房地產(chǎn)項目成本管理的優(yōu)化研究

近幾年我國房地產(chǎn)行業(yè)迅速發(fā)展，為我國經(jīng)濟的發(fā)展做出了巨大的貢獻。經(jīng)濟總是有周期的，隨著國家對房地產(chǎn)政策管控力度的加大和市場需求大環(huán)境的改變，房地產(chǎn)市場的競爭也變得日趨激烈，開發(fā)形勢也越來越嚴(yán)峻，房地產(chǎn)企業(yè)只有通過成本管理的優(yōu)化來降低開發(fā)成本，才能在激烈的行業(yè)競爭中脫穎而出。使房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟效益實現(xiàn)最大化。一、房地產(chǎn)項目成本管理的重要作用從2015年國家提出房產(chǎn)去庫存政策之后，政府相繼出臺了眾多支持政策，啟動了轟轟烈烈的（棚改去庫存計劃）。老房子拆遷，居民拿著拆遷款去買新房，激發(fā)了一波（內(nèi)生性）的購房需求，房價一路上漲，同時銀行貸款利率的下調(diào)，首套房貸款的優(yōu)惠，以及貸款審批手續(xù)及審批時效等來支持房地產(chǎn)去庫存政策的落地。房地產(chǎn)行業(yè)也因此進入了經(jīng)濟增長的快速通道，從2015年到2020年，全國上下一線城市、二線城市、三四線城市進入拿地、建房、買房、賣房的熱潮。房價也迅速翻漲。部分城市2020年相比2015年的房價都翻了四至五倍。住宅樓房開盤形成秒光的場景。帶動了偽剛需和炒房者的入場，形成一輪購房盛宴。房產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展也帶動了相關(guān)行業(yè)的經(jīng)濟增長。經(jīng)濟增長是一個循環(huán)的周期，面對這迅猛的漲價，國家迅速提出：房子是用來住的不是用來炒的。進入2021年銀行收緊了貸款政策，國家提出讓資金流入實體企業(yè)，在年初時，房產(chǎn)公司銷售房產(chǎn)的貸款額度就已滿。銷售房產(chǎn)的貸款批不下來，勢必給房地產(chǎn)企業(yè)帶來資金的壓力。同時伴隨著經(jīng)濟環(huán)境的影響，經(jīng)濟也出現(xiàn)下行，多重因素的疊加影響，對房地產(chǎn)市場造成了一定的沖擊。要想保持成為地產(chǎn)業(yè)的百年老店，加強項目成本管理顯得尤為重要。二、房地產(chǎn)項目成本管理存在的主要問題（一）房地產(chǎn)沒有制定切實可行的預(yù)算管理制度，或讓預(yù)算制度流于形式俗話說預(yù)則立，不預(yù)則廢?，F(xiàn)在很多的房地產(chǎn)項目負(fù)責(zé)人和管理者都將重視度放在追求經(jīng)濟利益，重視產(chǎn)品銷售上，忽略了內(nèi)部預(yù)算的管理，預(yù)算管理制度也不健全，更多的是流于形式。無法對項目成本管理起到有效的促進作用。造成各項成本無節(jié)制開支，無法形成企業(yè)整體資金的管控。房地產(chǎn)企業(yè)不同于其他行業(yè)，它開發(fā)周期長，一個項目一般2-3年，屬于資本密集型企業(yè)，項目前期土地及建安需要大量的資金投入，只有到開盤后才會有資金回流。到了項目尾期稅務(wù)清算及工程結(jié)算等又會有大額資金流出。如不建立完善的預(yù)算管理體制，很難保證資金的流暢，在資金控制方面，一旦出現(xiàn)資金斷鏈，無法保證房地產(chǎn)開發(fā)項目的成功。建立完善的全面預(yù)算管理體系勢在必行。（二）缺乏系統(tǒng)全面的房地產(chǎn)項目成本管理意識現(xiàn)在大多的房地產(chǎn)企業(yè)仍是將成本控制的主要精力集中在施工階段，房地產(chǎn)項目的成本貫穿于整個開發(fā)項目，從立項決策、規(guī)劃設(shè)計、項目前期開發(fā)手續(xù)、建設(shè)施工、房產(chǎn)銷售、房產(chǎn)交付、前期物業(yè)等全部開發(fā)環(huán)節(jié)，不同的階段有不同的成本構(gòu)成。施工只是其中的一個環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)項目的成本管理必須要樹立起全生命周期的理念。（三）房地產(chǎn)項目成本管理相關(guān)部門參與性，全員參與性不夠在很多開發(fā)公司都存在一個現(xiàn)象，很多部門的員工都認(rèn)為成本控制工作是成本控制部門或財務(wù)部門的工作，在實際工作中對成本考慮因素較少，考核指標(biāo)也少。現(xiàn)在更多的房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)意識到全員參與企業(yè)成本的理念，房地產(chǎn)項目涉及面多，任務(wù)重、工期緊等各觀情況，很多企業(yè)全員參與成本管理只是停留在了口號層面。各部門員工并沒有真正地在各項具體業(yè)務(wù)工作中充分考慮成本指標(biāo)和因素。全員成本管理也并沒有真正地落到實處。（四）資金管理重要性認(rèn)識不足房地產(chǎn)項目周期長，投資金額巨大，前期都是資金投入，預(yù)售才有資金回流。資金是房地產(chǎn)企業(yè)的命脈。但是很多房地產(chǎn)企業(yè)覺得資金有實力，只重視項目的開發(fā)建設(shè)，認(rèn)為資金方面，只要把賬記好就行。都是事后算賬。沒有認(rèn)識到資金管控的重要性。三、優(yōu)化房地產(chǎn)項目成本管理的對策建議（一）建立健全的預(yù)算管理體制，加強預(yù)算管理的制定、執(zhí)行、監(jiān)管、評價制定全面預(yù)算管理體制需從房地產(chǎn)企業(yè)全局出發(fā)，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的財務(wù)和非財務(wù)資源，進行全面的籌劃，預(yù)測，科學(xué)合理的配置。綜合企業(yè)各個部門的配合和溝通，保證預(yù)算編制所依據(jù)的相關(guān)信息的完整。全面預(yù)算管理需要全體員工的參與，覆蓋公司所有的業(yè)務(wù)范圍，并對公司整個流程全程跟蹤。公司戰(zhàn)略目標(biāo)的落地，全面預(yù)算管理是最有利的實施工具。項目預(yù)算應(yīng)根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)項目的開發(fā)進度逐步細化，從投資階段的項目估算，到規(guī)劃設(shè)計，再到施工，每一階段都應(yīng)有嚴(yán)格的控制標(biāo)準(zhǔn)和控制重點，在項目施工階段應(yīng)重點關(guān)注項目動態(tài)成本、合約變更、預(yù)算調(diào)整以及項目關(guān)鍵節(jié)點的達成等。為了確保預(yù)算管理工作的落實，預(yù)算目標(biāo)的落地，全面預(yù)算的編制應(yīng)遵循嚴(yán)格的審批流程，各部門根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層下達的預(yù)算指導(dǎo)意見上報預(yù)算草案，經(jīng)專門預(yù)算管理機構(gòu)審查，報董事會審議通過后，最終股東大會審議批準(zhǔn)。預(yù)算管理應(yīng)剛性與柔性相結(jié)合，預(yù)算確定后企業(yè)各部門都應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，如遇內(nèi)外環(huán)境的重大變化需調(diào)整預(yù)算，應(yīng)按預(yù)算審批流程調(diào)整。預(yù)算調(diào)整審批后執(zhí)行。預(yù)算的執(zhí)行過程中，企業(yè)應(yīng)通過多種途徑及形式，及時監(jiān)督。分析預(yù)算執(zhí)行的情況，分析執(zhí)行中同目標(biāo)產(chǎn)生的差異的原因。提出對策建議。如在分析中發(fā)現(xiàn)了企業(yè)風(fēng)險，及時采取應(yīng)對措施，將風(fēng)險保持在可控的范圍之內(nèi)。預(yù)算管理應(yīng)遵循“誰落實誰負(fù)責(zé)的原則”，明確各個部門人員的職責(zé)。確定第一責(zé)任人，杜絕相互推諉。有扏行必有考核，對各部分預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行檢查、考核與評價。并據(jù)此實行獎懲。調(diào)動全體員工的動力更好的工作。企業(yè)通過全面預(yù)算管理，落實了預(yù)算目標(biāo)，落實了人員責(zé)任，簡化了支出審批流程，量化了各項指標(biāo)。增強了內(nèi)部溝通，減少了內(nèi)部矛盾。進而增強了房地產(chǎn)企業(yè)整體的競爭實力，促進房地產(chǎn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。（二）項目全生命周期的成本管理理念項目成本從立項、規(guī)劃設(shè)計、項目前期、建設(shè)施工、銷售、交付、物業(yè)等全部環(huán)節(jié)之間存在著上、下游的作業(yè)聯(lián)動關(guān)系，貫穿于整個項目生命周期。通過對各個環(huán)節(jié)的成本信息進行分析，提出不同的管理措施。形成全面，可持續(xù)執(zhí)行的管理策略。1.立項規(guī)劃設(shè)計階段的成本通常不高于建安成本5%左右，但對整個工程的造價能帶來75%左右的影響。所占權(quán)重很大，有“畫畫幾條線，投資千千萬”的說法。在此環(huán)節(jié)是事前控制的關(guān)鍵，做好從源頭開始控制成本。好的設(shè)計方案需要將良好的社會效益和企業(yè)的經(jīng)濟合理性融合在一起，將設(shè)計方案與項目成本相結(jié)合。工程造價一定要科學(xué)合理。企業(yè)應(yīng)用工程價值法，將項目功能細化，通過減少多余功能，重點把控造價較高的功能。來達到降低工程造價的目的。利用市場機制，通過招投標(biāo)的形式引入資質(zhì)水平高、經(jīng)驗豐富、優(yōu)秀、信譽好的設(shè)計單位，保證設(shè)計方案的技術(shù)性和經(jīng)濟性指標(biāo)。將其成本控制在合適的范圍內(nèi)。嚴(yán)控設(shè)計方案的審批和變更流程，在施工之前盡量控制工程變更，避免出現(xiàn)隨意變更給工期和投資總額帶來影響，避免出現(xiàn)設(shè)計階段的不完善之處。在設(shè)計出圖之前一定要克服這些問題。付出最小的代價達到最優(yōu)的效果。最大限度地減少事后變動帶來的成本。設(shè)計階段成本的優(yōu)化，能夠有效縮短項目建設(shè)的工期，及時收回成本，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。現(xiàn)在的企業(yè)需要轉(zhuǎn)變思維，將原來的成本控制點從關(guān)注施工階段向設(shè)計階段過渡。同時設(shè)計設(shè)計階段需要監(jiān)理的進入。那么對整個投資收益會有很大的提高。同時也可以避免設(shè)計過程的失誤和缺陷。提高設(shè)計技術(shù)指標(biāo)，又能提高經(jīng)濟指標(biāo)。將企業(yè)設(shè)計人員同經(jīng)濟管理人員相互配合在一起，實現(xiàn)經(jīng)濟和技術(shù)一體化。設(shè)計階段的控制充分體現(xiàn)了事前控制的管理，同時建立健全的設(shè)計責(zé)任制。確保實現(xiàn)優(yōu)化設(shè)計，合理控制成本的目的。設(shè)計階段的成本控制是整個項目成本控制的關(guān)鍵。2.項目前期開發(fā)手續(xù)階段，這階段費用都是政府性收費居多，比較剛性。在國家規(guī)定的范圍內(nèi)，最大限度地控制企業(yè)的費用。同相關(guān)部門做好溝通。加快手續(xù)的辦理，節(jié)省了時間則是節(jié)約了成本。3.項目施工階段所涉及的成本彈性較大，通過招投標(biāo)優(yōu)選合作的施工單位，嚴(yán)把合同條款的精細化，數(shù)量化。加強施工過程中成本的控制與積累，成本控制放在事前，增加所發(fā)生成本的可預(yù)見性，減少不確定性，以內(nèi)部管理提升帶動整體成本的下降。施工階段成本控制主要包含兩大方面：一是因各種變更帶來的費用，二是材料、工程款的支付。施工過程中嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，重要環(huán)節(jié)、關(guān)鍵節(jié)點的驗收，請相關(guān)專家出具驗收報告，嚴(yán)把驗收流程即是把控了成本流程。工程竣工驗收之前，需先進行辦理工程結(jié)算。未辦理結(jié)算不可以進行竣工驗收。對于結(jié)算中如因變更增加的費用需嚴(yán)格按照變更審批流程。因設(shè)計產(chǎn)生的變更，需要按照嚴(yán)格的審批流程。先有變更前的溝通、設(shè)計變更通知單。設(shè)計變更通知單需有設(shè)計單位、企業(yè)設(shè)計部、工程部、監(jiān)理單位和施工單位共同簽字確認(rèn)。并經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)層審批后方可變更。施工現(xiàn)場的簽證首先按照合同規(guī)定的條款執(zhí)行?，F(xiàn)場的簽證需遵循當(dāng)時發(fā)生當(dāng)時簽證的原則。所有的工程量必須現(xiàn)場測量后填寫。簽證的內(nèi)容、工程量應(yīng)清晰準(zhǔn)確、如有在合同之外的內(nèi)容，需有設(shè)計修改，圖紙變更等內(nèi)容，所有到場人員在簽證單或原始數(shù)據(jù)上現(xiàn)場簽字確認(rèn)。簽證的審批必須遵循相應(yīng)的審批程序。應(yīng)定期進行分類匯總分析工程的變更。根據(jù)資料提出改進意見。施工單位所用的材料應(yīng)該在招投標(biāo)文件中提前確定。辦理工程結(jié)算時以上因素都要綜合考慮，同時因施工中提前完成工期給予的獎勵，或者因重大停、窩工產(chǎn)生的損失都在結(jié)算時一并處理。4.關(guān)于營銷費用的控制：項目所在地的位置以及項目規(guī)模的大小，政府調(diào)控及市場環(huán)境對房地產(chǎn)銷售的影響，都對營銷費用產(chǎn)生很大的影響，如果項目開盤期正處于市場供不應(yīng)求時，營銷費用則會非常小。大多數(shù)項目的營銷成本總體控制在銷售總收入的3%以內(nèi)。因此，營銷費用的成本控制需要結(jié)合市場環(huán)境和自身項目的實際情況，謹(jǐn)慎、詳細的制定營銷費用預(yù)算。先制定營銷費用目標(biāo)總額。再分別按各個控制點進行把控?？刂泣c主要有廣媒體廣告宣傳、現(xiàn)場推廣活動、宣傳資料、市場推廣活動、營銷中心裝修、樣板房的裝修等內(nèi)容。把控好每一分營銷成本使其產(chǎn)生最大化的銷售成果。5.期間費用的控制：主要遵循企業(yè)全面預(yù)算管理中定的指標(biāo)嚴(yán)格執(zhí)行。實時反映各項指標(biāo)完成情況，做到及時的事中控制。發(fā)現(xiàn)問題及時反映。（三）全員參與成本管理各部門密切配合全員參與：現(xiàn)實中一些房地產(chǎn)項目開發(fā)公司認(rèn)為做好成本管控只是管理層或管理部門的事情，不重視項目開發(fā)成本控制員工的參與。所以員工參與成本控制的意識就弱。房地產(chǎn)項目規(guī)模大、周期長，項目的成本的管控需關(guān)注事前、事中、事后，這樣才能從源頭上就做到成本管控。由此體現(xiàn)出全體員工參與的重要性。管理層從宏觀的角度劃分成本管控的任務(wù)，明確在設(shè)計、施工等階段分別需要完成的成本控制目標(biāo)。這樣設(shè)計部門在下達任務(wù)目標(biāo)時，不僅要考慮技術(shù)方面的可行性，設(shè)計的效果，同時也要考慮成本的最優(yōu)化，形成完整的成本管控體系，取得最優(yōu)化的成本控制效果。因此房地產(chǎn)企業(yè)所有部門、人員都要認(rèn)識到成本管控的重要，并結(jié)合崗位特點，在成本優(yōu)化工作中發(fā)揮一定的作用。通過讓全體員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，了解各個項目的基本開發(fā)成本和銷售情況等手段。讓全體員工深入到企業(yè)的成本管理工作中。真正認(rèn)識到成本管理工作，對企業(yè)生存和發(fā)展的重要性。而且也與自身的利益息息相關(guān)。深入挖掘各個環(huán)節(jié)降低成本的潛力。成本管理部門不能只埋頭于做成本數(shù)據(jù)的核算，而是應(yīng)該站在更高的層次去考慮如何更好地做好成本控制工作，加強與各部門的溝通，及時讓各部門清晰在公司整體成本管理控制方面，每個部門承擔(dān)的責(zé)任和職責(zé)。常溝通多溝通提高各個部門之前的配合度。（四）重視資金流的管控每個行業(yè)的運轉(zhuǎn)都是一個鏈條。房地產(chǎn)項目在資金管控上也不例外，從項目拿地到項目全部結(jié)束，房地產(chǎn)項目資金流轉(zhuǎn)數(shù)字巨大，不僅是企業(yè)需重點監(jiān)管的事項，同時國家對房地產(chǎn)的資金管控也格處重視。對于房產(chǎn)項目銷售的房款，政府就出臺了監(jiān)管資金政策，所有房款需根據(jù)所建項目的特點參照市場行情，對標(biāo)一個價格，結(jié)合所建面積，對房地產(chǎn)項目所有房款進行一定比例的歸集、資金需先進入政府監(jiān)管資金賬戶。這一政策無疑減少了企業(yè)流動資金的使用。并且監(jiān)管的資金賬戶要想提取使用，需按照政策規(guī)定的施工結(jié)點按比例提取。資金流的流轉(zhuǎn)把銷售同施工之前的聯(lián)系更緊密。以往的工作流程，都是施工的施工，銷售的銷售。各自管好自己部門那一塊。而現(xiàn)在卻完全不一樣，即使銷售部把房子全部銷售完畢了，如果施工結(jié)點不達標(biāo)，資金也是無法使用。以上這點充