《管理者的角色定位與認(rèn)知》內(nèi)部培訓(xùn)課程

管理者的角色定位及認(rèn)知xxxx電器內(nèi)部培訓(xùn)內(nèi)部講師：simon課程背景目前在座的各位后備人才，大多數(shù)原來(lái)在基層專業(yè)崗位干得不錯(cuò)，擁有不錯(cuò)的技術(shù)或業(yè)務(wù)素質(zhì)，也不乏工作的熱情；但以后如果提拔到更高管理崗位后，不得不面臨著角色轉(zhuǎn)換的問(wèn)題：原來(lái)只要管好自己，現(xiàn)在要管好一個(gè)隊(duì)伍；原來(lái)只要做一件事情，現(xiàn)在要負(fù)責(zé)一攤子事情；原來(lái)是聽(tīng)人指揮，現(xiàn)在要不斷地向上司請(qǐng)示、與同級(jí)商量，協(xié)調(diào)下級(jí)；管理者的角色認(rèn)知決定了管理者的工作成效，因此，角色定位準(zhǔn)確非常重要！

前言管理者工作現(xiàn)狀調(diào)查前言——依靠個(gè)人努力完成任務(wù)，喜歡抓具體業(yè)務(wù)；——事無(wú)巨細(xì)，不善于授權(quán)；——雖有目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制；——不善于不習(xí)慣做方案；——救火現(xiàn)象普遍；——未接受系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)；——認(rèn)為對(duì)人的管理是人事部門(mén)的事，不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、鼓勵(lì)下屬；——不屬于建立有效的工作團(tuán)隊(duì)和工作網(wǎng)絡(luò)；中層管理者的重要性據(jù)1998年美國(guó)《管理者》雜志社公布的一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)說(shuō)明，超過(guò)40%的企業(yè)總裁認(rèn)為自己組織中最能干最有奉獻(xiàn)的就是中層管理者。因?yàn)橹袑邮遣块T(mén)的高層管理層與基層員工之間的紐帶、日常工作的管理者和生產(chǎn)活動(dòng)的組織者。中層管理者是企業(yè)的中堅(jiān)和脊梁，其重要性不容質(zhì)疑。企業(yè)的開(kāi)展壯大，需要管理干部的快速成長(zhǎng)；如果您要造就一個(gè)強(qiáng)大的公司，那么，請(qǐng)您先學(xué)會(huì)打造強(qiáng)大的中層！前言課程目錄角色轉(zhuǎn)變2定位誤區(qū)3定位分析4定位認(rèn)知5管理概念1管理者自我修煉6管理概念管理概念的根本認(rèn)知管理的職能管理的目標(biāo)第一局部一、管理概念的根本認(rèn)知管理的起源與開(kāi)展?！惨弧?、什么是管理？一、管理概念的根本認(rèn)知(二)、管理的定義

管理大師PeterDrucker說(shuō)：——“管理是為組織提供指導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)并決定如何利用組織資源去完成目標(biāo)的活動(dòng)”

我們的定義：管理〔management〕就是通過(guò)對(duì)組織資源的方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以有效和高效率的方式實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。一、管理概念的根本認(rèn)知〔三〕、管理的再認(rèn)知

管人理事？管事理人？一、管理概念的根本認(rèn)知企業(yè)管理可以劃為幾個(gè)分支：人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、采購(gòu)管理、營(yíng)銷管理等。在企業(yè)系統(tǒng)的管理上，又可分為企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)制度、企業(yè)文化等系統(tǒng)的管理?！菜摹场⒐芾淼姆诸愐?、管理概念的根本認(rèn)知〔五〕、管理的層級(jí)及能力要求一、管理概念的根本認(rèn)知〔六〕、管理的職能管理學(xué)中的四項(xiàng)根本職能管理職能計(jì)劃選定目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)的方法組織分配任務(wù)對(duì)任務(wù)負(fù)責(zé)成就控制檢測(cè)活動(dòng)并糾正領(lǐng)導(dǎo)用影響力去激勵(lì)員工原材料資源人力財(cái)力技術(shù)信息工作績(jī)效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)產(chǎn)品服務(wù)效率效益一、管理概念的根本認(rèn)知現(xiàn)代管理學(xué)的五項(xiàng)職能一、管理概念的根本認(rèn)知〔七〕、管理的目標(biāo)

管理將組織資源整合為一個(gè)有效系統(tǒng)

物質(zhì)資源組織的目標(biāo)管理人力資源（人）金融資源一個(gè)有效系統(tǒng)整合以達(dá)到成現(xiàn)金、資本和債權(quán)（商品、服務(wù)、就業(yè)、顧客滿意度、福利和所有者的回報(bào)）

建筑、陳設(shè)品、機(jī)器、電腦、設(shè)備、原材料和供應(yīng)品等一、管理概念的根本認(rèn)知〔八〕、管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別1、什么是領(lǐng)導(dǎo)？

2、管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別。

3、管理的三種境界。按角色做事按本色做人角色轉(zhuǎn)變管理者角色轉(zhuǎn)變的比照骨干員工與管理者的區(qū)別角色轉(zhuǎn)變困難的4個(gè)原因第二局部生

旦凈丑管理者角色轉(zhuǎn)變的比照1、專才——通才;2、英雄——領(lǐng)袖；3、依靠個(gè)人努力——依靠團(tuán)隊(duì)建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。4、善做具體業(yè)務(wù)工作——做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作,反之花較少的時(shí)間做具體業(yè)務(wù)工作。5、對(duì)技術(shù)性強(qiáng)的職業(yè)——對(duì)管理職業(yè)有認(rèn)同感。6、面對(duì)事——人與事的平衡。骨干員工與管理者的區(qū)別管理者大多由骨干員工轉(zhuǎn)化而來(lái)，請(qǐng)分析他們之間的區(qū)別：角色轉(zhuǎn)變困難的4個(gè)原因：定位誤區(qū)中層干部常見(jiàn)的角色錯(cuò)位防止中層經(jīng)理的兩種病癥如何應(yīng)對(duì)管理的兩難現(xiàn)象第三局部中層干部常見(jiàn)的角色錯(cuò)位一土皇帝如一方諸侯或小國(guó)之君過(guò)分看重自己的級(jí)別，優(yōu)越感強(qiáng)烈，自我感覺(jué)良好，喜歡被稱為“某總”；用級(jí)別看待遇，不問(wèn)所付出幾何，但求其待遇要符合級(jí)別；官僚作風(fēng)嚴(yán)重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說(shuō)了算，不懂得也不重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧。認(rèn)為自己在本部門(mén)比上級(jí)更具有專業(yè)權(quán)威和個(gè)人威信〔年羹堯〕。中層干部常見(jiàn)的角色錯(cuò)位二民意代表站在下屬的立場(chǎng)意氣用事大多數(shù)企業(yè)因?yàn)楦邔庸芾碚呶兄袑庸芾碚呗男泄芾砺毮埽灾袑庸芾碚咭獙?duì)高層管理者負(fù)責(zé)。但是現(xiàn)實(shí)中，中層管理者經(jīng)常因無(wú)視對(duì)上負(fù)責(zé)而犯錯(cuò)誤。例如一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場(chǎng)上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺(jué)地把自己定位為員工領(lǐng)袖和民意代表。事實(shí)上中層管理者不是員工領(lǐng)袖和民意代表，他不是下屬選舉產(chǎn)生的，而是上司任命的，因此中層管理者應(yīng)該對(duì)上司負(fù)責(zé)。取得下屬的擁戴和支持，需要提高領(lǐng)導(dǎo)力，而不是做“民意代表”。中層干部常見(jiàn)的角色錯(cuò)位三自然人把自己當(dāng)成普通員工經(jīng)常會(huì)看到或聽(tīng)到有的中層干部說(shuō)：“剛剛我說(shuō)的這些，只代表個(gè)人意見(jiàn)。”這也是中層干部的角色誤區(qū)之一。對(duì)上司而言，你可以代表整個(gè)部門(mén)的意見(jiàn)，也可以是你個(gè)人的意見(jiàn)。值得注意的是，部門(mén)意見(jiàn)一定是部門(mén)內(nèi)部討論后形成的意見(jiàn)，而不是根據(jù)部門(mén)私下議論而形成的意見(jiàn)。對(duì)上司發(fā)表個(gè)人意見(jiàn)是沒(méi)有問(wèn)題的；對(duì)于同級(jí)或下屬說(shuō)“只代表個(gè)人意見(jiàn)”是不適宜的；對(duì)客戶和供給商，更沒(méi)有什么“個(gè)人意見(jiàn)”，只有“公司意見(jiàn)”。四個(gè)維度：對(duì)上級(jí)代表下級(jí)；對(duì)下級(jí)代表上級(jí)，對(duì)同僚代表內(nèi)部客戶，對(duì)外部代表公司。

中層干部常見(jiàn)的角色錯(cuò)位四傳聲筒此類中層，可有可無(wú)。曾見(jiàn)到過(guò)這樣一個(gè)中層，是一個(gè)負(fù)責(zé)平安管理的中層領(lǐng)導(dǎo)，高層問(wèn)你們這個(gè)問(wèn)題解決了嗎，中層經(jīng)理就立刻打問(wèn)下屬，然后再把下屬的答復(fù)告訴上司，在我們交談的半個(gè)小時(shí)，兩個(gè)一直響不停，這位中層說(shuō)不好意思，太忙了。其實(shí)我感覺(jué)這個(gè)中層并沒(méi)有做到實(shí)質(zhì)性的工作，他只是充當(dāng)一個(gè)傳話筒的的工具。不知道工作的進(jìn)展是如何，進(jìn)展到什么樣子。防止中層經(jīng)理的兩種病癥“治療”建議：－正確面對(duì)挫折和痛苦；－敢于管理、嚴(yán)格管理；－善于管理、掌握技巧。1新經(jīng)理并發(fā)癥病癥一、急于表現(xiàn)：由于慣性作用，仍然將自己定位于骨干員工，為了把工作完成好，埋頭忙于各項(xiàng)事務(wù)，卻忘記了管理的職責(zé)是方案、安排、督導(dǎo)；在管理工作中雖然敢于管理，但過(guò)于急躁，方法簡(jiǎn)單粗暴，有時(shí)還會(huì)將自己的意愿強(qiáng)加于人，導(dǎo)致人際關(guān)系處理不當(dāng)。病癥二、過(guò)于緩和：不習(xí)慣培訓(xùn)和授權(quán)員工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，認(rèn)為很多事務(wù)與其花時(shí)間教員工還不如自己親自去做，結(jié)果使團(tuán)隊(duì)疏于管理，缺乏凝聚力。防止中層經(jīng)理的兩種病癥“治療”建議：不斷警示自己，不能安于現(xiàn)狀，要適當(dāng)?shù)亟o自己、下屬以壓力，努力創(chuàng)新，否那么只會(huì)讓部門(mén)乃至企業(yè)走向衰敗。2老經(jīng)理綜合癥病癥一、經(jīng)驗(yàn)主義：思想保守，因循守舊，滿足于已有的知識(shí)、技能以及工作經(jīng)驗(yàn)，不愿意接受新鮮事物或汲取新思維，新方法，新視覺(jué)。工作按常規(guī)慣性來(lái)推進(jìn)，目標(biāo)不明確，方案不周詳，執(zhí)行不到位，行為過(guò)程控制不利，事后檢討不予改進(jìn)。病癥二、“好好先生”：怕得罪人，不敢管理，無(wú)功無(wú)過(guò)，得過(guò)且過(guò)；對(duì)下屬的指導(dǎo)、糾正和嚴(yán)格要求不夠，過(guò)于泛人情化。如何應(yīng)對(duì)管理的兩難現(xiàn)象應(yīng)對(duì)方法：----有情的領(lǐng)導(dǎo)；----無(wú)情的管理；----絕情的制度。管理者的兩難現(xiàn)象：對(duì)待員工到底應(yīng)該嚴(yán)格管理，還是溫情管理？管理過(guò)于嚴(yán)格，員工有可能產(chǎn)生抵觸心理，并出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，人際關(guān)系也會(huì)隨之緊張。但一味地溫情管理，員工又可能對(duì)經(jīng)理不夠尊重，布置工作任務(wù)時(shí)可能還會(huì)出現(xiàn)討價(jià)還價(jià)的現(xiàn)象。百姓愛(ài)戴嚴(yán)肅而有作為的領(lǐng)導(dǎo)，勝過(guò)愛(ài)戴懦弱無(wú)能的領(lǐng)導(dǎo)千百倍，從古到今，皆是如此。定位分析關(guān)于管理者角色的歷史觀點(diǎn)管理者在企業(yè)結(jié)構(gòu)中的位置針對(duì)上中下三層的定位分析第四局部角色定位1.幾個(gè)重要的概念角色認(rèn)知：是指—個(gè)人對(duì)自己應(yīng)該在社會(huì)與組織中所處地位的認(rèn)識(shí)，時(shí)刻履行這一角色的責(zé)任與義務(wù)。角色定位：需要認(rèn)清自己的位置、認(rèn)清自己位置的職責(zé)，正視自己、正視社會(huì)，要以強(qiáng)烈的職業(yè)意識(shí)給自己的事業(yè)、未來(lái)確定一個(gè)角色。角色行為：是指一個(gè)人按照特定的社會(huì)與組織所賦予角色的特定的行為模式而進(jìn)行的行為。角色期望：是指他人對(duì)一個(gè)人所承擔(dān)角色的希望與寄托。角色評(píng)價(jià)：是指他人對(duì)一個(gè)人的角色扮演的評(píng)論與估價(jià)。角色定位角色將會(huì)決定你的行為你的職責(zé)你的各種關(guān)系你的位置角色將會(huì)決定管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置經(jīng)營(yíng)者管理者基層員工員工員工員工董事會(huì)高層管理者中層管理者基層管理者員工管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置高層管理組織的領(lǐng)導(dǎo)者中層管理行動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者基層管理領(lǐng)導(dǎo)廣闊員工中層管理者是組織的中堅(jiān)力量，兼有下屬和領(lǐng)導(dǎo)的雙重身份。一方面，作為下屬，在組織完成上級(jí)交付給的各項(xiàng)任務(wù)的同時(shí)，也在領(lǐng)導(dǎo)下屬進(jìn)行工作；另一方面，作為管理者，在帶著下屬完本錢部門(mén)工作任務(wù)的同時(shí)，也在接受著上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置不同層次管理者的工作重點(diǎn)針對(duì)上中下三層的定位分析角色定位需要認(rèn)清自己的位置、認(rèn)清自己位置的職責(zé)、認(rèn)清競(jìng)爭(zhēng)者的位置，正視自己、正視社會(huì)，不能自欺欺人、狂妄自大，要以強(qiáng)烈的職業(yè)意識(shí)給自己的事業(yè)、未來(lái)確定一個(gè)角色。角色是規(guī)定一個(gè)人活動(dòng)的特定范圍和與人的地位相適應(yīng)的權(quán)利義務(wù)與行為標(biāo)準(zhǔn)，是組織對(duì)一個(gè)處于特定地位的人的行為期待。針對(duì)上中下三層的定位分析管理者的角色定位分析表定位認(rèn)知中層經(jīng)理人的煩惱

管理者的各角色認(rèn)知中層管理者的三大內(nèi)傷第五局部中層經(jīng)理人的煩惱轉(zhuǎn)型過(guò)程中的管理者，是否經(jīng)常有諸如此類的煩惱：上司批評(píng)你太同情員工，不能充分地執(zhí)行命令，從而出色地完成任務(wù)；下屬卻埋怨你沒(méi)有人情味，只顧抓工作績(jī)效，而不體恤下屬；你凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可上司卻嫌你的效率太低；你的上司讓你制訂目標(biāo)和工作方案，可你卻無(wú)從下手；安排給下屬的工作，經(jīng)常不能按要求完成，而你卻不知道該怎么辦？這些煩惱皆是因?yàn)楣芾碚邲](méi)有明確自己在組織中的定位。管理者必須要全身心地進(jìn)入角色，進(jìn)入角色的前提是角色認(rèn)知。管理者的各角色認(rèn)知：規(guī)劃者《孫子兵法》上說(shuō)“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也，未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也，多算勝，少算不勝，而況于無(wú)算乎！”無(wú)論辦什么事情，事先都應(yīng)有個(gè)打算和安排。有了方案，工作就有了明確的目標(biāo)和具體的步驟，就可以協(xié)調(diào)大家的行動(dòng)，增強(qiáng)工作的主動(dòng)性，減少盲目性，使工作有條不紊地進(jìn)行。同時(shí)，方案本身又是對(duì)工作進(jìn)度和質(zhì)量的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)大家有較強(qiáng)的約束和催促作用。作為中層管理者：明確知曉公司整體戰(zhàn)略；牢記部門(mén)年度工作目標(biāo)〔來(lái)自戰(zhàn)略目標(biāo)分解及部門(mén)職責(zé)方面的目標(biāo)〕；根據(jù)目標(biāo)制定具體的執(zhí)行方案和實(shí)施戰(zhàn)術(shù)，將總目標(biāo)分解到每一個(gè)人?！安恢\萬(wàn)世者，缺乏謀一時(shí)；不謀全局者，缺乏謀一域”?！猍清]陳澹然執(zhí)行者【材料：中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)病癥】5％的人看不出來(lái)是在工作，而是在制造矛盾，無(wú)事必生非--破壞性的做；10％的人正在等待著什么--不想做；20％的人正在為增加庫(kù)存而工作--“蠻做”、“盲做”、“胡做”；10%的人由于沒(méi)有對(duì)公司做出奉獻(xiàn)--在做，而是負(fù)效勞動(dòng)；40％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作--想做，而不會(huì)正確有效地做；只有15%的人屬于正常范圍，但績(jī)效仍然不高--做不好，做事不到位。作為中層管理者：把企業(yè)決策層的管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃，把一些具體的方案和方法真實(shí)、準(zhǔn)確地傳遞給基層的每一個(gè)員工；明確團(tuán)隊(duì)及各崗員工的職責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真履行崗位職責(zé)。管理者的各角色認(rèn)知：危機(jī)/問(wèn)題解決者《笑著離開(kāi)惠普》中的故事：記得20年前剛參加惠普的時(shí)候，有一次我曾經(jīng)遇到過(guò)一個(gè)難題，一時(shí)想不出什么好方法，就去找當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)部經(jīng)理。我把事情陳述了一下，就問(wèn)他，您看怎么辦？我的上司沒(méi)有直接答復(fù)我。他看了我一會(huì)兒，就反問(wèn)我：“你說(shuō)該怎么辦？”我一下子就懵了，心想：“我跑來(lái)問(wèn)你，正是自己想不出來(lái)怎么辦，你怎么給我頂回來(lái)了？”于是我說(shuō)，自己想不出什么好方法，才來(lái)征求領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)。他讓我回去好好想一想，等想出什么建議或方法了再來(lái)找他。我回去以后，一開(kāi)始心里挺不舒服——這里的人怎么這樣呢？我找他幫助，他一句話不說(shuō)就把我打發(fā)回來(lái)了。對(duì)他來(lái)說(shuō)，這件事情肯定是很簡(jiǎn)單的事情，告訴我一聲不就完了嗎？無(wú)奈之下，我只好自己挖空心思地想方法，結(jié)果還真想出來(lái)一個(gè)方案。第二天我又去找他，把我想出來(lái)的方案給他講了一下。他靜靜地聽(tīng)我說(shuō)完，盯著我問(wèn)道：“就這一個(gè)方法？”得到我肯定的答復(fù)后，他又說(shuō)：回去再好好想想，看能不能多想幾個(gè)方法？管理者的各角色認(rèn)知：危機(jī)/問(wèn)題解決者經(jīng)他這么一逼，我只好再回去仔細(xì)琢磨，還真的發(fā)現(xiàn)有更多的解決問(wèn)題的方法和思路。當(dāng)我拿著三個(gè)方案再度找他時(shí)，這一次他非常認(rèn)真地接待了我，聽(tīng)我講完每一個(gè)解決方案的思路后，他幫我分析了不同方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。分析完了以后，他對(duì)我說(shuō)：“我只是幫助你分析方案的利弊，具體用哪個(gè)方案還是由你自己決策，我不替你下結(jié)論。這就是為什么你第一次、第二次來(lái)找我，我沒(méi)有馬上告訴你答案的原因，因?yàn)楣菊?qǐng)你來(lái)，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦?！边@次對(duì)話給了我強(qiáng)烈的心理沖擊。就人的本性來(lái)說(shuō)，每個(gè)人都喜歡在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域展示自己，遇到自己的強(qiáng)項(xiàng)都有露一手的沖動(dòng)，即使是很謙虛、很內(nèi)向的人也不例外。管理者的各角色認(rèn)知：模范者【王石的自我管理觀點(diǎn)】偉大的一種表現(xiàn)形式就是管理自己，而不是領(lǐng)導(dǎo)別人。當(dāng)你不能管理自己的時(shí)候，就失去了所有領(lǐng)導(dǎo)別人的資格和能力。管理好自己，才能成為組織中最好的成員。其他成員多少有些放縱，而你是最好的成員，所以大家信任你，才敢把希望寄托給你。當(dāng)一個(gè)人走向偉大的時(shí)候，千萬(wàn)要先把自己管理好，管理好自己的金錢、周邊的人脈和社會(huì)關(guān)系，管理好自己的行為。管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。作為中層管理者：要做好自我管理，使得個(gè)人成長(zhǎng)的速度跟上企業(yè)進(jìn)步的速度；通過(guò)良好的自我管理為下屬樹(shù)立典范。管理者的各角色認(rèn)知：監(jiān)督/控制者一個(gè)成功的企業(yè)，離不開(kāi)科學(xué)的預(yù)測(cè)、正確的決策、嚴(yán)格的管理和有效的監(jiān)督。監(jiān)督和檢查不是信任不信任的問(wèn)題，而是游戲規(guī)那么！制度的落實(shí)不僅需要自覺(jué)維護(hù)，更需要組織監(jiān)督。日本有位總經(jīng)理他說(shuō)：人間沒(méi)有自動(dòng)自發(fā)的人。大家都上過(guò)學(xué)，學(xué)校老師布置的作業(yè)如果不檢查，學(xué)生會(huì)有應(yīng)付與僥幸的心態(tài)出現(xiàn)。美國(guó)IBM有一位總裁他講了兩句話，第一句說(shuō)員工不會(huì)做你希望他做的，只會(huì)做你檢查的。第二句說(shuō)如果你強(qiáng)調(diào)什么就會(huì)去檢查什么，你不檢查就等于不重視。余世維先生的觀點(diǎn)：人越是有嚴(yán)格要求，越有績(jī)效考核，他覺(jué)得活的越有尊嚴(yán)；管理不等于比賽誰(shuí)的愛(ài)最多，不要當(dāng)爛好人；做主管的應(yīng)該不斷建立你的體系，嚴(yán)格你的制度；做人就不要做事，做事就不要做人，要不怕得罪人。管理者的各角色認(rèn)知：領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者決定了團(tuán)隊(duì)的一切！領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格決定團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格；領(lǐng)導(dǎo)者的思維決定團(tuán)隊(duì)的思維！領(lǐng)頭人的速度決定整個(gè)隊(duì)伍的速度〔“火車跑的快，全靠車頭帶”〕。領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)步那么團(tuán)隊(duì)進(jìn)步；領(lǐng)導(dǎo)改變那么團(tuán)隊(duì)改變！拿破侖說(shuō)過(guò)：“一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子”。因此，不要抱怨你的下屬是只羊，因?yàn)樗仟{子還是羊并不重要，重要的是你是不是一頭雄獅！拿破侖又說(shuō)，“從來(lái)沒(méi)有無(wú)能的士兵，只有無(wú)能的軍官?！币粋€(gè)團(tuán)隊(duì)的工作沒(méi)有成效，不能責(zé)怪下屬，要責(zé)怪這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)?！耙粋€(gè)臭皮匠領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)諸葛亮，等于四個(gè)臭皮匠”。這就是“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”。正所謂，搞好一個(gè)組織需要大家——方方面面；搞壞一個(gè)組織只要一個(gè)人——組織的領(lǐng)導(dǎo)者。管理者的各角色認(rèn)知：教練員“兵隨將轉(zhuǎn)，無(wú)不可用之兵”，部屬的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)，部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，不能提高他的素質(zhì)那么是你的責(zé)任。人是天底下最好的寶藏。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)要有這樣的度量和能力，但凡跟著自己的人，有責(zé)任把他們的寶藏都開(kāi)發(fā)出來(lái)。要寧肯“鞭打慢?！?，也不能“卸套不用”而自己去干。領(lǐng)導(dǎo)不能自恃權(quán)重、能力比下屬?gòu)?qiáng)，就隨意干擾下屬做事，搶奪下屬的權(quán)利。但是，假設(shè)是將一個(gè)資質(zhì)平庸的下屬，培養(yǎng)成卓越人才，談何容易！不是每位領(lǐng)導(dǎo)都有這份雅量和耐性。且看李鴻章是怎樣對(duì)待下屬袁世凱的，據(jù)說(shuō)，李鴻章對(duì)袁世凱事事點(diǎn)撥、勉勵(lì)訓(xùn)誡，二人往來(lái)書(shū)信，留存于世的就有百萬(wàn)字以上。“下屬跟著領(lǐng)導(dǎo)，不管錢掙沒(méi)掙多少，但個(gè)人所掌握的知識(shí)、技能和工作能力一定要能夠不斷的提升，否那么，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就是沒(méi)有良心的。”思考：會(huì)不會(huì)有人擔(dān)憂“教會(huì)徒弟，餓死師傅”？管理者的各角色認(rèn)知：管理者五大時(shí)空的工作內(nèi)容管理者五大時(shí)空的工作內(nèi)容管理者五大時(shí)空的工作內(nèi)容管理者五大時(shí)空的工作內(nèi)容管理者五大時(shí)空的工作內(nèi)容管理者五大時(shí)空的工作內(nèi)容找借口是人性的弱點(diǎn)，在企業(yè)里中層管理者找借口有以下幾種方法：①心態(tài)急躁，借口太多中層管理者的三大內(nèi)傷：中層管理者受到上司責(zé)難時(shí)，即使有一千個(gè)傷心的理由，也應(yīng)該在上司面前把悲傷留給自己。聰明領(lǐng)導(dǎo)者的兩個(gè)指導(dǎo)思想就是：1.我自己沒(méi)干好就等于下屬?zèng)]干好；2.下屬?zèng)]干好就等于我沒(méi)干好。特別強(qiáng)調(diào)一個(gè)人假設(shè)失去了危機(jī)感，就會(huì)變得裹足不前，安于現(xiàn)狀。等待他的是只有被淘汰的命運(yùn)。②危機(jī)感淡薄，學(xué)習(xí)力不夠中層管理者的三大內(nèi)傷：據(jù)說(shuō)，中國(guó)的很多企業(yè)，尤其民營(yíng)企業(yè)總經(jīng)理的危機(jī)感很重，自我學(xué)習(xí)的愿望非常強(qiáng)烈。但是中層管理者的學(xué)習(xí)愿望并不高，企業(yè)聘請(qǐng)專家培訓(xùn)中層管理者，而中層管理者卻要靠罰款來(lái)強(qiáng)制參加培訓(xùn)課。總結(jié)來(lái)講：中層管理者學(xué)習(xí)力不高一方面是由于公司高層沒(méi)有做好引導(dǎo)工作，沒(méi)有創(chuàng)造一個(gè)良好的學(xué)習(xí)氣氛〔學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)〕；另一方面那么是由于中層管理者自身動(dòng)力缺乏。這種狀況會(huì)導(dǎo)致中層管理者與總經(jīng)理學(xué)識(shí)差距拉大，難以溝通。羚羊每天早上起來(lái)的時(shí)候就知道要比跑得最快的非洲豹跑得快，否那么就會(huì)被吃掉；非洲豹每天早上起來(lái)就知道要比跑得最慢的羚羊要快，否那么就會(huì)被餓死！可見(jiàn)，不管我們是強(qiáng)者還是弱者，都要努力去做到更好。這就是危機(jī)感！你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)！〔杰克