中小型制造企業(yè)成本管理問(wèn)題探討

通常所說(shuō)的成本是指，產(chǎn)品在制造過(guò)程中或企業(yè)在提供勞務(wù)、服務(wù)過(guò)程中所耗用資源的貨幣表現(xiàn)。換句話說(shuō)，成本就是為了獲得某種利益或達(dá)到一定目標(biāo)所付出的代價(jià)。這里我們可以將成本管理理解為以一個(gè)生產(chǎn)型制造企業(yè)的全部整體為對(duì)象，按照企業(yè)管理者的戰(zhàn)略發(fā)展要求有組織地將企業(yè)的制造經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃、核算、分析、控制和考核等一系列科學(xué)管理活動(dòng)。它的目的是充分協(xié)調(diào)企業(yè)全體員工，對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的每個(gè)過(guò)程進(jìn)行科學(xué)合理的管理，力求利用最少的資源和費(fèi)用獲得更多的所得。一、成本管理的重要意義（一）通過(guò)成本管理降低耗費(fèi)，為企業(yè)生存、擴(kuò)大、發(fā)展創(chuàng)造條件在現(xiàn)有生產(chǎn)規(guī)模、工藝水平、人數(shù)、銷量等因素既定的情況下，通過(guò)合理的協(xié)調(diào)管控，減少不必要的消耗，去掉繁雜的流程或非增值的作業(yè)，可以提高效率，幫助企業(yè)擺脫包袱，輕裝上陣。如果當(dāng)這些成本資源已經(jīng)降到最低極限時(shí)，我們可以通過(guò)改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件，比如開(kāi)發(fā)新的原材料、新工藝、設(shè)計(jì)新的流程、引進(jìn)新的人力資源等，使影響成本的組成性因素得到改善和優(yōu)化，為成本的進(jìn)一步降低提供空間。（二）成本管理有利于增加利潤(rùn)，提高經(jīng)濟(jì)效益，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)利潤(rùn)是收入去除成本、費(fèi)用后的結(jié)果。成本的控制和降低與增加收入一樣，都是企業(yè)利潤(rùn)獲得、提高的重要途徑。成本管理，它要求企業(yè)的管理層能夠?qū)F(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行中涉及的所有成本，比如質(zhì)量、銷量、物流和人力等因素予以度量和分配，合理高效利用資源，最大限度地提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)為取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，抵抗內(nèi)外部壓力，往往會(huì)制定和實(shí)施相應(yīng)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度不足以影響企業(yè)的生存發(fā)展或市場(chǎng)已決定了價(jià)格時(shí)，“修身養(yǎng)性”“煉好內(nèi)功”、成本管理便成了管理者們?nèi)〉脙?yōu)勢(shì)的主要手段。二、中小型制造企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題（一）缺乏成本戰(zhàn)略思想成本管理是企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的長(zhǎng)期謀劃，它應(yīng)該和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相配比。戰(zhàn)略成本不僅關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，并結(jié)合企業(yè)所處行業(yè)及整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈情況，分析自身不足、威脅，挖掘長(zhǎng)久優(yōu)勢(shì)、機(jī)會(huì)和價(jià)值。一般來(lái)說(shuō)，成本管理包括成本規(guī)劃、成本核算、成本控制和分析評(píng)價(jià)四個(gè)內(nèi)容，而成本規(guī)劃才是管理成本的第一步。一些中小企業(yè)沒(méi)有成本規(guī)劃這樣的事前謀略，所謂成本管理只是事中及事后的補(bǔ)救行為，企業(yè)的成本從根本上得不到有效的控制和降低；而有些企業(yè)片面地認(rèn)為成本在生產(chǎn)過(guò)程的控制，是以提高產(chǎn)量來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品成本的降低，沒(méi)有考慮到未來(lái)市場(chǎng)的需求量和飽和度及存貨積壓對(duì)企業(yè)的隱形成本、對(duì)整個(gè)資金連的影響等，缺乏全局性、關(guān)聯(lián)性與長(zhǎng)遠(yuǎn)性。（二）成本管理的全局意識(shí)差企業(yè)的成本是多方面、多角度的，它應(yīng)該是全員參與的，包括但不局限在研發(fā)設(shè)計(jì)成本、生產(chǎn)成本、流通成本、費(fèi)用等。我國(guó)國(guó)內(nèi)大多數(shù)中小型制造企業(yè)往往只以產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程為中心，只注重對(duì)生產(chǎn)成本的控制管理，卻沒(méi)有考慮到其他環(huán)節(jié)的成本，如：產(chǎn)品包裝、售后維護(hù)、客戶溝通、人力資源等流通環(huán)節(jié)大額耗費(fèi)的支出。還有一些中小企業(yè)的員工成本管控意識(shí)非淡薄，他們認(rèn)為成本管理只是企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)或者管理人員的專項(xiàng)工作，認(rèn)為事不關(guān)己，感受不到市場(chǎng)的壓力，所以浪費(fèi)、散漫現(xiàn)象嚴(yán)重。成本管理的工作得不到同事的認(rèn)可和支持，更談不上控制成本的積極性。（三）成本管理方式、技術(shù)落后現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)，講究的是規(guī)范化、流程化。目前有些企業(yè)的成本核算還處于手工或半手工操作階段，或者僅依賴財(cái)務(wù)軟件、僅局限于為遵守和執(zhí)行國(guó)家法律法規(guī)中要求遵守的成本條例上，缺乏現(xiàn)代化管理手段，沒(méi)有工作效率和效果，是資源的浪費(fèi)。部分企業(yè)成本核算仍采用的是傳統(tǒng)或固化的標(biāo)準(zhǔn)成本法、正常成本法核算方式。在標(biāo)準(zhǔn)成本法下，可能會(huì)設(shè)定不合理或難以達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，比如標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定過(guò)程由于會(huì)涉及商業(yè)機(jī)密，可能會(huì)過(guò)于專斷或隱秘，缺少溝通；而正常成本法，對(duì)于間接費(fèi)用的分?jǐn)偸前凑疹A(yù)先設(shè)定的分配率，當(dāng)實(shí)際生產(chǎn)量和預(yù)算產(chǎn)量不同時(shí)，會(huì)造成某些月份間接成本分配不足，但對(duì)于另外月份又過(guò)度分?jǐn)偂Ｔ谶@兩種核算方式下歸集出來(lái)的成本信息嚴(yán)重失真、扭曲，誤導(dǎo)管理者。ZG公司2012年成本管控的指標(biāo)在公司年度預(yù)算中體現(xiàn)。成本管控工作更多體現(xiàn)在柴油機(jī)在二車(chē)間裝配環(huán)節(jié)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上，比如柴油機(jī)零部件采購(gòu)價(jià)格的控制，對(duì)餐費(fèi)、維修費(fèi)、物流費(fèi)、辦公費(fèi)、人員工資等經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的限額。采購(gòu)部受到年度成本績(jī)效考核的壓力，在未與研發(fā)工藝部充分研判、溝通的情況下將原本進(jìn)口件換成了國(guó)產(chǎn)件，雖然在上半年度看來(lái)，直接材料的成本確實(shí)有所下降，采購(gòu)部也通過(guò)了上半年的考核。但柴油機(jī)在交付半年左右、滿負(fù)荷運(yùn)作后出現(xiàn)了較多的售后問(wèn)題。為了解決這一問(wèn)題，公司在技術(shù)、維修、服務(wù)、賠償方面花費(fèi)了更大代價(jià)。行政部在員工中餐費(fèi)的管控上一味地抱怨餐飲業(yè)市場(chǎng)行情就是這樣，外包送餐成本難以降低，到了下半年該發(fā)生的仍在發(fā)生，雖然換了送餐公司，餐費(fèi)由原來(lái)的18元一餐降到了17元，但仍無(wú)法完成年度降本指標(biāo)，行政主管認(rèn)為這不是他個(gè)人能改變的。另外，ZG公司采用傳統(tǒng)的實(shí)際成本法核算成本，根據(jù)工時(shí)分配制造費(fèi)用，工序相對(duì)簡(jiǎn)單但產(chǎn)量較大的二車(chē)間工段長(zhǎng)抱怨，公司對(duì)他的績(jī)效考評(píng)不公平，他認(rèn)為自己負(fù)責(zé)的工段承擔(dān)了太高的間接費(fèi)用。從原材料的采購(gòu)價(jià)格，再到公司費(fèi)用的控制上，中高公司的管理層每年都花費(fèi)了大量的人力、精力進(jìn)行討論、分析，但整個(gè)公司的成本卻沒(méi)有突破性、實(shí)質(zhì)性的控制和降低。三、中小型制造企業(yè)成本管理的對(duì)策（一）建立戰(zhàn)略成本管理模式成本管理與企業(yè)的全局戰(zhàn)略相聯(lián)系，應(yīng)該把成本規(guī)劃作為成本管理的第一步，并為具體的成本管理工作提供導(dǎo)圖和要求。成本規(guī)劃根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和所處的內(nèi)外部環(huán)境制定，找出發(fā)展的機(jī)會(huì)、優(yōu)勢(shì)、潛在的威脅、劣勢(shì)以及所處行業(yè)的價(jià)值鏈情況。不僅要洞悉價(jià)格和成本的關(guān)系，還要探討質(zhì)量、特性與成本的關(guān)系，同時(shí)站在生產(chǎn)者和消費(fèi)者雙方做出評(píng)論。中小型制造企業(yè)在進(jìn)行成本規(guī)劃時(shí)，不能忽視影響成本管理的外部因素，諸如：行業(yè)規(guī)范和走向、法律法規(guī)、社會(huì)規(guī)范等。對(duì)內(nèi)進(jìn)行成本規(guī)劃時(shí)，應(yīng)先分析自身優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。比如先從企業(yè)有利的地理位置、技術(shù)能力、政府補(bǔ)助、人脈資源等因素開(kāi)始，再到融資渠道少、招聘難等不利因素上去。我們還要著重加強(qiáng)對(duì)企業(yè)所處的上下游價(jià)值鏈分析。通常我們說(shuō)產(chǎn)品成本由原材料、直接人工和制造費(fèi)用三大因素組成，其實(shí)上游原材料的供應(yīng)商在整個(gè)產(chǎn)品的成本中起著至關(guān)重要的作用。我們不僅要考慮向前整合，生產(chǎn)廠商直接把產(chǎn)品賣(mài)給終端用戶（開(kāi)直營(yíng)店、直銷等），這樣客戶的談判杠桿較低；更要向后整合，與供應(yīng)商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同開(kāi)發(fā)、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)。ZG公司在2013年年初做成本管理規(guī)劃時(shí)，摒棄了過(guò)去傳統(tǒng)思維，公司總經(jīng)理帶頭重新學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、推進(jìn)新的成本管理體系。以成本規(guī)劃為起點(diǎn)，逐步建立戰(zhàn)略成本思想。對(duì)外研究了國(guó)外及國(guó)家政策層面對(duì)航運(yùn)業(yè)的影響、國(guó)內(nèi)外造船廠的動(dòng)態(tài)及走向、國(guó)內(nèi)同行柴油機(jī)廠的訂單情況以及關(guān)于柴油機(jī)、發(fā)電機(jī)組的一些技術(shù)更新等外部環(huán)境。在對(duì)內(nèi)進(jìn)行規(guī)劃時(shí)首先從柴油機(jī)設(shè)計(jì)、研發(fā)環(huán)節(jié)著手，除了考慮技術(shù)革新、新工藝改進(jìn)等，還充分考慮到進(jìn)口件對(duì)柴油機(jī)材料成本的影響。通過(guò)加快工藝改進(jìn)、開(kāi)發(fā)新的供應(yīng)商等等措施為進(jìn)口件國(guó)產(chǎn)化提供了成熟的技術(shù)、工藝、流程支持，2013年經(jīng)過(guò)一系列的成本管理、優(yōu)化，僅柴油機(jī)、發(fā)電機(jī)組在制造環(huán)節(jié)的成本就比去年下降了6%，成本管理工作有了明顯的成效。在做2013年年度總預(yù)算時(shí)更深層次的考慮各個(gè)環(huán)節(jié)、各項(xiàng)費(fèi)用發(fā)生的實(shí)質(zhì)與管控的支持條件。將員工食常改建納入2013年資本性支出中，這樣由外部送餐改為工廠食堂自供，工廠食堂除了提供基礎(chǔ)的免費(fèi)中餐外，還可以接受員工聚會(huì)餐、客戶餐、加班餐、個(gè)性小炒等以盈利性質(zhì)的餐飲服務(wù)，員工餐費(fèi)從根本上得到了改善與控制，2013年中高公司的餐飲耗費(fèi)由2012年的330萬(wàn)元下降到248萬(wàn)元，同比下降25%。（二）提高全局全員意識(shí)，建立成本考核體制成本控制的原則有三方面：全部、全程、全員。全部是指企業(yè)的全部、所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；全程是指對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、銷售、服務(wù)全流程進(jìn)行控制；全員是指發(fā)動(dòng)全體員工樹(shù)立成本意識(shí)。隨著人民生活水平的提高及電子商務(wù)時(shí)代的到來(lái)，產(chǎn)品在流通、服務(wù)環(huán)節(jié)的成本在增加，特別是快速消費(fèi)品行業(yè)，我們不能只局限于對(duì)制造成本的管控。要真正達(dá)到三個(gè)全面控制效果，必須先調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，把員工個(gè)人的利益與成本控制結(jié)合起來(lái)，樹(shù)立全員認(rèn)同的價(jià)值觀。在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)展有關(guān)成本管理的培訓(xùn)，提高全員素質(zhì)；學(xué)習(xí)先進(jìn)的成本理念（豐田精益化生產(chǎn)），明確每個(gè)員工、每個(gè)部門(mén)在成本控制中的職責(zé)與作用，形成自上而下的全員控制體系。同時(shí)，建立起適合本企業(yè)的具有可執(zhí)行性的成本績(jī)效考核體系，明確獎(jiǎng)懲制度。ZG公司在擬訂2013年年度總預(yù)算和KPI指標(biāo)時(shí)，先建立公司級(jí)KPI指標(biāo)，然后分解到各個(gè)業(yè)務(wù)中心，由各業(yè)務(wù)中心分解到部門(mén)的每個(gè)責(zé)任人和每位員工身上，讓每個(gè)人都有一個(gè)自己的KPI。與這些KPI配比的還有一套激勵(lì)制度。避免了之前對(duì)人員的管理僅以員工平日的表現(xiàn)或以個(gè)別管理者個(gè)人喜好為參考的主觀情況。在2013年度公司培訓(xùn)規(guī)劃中，把成本研討會(huì)、“全員降成本”系列的培訓(xùn)會(huì)、月度例會(huì)列為公司2013年度員工教育工作的重點(diǎn)，并把參會(huì)人員由原來(lái)的總監(jiān)級(jí)以上干部參加，更改為由車(chē)間工段長(zhǎng)、機(jī)修班長(zhǎng)等一線主管以上的人員參加，逐漸建立全員成本管理意識(shí)。（三）提高成本核算方式，搭建信息化平臺(tái)成本核算的關(guān)鍵是核算方法的選擇。除了完全成本法，正常成本法，我們還可以靈活采用變動(dòng)成本法、作業(yè)成本法。變動(dòng)成本法下存貨成本僅包含變動(dòng)制造成本，把固定制造成本作為期間費(fèi)用，避免利益相關(guān)管理者靠增加存貨操縱利潤(rùn)，生產(chǎn)吸收更多固定制造成本的產(chǎn)品而對(duì)企業(yè)不利。作業(yè)成本法是對(duì)傳統(tǒng)成本計(jì)算方法進(jìn)行改進(jìn)，它以提高客戶價(jià)值、提高工作效率，增加企業(yè)利潤(rùn)為目的。在作業(yè)成本法下，對(duì)間接費(fèi)用的分配不再是產(chǎn)品，而是作業(yè)活動(dòng)。根據(jù)作業(yè)中心資源的耗費(fèi)情況，將資源耗費(fèi)分配到作業(yè)中心，再將分配到各作業(yè)中心的資源依據(jù)作業(yè)動(dòng)因分配到產(chǎn)品上。它克服了傳統(tǒng)成本法中間接費(fèi)用責(zé)任劃分不清或分配失真的缺點(diǎn)，指導(dǎo)企業(yè)有效地執(zhí)行必要作業(yè)，消除和減少非增值作業(yè)。特別適合產(chǎn)品多樣化，容易發(fā)生成本扭曲或客戶定制生產(chǎn)的企業(yè)。搭建以計(jì)算機(jī)及其軟件為主的成本統(tǒng)籌信息化系統(tǒng)，構(gòu)建交互式數(shù)據(jù)處理平臺(tái)。例如：企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、物料需求計(jì)劃（MRP）、企業(yè)全面預(yù)算控制系統(tǒng)等。這些信息化平臺(tái)的主要優(yōu)勢(shì)在于整合業(yè)務(wù)流程、智能化控制和運(yùn)算、提高工作效率。ZG公司總裝車(chē)間技術(shù)要求較低、產(chǎn)量大、耗用工時(shí)較多；而機(jī)加車(chē)間的精準(zhǔn)性高、產(chǎn)量較小、耗用的工時(shí)較少。2013年以前，中高公司對(duì)間接制造費(fèi)用的分配以人工工時(shí)為依據(jù)，造成總裝車(chē)間產(chǎn)品分配的成本偏高，而機(jī)加車(chē)間的產(chǎn)品成本又過(guò)低，扭曲的成本數(shù)據(jù)誤導(dǎo)管理層以為總裝車(chē)間制造成本高，營(yíng)銷中心的員工也認(rèn)為總裝車(chē)間的產(chǎn)品盈利水平低，僅2012年度就拒接了近300萬(wàn)的外來(lái)受托加工訂單。在2012年底總結(jié)會(huì)上，ZG公司財(cái)務(wù)經(jīng)理向管理層闡述了作業(yè)成本法的核算特點(diǎn)及它的優(yōu)缺點(diǎn)。公司決定從2013年開(kāi)始采用作業(yè)成本法核算成本。在每月的月度終了，財(cái)務(wù)部根據(jù)倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)及月度資源耗用情況表，將制造費(fèi)用分配給機(jī)加、總裝這兩個(gè)生產(chǎn)車(chē)間，然后依據(jù)各個(gè)車(chē)間的作業(yè)活動(dòng)及次數(shù)，如維修次數(shù)、焊接次數(shù)、質(zhì)量檢測(cè)次數(shù)等，將各個(gè)車(chē)間的制造費(fèi)用分配到各自的作業(yè)中，再將各作業(yè)中心的成本歸集到各自的工段產(chǎn)品上去。經(jīng)過(guò)這樣精準(zhǔn)的分配，核算出來(lái)的產(chǎn)品成本跟2012年“一刀切”分配方式計(jì)算出來(lái)的成本，無(wú)論在成本數(shù)值上還是成本結(jié)構(gòu)上，都有比較大的差異。用作業(yè)成本法核算出來(lái)的成本數(shù)據(jù)更精準(zhǔn)，能幫助車(chē)間主管人員分析、評(píng)價(jià)作業(yè)、改進(jìn)作業(yè)和識(shí)別、消除非增值作業(yè)，提高生產(chǎn)效率、提高員工的工作積極性，還能幫助上層管理者做出正確的經(jīng)營(yíng)判斷和決策。四、結(jié)束語(yǔ)ZG公司通過(guò)學(xué)習(xí)、借鑒、樹(shù)立新經(jīng)濟(jì)時(shí)代下企業(yè)成本管理思想，結(jié)合自己企業(yè)本身進(jìn)行了一系列的成本管理工作的改革、推動(dòng)及延續(xù)，使中高公司內(nèi)部流程得到了優(yōu)化，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本得以梳理和控制，成本管理工作有了突破性的進(jìn)展和明顯成效。內(nèi)部效能的提升，為中高公司生存、擴(kuò)大和盈利能力的提升，自身企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升創(chuàng)造了良好的基礎(chǔ)和優(yōu)勢(shì)。中高公司的成本