ST公司全面預(yù)算管理的困境及對策探討

前幾年中國經(jīng)濟飛速發(fā)展，汽車銷售呈井噴式的增長。然而近年來隨著汽車保有量的日趨飽和，限牌城市的政策限制，汽車銷量呈現(xiàn)明顯的下滑趨勢，汽車經(jīng)銷商的數(shù)量也在明顯地減少，經(jīng)營不利以及規(guī)模較小的經(jīng)銷商紛紛倒閉。面臨惡劣的市場競爭環(huán)境，汽車經(jīng)銷商應(yīng)如何應(yīng)對，全面預(yù)算管理起著至關(guān)重要的作用；研究其存在的問題并探討相應(yīng)的應(yīng)對策略，使得企業(yè)適應(yīng)未來的經(jīng)濟發(fā)展需求，在激烈的競爭中取得優(yōu)勢，從而得到長遠的發(fā)展。一、企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要意義全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營管理中起重要作用，通過管理和控制企業(yè)在經(jīng)營管理的全過程中的各項措施行為，及時對存在問題發(fā)覺并針對性調(diào)整方案。全面預(yù)算管理制定預(yù)算目標，能規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營各項行為，及時調(diào)整和糾正偏差，采取相關(guān)糾正措施，進而確保戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。協(xié)調(diào)各部門的預(yù)算工作，防止部門之間出現(xiàn)不協(xié)調(diào)、互相扯皮的現(xiàn)象，提高企業(yè)運營效率。還可以作為評價部門、員工工作的標準，實施獎罰的依據(jù)，并降低企業(yè)各項成本費用，加強內(nèi)部控制與信息溝通，防范企業(yè)經(jīng)營風險，提高經(jīng)濟效益。二、企業(yè)全面預(yù)算管理體系的現(xiàn)狀分析——以ST公司為例（一）ST公司基本情況介紹ST公司是某汽車集團的下屬子公司，是某汽車品牌的指定經(jīng)銷商，主營該品牌汽車銷售及乘用車維修；汽車零配件銷售，汽車租賃，二手車銷售、經(jīng)紀、信息咨詢、過戶手續(xù)；代辦汽車消費信貸，汽車上牌，代辦法律法規(guī)允許的抵押登記服務(wù)。公司以追求汽車服務(wù)領(lǐng)域的最高境界，善待每一位顧客，理解每一位服務(wù)對象，追求精益求精，保持領(lǐng)先的客戶期望值和滿意度，給客戶帶來全新的5S體驗。ST公司屬于中外合資中端汽車品牌，經(jīng)營的某品牌汽車在本市所在區(qū)域就有六家經(jīng)銷商，在高端汽車品牌價格下探，國產(chǎn)品牌更具性價比，汽車廠商追求市占率高壓下激烈的價格競爭，所處地理位置不占優(yōu)勢，客戶服務(wù)對象也逐漸向年輕化差異化傾斜等不利因素下，ST公司面臨前所未有的威脅及挑戰(zhàn)，如何轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的全面預(yù)算管理理念，讓全面預(yù)算管理更好地為企業(yè)服務(wù)，對ST公司的未來發(fā)展之路至關(guān)重要。（二）ST公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀ST公司每年根據(jù)集團及廠家年度分配的銷量任務(wù)及售后產(chǎn)值目標，將預(yù)算目標分解為各部門階段性目標。由銷售售后部門先行測算各自部門的銷量及產(chǎn)值；依據(jù)上一年的各項費用，測算本年度的成本費用；以此計算各部門的目標利潤，上報財務(wù)經(jīng)理審核，再報總經(jīng)理審批，總經(jīng)理上報集團確定最終預(yù)算數(shù)據(jù)；當?shù)陮θ骖A(yù)算的過程缺乏監(jiān)控，預(yù)算分析也只是表面的簡單分析數(shù)據(jù)，并不能對公司的預(yù)算管理工作提供可行性的參考意見。（三）ST公司全面預(yù)算管理存在的問題1.企業(yè)全面預(yù)算管理與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相脫節(jié)在激烈的市場競爭中，ST公司為了取得更多廠家返利，獲取更大的經(jīng)濟利益，提高市場占有率，制定以利潤指標為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理，忽視其他預(yù)算指標，與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃想脫節(jié)。與善待每一位顧客，提供滿足直至超越客戶的期望值的服務(wù)品質(zhì)，精益求精，追求汽車服務(wù)領(lǐng)域的最高境界，為客戶帶來上十分滿意的全新體驗和感受為宗旨的總體戰(zhàn)略相背離。ST公司的預(yù)算管理是基于廠家和集團的任務(wù)制定的，由于對市場行情的預(yù)估失誤，返利的估算偏差，導(dǎo)致銷售口的預(yù)估利潤數(shù)據(jù)與實際完成數(shù)據(jù)差異較大，過分追求銷量，犧牲利潤，全面預(yù)算管理嚴重偏離預(yù)期，沒有起到預(yù)算管理的作用。2.缺乏全面預(yù)算全員認知意識ST公司在執(zhí)行全面預(yù)算管理的實際應(yīng)用中，大多數(shù)管理層缺乏主觀意識，認為預(yù)算只是銷售和售后兩個部門的預(yù)算，預(yù)算編制就是填一下表格，上交一下數(shù)字，流于形式，對預(yù)算管理的全面性沒有足夠重視。普通員工對全面預(yù)算的存在局限性認知，大部分員工認為財務(wù)部門負責預(yù)算編制工作，故而甚至于在預(yù)算的編制過程中全程無參與。管理層也沒有把最終版的全面預(yù)算與各部門員工溝通，在實際的執(zhí)行過程中問題層出不窮，銷售部門還會把銷售不理想的原因歸咎于預(yù)算的限制，阻礙他們?nèi)粘５臉I(yè)務(wù)開展，存在抵觸情緒。其他部門在報銷費用過程中，也是一片抱怨聲，導(dǎo)致全面預(yù)算沒有能到得到有效的實施。3.企業(yè)全面預(yù)算流于形式管理機制不健全ST公司根據(jù)年度廠家和集團制定的目標任務(wù)數(shù)，以增量預(yù)算法編制企業(yè)全面預(yù)算，參考上年實際預(yù)算指標完成數(shù)，據(jù)此編制預(yù)算，受歷史期經(jīng)濟活動的不合理因素影響，不能適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化；沒有深入分析當前經(jīng)濟市場環(huán)境，居民消費習慣；沒有針對汽車消費人群主體變化進行深入分析，預(yù)算編制只是基于表面功夫，沒有分析內(nèi)在的實際影響因素。預(yù)算編制過程涉及企業(yè)的方方面面，然而ST公司預(yù)算編制的開展與完成均由財務(wù)部門執(zhí)行，但是因為財務(wù)人員工作業(yè)務(wù)范圍的局限性，難以對整個預(yù)算過程進行全方位考慮，預(yù)算很難考慮周全，各職能部門各司其職，缺乏有效協(xié)調(diào)，管理流程不暢，把預(yù)算管理與其他專業(yè)管理割裂開來，因此導(dǎo)致預(yù)算編制與企業(yè)管理有偏差。4.缺乏有效的過程監(jiān)督機制及信息化支撐ST公司在全面預(yù)算執(zhí)行過程中，忽視對預(yù)算的監(jiān)督、跟蹤以及必要的差異分析。一旦發(fā)生偏差不能及時進行調(diào)整、反饋。預(yù)算分析僅僅停留在預(yù)算數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)的對比上，對實際完成數(shù)簡單地進行同比和環(huán)比分析，沒有深入分析差異的原因是預(yù)算制定的不合理需要調(diào)整，還是經(jīng)濟和市場環(huán)境的影響，或者日常管理出現(xiàn)問題，難以準確了解經(jīng)濟活動中的全過程，從而有效實行的全面預(yù)算，影響其發(fā)揮本身該有的促進作用。沒有一套完整的信息系統(tǒng)做支撐，企業(yè)預(yù)算編制及后續(xù)執(zhí)行的諸多環(huán)節(jié)中獲取大量真實、完整的信息和數(shù)據(jù)存在較大困難，組織運行的各個環(huán)節(jié)無法有機聯(lián)系在一起，不能有效地預(yù)測公司的整體經(jīng)營狀況。5.預(yù)算管理評價體系不完善ST公司預(yù)算考核指標只對預(yù)算結(jié)果進行考核，重視完成率，各部門只顧自身利益，沒有顧全大局，強調(diào)銷售和售后兩大部門的績效考核，銷售顧問以銷量提成為主，考核增值業(yè)務(wù)完成率，忽視整車銷售綜合毛利等指標，造成銷售和增值業(yè)務(wù)產(chǎn)值提升，但是新車綜合毛利卻是下滑的。服務(wù)部提成以產(chǎn)值和工時提成為主，結(jié)合集團考核的單項產(chǎn)品完成率考核，過度挖掘單車產(chǎn)值，為完成廠家批售任務(wù)，造成配件積壓，影響存貨周轉(zhuǎn)率，占用資金，給公司帶來不必要的損失。崗位職責劃分不明確，忽視財務(wù)，行政、客服和市場等部門的考評，未將企業(yè)預(yù)算編制質(zhì)量，執(zhí)行效果、執(zhí)行態(tài)度等納入考評體系。即使是業(yè)務(wù)部門的績效考核，ST公司本季度考核要等到下個季度的25號，廠家季度返利檔次成績出來，才能對上一個季度的預(yù)算結(jié)果進行考評，對員工的獎勵和懲罰對失去了時效，影響員工工作的積極性和主動性，而且對下一個季度的預(yù)算也失去了參考意義。由于預(yù)算的編制時下一年度各項經(jīng)營還未實際展開，同時，預(yù)算數(shù)額直接與各部門利益掛鉤，各部門在做年度預(yù)算，總是拼命地為自己留余地，這樣導(dǎo)致部門間的相互不信任，造成預(yù)算結(jié)果失真，大大降低全面預(yù)算管理的價值。三、加強企業(yè)全面預(yù)算管理的建議（一）從企業(yè)總體戰(zhàn)略出發(fā)制定全面預(yù)算以ST公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)進行精準的定位，制定合理的實施計劃，全面預(yù)算管理將ST公司的短期戰(zhàn)略目標具體化，分解成季度、月度預(yù)算，為實現(xiàn)ST公司的總體戰(zhàn)略目標打好基礎(chǔ)。近年來，汽車行業(yè)所處的市場環(huán)境競爭激烈，ST公司屬于中端中外合資品牌，同品牌之間，同定位品牌之間，還有國產(chǎn)品牌的崛起，都是ST公司面臨的外部威脅，加之受大環(huán)境影響，經(jīng)濟下行，人民的消費習慣逐步轉(zhuǎn)變。鑒于此，ST公司必須結(jié)合自身實際情況以及市場變化，深入分析汽車行業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境，經(jīng)過詳細分析進行戰(zhàn)略目標的調(diào)整，增強應(yīng)變能力。從企業(yè)實際能力出發(fā)，實事求是，努力提高預(yù)算編制的科學性、預(yù)見性和合理性，合理配置公司內(nèi)部資源，從根本上提高ST公司的市場競爭力，在ST公司各個發(fā)展階段制定不同的預(yù)算編制指標。（二）預(yù)算需要各部門參與，全面預(yù)算下達至基層員工全面預(yù)算管理涉及企業(yè)的全部資源和重要經(jīng)濟活動，既涉及企業(yè)戰(zhàn)略，又涉及日常管理，還涉及銷售、售后、市場、客服、財務(wù)、行政等各個部門。全面預(yù)算管理必須以全員為基礎(chǔ)，上至總經(jīng)理，下至企業(yè)的每一名普通員工都必須明確責任，落實職責，管理層應(yīng)高度重視，支持及參與全面預(yù)算管理工作，包扣預(yù)算管理的規(guī)劃、編制、授權(quán)、審批、分析、監(jiān)控等具體環(huán)節(jié)，并爭取全體員工對全面預(yù)算管理的積極支持，把全面預(yù)算管理做成企業(yè)文化與理念。全面預(yù)算管理需要企業(yè)各級管理者的高度重視，通過管理者和員工的努力共創(chuàng)汽車行業(yè)的美好未來。（三）健全企業(yè)全面預(yù)算的流程體系ST公司的毛利主要由整車毛利、售后毛利及衍生毛利三部分構(gòu)成，集團啟動全面預(yù)算流程后，應(yīng)由各店總經(jīng)理牽頭，各部門根據(jù)廠家、集團及當?shù)陮嶋H情況。先由財務(wù)部門匯總整理，提供各部門資產(chǎn)攤銷及折舊數(shù)據(jù)，再由人事部和行政部與各部門總監(jiān)協(xié)商當年人員編制，薪資方案，由此測算各部門當年度工資費用，完善后勤費用數(shù)據(jù)?？偨?jīng)理匯同各部門總監(jiān)，詳細分析公司所處的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境和行業(yè)動態(tài)變化情況，重點說明預(yù)算前提條件的變化和發(fā)展趨勢，對銷量和產(chǎn)值先進行預(yù)測，在銷量產(chǎn)值基礎(chǔ)上，測算單車毛利，單車綜合毛利，單車產(chǎn)值，售后毛利等，由此計算當?shù)昴繕死麧?。由于汽車業(yè)務(wù)模塊已無新的利潤增長點，售后業(yè)務(wù)模塊的毛利占比占當?shù)昝戎卦絹碓礁?，汽?S店的售后競爭日趨激烈，故而必須維系基盤客戶，提升客戶滿意度，挖掘新客戶，ST公司應(yīng)著重售后業(yè)務(wù)預(yù)算，提升售后軟實力。市場部提供潛客及流量測算，測算網(wǎng)絡(luò)后臺費用及廣告投入，各月展廳物料和大型車展支出。關(guān)愛部測算續(xù)保量及續(xù)保率，各部門填報實際經(jīng)營情況的預(yù)算數(shù)據(jù)，預(yù)算結(jié)果指標需由總經(jīng)理與部門總監(jiān)互相協(xié)商溝通最終得出的，預(yù)算目標應(yīng)是各部門能夠且又需付出努力才能完成。（四）建立預(yù)算差異分析與反饋控制體系在預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算方案一經(jīng)下達，各店必須認真組織實施，嚴格按照預(yù)算數(shù)據(jù)開展工作。定期根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，提出整改方案，并落實相關(guān)責任。完善ST公司現(xiàn)有的ERP信息管理系統(tǒng)，向數(shù)字化轉(zhuǎn)型，深化業(yè)財融合，借助ERP系統(tǒng)時時監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，使公司管理層能預(yù)算執(zhí)行進展的具體情況。在季度末，充分采集有關(guān)財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場及其他方面的信息資料，找出實際執(zhí)行過程與預(yù)算目標的差異，找到管理中的強項和弱項，總結(jié)經(jīng)驗與教訓。根據(jù)不同情形采用比較分析法、比率分析法、因素分析法等方法，進行全方位數(shù)據(jù)對比，在各個層面上充分反映預(yù)算執(zhí)行中ST的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及潛力；針對預(yù)算執(zhí)行差異產(chǎn)生的原因，應(yīng)當客觀理性的分析，提出相應(yīng)的解決方案。并根據(jù)反饋信息做出相應(yīng)的管理決策，保證預(yù)算目標完成，如果需要調(diào)整進行季度預(yù)算調(diào)整。由于市場經(jīng)濟環(huán)境不斷變化，汽車銷量各月之間起伏較大，加之近年來大環(huán)境影響，ST公司可根據(jù)廠家和集團的任務(wù)調(diào)整，來調(diào)整自己的預(yù)算目標。（五）設(shè)置KPI關(guān)鍵績效指標考核評價體系考評制度上實行預(yù)算考評與業(yè)績考評相結(jié)合，把預(yù)算執(zhí)行列入業(yè)績考評中，并列入企業(yè)整體績效考核體系中。設(shè)置KPI關(guān)鍵績效指標考核，優(yōu)化各崗位績效考核，提升績效激勵作用，例如：ST公司的新車庫存利息費用居高不上，庫存結(jié)構(gòu)不合理，庫齡分析簡單，銷售顧問推銷逾期長庫齡車意愿不強，逾期長庫齡利息不納入銷售部門績效考核，可以通過庫齡增加編碼管理，完善逾期長庫齡車銷售績效考核，增加對銷售部門預(yù)期長庫齡車考核，平時加強對各車型的庫存當量管控，增加相應(yīng)考核指標（如庫存深度預(yù)警等指標），使得公司逾期長庫齡及逾期天數(shù)明顯下降，周轉(zhuǎn)天數(shù)更趨合理，從而降低庫存利息費用，提高庫存周轉(zhuǎn)率。銷售部以銷量提成為主，裸車毛利與增值毛利分離，按地區(qū)水平設(shè)置裸車控制價，控制價以上差額應(yīng)予提成，同步抬高銷量/售價；售后部以毛利提成為主，結(jié)合接待臺次完成率考核，以工時費提成為主，結(jié)合抱怨率、返修率、一次性修復(fù)率考核。提升人工效率，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，增加人均薪資增加值，采用與經(jīng)銷商應(yīng)收有關(guān)的人均薪資相結(jié)合的崗位系數(shù)計薪。建立科學的績效考核標注，制定獎罰分明的考核制度，對于超額完成或無法完成預(yù)算目標的部門給予獎勵與適當處罰，充分調(diào)動員工的積極性和主動性，挖掘員工潛力，激發(fā)員工的工作熱情，設(shè)置月度、季度、半年度、年度累計滾動薪資考核層級機制，