什么啟示？

第二步，分組討論工效學的研究對象是什么？

第三步，堂上發(fā)言（考核方式）怎樣當好管理者

實訓題(六)

澳蘭公司的發(fā)展

澳蘭股份有限公司是S省一家大型企業(yè)，主要從事電力自動化設備與計算機外圍設備等產(chǎn)品

的研制、生產(chǎn)、安裝等業(yè)務。這類業(yè)務需要密集的技術和資金投入。為此，澳蘭公司從20世紀

90年代以來，陸續(xù)吸收了大批自動化、計算機、電力系統(tǒng)等方面的高級技術人才。目前公司有

各類理工科博士20人、碩士50多人。

電力自動化設備是特殊產(chǎn)品：一方面，一套設備的售價相當昂貴，利潤豐厚；另一方面，用

戶對產(chǎn)品的質(zhì)量和售后服務要求也相應很高。澳蘭公司每年都要花費大量的資金，用于與用戶溝

通及介紹本企業(yè)的技術實力和產(chǎn)品特征。由于我國電力事業(yè)持續(xù)發(fā)展，澳蘭公司的主業(yè)業(yè)績一直

較為理想。更重要的是，澳蘭公司在全國各地區(qū)與有關電力部門建立了密切的聯(lián)系，此被視為公

司重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)。

隨著我國經(jīng)濟體制改革和對外開放的深入，澳蘭公司可能面臨一定的潛在競爭者。特別是一

些傳統(tǒng)的科研機構(gòu)在經(jīng)過企業(yè)化改制后，充分發(fā)揮了其原有的技術優(yōu)勢與研發(fā)優(yōu)勢。他們的經(jīng)營

規(guī)模雖然還不大，但所服務的市場及產(chǎn)品功能與澳蘭公司相似或相同。對此，澳蘭公司不得不高

度警覺。公司決策層經(jīng)過反復討論后決定：

第一，成立市場策劃部，任命公司總經(jīng)理助理張冬梅為市場策劃部經(jīng)理，并直接對公司總經(jīng)

理負責，開展市場策劃工作。

第二，壓縮計算機鍵盤生產(chǎn)，抽調(diào)一部分資源支持電力保護器的生產(chǎn)經(jīng)營。這主要是由于鼠

標日益取代鍵盤而使鍵盤的使用壽命得以延長，從而市場銷售呈萎縮趨勢。另外，與其他公司相

比，澳蘭公司生產(chǎn)的鍵盤也不具有顯著的市場優(yōu)勢。

第三，新組建若干事業(yè)部，撤消公司的采購中心，把有關零配件、協(xié)作件的采購業(yè)務并人相

關的事業(yè)部，并將購買決策權給予各事業(yè)部的負責人。

被任命為市場策劃部經(jīng)理的張冬梅，是一名年富力強的管理人員，計算機本科畢業(yè)，又接受

過高級管理培訓。在公司內(nèi)八年的工作經(jīng)歷使她對公司內(nèi)部運作和行業(yè)情況有了較全面的了解。

同時，她思路開闊，溝通能力強。正因為如此，公司把市場策劃部的管理工作交給了她。經(jīng)過一

段時間緊張的思考、討論以后，張冬梅向公司總經(jīng)理遞交了一份關于市場策劃部的總體工作規(guī)劃,

主要內(nèi)容如下：

(1)對市場策劃部核心職能的闡述

策劃部的工作中心在于促銷，其核心職能是通過各種手段和創(chuàng)意，把本公司的晶牌（包括產(chǎn)

品品牌和服務品牌）最大限度地灌輸給目標客戶和潛在客戶。本規(guī)劃對有關工作的設想和安排都

建立在這樣一種對部門職能認識的基礎之上。

（2）策劃部的主要任務

根據(jù)我們對市場策劃部核心職能的定位，為保證職能的實現(xiàn)而涉及的主要任務是：①設計和

改進本公司各類產(chǎn)品（及服務）的品牌形象；②及時歸納、整理各產(chǎn)品（服務）領域的不同顧客群，

隨時掌握不同顧客群的主要特征，使促銷活動最大限度地建立在利用這些特征的基礎之上；②以

公司的市場競爭戰(zhàn)略為依據(jù)，確定或調(diào)整公司的市場形象定位，在公司主導產(chǎn)業(yè)或重點發(fā)展的產(chǎn)

業(yè)領域內(nèi)，在市場領導者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者或市場補缺者等幾種基本市場形象或形象組

合中，選擇符合公司戰(zhàn)略的恰當角色定位。

（3）近期重要工作安排

根據(jù)本規(guī)劃以上幾方面的安排，市場策劃部近期及中期的重要工作包括：①對本公司的主要

產(chǎn)品和服務項目進行有步驟的晶牌開發(fā)和品牌管理；②媒體渠道的選擇、論證；③銷售隊伍的組

織優(yōu)化；④籌建“澳蘭經(jīng)濟與技術發(fā)展論壇”，舉辦高層次研討會，其基本目的在于提升公司在

國內(nèi)甚至在亞洲和海外其他地區(qū)的社會形象；⑤籌辦2000年“世紀慶典”活動，利用世紀之交

這一重大商機開展促銷、公關活動，以實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略意圖。

案例選擇題

1.總的來說，澳蘭公司主業(yè)的行業(yè)進入壁壘情況是：

A.不十分高B.比較高C.過去比較高，現(xiàn)在不高了D.無法判斷

2.根據(jù)案例提供的情況，澳蘭公司給潛在競爭者制造的進入障礙有一部分來自于：

A.規(guī)模經(jīng)濟因素B.產(chǎn)品差別因素C.在位優(yōu)勢因素D.無法確定

3.在我國改革開放步伐不斷加快的情況下，澳蘭公司若能審時度勢.不失時機地進行技術創(chuàng)新

和管理創(chuàng)新，該公司與其用戶的討價還價能力將：

A.趨升B.趨降C.保持不變D.難以確定

4.澳蘭公司決策層在新的環(huán)境條件下出臺的策略措施中，第一項措施是：

A.營銷措施B.組織措施C.戰(zhàn)略措施D.計劃措施

5.按事業(yè)部制的一般運行要求看，澳蘭公司決定采用事業(yè)部制以后，撤消原來的采購中心這一

做法：

A.不合適B.合適且有必要C.雖然合適但不做也可以D.無法判斷

6.張冬梅在向公司總經(jīng)理匯報她的工作設想時，把對市場策劃部的核心職能闡述放在第一位，

這種做法：

A.只是寫報告的一種自然順序，不足以說明她的工作思想或策略是否適當

B.不必要，她應該把精力主要放在如何協(xié)調(diào)、領導和激勵其他人的工作上

C.十分必要D.其合理性和必要性無法判斷

7.張冬梅提出的工作規(guī)劃書要成為可操作的任務指導文件，下列哪一類信息或文件是必備前提？

A.公司的競爭戰(zhàn)略B.公司的理財戰(zhàn)略C.公司的人事策略D.公司的技術戰(zhàn)略

8.張冬梅認為公司近期的重要任務之一是有步驟地進行品牌開發(fā)和管理，如果這一工作確實能

取得成效，則可能會有何種影響？

A.提高澳蘭公司產(chǎn)品的差別化優(yōu)勢B.提高澳蘭公司無形資產(chǎn)的價值

C.改進澳蘭公司促銷工作的效果D.以上A,B,C三方面都有可能

9.在張冬梅的工作規(guī)劃中，擬籌建“澳蘭經(jīng)濟與技術發(fā)論壇”，這一做法突出體現(xiàn)了張冬梅的：

A.處事的靈活性B.環(huán)境協(xié)調(diào)意識C.會議組織才能D.對經(jīng)濟問題的敏銳性

10.作為澳蘭公司市場策劃部的決策者，張冬梅的這份規(guī)劃報告突出體現(xiàn)了她在公司中的：

A.直線人員職能B.決策人員職能C.參謀人員職能D.營銷人員職能

實訓題（七）

裁員問題的沖突

1.目的和要求

應用所學知識解決實際問題。

2.背景材料

劉明是某機械設備有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸

款，在實行了兩個月的節(jié)約計劃失敗后，劉明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急備忘錄。備忘錄

要求各部門各工廠嚴格控制經(jīng)費支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理，并且

規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。

該公司閥門廠的廠長王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢問；“這份備忘錄不適用于我們

廠吧，”總經(jīng)理回答：“你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特

殊情況處理，正像上兩個月發(fā)生的情況一樣，公司的計劃如何實現(xiàn)?我這次要采取強制性行動，

以確?？s減開支計劃的成功?！蓖醭q解道：“可是我們廠完成的銷售額超過預期的百分之五，利

潤也達到指標。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進一

步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應免于裁員。哪個單位虧損就讓哪個單位裁員，這

才公平」

劉明則說：“我知道你過去的成績不錯。但是，你要知道每一位廠長或經(jīng)理都會對我講同樣

的話，作同樣的保證。現(xiàn)在，每個單位必須為公司的目標貢獻一份力量，不管有多大的痛苦!況

月.，雖然閥門廠效益較好,但你要認識到，這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)作分不開的?！?/p>

“無論你怎么講，你的裁員指標會毀了閥門廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我

開始吧!”王超說完，氣沖沖地走了。

劉明心想：“這正是我要做的?！钡?，當他開始考慮如何向董事會解釋這一做法的理由時，

他又開始有點為此感到犯難了。

3.訓練步驟

第一步，“裁員問題”給與我們什么啟示？

第二步，分組討論假如你是該公司的一名常務董事，你不想讓王廠長因此而離開公司，但又

要推動公司裁員計劃的落實，如何做？

第三步，堂上發(fā)言（考核方式）你如何分析和處理王廠長與劉總經(jīng)理的沖突？

實訓題（八）

漢堡包店

1.目的和要求

應用所學知識解決實際問題。

2.背景材料

當米切爾?里奇曼1991年從康涅狄各大學畢業(yè)，他在麥當勞餐廳的兼職工作也變成全職的。

最初他在哈特福德當助理經(jīng)理，但很快升為經(jīng)理，以后又升為地區(qū)主管。

1998年春的一天，在他每天上班經(jīng)過的路上，他發(fā)現(xiàn)一處房產(chǎn)上掛著“待售”的牌子.這

房產(chǎn)坐落在交通流量很大的大街區(qū)，他認識到這是開漢堡包快餐廳的理想場所。他想，機會來敲

門了，說不定這正是自己可以大干一番的時候了。不過，米切爾想自己干，而不是成為像麥當勞

和波吉?金那樣的大特許商的加盟伙伴。他算清了買下房產(chǎn)和未來開連鎖店所需要的資金。利用

一個祖父留給他的一小筆錢和父母的資助，米切爾的漢堡包快餐廳在1999年6月開張了。米切

爾很快發(fā)現(xiàn)，與買特許不同，他得白手起家打理生意。比方說，他得布置店堂，確定菜單，找到

供貨商，選定制服，招聘雇員，制定規(guī)章制度。

3.訓練步驟

第一步，把米切爾為開漢堡包快餐廳所做的計劃與他若去買麥當勞的特許所可能做的計劃做

對比

第二步，分組討論如何實施計劃？

第三步，堂上發(fā)言（考核方式）制定一個米切爾經(jīng)營新的生意可能會用的計劃.以一段關于

任務的陳述開始

實訓題（九）

成本是怎樣降下來的

人還是那些人，設備還是那些設備，產(chǎn)品還是那些產(chǎn)品，但一年前和一年后成本的差別卻有

1.5億元之多。那么1.5億元的成本是怎樣降下來的一一山東萊鋼煉鋼廠的成本管理是企業(yè)管理

的核心。2000年山東萊鋼煉鋼廠比上年降低成本1.5億元。為什么人還是那些人，設備還是那些

設備，一年前和一年后成本的差別卻如此之大？

第一，降低生產(chǎn)成本首先要降低思想成本。降低生產(chǎn)成本的難點在哪里?有的人會說原料物

料消耗、設備、技術等等。但這都不是最主要的，最大的難點和障礙不在物，而在于人，在人的

思想。

1999年底，公司按全國先進廠家濟鋼水平給煉鋼廠下達了2000年挖潛增效指標是降低成本

1.1億元，實現(xiàn)利潤1.7億元。就是說在上年完成成本較好的月份的基礎上，2000年每個月還

要降低成本1000萬元。這么大的成本降低幅度在萊鋼歷史上沒有過，在全國同類企業(yè)也是少見

的。面對如此大的壓力，有的干部、職工認為是“天方夜譚”，就是砸鍋賣鐵，不吃不喝也完不

成。有的埋怨公司領導“鞭打快?！?，總給煉鋼廠“加碼”。還有的認為1999年成本潛力已經(jīng)挖

得差不多了，沒有多少“油水”了。當廠里按公司計劃把成本指標分解到車間、班組時，部分干

部職工想不通，接受不了，因為成本降幅太大，許多車間、班組的成本指標降幅達50%以上。

不解決職工的思想問題，職工的思想“成本”降不下來，生產(chǎn)成本是難以降下來的。在2000年

1月5日的廠九屆三次職代會上，廠長提出了學習型組織的一系列嶄新理念；挑戰(zhàn)極限，超越自

我，勇于創(chuàng)新，克服“歸罪于外”的思想等等，使干部職工的思想受到劇烈的振動.他還提出了

15項挖潛增效重大創(chuàng)新項目，讓職工看到潛力，看到希望，增強了信心。隨后，廠里專門聘請

了專家，向干部職工講授學習型組織理論，介紹當今世界先進的思想理論。一個學習應用學習型

組織理念的熱潮很快在全廠干部職工中掀起。應當說，學習型組織理念的傳播應用，是煉鋼廠職

工思想上的一場革命，觀念上的一次大解放。它打破了多年來束縛著職工思想的“牢籠”，如：

固步自封、小成即滿、自我感覺良好、“歸罪于外”、“鋼老大”等等。

第二，貴在嚴細實管理。嚴細實管理我們喊了許多年了，但是經(jīng)常掛在嘴上的口號卻一直難

以真正落實。比較突出的一是管理粗放。該管的管不住，該省的省不了，東西亂堆放，算賬拍腦

袋，生產(chǎn)靠情緒。二是不負責任。公家的東西丟了白丟，公家的機器壞了白壞，公家的錢花了白

花，公家的活誰也不上心干，在一些職工眼里，不論什么東西，只要一沾“公”字，馬上就一錢

不值。2000年，萊鋼提出向最先進者挑戰(zhàn)，把標準定在了指標創(chuàng)全國第一。按照這個標準，各

工序、崗位的消耗指標有大幅度下降，有的工序、崗位的指標被攔腰砍去

一半。這一砍讓吃慣了“平穩(wěn)飯”的職工的確吃了一驚。但是這些指標并非主觀想象，而是經(jīng)過

與先進對比和具體客觀分析后才制定的。盡管當時有的職工一時想不通，信心不足，但廠里在加

強思想政治工作的同時，堅持了嚴格考核，對完不成成本指標的單位堅決否決效益工資，斷了部

分職工“反正得讓吃飯”的后路，使其真正體驗到成本的意義，壓力變動力。

一是“嚴二嚴格的標準，嚴格的考核很快變成了職工降成本的動力。機物料消耗是煉鋼廠

成本的一個大項，過去消耗一直居高不下，1999年與濟鋼比噸鋼機物料消耗相差23元，僅此一

項全年比濟鋼增加成本3000萬元。當時電焊條、螺母螺釘、熱電偶、吹氧管隨地亂扔，換下來

的舊備件成堆，浪費現(xiàn)象較多。廠里分解成本指標，嚴格考核后，這種情況有了根本改變。

機修車間鉗工二班上年備件維修費用噸鋼L8元，2000年廠里給他們下達的成本指標只有噸

鋼0.5元，如此大的降幅開始確實令全班人員難以接受，但冷靜下來，大家以挑戰(zhàn)自我極限的角

度來思考，提出了許多降成本的好辦法。他們負責維修的鋼包車輪和減速機較容易損壞，以前鋼

包車輪損壞或減速機軸承、齒輪損壞，由于缺乏檢修設備，車輪壞了，就連軸承座、軸承、連軸

器一同換掉；減速機軸承或齒輪壞了，就更換整臺減速機，因此成本消耗較大。為了降成本，他

們自己動手制作了一臺300噸液壓式壓力機，解決了維修車輪和減速機的難題。現(xiàn)在鋼包車輪壞

了，只需換輪盤；減速機壞了只需換齒輪、軸承等某個備件。這樣一來，成本大幅度降低，2000

年鉗工二班月月完成成本指標，最好的月份只有噸鋼0.3元。行車車間機物料消耗上年噸鋼2.7

元，2000年廠里下達的指標噸鋼1.1元。車間發(fā)動職工修舊利廢，修復了大量的鉤頭、減速機、

抓斗、輪子等等，車間職工還主動捐獻舊衣物作擦布，雖然價值量不大，但體現(xiàn)了職工高度的主

人翁精神。經(jīng)過全車間職工的努力，2000年行車車間月機物料消耗降到噸鋼1.02元。

二是“細”。就是管理到位，橫到邊，豎到底，不留死角。以前一進煉鋼廠區(qū)到處可聽到“哧、

哧”的漏氣聲，有時兩人對面說話都難以聽清?！芭堋?、“冒”、“滴”、“漏”是許多年一直沒解決

好的問題。氧氣漏、蒸汽漏、煤氣滑，水跑、電跑。一年能跑掉、漏掉多少錢，投入去計算，只

認為是小事。2000年，廠里對這些“小事”加強了管理廠里制定了對水風電氣的嚴格、細致的

考核標準，層層分解，落實責任。把水風電氣的消耗指標落實到班組、崗位和職工。廠有關部門

仔細查找漏點，嚴格考核責任單位、責任人。由于管理到了位，這回再漏掉的就不單純是企業(yè)的、

大家的錢，而主要是責任者的錢了。職工們加強了責任心，漏點一個個被堵上。2000年，該廠

水風電氣消耗有了大幅度下降，節(jié)約價值達到240.67萬元。運轉(zhuǎn)車間水處理班，往年水耗都在

10萬立方米朋，2000年廠里下達的指標只有4萬立方米/月，壓力是顯而易見的。全班同志下

到4臺連鑄機的二冷室、配水室查堵漏點，較徹底地解決了連鑄漏水問題，水耗大幅度下降，全

年平均水耗降到2.4萬立方米/月。

三是“實”。就是真抓實干，求真務實。在工作中，有的同志往往遇到難啃的“骨頭”就把

它放到一邊，不去管它，遇到難辦的事情就繞著走。因此“骨頭”還是骨頭，難辦的事還是難辦

的事，一放就是多少年。2000年詼廠以挑戰(zhàn)自我的精神，解決了不少多年遺留的難題。廠區(qū)“封

閉式”管理是多年來議而不決的問題。自建廠以來，廠區(qū)一直處于開放或半開放狀態(tài)。道路四通

八達，各類車輛、人員隨便進出廠區(qū)，一些不法人員和村民經(jīng)常偷盜廠內(nèi)物資，有的甚至以偷盜

廠內(nèi)物資為生、致富、發(fā)財。汽車拉，摩托車、自行車帶，懷揣腰掖，廠里有多少物資被偷走，

誰也說不清楚?？傊蠹叶贾溃@是一個大漏洞。多年來，不少有心的職工對“封閉式”管理

問題可以說是年年提，月月提，但都因這事太難辦而“擱淺”。2000年廠領導下決心解決這一問

題。廠里加強了保衛(wèi)科的警力，組建了護廠民警隊，建起了車棚，制定了封閉式管理制度，在各

個路口設卡，加強廠區(qū)稽查巡邏。通過保衛(wèi)科干警的努力，在較短的時間內(nèi)就實現(xiàn)了廠區(qū)的封閉

式管理，卡住了隨便出入廠區(qū)的車輛人員，堵住了廠內(nèi)物資外流的大漏洞，也斷了一些靠偷盜廠

內(nèi)物資致富的不法人員的財路。附近的一位村干部說：“你們這一封閉，一年就能省下幾百萬元”。

第三，科技、創(chuàng)新是降低成本的不竭源泉。節(jié)約開支、修舊利廢、堵塞漏洞、降低消耗都能

大幅度地降低生產(chǎn)成本，但是僅從這些方面降低成本，效果有限。只有科技和創(chuàng)新才是降低成本

的最有效的途徑，是企業(yè)降低成本，增加效益的不竭源泉。2000年以來，煉鋼廠緊緊抓住科技

和創(chuàng)新不放，取得了降低成奉的突出成果。

一是采用新技術。過去連鑄機生產(chǎn)由于中間包水口制約，單包連拉爐數(shù)一直較低，平均只有

11爐。連拉爐數(shù)低使連鑄收得卑難以提高，中間包耐材消耗高。廠里研制開發(fā)成功了“中間包

快速更換定徑水口”新技術，并且在全廠4臺連鑄機上應用，配之以自己開發(fā)的高壽命中間包涂

料，使中間包單包連拉爐數(shù)2000年提高為平均53爐，最高達到112爐。連鑄坯收得率由上年的

97.83%提高到99.56%,降低成本達1000多萬元。

二是采用新工藝。采用了新工藝，爐齡由濺渣護爐前的3000多爐提高到23000多爐，已達

到全國第一名：綜合計算濺渣護爐新工藝全年降低成本可達1000多萬元。

三是采用新材料。2000年3月份，該廠技術人員自己研制成功了連鑄中間包涂料，應用于

連鑄生產(chǎn)。這種新材料具有耐高溫，耐鋼水浸蝕、沖刷等特點。用它涂抹的中間包連拉爐數(shù)已超

過價格昂貴的鎂制預制塊砌制的中間包，全年降低成本800多萬元。

四是不斷創(chuàng)新。煉鋼廠干部職工全面全方位的創(chuàng)新，使創(chuàng)新成為該廠工作的主旋律，創(chuàng)新為

降低成本，增加效益打開了廣闊空間。2000年以來，萊鋼煉鋼廠經(jīng)過省級及集團公司鑒定的技

術創(chuàng)新項目64項，有33項創(chuàng)新成果獲省級技術進步獎。如“提高石灰質(zhì)量”創(chuàng)新項目，降低成

本十分巨大。爐襯車間和有關部門的技術人員經(jīng)過反復攻關，將該廠自產(chǎn)石灰的氧化鈣含量由

75%提高到89%,石灰氧化鈣含量的提高為減少石灰消耗創(chuàng)造了有利條件，2000年僅降低石灰

消耗一項，節(jié)約成本1440多萬元。

案例選擇題

1.學習型組織的建立，意味著該廠：

A.有一個普遍贊同的共同愿景，通常是由自下而上這一種方式形成的

B.成員跨越縱向和橫向邊界進行坦率真誠的溝通，各自握有獨立并排他性的信息

C.該組織不但有能力購買創(chuàng)新成果，而且更敢于投下巨資推行創(chuàng)新并承擔創(chuàng)新失敗的損失

D.成員對組織的所有過程、活動、功能和與環(huán)境的相互作用進行積極的思考

2.“不解決職工的思想問題，職工的思想'成本’降不下來，生產(chǎn)成本是難以降下來的?！边@說

明了管理中的什么問題：

A.任何有效的解決方案應當首先建立在成員理解和認同的基礎上

B.人的思想成本遠遠高于生產(chǎn)成本

C.生產(chǎn)成本的解決沒有真正的意義

D.只要職工的思想問題解決了，生產(chǎn)成本必然隨之降低

3.2000年，萊鋼提出向最先進者挑戰(zhàn)，把標準定在了指標創(chuàng)全國第一。按照這個標準，各工序、

崗位的消耗指標有大幅度下降，有的工序、崗位的指標被攔腰砍去一半。這一做法與以下哪種管

理思想的描述最接近：

A.科學管理理論B.一般管理理論C.行政組織理論D.行為管理理論

4.為堵住廠內(nèi)物資外流的大漏洞，廠里加強了保衛(wèi)科的警力，組建了護廠民警隊，建起了車棚，

制定了封閉式管理制度，在各個路口設卡，加強廠區(qū)稽查巡邏。通過保衛(wèi)科干警的努力，在較短

的時間內(nèi)就實現(xiàn)了廠區(qū)的封閉式管理。請問以下哪種論述是準確的：

A.這與該廠的降低成本理念相違背B.這有利于該廠長期利潤目標的實現(xiàn)

C.加強了成員的工作責任感D.封閉式管理不符合系統(tǒng)與權變的管理理念

5.在2000年以前，“跑”、“冒”、“滴”、“漏”是許多年一直沒解決好的問題。氧氣漏、蒸汽漏、

煤氣漏；水跑、電跑。一年能跑掉、漏掉多少錢，沒人去計算，只認為是小事。導致這種現(xiàn)象發(fā)

生的本質(zhì)原因是：

A.員工的工作積極性不高B.組織層次過多C.分工不明確導致職責不清D.管理層過于集權

實訓題（十）

更輕更快更牢

1.目的和要求

應用所學知識解決實際問題。

2.背景材料

作為娛樂和競技的山地自行車運動在美國發(fā)展迅速，并在1996年的夏季奧運會上首次亮相。

這項運動興起于70年代末，因發(fā)展如此迅速而催生了自行車行業(yè)的最大的公司之一：自行車專

門配件公司。值得稱道的是該公司的企業(yè)家精神。創(chuàng)業(yè)者不僅以這種精神開創(chuàng)了公司，井仍以此

指導著公司今天的事業(yè)。只有鑒賞到這一點才能理解公司的目標、公司今天在自行車行業(yè)的位置、

惟獨該行業(yè)特有的屬性、自行車專門配件公司為達到此惟一性而采取的方式、公司與國內(nèi)外經(jīng)營

者之間的聯(lián)系、以及公司對成功永不滿足的追求。

自行車專門配件公司的總部坐落在加利福尼亞州的莫更谷，著名的硅谷的南端。這一地區(qū)不

僅是計算機軟件硬件業(yè)的麥加，也是自行車行業(yè)的麥加?，F(xiàn)在，公司占有山地自行車65%的市

場份額，與25個國家的6000家零售商合作，在美國約有200名員工。

自行車專門配件公司的創(chuàng)始人、董事長麥克辛雅年輕時是一名自行車運動員。1974年，他

兜里揣著790美元和無限的閑暇游歷歐洲，碰巧遇到了幾名意大利人。他對高質(zhì)量的意大利手桿

螺栓的熱情和贊美使他決定把剩余的錢用于投資，成為小本經(jīng)營的進口商。回到美國后，麥克辛

雅的第一家公司的產(chǎn)品目錄是手寫的。他還試圖干些別的工作以取得用于進口部件的資金。但是,

他的一位朋友最終使他明白，走向成功意味著從他人之處獲得資金，如果這樣做，可以從經(jīng)銷商

那兒得到預付款?？匆幌蔓溈诵裂诺男刨J紀錄，可以發(fā)現(xiàn)他還以貨到付款的方式籌措資金，回籠

資金。

經(jīng)銷商們認同了麥克辛雅生產(chǎn)的部件的質(zhì)量，那個時候，自行車行業(yè)的交往大多數(shù)是靠口頭

進行的。一位經(jīng)銷商說：“別的供應商總能等上幾天，但是麥克辛雅卻不行，你不給他貸款他就

吃不下飯。”麥克辛雅回憶起早先的日子時也說道：“我覺得做生意就是與人打交道，如果你很實

在又很坦誠，別人就會接受你?！?/p>

自行車專門配件公司的第一個產(chǎn)品是輪胎。設計好的輪胎是麥克辛雅事業(yè)的轉(zhuǎn)折點。輪胎必

須又輕又牢，比消費者能得到的其他輪胎都要更耐磨，這是麥克辛雅計劃將賽車的技術、質(zhì)量和

創(chuàng)新推介到消費者那兒的第一步。輪胎項目獲得了成功，很大程度上歸功于麥克辛雅想把它做好

的理念。他說：“我們樂于指出輪胎對整輛自行車來說有多重要，自行車的那一平方英寸最重要

了，因為正是那一平方英寸與地接觸?！?/p>

今日的自行車專門配件公司成丁自行車輪胎的頂級銷售商。1980年公司又推出了它的第一

款山地自行車，“挑戰(zhàn)障礙”牌山地車，售價750美元，立即獲得丁成功。今天，它已經(jīng)成為公

司的重要產(chǎn)品。盡管流水線擴大了，但技術卻保證了公司生產(chǎn)的所有自行車更輕、更快、更安全。

1975年的遠東之行促使公司把生產(chǎn)線遷至臺灣地區(qū)。只剩下頂級產(chǎn)品仍在美國生產(chǎn).

在解釋公司的市場策略時，公司的市場營銷部主任克里斯?墨菲說：“當顧客花600美元買自

行車時，他們要的絕不是第二、第三或第四好的牌子。我們的車標價從269美元到5000美元不

等。人們心里有一個標準，他們會說，‘我不是為了選第二檔的品牌而來的，是我在運動，我當

然知道我需要什么，最好的質(zhì)地和最好的設計就是我所需要的?！绻阆胍陨鲜鏊鶚顺龅膬r格

競爭，你的有優(yōu)勢的經(jīng)營理念才是最根本的?！蹦切┹喬?、頭盔、車燈、水壺、鞋、衣服等等與

自行車相關的附屬配件也是公司獲取成功的重要原因。

設在莫更谷總部的研發(fā)與測試中心扮演很重要的角色，自行車配件公司成功的關鍵因素是創(chuàng)

新?？死锼?墨菲還說道：''我們投入于這項運動，我們參加自行車比賽，我們與運動隊在一起，

我們希望能快一點點感受到新的趨勢然后回來再研究，'哦，這個地方值得再看一看，這個地方

得要再研究研究，這個地方還得再下功夫?！蚁脒@就是使得我們在過去的20年里處在領先一步

的原因，走出去，一找到能使自行車提速的好方法，就趕緊回來研究要改進的地方，然后就做出

決定」

近來，公司讓哪些地方能夠通行自行車，哪些地方不能通行自行車這一爭端給纏住了。為此,

公司雇用了一名全職協(xié)調(diào)員琳達?杜昔里斯特來解決與公眾的矛盾以及法律上的事務。琳達說：

“我的角色是與公司合作，為其辯護，處理影響到自行車行業(yè)的社會爭端，或是為對山地自行車

的發(fā)展機遇有影響的社會爭端做出辯護，對應準許自行車進入的地方做出解釋與辯護；還有，在

教會人們在偏僻的村野使用山地車時，我們應盡的責任和職業(yè)道德?？傊?，與山地自行車的消費

者和經(jīng)銷商不斷交流，在荒野山區(qū)中的小徑上騎自行車要當心什么?！笔袌龈偁幖ち耶惓?，公司

的競爭對手包括跋涉者、山谷炮兵、“通用”，和一大群小規(guī)模定制的生產(chǎn)商。絕大多數(shù)的競爭對

手同樣重視在國內(nèi)或國外尋求合作伙伴。齒輪、減振裝置、手把、車桿、車框就是由合作者提供

的配件。

公司的經(jīng)營哲學或者說激勵理念明明白白地寫在公司大廳的墻上一一“顧客滿意，產(chǎn)晶質(zhì)量,

技術創(chuàng)新，高效團隊”。自行車行業(yè)的利潤空間越來越小，自行車配件公司在市場中的有利位置

使公司能夠面對壓力繼續(xù)盡力為客戶尋找生產(chǎn)出更輕、更快、更牢的山地車的途徑。自行車行業(yè)

已經(jīng)是一個全面尋求市場的行業(yè)，也是一個由一小群創(chuàng)新者組成的行業(yè)。麥克辛雅的公司仍堅持

開拓成熟的市場，雖然由于競爭者的加入使這一市場有些擁擠。在公司里，你很難把領導人與雇

員們割裂開來，從麥克辛雅到底下的每個雇員對自行車都有一種激情。

員工也是客戶。自行車配件公司的戰(zhàn)略就是麥克辛雅的戰(zhàn)略。麥克辛雅很善于為獲取成功營

造氛圍，他的觀點是，認識自己的不足，尋找充滿熱情的員工。麥克辛雅說道：“創(chuàng)造的過程就

是一個試探新事物，促使人們挑戰(zhàn)的過程。即使你做得不成功，你仍然能從所做的事情中學到東

西。我確實鼓勵下屬去做的事情之一就是去冒險并爭取成功，如果你試過了，但失敗了，沒關系,

吸取教訓再來。”

3.訓練步驟

第一步，論述者提及“在公司里，你很難把領導人與雇員們割裂開來”，這話是什么意思？

第二步，分組討論，你認為麥克辛雅在創(chuàng)立公司之初奉行的“以人為本”的戰(zhàn)略為何至關重

要？

第三步，堂上發(fā)言（考核方式）為了不斷保持在自行車行業(yè)的領先地位，麥克辛雅的策略是

什么？

實訓題（十一）

創(chuàng)造一流產(chǎn)品

1992年，HUB油田第二機械廠的銷售收入是1800萬元。1993年這個廠作為HUB油田第一

批試點企業(yè)被推向市場。許多人認為，這個以吃油田為生酌寄生企業(yè)，是注定要被歷史所淘汰的。

然而，到2000年下半年，該廠四大支柱產(chǎn)品竟然持續(xù)旺銷，到年底，全廠產(chǎn)值、銷售收入兩大

主要指標，雙雙突破2.2億元大關。至此，企業(yè)不但沒有像有些人預言的那樣被淘汰，而且其生

產(chǎn)經(jīng)營總值、勞動生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益三大指標均比1993年增長了10倍以上。

90年代初期，HUB油田第二機械廠曾經(jīng)走過一段依靠外延擴張求發(fā)展的路子。按照這一路

子，該廠四處出擊，生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品和花色品種、規(guī)格，高峰時多達上百種，大到手動式防噴器、

抽油機，小到各種配件、螺釘螺母，可謂應有盡有。然而，這種大而全、小而全的發(fā)展模式，非

但沒有使該廠獲得發(fā)展，反而由于開發(fā)和生產(chǎn)的大設備比不過部屬大型石油機械企業(yè)，小產(chǎn)品拼

不過地方鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和民營企業(yè)，結(jié)果到頭來，全廠生產(chǎn)的產(chǎn)品由于是老樣子、老面孔，市場競爭

力越發(fā)下降。

有這樣一件事：1996年初，經(jīng)過多方努力出口到哈薩克斯坦阿克糾賓油田的一臺12型抽油

機合同終于敲定。因為是首次出口，并且寄希望于這一次的出口能帶來更多的訂單，承擔這臺抽

油機制造任務的技術人員從一開始就小心從事，特別是在完成最后一道工序刷油漆時，工人們打

破常規(guī)，居然一連上了兩道。

有了這樣的精心準備，人們指望該產(chǎn)品能在國外一炮走紅?？烧l知道，產(chǎn)品運抵阿克糾賓油

田只運轉(zhuǎn)了6個月，機上的油漆就開始大量剝落，而且越是當初精心刷漆的地方剝落得越厲害。

到頭來，整臺機器銹蝕斑斑，遠遠望去就像是被鞭撻后的囚犯，遍體鱗傷，慘不忍睹。后來，一

了解才知道，造成這種結(jié)果的主要原因是該油田氣候多變，太厚的油漆因冷熱交換張弛頻繁形成

了自然脫落。

原因找到了，但由此造成的影響卻無可挽回了。事后，哈方為了表示對這種產(chǎn)品的不滿，專

門為該抽油機進行攝影存照，并有意將照片一一寄給中國石油集團公司的各位領導。不僅如此，

為增加宣傳效果，哈方還將此作為“教育基地”，自此，凡來此工作和推銷石油產(chǎn)品的中方人員，

都被要求來此地一游。

初出國門折戟而返，使第二機械廠的全體干部職工明白了一個道理：企業(yè)要發(fā)展，不能一味

依靠外延擴張、四面出擊，必須老老實實以市場為導向，通過科技進步和科技創(chuàng)新生產(chǎn)出能滿足

不同客戶需求的產(chǎn)品才行。該廠廠長靳云鵬說：“十指再硬，斗不過雙拳。企業(yè)要發(fā)展，只有‘并

攏五指握成拳'，形成優(yōu)勢，方能各個擊破?！?/p>

有了這樣全新的認識，在以后的日子里，該廠黨政領導、科研技術人員和市場營銷人員不斷

深人到全國各大油田、石油機械制造加工企業(yè)調(diào)查研究、參觀考察，并在取得經(jīng)驗的基礎上，本

著“有所為有所不為”的原則，砍掉了數(shù)十個生產(chǎn)規(guī)模較小、科技含量不高和沒有開發(fā)前景的產(chǎn)

品，重新對現(xiàn)有產(chǎn)品進行了篩選，最后將重點發(fā)展目標鎖定在防噴器、抽油機、油管和鉆桿接頭

四大科技含量和附加值高、市場前景看好的產(chǎn)品上來。

實踐證明，這一具有戰(zhàn)略意義的思路確定，是該廠由弱轉(zhuǎn)強、由小轉(zhuǎn)大、由虧轉(zhuǎn)盈的一個轉(zhuǎn)

折點。正是有了這一思路，使得該廠迅速將有限的人力、物力、財力、科技力量集中運用到抽油

機、油管和鉆桿接頭等產(chǎn)品的專業(yè)化規(guī)模擴張上來。

前面提到的那個哈薩克斯坦阿克糾賓油田的一位高級管理人員，1997年秋，再次受邀來到

這個廠。由于有前車之鑒，哈方的這名高級管理人員這次接受邀請并不情愿。然而，出乎預料的

是，當他走進該廠抽油機的生產(chǎn)車間，看到一臺臺光滑如鏡，漂亮得就像是一臺臺工藝品一樣的

抽油機時，這個對二機廠原來沒有好印象的管理人員，眼睛里隨即放出異樣的光。他簡直不相信

這個廠能在很短時間里，依靠結(jié)構(gòu)調(diào)整，組織規(guī)?；蛯I(yè)化生產(chǎn)，制造出這樣不同面貌的產(chǎn)品，

為此，他甚至懷疑這些產(chǎn)品是該廠專門從美國買來擺在這里給他做秀的。然而，當他看到并確信

這些新型產(chǎn)品的確是該廠的產(chǎn)品時，這位曾經(jīng)和別人一道聲言再也不買中國抽油機的哈方高級管

理人員，居然當即敲定要為阿克糾賓油田購買6臺回去試用，并且，這一試就為該廠試出了30

臺的后續(xù)合同。

該廠黨委書記劉興智說：“同行競爭，決勝的關鍵是看誰擁有‘殺手銅如果總跟在別人后

面照葫蘆畫瓢，那就沒有不敗的道理。”

正是出于這樣一種思想理念，近幾年來，該廠本著“要么不搞，要么就要高起點，高標準”,

盡量通過科技創(chuàng)新把產(chǎn)品做大、做強、做優(yōu)，做成市場上幾年內(nèi)也難以找到競爭對手的“名牌”

的原則，始終把打造“殺手銅”作為企業(yè)發(fā)展的主攻方向。在這期間，該廠下大力氣組織力量加

快新產(chǎn)品的開發(fā)，在短短兒年時間里，就使四大支柱產(chǎn)品的內(nèi)涵發(fā)生了質(zhì)的變化：一是每個產(chǎn)品

均實現(xiàn)了技術升級；二是每個產(chǎn)品均實現(xiàn)了系列化，井堅持按國際規(guī)范從事管理和生產(chǎn)。近兩年

來，這個廠在裝備更新基礎上，不僅先后推行丁API標準、IS09001標準及其他國際上通用的工

作標準，而且，還在1999年下半年于同行業(yè)加緊落實實際已經(jīng)落后了的102版本接頭規(guī)范的時

候，便率先在國內(nèi)第一家把國際上尚在試用的最高標準規(guī)范——107R1版本規(guī)范，在整個鉆桿接

頭生產(chǎn)過程中進行推廣。

1999年的秋天，一位美籍華人抱著試試看的心情，背著一個油管接箍從美國來到二機廠，

由于她事先斷定該廠不可能生產(chǎn)出像美國一樣的高質(zhì)量產(chǎn)品。于是，下車伊始便聲明：如果二機

廠的產(chǎn)品能夠像她手中的樣品一樣，她愿以每個高出市場4元的價格在這里加工定購。

話都說到了這個份上，自信的二機廠人并沒有多作解釋，只是邀請這位美籍華人先到生產(chǎn)車

間轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，說是百聞不如一見。結(jié)果，出乎這位美籍華人預料的是，到車間后，她隨便看到的和隨

意從成堆接箍中抽檢的每一件產(chǎn)品，其質(zhì)量都超過了她手中的樣品。至此，這位美籍華人徹底折

服了。于是，她二話沒說，當即與該廠簽訂丁加工10000件的先期合同。

曾發(fā)生過這樣一件事：由鑄造車間為制造車間生產(chǎn)的防噴器殼體發(fā)現(xiàn)了兩個沙眼，因為毛病

不大，制造車間職工便主動做了技術上的處理。按理說，下道工序主動為上道工序拾遺補缺，本

應得到褒獎才是，但出人預料的是該廠領導非但沒有表揚，反而當眾給予了嚴厲的批評。理由很

簡單：制造車間干了自己不該干的事情。

廠長靳云鵬事后解釋說，要打造出一流的產(chǎn)品，單靠嘴說不行，必須有一套科學、規(guī)范、嚴

格的管理制度。有了制度，生產(chǎn)中該誰干的工作就得誰干，如果不該干的自己干了，那就是對不

負責任者的一一種姑息和縱容。時間久了，制度就會變成一紙空文，產(chǎn)品質(zhì)量也就沒了保證。

該廠的質(zhì)量管理辦法有這樣一些規(guī)定：

(1)內(nèi)部質(zhì)量賠償制度。按照這一制度，上道工序必須對下道工序負責，如果上道工序出現(xiàn)

質(zhì)量問題流傳到下道工序，下道工序有權根據(jù)該產(chǎn)品造成的工時浪費、材料浪費向上道工序提出

索賠。

(2)模擬用戶制度。按照這一制度，每個月初有關的生產(chǎn)車間都要組織技術干部、質(zhì)檢人員、

生產(chǎn)班組長，對本車間生產(chǎn)的終端產(chǎn)品按10%?20%進行抽檢。抽檢中.抽檢者如同用戶一樣，

不僅要對裝箱打包的成品大卸八塊進行全面測定，而且要極盡挑剔之能事。

(3)競優(yōu)上崗制度。為了能從根本上確保產(chǎn)品質(zhì)量，從1999年開始，對生產(chǎn)中容易出現(xiàn)質(zhì)量

問題的關鍵環(huán)節(jié)、關鍵工序，全部進行競優(yōu)上崗，競優(yōu)周期為3?6個月。凡能夠得到這些崗位

的，工資待遇上浮25%?，F(xiàn)在，該廠的四大支柱產(chǎn)品普遍為顧客所認同，銷售一年好似一年。

案例選擇題：

1.1996年初，面對首次出口，承擔這臺抽油機制造任務的技術人員從一開始就小心從事，特別

是在完成最后一道工序刷油漆時，工人們打破常規(guī)，居然一連上了兩道?？墒聦嵤?，產(chǎn)品運抵阿

克糾賓油田只運轉(zhuǎn)了6個月，機上的油漆就開始大量剝落.而且越是當初精心刷漆的地方剝落得

越厲害。導致這一失誤的主要原因是：

A.根本不具備權變的管理能力B.油漆工人具有很強的責任感

C.缺乏對一般環(huán)境因素的分析D.缺乏對任務環(huán)境因素的分析

2.下道工序主動為上道工序拾遺補缺，本應得到褒獎才是，但出入預料的是該廠領導非但沒有

表揚，反而當眾給予了嚴厲的批評。理由很簡單：制造車間干了自己不該干的事情。針對這一現(xiàn)

象，哪種判斷最有道理：

A.該廠具有嚴重的集權風格B.上道工序必然會與下道工序串通一氣

C.違背了法約爾的十四原則D.強調(diào)嚴格的權責對等，捍衛(wèi)制度的連續(xù)性

3.“砍掉了數(shù)十個生產(chǎn)規(guī)模較小、科技含量不高和沒有開發(fā)前景的產(chǎn)品，重新對現(xiàn)有產(chǎn)品進行了

篩選”，這一決策出臺后，最不可能出現(xiàn)的結(jié)果是：

A.組織結(jié)構(gòu)需進行調(diào)整B.研發(fā)能力提高

C.四面出擊，削弱了核心競爭優(yōu)勢D,更換一批管理人員

4.就哈薩克斯坦阿克糾賓油田的一位高級管理人員的觀點看來，當他1997年再次來到HUB油

田。第二機械廠的抽油機廠呈現(xiàn)給他的嶄新面貌，主要是由以下哪種原因?qū)е碌?

A.依靠結(jié)構(gòu)調(diào)整B.組織規(guī)?；疌.專業(yè)化生產(chǎn)D.以上A,B,C三個原因都是

5.該案例揭示給我們的啟示是：

A.抓住機遇，及時調(diào)整戰(zhàn)略是成功的關鍵所在

B.優(yōu)勝劣汰，為企業(yè)留住優(yōu)秀人才提供了客