民營企業(yè)加快財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的策略探討

外部環(huán)境的劇烈變化給民營企業(yè)的財務(wù)管理工作帶來了巨大的影響。全球科技產(chǎn)業(yè)正面臨著深刻的產(chǎn)業(yè)改革，數(shù)字化、自動化的發(fā)展趨勢不斷助力企業(yè)取得重大突破，同時也使民營企業(yè)迎來了全新的機遇與挑戰(zhàn)。民營企業(yè)要通過優(yōu)化財務(wù)管理模式，引領(lǐng)企業(yè)價值的提升，實現(xiàn)企業(yè)自身的變革與轉(zhuǎn)型。為實現(xiàn)新時期的戰(zhàn)略發(fā)展目標，民營企業(yè)要匹配高標準的財務(wù)管理能力，推行以價值驅(qū)動、業(yè)財融合、智能化管理為主導(dǎo)的新型財務(wù)管理模式，加快財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，為促進企業(yè)適應(yīng)市場變化奠定可靠的基礎(chǔ)。一、民營企業(yè)加快財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要性（一）提升企業(yè)經(jīng)濟效益（二）強化企業(yè)風(fēng)險防控隨著民營企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴張，財務(wù)風(fēng)險也呈現(xiàn)出快速增長的趨勢，極大地影響了民營企業(yè)的經(jīng)營穩(wěn)定性。因此，結(jié)合自身經(jīng)營特點、發(fā)展規(guī)模、業(yè)務(wù)特點，轉(zhuǎn)變財務(wù)管理職能，側(cè)重風(fēng)險監(jiān)管與防控，是民營企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重點。轉(zhuǎn)型后的財務(wù)管理，能夠從內(nèi)控及風(fēng)險管理多個角度分析企業(yè)經(jīng)營過程中存在的漏洞，實施動態(tài)化、全程性的財務(wù)監(jiān)管，提高企業(yè)風(fēng)險防控的效率與效果，減少企業(yè)因風(fēng)險造成的損失。二、民營企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的主要內(nèi)容（一）管理模式轉(zhuǎn)型財務(wù)管理轉(zhuǎn)型對人才管理、資源管理以及經(jīng)營管理等均進行了調(diào)整。由此可見，轉(zhuǎn)型的主要內(nèi)容之一是管理模式的轉(zhuǎn)型。企業(yè)要針對管理模式突破管理局限，改變管理方式。一方面，優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)，調(diào)整管理方式。建立人性化、扁平化的管理機制，激發(fā)員工潛力，優(yōu)化資源分配，提高經(jīng)營管理水平；另一方面，強化業(yè)財融合，運用財務(wù)管理拓寬業(yè)務(wù)品類、強化成本控制、提高資源利用率，適應(yīng)市場競爭，提高整體經(jīng)濟實力。（二）管理職能轉(zhuǎn)型許多民營企業(yè)的財務(wù)管理職能未能充分地體現(xiàn)。在經(jīng)營決策過程中，財務(wù)管理對戰(zhàn)略規(guī)劃的參與較少，對資源的控制較弱，難以助力企業(yè)提升自身競爭優(yōu)勢。因此，民營企業(yè)要將財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型作為轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)容。一方面，充分發(fā)揮管控職能，強化對企業(yè)經(jīng)營管理的全程監(jiān)督，梳理業(yè)財流程，多角度分析經(jīng)營狀況，為經(jīng)營決策提供可靠的財務(wù)支持；另一方面，強化戰(zhàn)略管理職能，完善數(shù)據(jù)信息整合，從風(fēng)險評估、經(jīng)營決策、績效考核等多方面整理業(yè)財數(shù)據(jù)，提升企業(yè)經(jīng)營水平，運用科學(xué)的財務(wù)管理助力企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。三、民營企業(yè)加快財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的有效策略（一）組織結(jié)構(gòu)扁平化、集中化管理轉(zhuǎn)型當(dāng)前民營企業(yè)的財務(wù)管理基本架構(gòu)較為簡單，在組織體制設(shè)置時難以保證明確的權(quán)責(zé)分配、合理的激勵約束。有些企業(yè)在設(shè)置財務(wù)管理結(jié)構(gòu)時管理權(quán)責(zé)較為分散，并未明確各級責(zé)任，確保財務(wù)人員各司其職。由于管理職能分散，對會計細節(jié)缺乏嚴格的控制，導(dǎo)致會計數(shù)據(jù)不準確、財務(wù)漏洞頻發(fā)、會計管理效率低。因此，民營企業(yè)要強化扁平化、集中化的管理，結(jié)合自身情況加快組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。在日常的經(jīng)營管理過程中，民營企業(yè)要結(jié)合自身企業(yè)情況，盡可能地梳理管理層級，打造扁平化的管理結(jié)構(gòu)。首先，圍繞企業(yè)董事會，決議各項財務(wù)決策。由董事會統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)財務(wù)管理，負責(zé)戰(zhàn)略性決策。董事會下設(shè)財務(wù)管理部門，負責(zé)常規(guī)性財務(wù)工作，作為財務(wù)管理的執(zhí)行者。財務(wù)部門要兼具財務(wù)計劃、業(yè)務(wù)財務(wù)、供應(yīng)鏈財務(wù)、銷售財務(wù)、資金財務(wù)、稅務(wù)財務(wù)等多項職能[1]。民營企業(yè)內(nèi)所有財務(wù)交易類業(yè)務(wù)均要由財務(wù)部門進行標準化管理。各業(yè)務(wù)財務(wù)相對獨立，基于業(yè)務(wù)情況實施財務(wù)管理。大部分院校是針對即將畢業(yè)的大學(xué)生進行職業(yè)素養(yǎng)的教育，由招生就業(yè)部門負責(zé)對學(xué)生進行培訓(xùn)指導(dǎo)，但這個時期學(xué)生的狀態(tài)表現(xiàn)出去就業(yè)單位迫切性、思想上的放松、學(xué)習(xí)動力的下降、接受知識的抵抗性等等弊端性問題，造成往往使職業(yè)素養(yǎng)的教育流于形式，離目標差距比較大。其次，設(shè)置財務(wù)部門負責(zé)人，基于董事會領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)籌負責(zé)財務(wù)部門工作。各業(yè)務(wù)財務(wù)分別設(shè)置業(yè)務(wù)財務(wù)負責(zé)人，完成業(yè)務(wù)財務(wù)管理，并與財務(wù)部門負責(zé)人積極溝通，強化業(yè)財銜接。此外，民營企業(yè)要進一步強化權(quán)責(zé)劃分，提高財務(wù)管理效率。根據(jù)不同業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理情況、風(fēng)險防范程度，以及財務(wù)部門對其掌控程度，適當(dāng)下放管理權(quán)限。但企業(yè)仍要通過審批授權(quán)的形式，對業(yè)務(wù)風(fēng)險情況進行嚴格的控制。下放管理權(quán)限并不影響企業(yè)集中的財務(wù)預(yù)算及績效評估。在下放管理權(quán)限的同時，企業(yè)內(nèi)部的資金與成本，仍要實施統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，強化對成本和費用的控制。最后，為進一步強化集中化管理，企業(yè)要針對各項業(yè)務(wù)實施集中化管控并根據(jù)不同的業(yè)務(wù)類型，匹配相對應(yīng)的管理模式。對于收益較高、風(fēng)險較低、更符合市場發(fā)展趨勢的重點業(yè)務(wù)，適當(dāng)傾斜資源，給予更高的管理靈活度；對于收益率相對較低、業(yè)務(wù)量較少、利潤較低的業(yè)務(wù)，適當(dāng)減少資源投入，強化風(fēng)險防控。（二）內(nèi)控體系人本化、柔性化管理轉(zhuǎn)型為強化內(nèi)控管理，民營企業(yè)在實施財務(wù)管理轉(zhuǎn)型時要將內(nèi)控職責(zé)作為管理重點，完善財務(wù)管理的內(nèi)部控制職能。同時，要考慮內(nèi)控機制對員工積極性和創(chuàng)造性的激發(fā)作用，在構(gòu)建內(nèi)控框架時提高管理柔性化水平，實現(xiàn)財務(wù)管理內(nèi)控體系向人本化、柔性化方向轉(zhuǎn)型。一是強化風(fēng)險管理。民營企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展面臨很大的風(fēng)險防范壓力，風(fēng)險控制水平會極大地影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)要通過完善內(nèi)控體系，強化風(fēng)險管理。一方面，要時刻關(guān)注環(huán)境變化。對企業(yè)戰(zhàn)略目標及所處環(huán)境變化進行分析，通過完善風(fēng)險評估、內(nèi)控管理，尋求發(fā)展平衡，對企業(yè)管理系統(tǒng)進行全方位指導(dǎo)?；谌嵝曰膬?nèi)控風(fēng)險管理，考慮企業(yè)員工的管理積極性。為快速響應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化，要根據(jù)員工管理層級，適當(dāng)放權(quán)并強化控制活動、信息溝通和監(jiān)督三者之間的調(diào)節(jié)。適當(dāng)擴大員工權(quán)限，使其在業(yè)務(wù)決策及事項處置方面能夠通過與上級的溝通，快速處理事項，既保證決策和執(zhí)行透明，同時也提高問題解決的速率。另一方面，要嚴格執(zhí)行內(nèi)控監(jiān)督體系，挖掘企業(yè)經(jīng)營過程中深層次的風(fēng)險漏洞并及時解決管理問題，糾正管理偏差，促進內(nèi)控目標實現(xiàn)。柔性化的內(nèi)控監(jiān)督要突出以人為本的原則。根據(jù)不同層級的管理職能確定核心的監(jiān)督事項。同時引入績效監(jiān)督模式，科學(xué)評估員工績效，借此激發(fā)員工創(chuàng)新力，增強管理靈活性，提高企業(yè)效益。二是強化成本管理。實施全面成本管理方式，將成本管理融入日常經(jīng)營中。激烈的市場競爭為企業(yè)成本管理提出了更高的要求。因此，企業(yè)在追求高效益的過程中需要實施全面的成本監(jiān)控工作，借助完善的成本內(nèi)控管理模式，監(jiān)督業(yè)務(wù)流程，增強內(nèi)控監(jiān)督的針對性并結(jié)合柔性管理，滿足多樣化的客戶需求，使企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、服務(wù)規(guī)劃方面快速反應(yīng)，控制各項業(yè)務(wù)細節(jié)，減少不必要的開支、提高經(jīng)營效益?；谌嵝曰瘍?nèi)部控制的成本管理模式，要以不同業(yè)務(wù)需求為根本，根據(jù)客戶、產(chǎn)品或服務(wù)以及業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不同調(diào)整成本控制模式。一方面，對不同的業(yè)務(wù)類型進行區(qū)分，逐一量化業(yè)務(wù)成本，加大對高收益業(yè)務(wù)的投入，擴大業(yè)務(wù)范圍，加大銷售力度；另一方面，根據(jù)業(yè)務(wù)成本設(shè)定成本管控目標，編制成本管理方案，匹配相應(yīng)的控制活動，監(jiān)控各項成本因素，對各項經(jīng)營管理進行修正與調(diào)整，實施合理的成本控制方法。（三）預(yù)算機制全面化、系統(tǒng)化管理轉(zhuǎn)型管理職能轉(zhuǎn)型是財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容。在轉(zhuǎn)型過程中，財務(wù)部門要強化預(yù)算控制、實施稅收籌劃、制定籌融資決策，完成資金調(diào)度等多方面的管理工作。其中，要重點關(guān)注預(yù)算管理機制的優(yōu)化，借此推動核算型財務(wù)向預(yù)算型財務(wù)轉(zhuǎn)型。一是實施全面預(yù)算管理，加快預(yù)算機制的全面轉(zhuǎn)型。以企業(yè)發(fā)展目標為前提，運用全面預(yù)算管理，統(tǒng)籌分配企業(yè)資源，預(yù)測企業(yè)環(huán)境變數(shù)，反映企業(yè)資金流動計劃，對企業(yè)未來經(jīng)營活動進行統(tǒng)籌規(guī)劃，提高工作效率、設(shè)定支出標準，協(xié)調(diào)企業(yè)各項經(jīng)營管理活動。首先，在預(yù)算編制方面，民營企業(yè)要強化預(yù)算編制的計劃。制定包含銷售計劃、成本計劃、費用計劃、資本支出計劃、現(xiàn)金收支計劃在內(nèi)的營業(yè)預(yù)算。編制完善的預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負債表以及預(yù)計現(xiàn)金流量表。同時，要關(guān)注計劃與過往業(yè)績、未來發(fā)展、政策變動、產(chǎn)業(yè)變化趨勢的關(guān)聯(lián)。以銷售計劃為例，銷售計劃要考慮過往銷售量、未來銷售預(yù)測、市場變動、存貨量、生產(chǎn)周期、倉儲容量等。配合企業(yè)長期發(fā)展趨勢、工藝設(shè)備更新、市場開拓計劃等，編制銷售計劃。預(yù)算編制要充分協(xié)調(diào)企業(yè)資源的利用，推動業(yè)務(wù)發(fā)展，合理控制支出需求，提升對生產(chǎn)經(jīng)營的預(yù)測性。其次，在預(yù)算執(zhí)行方面，要建立過程性監(jiān)督機制。結(jié)合業(yè)務(wù)流程，建立工作進度表、進度警戒線，控制執(zhí)行進度。同時，關(guān)注各關(guān)鍵性執(zhí)行節(jié)點，注重工作流程的規(guī)劃。在銷售費用及管理費用的預(yù)算控制方面，要考慮控制頻次及預(yù)算限額，實施全面的預(yù)算控制，減少銷售費用的占用比例。最后，在預(yù)算分析方面要注重費用差異分析。對不同費用類型加以區(qū)分，借此計算不同業(yè)務(wù)的貢獻差異，確定歸口管理部門，及時查找預(yù)算問題，采取相應(yīng)行動，對預(yù)算控制加以改進。二是建立以利潤為核心的預(yù)算管理機制，強化預(yù)算管理系統(tǒng)化轉(zhuǎn)型。以利潤為中心優(yōu)化民營企業(yè)財務(wù)資源配置，加大資源使用、費用管理以及利益分配等多方面的預(yù)算管控力度。首先，強化對銷售目標及凈利潤目標的預(yù)算監(jiān)控。確認預(yù)算責(zé)任部門，分配預(yù)算指標，由業(yè)務(wù)部門負責(zé)人作為責(zé)任人，將部門福利與預(yù)算控制指標掛鉤，借此加大預(yù)算控制力度。其次，強化成本費用的分配。對于一次性支出較大的成本費用，例如廣告費、技術(shù)研發(fā)費用、市場開發(fā)費用等，按收入與費用配比進行攤銷，分期計入當(dāng)期損益[2]。最后，每月進行利潤及成本費用的分析，考核相關(guān)預(yù)算指標，為年度預(yù)算考核提供依據(jù)。（四）存量資產(chǎn)規(guī)范化、制度化管理轉(zhuǎn)型民營企業(yè)的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，是對財務(wù)管理的重塑與調(diào)整。資產(chǎn)管理，是其中的重要組成部分。企業(yè)要針對存量資產(chǎn)，實施規(guī)范化、制度化的管理，從而提高資產(chǎn)的運營效率，充分發(fā)揮資產(chǎn)價值，避免資產(chǎn)損失。一是針對流動資產(chǎn)管理，重點強化對貨幣資金的監(jiān)管。一方面，預(yù)計貨幣資金收支情況，進行科學(xué)的資金規(guī)劃。由財務(wù)部門審核、修訂貨幣資金收支計劃。結(jié)合企業(yè)稅務(wù)籌劃及成本費用控制，形成貨幣資金收支的平衡，推動企業(yè)健康運作。另一方面，分析各項成本費用的支出比重，建立動態(tài)收支管理機制，強化對成本費用的分析，及時調(diào)整貨幣資金管理策略。例如，在分析過程中發(fā)現(xiàn)資金短缺，則強化應(yīng)收賬款催收、啟動籌資機制、縮減資金支出；發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金盈余，則啟動短期投資機制，或減少負債規(guī)模。此外，民營企業(yè)還要監(jiān)控應(yīng)收賬款與其他應(yīng)收款在流動資產(chǎn)中的占比以及平均回款期，避免應(yīng)收款項對企業(yè)流動資金的過度占用。二是針對固定資產(chǎn)的管理，要健全配套管理機制，避免存量資產(chǎn)的浪費。一方面，落實部門管理責(zé)任。對于固定資產(chǎn)的購置要系統(tǒng)規(guī)劃、提升購置前瞻性，避免短期行為；對于資產(chǎn)移交要確定歸口部門，避免資產(chǎn)流失；對于資產(chǎn)使用，要確定使用標準、維護標準，準確反映資產(chǎn)運行情況。另一方面，落實固定資產(chǎn)賬務(wù)管理，建立固定資產(chǎn)臺賬、明細賬，明確資產(chǎn)規(guī)格、型號、存放地點，準確計提折舊[3]。（五）資本經(jīng)營多元化、增值化管理轉(zhuǎn)型資本經(jīng)營是民營企業(yè)財務(wù)管理容易忽視的部分。民營企業(yè)實施財務(wù)管理轉(zhuǎn)型時，更注重資本經(jīng)營安全性的管控，忽視了資本經(jīng)營的多元化、增值化管理。為加快財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，民營企業(yè)要注重資本經(jīng)營的分析與評價，重視資本組合，借此推動企業(yè)實現(xiàn)資本運行的收益最大化。一是以市場需求為導(dǎo)向，科學(xué)實施投資管理。一方面，在業(yè)務(wù)經(jīng)營方面，考慮市場前景及自身技術(shù)工藝特點，有計劃地規(guī)劃資金投入，強化投資方案審核。對于回收期、投資風(fēng)險要加強評審，對投資流程要進行制度化的監(jiān)管。另一方面，在技術(shù)開發(fā)方面，要制定詳細的開發(fā)方案及費用預(yù)算，強化財務(wù)部門對技術(shù)開發(fā)流程的監(jiān)控，合理注入資金，控制研發(fā)成本。二是以企業(yè)需求為基準，科學(xué)實施籌資管理。首先，準確預(yù)測企業(yè)資金需求，協(xié)調(diào)短期資金調(diào)度，定期分析企業(yè)資金收支情況，關(guān)注現(xiàn)金余額水平，根據(jù)現(xiàn)金流入及流出的配比，制定籌資計劃。其次，科學(xué)分析籌資成本、機會成本。關(guān)注短期籌資產(chǎn)生的利息，規(guī)范籌資管理，調(diào)整長短期負債結(jié)構(gòu)。最后，要重視資本經(jīng)營的多元化，通過發(fā)行企業(yè)債券、發(fā)行股票、吸引投資等方式，實現(xiàn)資本集中及結(jié)構(gòu)優(yōu)化，突破單一的投資主體限制，集聚資本實力，創(chuàng)造增值機會。四、結(jié)束語激烈的市