《管理學(xué)》案例課件

《管理學(xué)》案例(doc68)(l)

《管理學(xué)》案例

山東財(cái)政學(xué)院

《管理學(xué)》課程建設(shè)小組

2005年1月修訂

《管理學(xué)》案例分析目的與要求

一、案例分析目的：

案例分析是管理教學(xué)的重要構(gòu)成部分，也是提高管理

教學(xué)質(zhì)量的一個(gè)重要手段。案例分析的目的包含：

1、理論聯(lián)系實(shí)際

2、綜合運(yùn)用學(xué)習(xí)過(guò)的知識(shí)

3、培養(yǎng)分析問(wèn)題與解決問(wèn)題的能力

4、培養(yǎng)口頭與書面表達(dá)能力

5、通過(guò)小組活動(dòng)，培養(yǎng)工作中的協(xié)作意識(shí)與能力

二、案例分析要求：

1、觀點(diǎn)清晰，且最好具有一定的創(chuàng)新

2、論據(jù)充分（用有關(guān)事實(shí)、數(shù)據(jù)與理論支持自己的觀點(diǎn)）

3、表達(dá)清晰

4、最后寫出書面分析報(bào)告

目錄

1第一章管理、管理者與管理學(xué)

1.1

1.2案例1.1管理者干什么？

蔣華是某新華書店郵購(gòu)部經(jīng)理。該郵購(gòu)部每天要處理大

量的郵購(gòu)業(yè)務(wù)，通常情況下，登記定單、按單備貨、發(fā)送貨

物都是部門中的業(yè)務(wù)人員承擔(dān)的。但在前一段時(shí)間里，接連

發(fā)生了多起A要的書發(fā)給了B,B要的書卻發(fā)給了A之類的

事，引起了顧客極大的不滿。今天又有一批書要發(fā)送，蔣華

不想讓這件事再次發(fā)生。請(qǐng)問(wèn)：蔣華是應(yīng)該親自核對(duì)這批書,

還是仍由業(yè)務(wù)員們來(lái)處理？為什么？

1.3案例1.2管理工作的特點(diǎn)

A是某建筑公司安裝部經(jīng)理,B是安裝部下屬的管道安裝

隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)。上個(gè)月，A吩咐B帶一班人去某工地安裝一套管道

系統(tǒng)。在工程驗(yàn)收時(shí)，發(fā)現(xiàn)這套管道存在著嚴(yán)重的滲漏現(xiàn)象。

公司經(jīng)理認(rèn)為A應(yīng)該對(duì)此負(fù)責(zé)。同樣，A認(rèn)為B務(wù)必對(duì)此負(fù)

責(zé)。請(qǐng)問(wèn)：A與B為什么要對(duì)這一失誤負(fù)責(zé)？

2第二章管理環(huán)境

2.1.1

2.2案例2.1IBM：電腦帝國(guó)的企業(yè)文化

IBM（國(guó)際商用機(jī)器公司）是有明確原則與堅(jiān)定信念的公司。

這些原則與信念大概很簡(jiǎn)單，很平常，但正是這些簡(jiǎn)單、平

常的原則與信念構(gòu)成IBM特有的企業(yè)文化。

IBM擁有40多萬(wàn)員工，年?duì)I業(yè)額超過(guò)500億美元，幾乎在全

球各國(guó)都有分公司，對(duì)其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對(duì)

其成就莫不令人向往。若要熟悉此一企業(yè)，你務(wù)必要熟悉它

的經(jīng)營(yíng)觀念。許多人不易懂得，為何像IBM這么龐大的公司

會(huì)具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成IBM

不可思議的成就。

老托馬斯?沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時(shí)設(shè)立過(guò)“行為準(zhǔn)

則”。正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財(cái)

源滾滾，同時(shí)也希望能借此反映出他個(gè)人的價(jià)值觀。因此，

他把這些價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)寫出來(lái)，作為公司的基石，任何為他工

作的人，都明白公司要求的是什么。

老漢森的信條在其兒子時(shí)代更加發(fā)揚(yáng)光大，小托馬斯?沃森

在1956年任IBM公司的總裁，老沃森所規(guī)定的“行為準(zhǔn)則”，

由總裁至收發(fā)室，沒有一個(gè)人不知曉，如：

1、務(wù)必尊重個(gè)人。

2、務(wù)必盡可能給予顧客最好的服務(wù)。

3、務(wù)必追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。

這些準(zhǔn)則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個(gè)行動(dòng)及

政策都直同意到這三條準(zhǔn)則的影響，“沃森哲學(xué)”對(duì)公司的

成功所奉獻(xiàn)的力量，比技術(shù)革新、市場(chǎng)銷售技巧，或者龐大

財(cái)力所奉獻(xiàn)的力量更大。IBM公司對(duì)公司的“規(guī)章”、“原

則”或者“哲學(xué)”并無(wú)專利權(quán)?！霸瓌t”可能很快地變成了

空洞的口號(hào)。正像肌肉若無(wú)正規(guī)的運(yùn)動(dòng)將會(huì)萎縮一樣。在企

業(yè)運(yùn)營(yíng)中，任何處于主管職位的人務(wù)必完全明白“公司原

則”。他們務(wù)必向下屬說(shuō)明，而且要一再重復(fù)，使員工明白，

“原則”是多么重要。IBM公司在會(huì)議中、內(nèi)部刊物中、備忘

錄中、集會(huì)中所規(guī)定的事項(xiàng)，或者在私人談話中都能夠發(fā)現(xiàn)

“公司哲學(xué)”貫徹在其中。假如IBM公司的主管人員不能在

其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口說(shuō)白話。主

管人員需要勤于力行，才能有所成效。全體員工都明白，不

僅是公司的成功，即使是個(gè)人的成功，也一樣都是取決于員

工對(duì)沃森原則的遵循。若要全體員工一致對(duì)你產(chǎn)生信任，是

需要很長(zhǎng)的時(shí)間才能做到的，但是一旦你能做到這一點(diǎn)，你

所經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在任何一方面都將受益無(wú)窮。

第一條準(zhǔn)則：務(wù)必尊重個(gè)人

任何人都不能違反此這一準(zhǔn)則，至少，沒有人會(huì)承認(rèn)他不尊

重個(gè)人。

畢竟在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼吁尊重個(gè)人

的權(quán)利與尊嚴(yán)。盡管幾乎每個(gè)人都同意這個(gè)觀念，但列入公

司信條中的卻很少見，更難說(shuō)遵循。當(dāng)然IBM并不是惟一呼

吁尊重個(gè)人權(quán)利與尊嚴(yán)的公司，但卻沒有幾家公司能做得完

全。

沃森家族都明白，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或者其他東西,

而是員工，自從IBM公司創(chuàng)立以來(lái)，就一直推行此行動(dòng)。每

一個(gè)人都能夠使公司變成不一致的樣子，因此每位員工都從

為自己是公司的一分子，公司也試著去制造小型企業(yè)的氣氛。

分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個(gè)主管管轄

十二個(gè)員工的效率。每位經(jīng)理人員都熟悉工作成績(jī)的尺度，

也熟悉要不斷地激勵(lì)員工上氣。有優(yōu)異成績(jī)的員工就獲得夸

獎(jiǎng)、晉升、獎(jiǎng)金。在IBM公司里沒有自動(dòng)晉升與調(diào)薪這回事。

晉升調(diào)薪靠工作成績(jī)而定。一位新進(jìn)入公司的市場(chǎng)代表有可

能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。每位員工以

他對(duì)公司所奉獻(xiàn)的成績(jī)來(lái)核定薪水，絕非以資歷而論。有特

殊表現(xiàn)的員工，也將得到特別的報(bào)酬。

自從IBM公司創(chuàng)業(yè)以來(lái)，公司就有一套完備的人事運(yùn)用傳統(tǒng),

直到今天依然不變。擁有40多萬(wàn)員工的今日與只有數(shù)百員工

的昔日，完全一樣。任何一位有能力的員工都有一份有意義

的工作。在將近50年的時(shí)間里，沒有任何一位正規(guī)聘用的員

工由于裁員而失去1小時(shí)的工作。IBM公司如同其他一樣也曾

遭受不景氣的時(shí)候，但I(xiàn)BM都能很好地計(jì)劃并安排所有員工

不致失業(yè)。也許IBM成功的安排方式是再培訓(xùn)。而后調(diào)整新

工作。比如在1969年到1972年經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)，有1.2萬(wàn)IBM

的員工，由蕭條的生產(chǎn)工廠、實(shí)驗(yàn)室、總部調(diào)整到需要他們

的地方。有5000名員工同意再培訓(xùn)后從事銷售工作、設(shè)備維

修、外勤行政工作與企劃工作。大部分人反而因此調(diào)到了一

個(gè)較滿意的崗位。

有能力的員工應(yīng)該給予具有挑戰(zhàn)性的工作。好讓他們回到家

中，回想一下他們做了什么有價(jià)值的事。當(dāng)他們工作時(shí)能夠

體會(huì)到公司對(duì)他們的關(guān)懷，都愿意為公司的成長(zhǎng)奉獻(xiàn)一技之

長(zhǎng)。IBM公司晉升時(shí)永遠(yuǎn)在自己公司員工中選擇。假如一有空

缺就由外界找人來(lái)?yè)?dān)任，那么對(duì)那些有干勁的員工是一種打

擊，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有許多方法讓員工明

白，每一個(gè)人都可使公司變成不一致的樣子，在紐約州阿蒙

克的IBM公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜

字樣，洗手間也沒有寫著什么長(zhǎng)官使用，停車場(chǎng)也沒有為長(zhǎng)

官預(yù)留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個(gè)非常

民主的環(huán)境，每個(gè)人都同樣受人尊敬。

IBM公司的管理人員對(duì)公司里任何員工都務(wù)必尊重，同時(shí)也希

望每一位員工尊重顧客，即使對(duì)待同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象也應(yīng)同等對(duì)

待，公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位IBM的員工都不可誹謗

或者貶抑競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。銷售是靠產(chǎn)品的品質(zhì)、服務(wù)的態(tài)度，推

銷自己產(chǎn)品的長(zhǎng)處，不可攻擊他人產(chǎn)品的弱點(diǎn)。

第二條準(zhǔn)則：為顧客服務(wù)

老托馬斯?沃森所謂要使IBM的服務(wù)成為全球第一，不僅是

在他自己的公司，而且要使每一個(gè)銷售IBM產(chǎn)品的公司也遵

循這一原則。他特別訓(xùn)令I(lǐng)BM將是一個(gè)“顧客至上”的公司，

也就是IBM的任何一舉一動(dòng)都以顧客需要為前提，因此，IBM

公司對(duì)員工所做的“工作說(shuō)明”中特別提到要對(duì)顧客、未來(lái)

可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。

為了讓顧客感受自己是多么重要，不管顧客有任何問(wèn)題，一

定在24小時(shí)之內(nèi)解決，假如不能立即解決，也會(huì)給予一個(gè)圓

滿的答復(fù)，假如顧客打電話要求服務(wù)，通常都會(huì)在一個(gè)小時(shí)

之內(nèi)就會(huì)派人去服務(wù)。此外，IBM的專家們隨時(shí)在電話旁等著

提供服務(wù)或者解決軟件方面的問(wèn)題，而且電話是由公司付帳。

此外還有郵寄或者專人送零件等服務(wù)，來(lái)增加服務(wù)范圍。IBM

公司還要求任何一個(gè)IBM新零件，一定要比原先換下來(lái)的好,

而且也要比市場(chǎng)上同級(jí)產(chǎn)品好。服務(wù)的品質(zhì)取決于公司訓(xùn)練

及教育，在這方面，IBM已經(jīng)在全球所屬公司投下了大量的錢

財(cái)，所提供的訓(xùn)練與教育是任何公司無(wú)法比擬的。相信在IBM

公司受訓(xùn)所花費(fèi)的時(shí)間超過(guò)任何一所大學(xué)的授課時(shí)間。每年,

每一位IBM的經(jīng)理要同意40個(gè)小時(shí)的訓(xùn)練課程，而后回到公

司內(nèi)教誨員工。有的時(shí)候甚至定期邀請(qǐng)顧客前來(lái)一同上課。

經(jīng)營(yíng)任何企業(yè)，一定要有老顧客的反復(fù)惠顧才能使企業(yè)成長(zhǎng),

一定要設(shè)法抓住每一位顧客。最優(yōu)異的顧客服務(wù)是能使他再

來(lái)惠顧才算成功。

第三條準(zhǔn)則：優(yōu)異

對(duì)任何事物都以追求最理想的觀念去化不管是產(chǎn)品或者服務(wù)

都要永遠(yuǎn)保持完美無(wú)缺，當(dāng)然完美無(wú)缺是永遠(yuǎn)不可能達(dá)到的,

但是目標(biāo)不能放低，否則整個(gè)計(jì)劃都受到影響。公司設(shè)立一

些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場(chǎng)以設(shè)立服務(wù)的品

質(zhì)。從公司選擇員工計(jì)劃開始就注重優(yōu)異的準(zhǔn)則，IBM公司認(rèn)

為由全國(guó)最好的大學(xué)選擇最優(yōu)秀的學(xué)生，讓它們同意公司的

密集訓(xùn)練課程，必定能夠收到良好的教育效果，日后定有優(yōu)

異的工作表現(xiàn)，為了達(dá)到優(yōu)異的水準(zhǔn)，他們務(wù)必同意優(yōu)異的

訓(xùn)練，使他們有一種使命感，一定要達(dá)到成功。IBM是一個(gè)具

有高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的公司，它所制造出來(lái)的氣氛，能夠培養(yǎng)出

具有高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的公司。它所制造出來(lái)的氣氛，能夠培養(yǎng)

出優(yōu)異的人才。在IBM公司里，同輩競(jìng)相爭(zhēng)取工作成績(jī)，又

不斷地強(qiáng)調(diào)教育的重要，因此每個(gè)人都不能夠自滿，都努力

爭(zhēng)上游。每個(gè)人都認(rèn)為任何有可能做到的事，都能做得到。

這種態(tài)度令人振奮。

小托馬斯?沃森說(shuō)：“對(duì)任何一個(gè)公司而言，若要生存并獲

得成功的話，務(wù)必有一套健全的原則，可供全體員工遵循，

但最重要的是大家要對(duì)此原則產(chǎn)生信心?！?/p>

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，公司的任何運(yùn)營(yíng)都有可能改變。有的時(shí)候地

址變更，有的時(shí)候人事變更，有的時(shí)候產(chǎn)品變更。有的時(shí)候

公司的名稱也變更。世界上的事就是這樣不斷變遷、在任何

公司里，一個(gè)人若要生存，一定要有應(yīng)變的能力。在科技高

度進(jìn)步的今日，社會(huì)形態(tài)與環(huán)境變化很快，倘若營(yíng)銷計(jì)劃不

能隨機(jī)應(yīng)變，可能會(huì)毀滅整個(gè)公司。你不是往前進(jìn)，就是往

后退，不可能在原處不動(dòng)。在任何一個(gè)發(fā)達(dá)的公司里，惟一

不能改變的就是“原則”。不論此“原則”的內(nèi)容是什么，

它永遠(yuǎn)是指引公司航行的明燈。當(dāng)然公司在許多方面要保持

彈性，隨機(jī)應(yīng)變，但對(duì)“原則”的信念不可變更，由于IBM

有這三條基本原則做為基石，業(yè)務(wù)的成功是必定的。

公司內(nèi)部務(wù)必不斷地把其信念向員工灌輸，在IBM的新進(jìn)入

人員訓(xùn)練課程中，就包含了如下課程：“公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、公

司歷史及傳統(tǒng)?！闭劰镜男拍钆c價(jià)值觀不能僅是空談而已,

至于能否讓其在公司里發(fā)生作用，那是另外一回事。在公司

里空談無(wú)益，最重要的是：運(yùn)用策略、采取行動(dòng)、切實(shí)執(zhí)行;

衡量效果，重視獎(jiǎng)賞，以示決心。

IBM的新進(jìn)銷售學(xué)員不管在辦公室或者外出接洽業(yè)務(wù)，都能遵

守公司的準(zhǔn)則。他們明白，IBM準(zhǔn)則“務(wù)必尊重個(gè)人”的真諦

如何。他們一進(jìn)公司開始就感到別人對(duì)待他們的方式是基于

尊重原則，只要他們一有問(wèn)題，別人再忙也來(lái)幫助他們。他

們也看到，公司人員是如何對(duì)待顧客的，也親耳聽到顧客對(duì)

市場(chǎng)代表、系統(tǒng)工程師及服務(wù)人員的贊美。他們周圍環(huán)境的

人都在那里努力尋求優(yōu)異的成績(jī)。有關(guān)IBM公司的信念，常

在所屬公司中定期刊載，有關(guān)IBM優(yōu)異服務(wù)之實(shí)例亦常在公

司訓(xùn)練課程中講授，在分公司會(huì)議中特別提出來(lái)，在邀請(qǐng)顧

客參加的討論會(huì)中亦提出介紹，要緊目的是把公司的理想一

再重復(fù)，以確保理想生存。

2.3案例2.2八佰伴破產(chǎn)：淘汰超市時(shí)代的到來(lái)

1997年9月18日日本零售業(yè)的巨頭八佰伴日本公司向公司所

在地的日本靜岡縣地方法院提出公司更生法的申請(qǐng)，這一行

動(dòng)，實(shí)際上等于向社會(huì)宣布了該公司的破產(chǎn)。八佰伴日本公

司主管八佰伴集團(tuán)的日本國(guó)內(nèi)事業(yè)與在歐美、東南亞等地區(qū)

的海外投資，擁有26家店鋪，由八佰伴集團(tuán)董事長(zhǎng)、現(xiàn)任八

佰伴國(guó)際流通集團(tuán)總裁的與田一夫的第四個(gè)兒子與四米正擔(dān)

任總裁，八佰伴日本公司宣布破產(chǎn)前的總負(fù)債額為1613億日

元（折合約13億多美元）。在東京證券交易的第一市場(chǎng)上市

的超級(jí)市場(chǎng)破產(chǎn)，這在戰(zhàn)后的日本還是第一次，同時(shí)，它也

是日本百貨業(yè)界最大的一次破產(chǎn)事件，因而震撼了日本與亞

洲I。日本《經(jīng)濟(jì)界》雜志半月刊1997年秋在增刊登了題為“八

佰伴破產(chǎn)的教訓(xùn)一一象征著淘汰超市時(shí)代的到來(lái)”的文章。

關(guān)于八佰伴日本公司破產(chǎn)的原因，通常認(rèn)為要緊有下列幾點(diǎn):

一、擴(kuò)張過(guò)快，攤子鋪得太大

八佰伴日本公司總經(jīng)理與田光正在同意《經(jīng)濟(jì)界》雜志記者

采訪時(shí)表示，公司破產(chǎn)的原因是先行投資過(guò)多。與田光正說(shuō):

“當(dāng)時(shí)我認(rèn)為投資計(jì)劃是絕對(duì)沒有錯(cuò)誤的。從結(jié)果來(lái)看，我

想是由于公司對(duì)日本與海外的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及對(duì)自己企業(yè)的能力

過(guò)于樂觀了?！比欢?，事實(shí)上，八佰伴在海外并沒有全面周

密的投資計(jì)劃。80年代后期與90年代初，“八佰伴日本”為

了快速擴(kuò)展國(guó)際事業(yè)，趁著日本泡沫經(jīng)濟(jì)的時(shí)機(jī)，在債券市

場(chǎng)上大量發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券。這種籌資方法，盡管擺脫了

從銀行取得資金的限制，卻也失去有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督，極易陷

入債務(wù)膨脹的危機(jī)。事實(shí)上，自1996年11月以來(lái)，八佰伴

日本公司的經(jīng)營(yíng)狀況就已經(jīng)開始惡化。此外，八佰伴日本公

司把公司的利潤(rùn)與通過(guò)發(fā)行公司債券這種“煉金術(shù)”聚集的

大量資金投到了海外市場(chǎng)。然而這些資金的回收情況卻不盡

人意。加之在此期間又出現(xiàn)了泡沫經(jīng)濟(jì)，業(yè)績(jī)欠佳導(dǎo)致股價(jià)

下跌。曾通過(guò)可轉(zhuǎn)換公司合同券籌資600億日元的八佰伴，

從1997年12月起到2001年，每年要償還100億日元。假如

籌措不到償還資金，公司的信譽(yù)自然要面臨危機(jī)。

二、缺乏銀行支持

“八佰伴日本”直接向金融市場(chǎng)發(fā)行沒有銀行擔(dān)保的公司債

券，直接在市場(chǎng)汲取資金，這一舉動(dòng)，盡管反映了日本企業(yè)

從依靠銀行貸款的間接資金來(lái)源，轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯訌氖袌?chǎng)汲取資

金的直接資金來(lái)源的時(shí)代潮流，但也得罪了長(zhǎng)期交往的主力

銀行，因此，當(dāng)“八佰伴日本”資金流通不暢，而發(fā)行的公

司債券卻到了務(wù)必償還的時(shí)候，曾經(jīng)擔(dān)當(dāng)“八佰伴日本”主

力銀行角色的往來(lái)銀行一一東海銀行、住友信托銀行、日本

長(zhǎng)期信用銀行卻采取了袖手旁觀的姿態(tài)?？偨?jīng)理與田光正承

認(rèn)，銀行不支持也是造成公司破產(chǎn)的一個(gè)因素。董事長(zhǎng)與田

一夫曾向身邊的親信說(shuō)過(guò)，“公司是被銀行擠垮臺(tái)的“。八

佰伴破產(chǎn)的事實(shí)從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明了過(guò)于追求浪漫的壟斷經(jīng)營(yíng)

者專橫的經(jīng)營(yíng)方式的失敗。

三、沒有明確定位

有人說(shuō)，八佰伴“沒有一個(gè)把什么貨賣給什么人的明確的經(jīng)

營(yíng)戰(zhàn)略”。八佰伴原本是一個(gè)地方超市集團(tuán)，但在向海外進(jìn)

軍的進(jìn)程中，一會(huì)兒以日僑為對(duì)象，一會(huì)兒又轉(zhuǎn)向當(dāng)?shù)厝恕?/p>

八佰伴不僅不斷改變銷售對(duì)象，而且還不斷改變經(jīng)營(yíng)手法。

盡管在海外經(jīng)營(yíng)的初期得到了僑居海外的日本人的大力支

持，有一個(gè)好的開端，但由于在日本國(guó)內(nèi)的積蓄不足，經(jīng)營(yíng)

能力有限，因而被后進(jìn)展起來(lái)的超市與百貨商店搶走了客源。

80年代以后，八佰伴在海外開設(shè)了四十多家超市，但目前只

剩下27家。有人批判說(shuō)，八佰伴在經(jīng)營(yíng)上沒有考慮消費(fèi)者。

在超市行業(yè)中，務(wù)必通過(guò)對(duì)細(xì)小事務(wù)的逐步積存，才能真正

取得成果。八佰伴日本公司忽視服務(wù)對(duì)象而帶來(lái)的教訓(xùn)是沉

痛的。

四、管理人才培養(yǎng)落后于需要

在國(guó)際化與多元化過(guò)程，“八佰伴日本”仍然維持著家族企

業(yè)的經(jīng)營(yíng)形態(tài)。在一個(gè)每一環(huán)節(jié)都務(wù)必以專業(yè)化參與競(jìng)爭(zhēng)的

環(huán)境里，個(gè)人力量終究是有限的。與田一夫也察覺到這個(gè)問(wèn)

題的重要性，他在80年代所著的《八佰伴的世界戰(zhàn)略》一書

中，對(duì)此就有專門的論述，并已就培養(yǎng)國(guó)際企業(yè)人才采取一

系列的措施。然而，人才的培養(yǎng)成長(zhǎng)，不是一蹴而就的事，

事業(yè)的進(jìn)展卻是一日千里，正如八佰伴集團(tuán)內(nèi)的一位老職員

說(shuō)：“與田一夫事實(shí)上是一個(gè)很好的前鋒，只是無(wú)人能替他

把守住后方。”

3第三章管理思想的進(jìn)展

3.1案例3.1同仁堂傳奇

在北京大柵欄林立的店鋪中，有一座古樸莊重的樓閣，

這便是清康熙八年（公元1669年）由祖籍浙江寧波、明代遷

居北京的樂家第四代傳人樂尊育創(chuàng)建的、享譽(yù)海內(nèi)外的老字

號(hào)“同仁堂”藥店。

在坎坷的歲月中，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮的沖刷下，同仁堂非但

沒有消逝，反而日見輝煌一一由解放前的三間小門臉進(jìn)展到

今天營(yíng)業(yè)面積為4600平方米的大樓；從過(guò)去“供奉御藥”的

中藥房進(jìn)展為總資產(chǎn)18億元、擁有6000多名員工的現(xiàn)代集

團(tuán)企業(yè)，并成為醫(yī)藥界為數(shù)不多的上市企業(yè)。其店名更成為

企業(yè)德、誠(chéng)、信的化身。

同仁堂經(jīng)營(yíng)很多名貴藥一一上百上千元的人參鹿茸，同時(shí)

廉價(jià)藥品也十分豐富：一元一張的狗皮膏、幾角錢一瓶的眼

藥水……他們做大生意，但也不放過(guò)小買賣，“只要能方便

顧客就行”。同仁堂以“養(yǎng)生濟(jì)世”為己任，從不為不義之

財(cái)所動(dòng)。前幾年我國(guó)南方一些城市流行肝炎，特效藥板蘭根

沖劑供不應(yīng)求，到同仁堂拉板蘭根的汽車排起了長(zhǎng)隊(duì)。同仁

堂的職工晝夜奮戰(zhàn)，生產(chǎn)高質(zhì)量的板蘭根。有人提出藥品需

求量這么大，況且配料之一白糖庫(kù)存沒有了，用的是高價(jià)糖,

假如按原價(jià)出廠不合算，應(yīng)提高價(jià)格。但同仁堂將治病救人

視作自己的天職，豈能乘人之危發(fā)難民財(cái)一，藥品一律按原價(jià)

出廠。

同仁堂“德、誠(chéng)、信”這一服務(wù)宗旨更是表達(dá)在藥品質(zhì)量

上。60年代曾發(fā)現(xiàn)過(guò)一批儲(chǔ)存了幾十年甚至百余年同仁堂制

作的中成藥，這些藥香氣濃郁，潤(rùn)而不干，就像是近期制作

的通常，其過(guò)硬的質(zhì)量是不言而喻的。

同仁堂的藥質(zhì)與藥效讓人備感神奇，殊不知它的采購(gòu)與制

作是何等的考究。同仁堂一向不惜以高價(jià)購(gòu)買上品參茸；關(guān)

于不按時(shí)令采集的劣等藥材，盡管市場(chǎng)價(jià)格便宜，也絕不購(gòu)

買。對(duì)黃酒、蜂蜜等附加料的選擇也是極為重視。在制作成

藥過(guò)程中，同仁堂嚴(yán)格地按照祖訓(xùn)”炮制雖繁，必不敢省人

工；品味雖貴，必不敢減物力”行事。如今，“質(zhì)量第一”

的宗旨不變，店內(nèi)所有藥品都從主渠道進(jìn)貨，“產(chǎn)非其地，

采非其時(shí)”的藥材被拒之門外。店內(nèi)的中成藥，從購(gòu)進(jìn)原料、

炮制工到包裝上柜，要經(jīng)上百道工序，每道工序都有嚴(yán)格的

標(biāo)準(zhǔn)。所售飲片，均需通過(guò)再加工，除去雜質(zhì)方可銷售。

三百多個(gè)春秋過(guò)去了，同仁堂藥店大了，名氣大了，但它

的追求一一“質(zhì)量第一”卻絲毫未變。

為了讓每一位顧客都能買到放心藥，藥店采取各類措施，

杜絕假冒偽劣商品進(jìn)店。藥店建立了從采購(gòu)、驗(yàn)收、保管到

銷售，一環(huán)緊扣一環(huán)，層層把關(guān)的質(zhì)量檢驗(yàn)制度。在收購(gòu)野

山參、鹿茸、冬蟲夏草、牛黃等名景藥材時(shí)，要派經(jīng)驗(yàn)豐富

的中藥專家親臨產(chǎn)地，看貨選樣。

俗話說(shuō)“丸散膏丹，神仙難辨”。傳統(tǒng)的中藥生產(chǎn)鑒別所

憑借的經(jīng)驗(yàn)，是對(duì)藥物的眼看、手摸、耳聞、口嘗的感性認(rèn)

識(shí)。但鑒于現(xiàn)今假冒偽劣藥品充斥市場(chǎng)，同仁堂的產(chǎn)品除了

傳統(tǒng)的鑒別方法外，要由質(zhì)檢科送權(quán)威檢測(cè)部門檢驗(yàn)，合格

后方可銷售。

過(guò)去的同仁堂就很注重宣傳自己：每當(dāng)京城會(huì)試期間，同

仁堂都要向舉子們饋贈(zèng)牛黃清心、羚翹解毒等四季度時(shí)之藥,

以此為同仁堂傳名。每當(dāng)陰歷二月開溝時(shí)，同仁堂便制造寫

有同仁堂字樣的大紅燈籠，夜晚置于開溝之地，以防行人落

入溝中。同仁堂經(jīng)常還做些舍粥、舍棺材的義舉……這一切

都使同仁堂美名流傳。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，同仁堂人更沒有放棄對(duì)自己的宣傳。媒體

的宣傳是其中的一小部分，大部分的宣傳手段靠的是“真誠(chéng)

的服務(wù)”。

多年來(lái)，同仁堂一直默默地為顧客提供著費(fèi)工、費(fèi)時(shí)、不

見經(jīng)濟(jì)效益的各類便民服務(wù)。買藥的顧客有的時(shí)候?qū)λ幮圆?/p>

清晰，或者是代別人抓藥，為此同仁堂在店堂中設(shè)立了“問(wèn)

病服藥處”，聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的退休老藥工為顧客免費(fèi)提供咨詢。

中藥里，湯劑的比重較大，熬制湯藥費(fèi)工費(fèi)時(shí)。同仁堂堅(jiān)

持為顧客熬制湯藥，只收取極低的工本費(fèi)。此外，他們還長(zhǎng)

期代客加工中成藥，加工的丸、散、膏、丹等保持了傳統(tǒng)的

制作工藝，用料細(xì)，做工精，有效成分保持得好，因而許多

國(guó)際友人與海外華僑托人或者專程來(lái)同仁堂配藥。

代客郵寄藥品業(yè)務(wù)也是賠本的買賣，可郵寄部始終做到

“有信必答，有求必應(yīng)”。顧客寄來(lái)的錢剩余的多，便為顧

客寄回；假如只剩下塊八毛的，就買成郵票同藥一起寄回。

他們這種“計(jì)較”的態(tài)度令顧客感動(dòng)不已。

藥店還安排專人夜間售藥，設(shè)立患者與客戶急需藥品登記

簿，為殘疾人送藥上門，增設(shè)ATM取款機(jī)、磁卡電話、助聽

器測(cè)試儀與外幣兌換業(yè)務(wù)，目前已可兌換21個(gè)國(guó)家的貨幣。

1996年，同仁堂又本著“社會(huì)效益第一，一心為病患者服務(wù)”

的指導(dǎo)思想，創(chuàng)辦了醫(yī)館，聘請(qǐng)26名有豐富臨床經(jīng)驗(yàn)的北京

市名老中醫(yī)坐堂應(yīng)診，為百姓解決了看專家號(hào)難的問(wèn)題。由

于醫(yī)館專家的醫(yī)術(shù)精湛，療效顯著，國(guó)內(nèi)外各階層人士紛紛

慕名而來(lái)。

這些便民、利民的服務(wù)勝過(guò)了千言萬(wàn)語(yǔ)的文字宣傳，由于

它深入民心。

現(xiàn)在，在經(jīng)濟(jì)大潮中，同仁堂為保護(hù)自己的聲譽(yù)一一在國(guó)

內(nèi)外進(jìn)行商標(biāo)注冊(cè)。同仁堂商標(biāo)已在新加坡、泰國(guó)、菲律賓、

意大利、英國(guó)、日本等國(guó)家與地區(qū)與28個(gè)馬德里協(xié)約國(guó)注冊(cè)

或者申請(qǐng)注冊(cè)。由于全面考慮商標(biāo)的可讀性與可傳播性，同

仁堂又在以上國(guó)家申請(qǐng)注冊(cè)“TONCRENTANG”英文商標(biāo)，雙

龍加英文應(yīng)為同仁堂出口產(chǎn)品的專用標(biāo)志。

同仁堂對(duì)商標(biāo)管理極為嚴(yán)格。同仁堂包裝廣告公司行使對(duì)

集團(tuán)商標(biāo)的管理職能，商標(biāo)問(wèn)題的重大決策務(wù)必通過(guò)集團(tuán)總

經(jīng)理主管副總經(jīng)理、有關(guān)處室處長(zhǎng)召開辦公會(huì)討論通過(guò)。使

用同仁堂商標(biāo)的單位，按統(tǒng)一表格填報(bào)申請(qǐng)材料，交同仁堂

包裝廣告公司，申請(qǐng)材料經(jīng)商標(biāo)辦公會(huì)議審批，申請(qǐng)批準(zhǔn)后

要簽訂統(tǒng)一的商標(biāo)使用許可合同，被許可人無(wú)權(quán)再轉(zhuǎn)讓他人

使用。商標(biāo)使用許可合同簽訂后3個(gè)月內(nèi)報(bào)注冊(cè)人與被許可

單位所在工商局備案；委托手續(xù)中產(chǎn)生的一切文書材料，同

仁堂包裝廣告公司負(fù)責(zé)歸檔。使用期限最長(zhǎng)為3年，使用期

滿后如繼續(xù)使用，應(yīng)重新申報(bào)使用手續(xù)。商標(biāo)的制版與印刷

交給工商行政部門批準(zhǔn)的、有資格承攬?jiān)擁?xiàng)業(yè)務(wù)的廠家負(fù)責(zé)

印刷。每塊版都要有檔案，每批印刷都要登記留樣。同仁堂

商標(biāo)被許可使用單位要對(duì)商標(biāo)標(biāo)識(shí)物建立入庫(kù)、領(lǐng)料手續(xù)。

商標(biāo)管理人員定期對(duì)車間、倉(cāng)庫(kù)的商標(biāo)標(biāo)識(shí)物、各類包裝材

料的使用及倉(cāng)儲(chǔ)情況進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)檢查、監(jiān)督，并完善使用、回

收與銷毀制度。

同仁堂“德、誠(chéng)、信”的聲譽(yù)的確來(lái)之不易。

規(guī)模、實(shí)力的壯大并沒有讓同仁堂停息前進(jìn)的腳步。同仁

堂人十分清晰自己的處境；中國(guó)大地上有很多中外合資、外

商獨(dú)資的制藥企業(yè)。他們的西藥簡(jiǎn)單方便、療效快的優(yōu)勢(shì)對(duì)

同仁堂沖擊很大。而且，歐美仍有很多國(guó)家與地區(qū)對(duì)中醫(yī)、

中草藥持懷疑態(tài)度，這塊市場(chǎng)很難搶占?，F(xiàn)今中國(guó)年輕一代

受現(xiàn)代文化的影響，對(duì)“同仁堂”只有少許印象。

面對(duì)這些不利因素，同仁堂集團(tuán)公司投資3.4億元改造生

產(chǎn)環(huán)境，增添現(xiàn)代化設(shè)備。他們添置的高壓液相儀、原子汲

取光譜儀、薄層掃描儀等全套檢測(cè)設(shè)備，使產(chǎn)品質(zhì)量有了科

學(xué)保證。店內(nèi)還完善了計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)，各業(yè)務(wù)部銷售

情況、物價(jià)、資金使用情況、人員檔案、廣告宣傳，與水蜜

丸、藥酒等的生產(chǎn)過(guò)程中的投料、監(jiān)控等均使用微機(jī)操作。

同仁堂積極鞏固國(guó)內(nèi)“陣地”，在北京、香港等建立分店，

電視上也出現(xiàn)了他們的廣告。與此同時(shí)，他們還大膽地走出

國(guó)門，目前“同仁堂”已取得了十幾個(gè)國(guó)家與地區(qū)的質(zhì)量認(rèn)

證與進(jìn)口許可，產(chǎn)品通過(guò)直接與轉(zhuǎn)口貿(mào)易形式出口40多個(gè)國(guó)

家與地區(qū)；在亞洲I、歐洲、大洋洲的4個(gè)城市設(shè)立銷售分公

司，以拉近與這些地區(qū)的消費(fèi)者的距離。為了習(xí)慣國(guó)外的習(xí)

慣，同仁堂集團(tuán)努力在藥品的劑型、包裝、銷售等方面與世

界接軌。往常董香正氣丸一次要吃一大把，外國(guó)患者不習(xí)慣。

他們反復(fù)研究，生產(chǎn)出了濃縮的軟膠囊，每次只服兩粒，這

個(gè)改進(jìn)擴(kuò)大了銷量。中藥的說(shuō)明使用的往往是古老的四六句,

老外弄不明白，且不標(biāo)明毒理與病理數(shù)據(jù)，同仁堂集團(tuán)把出

□藥品的說(shuō)明改成普通語(yǔ)言，標(biāo)明有關(guān)檢測(cè)數(shù)據(jù)，甚至用圖

解說(shuō)明。這些努力在世界衛(wèi)生組織及西亞太地區(qū)舉辦的首屆

國(guó)際傳統(tǒng)醫(yī)藥大會(huì)上得以回報(bào)：牛黃清心丸獲首屆長(zhǎng)城國(guó)際

金獎(jiǎng)，國(guó)公酒、白鳳丸獲銀獎(jiǎng)。

雖說(shuō)從前門鬧中轟轟烈烈地殺到了國(guó)際市場(chǎng)這個(gè)大舞臺(tái)，

同仁堂卻像往昔通常平淡：熱情的服務(wù)，一流的質(zhì)量，唯有

新擴(kuò)建的同仁堂又增添了許多中國(guó)古老的中醫(yī)藥文化的氣

息，還有門口那兩只通過(guò)細(xì)心選擇的、寓示著祥瑞之意的可

愛的麒麟……

3.2案例3.2向螞蟻學(xué)管理

著名的企業(yè)管理顧問(wèn)邦納保(EricBonabeau)與梅耶

(ChristopherMeyer)最近在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上分析，從螞蟻

與蜜蜂身上，我們能夠?qū)W到很多管理學(xué)知識(shí)。

螞蟻集結(jié)的時(shí)候能夠自我組織，不需要任何領(lǐng)導(dǎo)人監(jiān)督,

就形成一支很好的團(tuán)隊(duì)。更重要的是，他們能夠根據(jù)環(huán)境變

動(dòng)，迅速調(diào)整，找出解決問(wèn)題的答案。兩位學(xué)者把這種能力

稱之“蜂群智慧”，同時(shí)把這種智慧運(yùn)用到工廠排程，人員組織,

甚至策略擬定上。

舉例來(lái)說(shuō)，螞蟻總能找出最短的路徑，把食物搬回家。當(dāng)

發(fā)現(xiàn)食物時(shí)，兩只螞蟻同時(shí)離開巢穴，分別走兩條路線到食

物處。較快回來(lái)的會(huì)在其路線釋放出較多的化學(xué)外激素作為

記號(hào)。因此，其他同伴聞到較重的味道時(shí)，自然就會(huì)走較短

的路線。這個(gè)智慧靠的是兩個(gè)簡(jiǎn)單原則:留下外激素，與追隨足

跡。

運(yùn)用這個(gè)簡(jiǎn)單原則，能夠解決復(fù)雜問(wèn)題。比如，電信網(wǎng)絡(luò)

從夏威夷到巴黎務(wù)必通過(guò)很多節(jié)點(diǎn)，聰明的系統(tǒng)務(wù)必能自動(dòng)

避掉塞車的地方。惠普實(shí)驗(yàn)室進(jìn)展出一個(gè)方法，設(shè)計(jì)大批軟

件使用者不斷流淌，在網(wǎng)絡(luò)間留下資訊，就像螞蟻留下外激

素一樣，電話就追隨這些資訊來(lái)連接。當(dāng)一個(gè)路線塞車，這

條路線的使用者也會(huì)塞車，自然發(fā)出訊號(hào)，這條路線就放棄,

電話改走比較順暢的路線，讓塞車迅速緩解。

螞蟻的另一個(gè)分工模式是彈性分工。一只螞蟻搬食物往

回走時(shí)，碰到下一只螞蟻，會(huì)把食物交給它，自己再回頭，

碰到上游的螞蟻時(shí)，將食物接過(guò)來(lái)，再交給下一只螞蟻。螞

蟻要在哪個(gè)位置換手不一定，唯一固定的是起始點(diǎn)與目的地。

一家大型零售連鎖店就運(yùn)用這個(gè)模式，來(lái)管理其物流倉(cāng)

儲(chǔ)中心。往常該倉(cāng)儲(chǔ)中心用區(qū)域方式來(lái)?yè)熵洠巧弦皇滞?/p>

成工作，下一手不能接手。以書為例，一個(gè)人專門負(fù)責(zé)裝商

業(yè)書，另一個(gè)人專門負(fù)責(zé)裝兒童書。問(wèn)題是每個(gè)人的速度可

能差距非常大，訂單對(duì)每一種商品的需求差異也有大小，因

此總有人在等待別人完成才能接手。

通過(guò)研究，該物流中心改用“螞蟻模式”一個(gè)人不斷揀

出產(chǎn)品，一直到下游有空來(lái)接手工作后，再回頭接手上游工

作。研究人員用電腦模擬運(yùn)算發(fā)現(xiàn)，運(yùn)用這個(gè)模式時(shí)，應(yīng)該將

速度最快的員工放在最末端，速度最慢的放在一開始，如此

是最有效率的。該倉(cāng)儲(chǔ)中心通過(guò)這種方法，生產(chǎn)力比之前提

局了30%。

兩位學(xué)者指出，這種蜂群智慧有三種優(yōu)勢(shì)：一、彈性，

能夠迅速根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整；二、強(qiáng)韌，即使一個(gè)個(gè)體

失敗，整個(gè)群體仍然能夠運(yùn)作；三、自我組織，不需要太多

從上而下的操縱或者管理,就能自我完成工作。這些正是今天

多變的環(huán)境中企業(yè)最需要具備的特質(zhì)。

4第四章管理基本原理與方法

4.1案例4.1副廠長(zhǎng)的煩惱

一位新上任的分管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)，年輕有為，積極肯干，

技術(shù)革新能力強(qiáng)，且辦事雷厲風(fēng)行。上任不久他便主持制定

了嚴(yán)格科學(xué)的有關(guān)生產(chǎn)管理的規(guī)章制度及經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲措施，并

在技術(shù)改革，提高生產(chǎn)率等方面做了大量工作，使企業(yè)生產(chǎn)

效率大大提高。但在一年任期結(jié)束考核中，群眾評(píng)價(jià)卻出人

意料的不佳，該副廠長(zhǎng)也感到很苦惱。試用學(xué)過(guò)的管理原理

及基本方法，分析造成這樣局面的原因。

5第五章決策

5.1案例5.1海爾“先難后易”、“三位一體”的國(guó)際化戰(zhàn)略

“先難后易”的戰(zhàn)略，就是先進(jìn)入歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家與地區(qū),

取得名牌地位后，再以高屋建甑之勢(shì)進(jìn)入進(jìn)展中國(guó)家，并把

使用海爾品牌作為出口的首要前提條件。而“三位一體”戰(zhàn)

略，即本土化營(yíng)銷、本土化設(shè)計(jì)及本土化制造相結(jié)合。

1999年，當(dāng)大多數(shù)中國(guó)家電企業(yè)還在做OEM時(shí)，海爾在

美國(guó)南卡州的制造基地奠基了。該基地占地44.5萬(wàn)平方米，

計(jì)劃分六期建設(shè)。首期項(xiàng)目是建筑面積為2.7萬(wàn)平方米的電冰

箱廠。該項(xiàng)目已于2000年3月建成投產(chǎn)。

為什么要到工資十倍于中國(guó)的美國(guó)去設(shè)廠呢？海爾的解釋

是，在美國(guó)建一個(gè)冰箱廠的盈虧平衡點(diǎn)是28萬(wàn)臺(tái)，海爾的冰

箱出口已超過(guò)這個(gè)數(shù)字。在美國(guó)180升下列小冰箱市場(chǎng)中，

2001年海爾已占超過(guò)30%的市場(chǎng)份額。其次，在美國(guó)設(shè)廠能

夠有效規(guī)避國(guó)際貿(mào)易中的非關(guān)稅壁壘。

海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽J(rèn)為，外國(guó)企業(yè)到中國(guó)設(shè)廠令

中國(guó)企業(yè)原有優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在，中國(guó)企業(yè)卻仍不具備外國(guó)企業(yè)

的技術(shù)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，海爾到海外設(shè)廠，就是想獲得應(yīng)變的能

力。

美國(guó)海爾成為了海爾集團(tuán)在海外第一個(gè)“三位一體本土化”

的樣板，設(shè)計(jì)中心在洛杉磯，營(yíng)銷中心在紐約，生產(chǎn)中心在

南卡州。

2001年6月，海爾集團(tuán)并購(gòu)了意大利一家冰箱工廠，繼在

美國(guó)之后，海爾在歐洲也初步實(shí)現(xiàn)了“三位一體”的本土化模

式。通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)，海爾不但擁有了歐洲的白色家電生產(chǎn)基

地，而且也擁有了參與當(dāng)?shù)刂圃焐探M織并獲取信息的渠道與

零部件供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，從而為實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)厝谫Y、融智鋪平了道路。

除了美國(guó)、歐洲，海爾從1996年起，還先后在印尼、菲律

賓、馬來(lái)西亞、越南、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、約旦、突

尼斯、尼日利亞等東南亞、南亞、中東、非洲國(guó)家建廠，生

產(chǎn)海爾冰箱、洗衣機(jī)等產(chǎn)品。目前，海爾已建的海外工廠共

有13個(gè)。

在世界要緊經(jīng)濟(jì)貿(mào)易區(qū)里，海爾都設(shè)了工廠與貿(mào)易中心，

使海爾實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、貿(mào)易的本土化。目前海爾在海外已經(jīng)設(shè)立

18個(gè)貿(mào)易公司。

此外，海爾在海外還設(shè)立10個(gè)信息站、6個(gè)設(shè)計(jì)分部，專

門開發(fā)適合當(dāng)?shù)厝讼M(fèi)特點(diǎn)的家電產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能

力。

今年4月，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼趨⒓硬椪搲瘯r(shí)

指出，在國(guó)際化的征程中，“我們把，走出去，戰(zhàn)略分三步：走

出去、走進(jìn)去、走上去。”在說(shuō)到“走上去”時(shí)，張瑞敏講了一

個(gè)故事：“我在德國(guó)參加一次宴會(huì)，一個(gè)德國(guó)的經(jīng)理人帶著他

太太來(lái)，我問(wèn)，海爾冰箱你明白嗎？她說(shuō)明白。我問(wèn)，你會(huì)

買嗎？她說(shuō)我要買就買德國(guó)的‘米勒為什么？由于‘米勒’這

個(gè)品牌在消費(fèi)者心目中已經(jīng)成了藝術(shù)品！海爾就要成為這樣

的品牌！”

可見，制造世界名牌一直是海爾追求的夢(mèng)想。未來(lái)海爾將

要實(shí)現(xiàn)“國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售三分之一、國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外銷售三

分之一、海外生產(chǎn)海外銷售三分之一”的國(guó)際化目標(biāo)。

但有分析人士認(rèn)為，海爾國(guó)際化使用“先難后易”的模式,

令海爾在國(guó)際市場(chǎng)上的現(xiàn)金流可能是負(fù)數(shù)，它務(wù)必承受得起

這種“陣痛”。

5.2案例5.2戴爾：有所為有所不為

1993年，一個(gè)前所未有的經(jīng)驗(yàn)讓我們明白，集中焦點(diǎn)是多么

重要。假如一家公司的成長(zhǎng)比整個(gè)產(chǎn)業(yè)還快，這固然很好，

但是一年127%的成長(zhǎng)率，很快便超出了有效管理的范圍。我

們的問(wèn)題不是業(yè)務(wù)縮減，也不是顧客不再光顧，實(shí)際狀況正

好相反。我們的問(wèn)題，是過(guò)度追求每一個(gè)機(jī)會(huì)。為了整個(gè)利

益，不能也不該再這樣做。

通過(guò)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)危機(jī)與損益表概念的問(wèn)題之后，我們慢慢

明白，搞清晰不必做什么事與學(xué)會(huì)該做什么事一樣重要。

從那年以后，公司每年訂下幾項(xiàng)“大而棘手且有膽略的

目標(biāo)”，當(dāng)然還是以“資金流通?獲利性-成長(zhǎng)”的原則為

基礎(chǔ)。這些是公司希望在次年達(dá)到的要緊目標(biāo)，依照我們實(shí)

現(xiàn)這些目標(biāo)的機(jī)會(huì)大小，與我們的實(shí)踐能力高低來(lái)排定優(yōu)先

順序。在1993年之后，我們務(wù)必循序漸進(jìn)。當(dāng)時(shí)重點(diǎn)放在內(nèi)

部基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)機(jī)會(huì)兩方面，包含建立系統(tǒng)與程序、征選

訓(xùn)練人才，與鞏固我們?cè)诠P記本電腦與服務(wù)器市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地

位。

我們不再像以往那樣一頭栽進(jìn)機(jī)會(huì)的深淵，而是開始腳

踏實(shí)地尋求成長(zhǎng)。曾有一段時(shí)間，我們不把精力花在制造新

產(chǎn)品上，而致力于改進(jìn)及發(fā)揮舊產(chǎn)品的潛力。我們的新點(diǎn)子

向來(lái)層出不窮，而現(xiàn)在我們務(wù)必有克制，這對(duì)我與對(duì)公司其

他人而言，都有很大的調(diào)整。我們用心衡量所有的新創(chuàng)意，

評(píng)估新產(chǎn)品是否能讓顧客與股東都獲利，然后再認(rèn)真推敲這

個(gè)機(jī)會(huì)值不值得全力以赴。

大多數(shù)公司的進(jìn)展與成熟的腳步都比我們慢許多，但他

們?cè)谝?guī)模尚小的時(shí)候?qū)W到的基本程序，我們這時(shí)候務(wù)必回頭

認(rèn)識(shí)。我們強(qiáng)調(diào)“資金流通、獲利性與成長(zhǎng)”，這是正確的

方向，但除此之外，我們還遭遇到一些文化上的挑戰(zhàn)。

我們所制造出的公司氣氛，一直是以成長(zhǎng)為重心，但是

現(xiàn)在我們務(wù)必轉(zhuǎn)移重點(diǎn)，從向外進(jìn)展轉(zhuǎn)為加強(qiáng)公司內(nèi)部。

對(duì)我們而言，所謂成長(zhǎng)，指的是一種結(jié)合我們特有的不

拘小節(jié)的創(chuàng)業(yè)家精神，與“肯干”的態(tài)度與“能干”的能力

而帶動(dòng)公司進(jìn)展的方式。這表示要能在日常工作里，充分發(fā)

揮我們開始懂得利用損益概念的能力；這也表示員工要能夠

以股東的角度來(lái)思考；這還表示要遵循戴爾公司的三大黃金

原則一一摒棄存貨，傾聽顧客需求，堅(jiān)持直銷。

看起來(lái)容易，有些最好的經(jīng)營(yíng)方式即使是最簡(jiǎn)單的做法,

也需要時(shí)間來(lái)執(zhí)行。

案例5.3高校難題

在一個(gè)高校中，導(dǎo)師與研究生要緊從事科技項(xiàng)目的研究與開

發(fā)。通常情況是：導(dǎo)師在申請(qǐng)到課題后，由導(dǎo)師統(tǒng)一制定方

案，確定研究人員，決定經(jīng)費(fèi)的使用，學(xué)生負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，

一切運(yùn)行中出現(xiàn)的問(wèn)題由導(dǎo)師決定如何解決。在導(dǎo)師項(xiàng)目較

少的情況下，由于學(xué)生技術(shù)水平低，經(jīng)驗(yàn)也不足，這種模式

保證了科研任務(wù)的有效完成。但隨著項(xiàng)目數(shù)量的增加，導(dǎo)師

開始顧此失彼，學(xué)生在研究過(guò)程中碰到的一些問(wèn)題經(jīng)常常不

能及時(shí)得到導(dǎo)師的指點(diǎn)，從而使研究的效率大大降低，項(xiàng)目

延期的現(xiàn)象增多。

問(wèn)：如何才能改變這種狀況？

6第六章計(jì)劃

6.1案例6.1如何實(shí)施目標(biāo)管理

北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管

理的內(nèi)容。他關(guān)于這種理論邏輯上的簡(jiǎn)單清晰及其預(yù)期的收

益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實(shí)施這種管理方

法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)。劉總認(rèn)為：

由于各部門的目標(biāo)決定了整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，因此應(yīng)該由他本

人為他們確定較高目標(biāo)。確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)

給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿桑⒖陬^說(shuō)明在計(jì)

劃完成后要按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核與獎(jiǎng)懲。但是他沒有想

到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無(wú)

法同意這些目標(biāo)，致使目標(biāo)管理方案無(wú)法順利實(shí)施。劉總感

到很困惑。

根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想與目標(biāo)管理實(shí)施的過(guò)程，分析劉總

的做法存在什么問(wèn)題?他應(yīng)該如何更好地實(shí)施目標(biāo)管理？

7第七章組織

7.1案例7.1耐克公司與皮爾?卡丹公司

耐克公司與皮爾?卡丹公司是近年經(jīng)營(yíng)消費(fèi)品最成功的

廠商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應(yīng)商與制造公司，

1991年到1992年度，其營(yíng)業(yè)額達(dá)34億美元，其中3/4來(lái)自

旅游鞋的銷售，純利潤(rùn)高達(dá)3.2億美元，而1985年其凈利潤(rùn)

僅1300萬(wàn)美元，7年內(nèi)增加了24倍，令人驚訝不已。它成功

的關(guān)鍵就在于使用模塊化結(jié)構(gòu)。公司員工7000人，從總裁到

普通工作人員，幾乎沒有一個(gè)人會(huì)做鞋，公司的全部精力都

放在設(shè)計(jì)與銷售上，就連新設(shè)計(jì)出來(lái)的樣鞋也是在臺(tái)灣生產(chǎn)

的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專門去物色承包商。他們

與當(dāng)?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，假如制鞋廠認(rèn)為能

夠做，雙方便就價(jià)格、產(chǎn)量、交貨期與質(zhì)量等進(jìn)行磋商。80

年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來(lái)西亞、英國(guó)與愛

爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉(zhuǎn)到韓國(guó)與臺(tái)灣。近幾年又轉(zhuǎn)向

中國(guó)大陸、印度尼西亞與泰國(guó)等成本更低的國(guó)家。

皮爾?卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了30年，其經(jīng)營(yíng)方式與耐克

公司相似，幾乎沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設(shè)

計(jì)方案與新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由

皮爾?卡丹檢驗(yàn)認(rèn)可后，就打上“皮爾?卡丹”的商標(biāo)送往

世界各地的時(shí)裝市場(chǎng)。1992年，全世界有800多家用“皮爾

?卡丹”商標(biāo)生產(chǎn)服裝，而皮爾?卡丹每年從中獲得很多于

30美元的收入。

7.2案例7.2組織結(jié)構(gòu)的變革

制定得良好的計(jì)劃，常常由于管理人員沒有適當(dāng)?shù)慕M織

結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可

能過(guò)了一、二年以后就不再合適。格里(Gerry)與莉洛?利

茲(LiLoLeeds)是經(jīng)營(yíng)CMP出版公司的一對(duì)夫婦，對(duì)此有

著清晰的認(rèn)識(shí)。

利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他們

出版的10種商業(yè)報(bào)紙與雜志都在各自的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地

位。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場(chǎng)（計(jì)算機(jī)、通訊技

術(shù)、商務(wù)旅行與健康保健）提供了公司成長(zhǎng)的充足機(jī)會(huì)。但

是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所使用的組織結(jié)構(gòu)，這種成

長(zhǎng)的潛力就不可能得到充分的利用。

他們最初為CMP設(shè)立的組織，將所有重大決策都集中在

他們手中，這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1987

年它已經(jīng)不再有效。利茲夫婦越來(lái)越難照看好公司。比如，

想要見格里的人得早上8點(diǎn)就在他的辦公室外排隊(duì)等候。員

工們?cè)絹?lái)越難得到對(duì)日常問(wèn)題的答復(fù)。而要求快速反應(yīng)的重

要決策經(jīng)常被耽擱。關(guān)于當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)，CMP已

經(jīng)成長(zhǎng)得太大了。

利茲夫婦認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，著手重組組織。首先，他

們將公司分解為可管理的單位（實(shí)質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自

主的公司），并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位。這些

經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營(yíng)與擴(kuò)展他們各自的分部。其

次，利茲夫婦設(shè)立了一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。利

茲夫婦與每個(gè)分部的經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。分部經(jīng)理向

出版委員會(huì)匯報(bào)工作，出版委員會(huì)則負(fù)責(zé)確保所有的分部都

能按CMP的總戰(zhàn)略運(yùn)作。

這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來(lái)了明顯的效果。CMP現(xiàn)在總共出

版14種刊物，年銷售額達(dá)到近2億美元。公司的收益持續(xù)地

按管理當(dāng)局設(shè)定的30%的年增長(zhǎng)率目標(biāo)不斷增加。

7.3案例7.3組織結(jié)構(gòu)的精簡(jiǎn)

要成功地精簡(jiǎn)一個(gè)公司的組織機(jī)構(gòu)，其難度就好比教一

只大象跳舞。但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰?楊

（JohnA,Young）,卻贏得了妙計(jì)致勝的聲譽(yù)。

在1990年初，楊開始認(rèn)識(shí)到公司的行政機(jī)構(gòu)是如何拖延

決策的過(guò)程。他聽說(shuō)，公司在開發(fā)一組高速計(jì)算機(jī)工作站時(shí),

由于在技術(shù)決策問(wèn)題上無(wú)休止地開會(huì)，結(jié)果使開發(fā)過(guò)程延期

了一年多。惠普公司原先為促進(jìn)各工作小組之間的溝通與更

好地評(píng)估各項(xiàng)決策而設(shè)立的38個(gè)內(nèi)部委員會(huì)，不僅增加了成

本，還限制了創(chuàng)新與延緩了決策。比如，僅僅為公司開發(fā)出

的第一代計(jì)算機(jī)軟件取個(gè)名字，竟用了9個(gè)委員會(huì)，近100

人討論了7個(gè)月時(shí)間。

楊立即著手改革公司結(jié)構(gòu)以解決這一問(wèn)題。他取消了公

司的委員會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置，并采取措施實(shí)現(xiàn)組織扁平化。他將計(jì)

算機(jī)業(yè)務(wù)分為自治的2個(gè)集團(tuán)：一個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)通過(guò)代理商銷

售個(gè)人微機(jī)、打印機(jī)與其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一個(gè)集團(tuán)負(fù)責(zé)向大

顧客推銷計(jì)算機(jī)工作站與小型機(jī)。他還將公司集中的銷售力

量一分為二，使每個(gè)計(jì)算機(jī)集團(tuán)擁有自己的營(yíng)銷隊(duì)伍。

結(jié)果是令人鼓舞的。一位現(xiàn)在只要與3個(gè)委員會(huì)而不是

38個(gè)委員會(huì)打交道的總經(jīng)理這樣評(píng)論說(shuō)：“我們正在做更多

的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去二數(shù)據(jù)也證實(shí)

了楊重組機(jī)構(gòu)的成功：在1991與1992年間，惠普公司的季

度利潤(rùn)增加了40%o

8第八章職權(quán)的配置

8.1案例8.1年輕有為的助理為何被要求撤換？

鑒于公司在進(jìn)展中所出現(xiàn)的成本失控問(wèn)題，X公司的總

經(jīng)理請(qǐng)獲得了注冊(cè)會(huì)計(jì)師資格的年輕助懂得決這個(gè)問(wèn)題。這

為助理又請(qǐng)了一些高明的財(cái)務(wù)分析專家、本地大學(xué)工商管理

學(xué)院的著名教授構(gòu)成一個(gè)診斷小組。在知曉了公司的問(wèn)題之

后，他們?nèi)フ{(diào)查成本問(wèn)題與公司的生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售等各部

門的管理方法問(wèn)題。經(jīng)多次研究之后，小組發(fā)現(xiàn)了各部門中

效率低的許多根源，因此，該助理把小組所發(fā)現(xiàn)的小組所發(fā)

現(xiàn)的效率低的詳情與擬予以糾正的措施作出提要，向總經(jīng)理

提出了診斷報(bào)告，并說(shuō)明小組所建議的行動(dòng)會(huì)給公司節(jié)約上

百萬(wàn)元。總經(jīng)理采納了這些建議，并付諸實(shí)施。但實(shí)施不久,

負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)的幾位副總經(jīng)理就群起圍攻總經(jīng)理，

堅(jiān)決要求撤掉那位助理。請(qǐng)問(wèn)：（1）為什么這位助理工作做

的那么好，卻受到副總經(jīng)理的憎恨？（2）若診斷小組的調(diào)查

結(jié)果是準(zhǔn)確的，那么總經(jīng)理、助理、副總經(jīng)理及其他人應(yīng)如

何才能使這些調(diào)查結(jié)果有助于解決問(wèn)題？

9第九章領(lǐng)導(dǎo)

9.1案例9.1康涅狄格互助保險(xiǎn)公司的蘇?雷諾茲

蘇?雷諾茲(SueReynolds)今年22歲，馬上獲得哈佛

大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。在過(guò)去的兩年里，她每年暑

假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工，填補(bǔ)去度假的員工的工

作空缺，因此她在這里做過(guò)許多不一致類型的工作。目前，

她已同意該公司的邀請(qǐng)，畢業(yè)之后將加入互助保險(xiǎn)公司成為

保險(xiǎn)單更換部的主管。

康涅狄格互助保險(xiǎn)公司是一家大型保險(xiǎn)公司，僅蘇所在的

總部就有5000多名員工。公司奉行員工的個(gè)人開發(fā)，這已成

為公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，公司自上而下都對(duì)所有員工十分值任。

蘇將要承擔(dān)的工作要求她直接負(fù)責(zé)25名職員。他們的工作

不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十

分重要，由于更換通知要先送到原保險(xiǎn)單所在處，要列表顯

示保險(xiǎn)費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；假如某份保險(xiǎn)單因無(wú)

更換通知的答復(fù)而將被取消，還需要通知銷售都。

蘇工作的群體成員全部為女性，年齡跨度從19歲?62歲，

平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學(xué)歷，往常沒有過(guò)工

作經(jīng)驗(yàn)，她們的薪金水平為每月1420元?2070美元。蘇將

接替梅貝爾?芬徹的職位。梅貝爾為互助保險(xiǎn)公司工作了37

年，并在保險(xiǎn)單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。

蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體里工作過(guò)幾周，因此比較熟悉

她的工作風(fēng)格。并認(rèn)識(shí)大多數(shù)群體成員。她估計(jì)除了麗蓮?蘭

茲之外，其他將成為她下屬的成員都不合有什么問(wèn)題。麗蓮

今年50多歲，在保險(xiǎn)單更換都工作了10多年。而且，作為

一個(gè)“老太太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，假如她

的工作得不到麗蓮?蘭茲的支持，將會(huì)十分困難。

蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此，她一直

在認(rèn)真思考一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素養(yǎng)。

問(wèn)題：

1.影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？假如以

群體滿意度而不是以群體生產(chǎn)率定義成功，影響因素是否依

然還相同？

2.你認(rèn)為蘇能夠選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？假如能夠，請(qǐng)為她描

述一個(gè)你認(rèn)為最有效的風(fēng)格。假如不能夠，請(qǐng)說(shuō)明原因。

3.為了幫助蘇贏得或者操縱麗蓮?蘭茲，你有何建議？。

9.2案例9.2決策為何失敗？

A廠是B公司下屬的一家企業(yè).前幾年以軍工產(chǎn)品為主，經(jīng)

濟(jì)效益一直很好.1990年以后，軍工任務(wù)大量壓縮,B公司又無(wú)

適銷對(duì)路的產(chǎn)品安排，要求企業(yè)自求生路.在企業(yè)由生產(chǎn)型向

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，全廠干部，工人一時(shí)難以習(xí)慣，生產(chǎn)

任務(wù)大幅度下降，企業(yè)面臨嚴(yán)重困難.這時(shí)B公司正在研制開發(fā)

某新產(chǎn)品系列.B公司與有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，該新產(chǎn)品系列的所有設(shè)

備部件都應(yīng)在公司系統(tǒng)內(nèi)自行配套解決，自成體系.根據(jù)A廠

的加工設(shè)備及其技術(shù)力量，公司決定A廠立即上馬生產(chǎn)其中的

一個(gè)重要配件.這種配件精度高，生產(chǎn)難度大，有許多技術(shù)難題

需要攻關(guān)解決.A廠的干部，工人感到難以承擔(dān).B公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)

卻認(rèn)為，”有活干總比沒活干強(qiáng)"，還是拍板決定先試制,后小批

量生產(chǎn).通過(guò)一年的努力,共生產(chǎn)了**套，每套成本高于進(jìn)口同

類型機(jī)，而且存在很多問(wèn)題，原訂貨單位提出中止協(xié)議.A廠立

即組織專門力量進(jìn)行突擊搶修，由于各類原因而告失敗，使大

量半成品,成品成了廢品，缺失重大。

請(qǐng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的有關(guān)原理，分析這個(gè)決策失敗的要緊原

因。

9.3案例9.3如何調(diào)動(dòng)副手的積極性？

根據(jù)調(diào)令，A前往B公司擔(dān)任經(jīng)理。在交接班時(shí)，前任

經(jīng)理專門對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子中的一位副手的情況做了全面的介紹，

說(shuō)這位副手個(gè)性強(qiáng)，不好合作，凡事都要聽他的，有的時(shí)候

經(jīng)理決定了的事，假如他不一致意，經(jīng)理的決策就很有可能

得不到有效的實(shí)施。前任經(jīng)理還對(duì)A說(shuō)，要不是明白自己要

調(diào)離，那一定會(huì)建議上級(jí)想辦法把這位副手撤掉。前任經(jīng)理

的介紹在A的心理上造成了很大的陰影。

后來(lái)，A正式接任工作，在與這位副手的接觸中，發(fā)現(xiàn)

這位副手確實(shí)很有個(gè)性，如：自尊心很強(qiáng)，人很正直，對(duì)工

作很有主見，也敢于負(fù)責(zé)，好勝心強(qiáng)，總希望自己分管的工

作做的比別人好。

請(qǐng)問(wèn)：關(guān)于這位副手，應(yīng)該如何做才能調(diào)動(dòng)其積極性，又

能實(shí)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)，保證組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？

10第十章激勵(lì)

1?！拱咐?0.1薪酬管理制度

某房地產(chǎn)集團(tuán)屬下一家物業(yè)經(jīng)營(yíng)管理公司，成立初期，該公

司非常注重管理的規(guī)范化與充分調(diào)動(dòng)員工積極性，制定了一

套較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的進(jìn)展，短

短的兩年多時(shí)間，公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了110%。隨著公司業(yè)務(wù)的

增加與規(guī)模的擴(kuò)大，員工也增加了很多，人數(shù)達(dá)到了220多

人。但公司的薪酬管理制度沒有隨公司業(yè)務(wù)進(jìn)展與人才市場(chǎng)

的變化而適時(shí)調(diào)整，還是沿用往常的。公司領(lǐng)導(dǎo)原以為公司

的進(jìn)展已有了一定的規(guī)模，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)理應(yīng)超過(guò)往常，但事實(shí)

上，整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)出現(xiàn)不斷滑坡，客戶的投訴也不斷

增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管

理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)固的預(yù)兆。其中：公司工

程部經(jīng)理在得知自己的收入與后勤部經(jīng)理的收入相差很少

時(shí)，感到不公平，他認(rèn)為工程部經(jīng)理這一崗位相對(duì)后勤部經(jīng)

理，工作難度大、責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上表達(dá)出這種差別，

因此，工作起來(lái)沒有了往常那種干勁，后來(lái)辭職而去。由于

員工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經(jīng)營(yíng)一度

出現(xiàn)困難。在這種情況下，該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重

性，通過(guò)對(duì)公司內(nèi)部管理的深入熟悉與診斷，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題出在

公司的薪酬系統(tǒng)上，而且關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較

市場(chǎng)明顯偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力；公司的薪酬結(jié)構(gòu)也不盡合

理，對(duì)內(nèi)缺乏公平，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干與部分中層管理人員

流失。針對(duì)這一具體問(wèn)題，該公司就薪酬水平進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)

查與分析，并對(duì)公司原有薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，制定了新的與

企業(yè)戰(zhàn)略與組織架構(gòu)相匹配的薪資方案，激發(fā)了員工的積極

性與制造性，公司進(jìn)展又開始恢復(fù)良好的勢(shì)頭。

請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)的激勵(lì)理論，對(duì)以上問(wèn)題進(jìn)行分析。

m2案例10.2工人們?yōu)楹尾粷M？

高明最近由大冶某總公司委派到下屬的油漆廠，但任油

漆廠廠長(zhǎng)助理，以協(xié)助廠長(zhǎng)搞好管理工作。高明畢業(yè)于某名

牌大學(xué)，主修企業(yè)管理，來(lái)油漆廠之前在公司企業(yè)管理處負(fù)

責(zé)人力資源管理工作。這次來(lái)油漆廠工作，他信心十足。

到油漆廠上班的第一周，高明深入車間體察“民情”。一周

后，他不僅對(duì)工廠的生產(chǎn)流程已了如指掌，同時(shí)也發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)

效率低下，工人們?cè)孤曒d道，他們認(rèn)為在車間工作又臟又吵。

工廠對(duì)他們工作的環(huán)境壓根就沒有改善性措施，冬去夏來(lái)，

他們常常要忍耐氣溫從冬天的零下10度到夏天的40多度的

劇烈變化，而且報(bào)酬也少得可憐。

在第一周里，高明還看到了工廠工人們的有關(guān)記錄，從中

他獲悉下列信息：

工廠以男性工人為主，約占92%。50%的工人年齡處于25

至35歲，36%的工人在25歲下列，14%在35歲以上。工人

的文化程度低下，66%的工人小學(xué)畢業(yè)，初高中畢業(yè)占32%,

具有中專、技校學(xué)歷的占2%。任職時(shí)間較短，50%的人在油

漆廠工作僅1年或者更短，30%的人工作不到5年，工作5

年以上的僅占20%左右。

高明將他一周來(lái)所熟悉的情況向錢廠長(zhǎng)做了匯報(bào)，同時(shí)向

他提出自己的一些辦法：“錢廠長(zhǎng)，與車間工人們?cè)谝黄穑?/p>

發(fā)現(xiàn)他們的某些需要沒有得到滿足，我們廠要想真正把生產(chǎn)

效率搞上去，務(wù)必首先想辦法去滿足他們的需要。"沒想到錢

廠長(zhǎng)卻振振有詞地說(shuō)：“要滿足工人們的需要？你明白，他們

是被金錢驅(qū)動(dòng)著，而我們是被成就激勵(lì)著。他們所關(guān)心的僅

僅是通過(guò)工作獲得外在的報(bào)酬，如能拿到多少工資。他們根

本不關(guān)心內(nèi)在的報(bào)酬?！卞X廠長(zhǎng)稍稍停頓了一下，語(yǔ)氣更加激

忿：“小高，你在車間一周也看到了吧？工人們很懶，他們躲

避責(zé)任，他們不全力以赴。問(wèn)題在于，他們對(duì)工作本身根本

不關(guān)心。”

錢廠長(zhǎng)的一席話使高明頗為吃驚。他認(rèn)為錢廠長(zhǎng)對(duì)工人們

的評(píng)價(jià)不太正確。通過(guò)與工人們一周的接觸，他覺得他熟悉

工人，也相信工人。

因此，高明準(zhǔn)備第二周向所有的工人發(fā)出調(diào)查問(wèn)卷，以便

確定出工人們有什么需要，并找到什么需要已被滿足，什么

未被滿足。他希望通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果來(lái)說(shuō)服廠長(zhǎng)，重塑油漆

廠工人的士氣。在問(wèn)卷中，他根據(jù)對(duì)工人工作的重要程度排

列了15個(gè)因素，每個(gè)因素都涉及到他們的特定工作。

調(diào)查問(wèn)卷的結(jié)果顯示，工人們并不認(rèn)為他們懶惰，只要工

作合適，他們并不在乎多做額外工作。工人們還要求工作具

有挑戰(zhàn)性，能運(yùn)用制造性，并激發(fā)他們的潛力。比如：他們

希望工作復(fù)雜多樣，能讓他們多動(dòng)腦筋，并提供良好的回報(bào)。

此外，工人們表達(dá)了工作中需要友情的愿望。他們樂于在良

好的合作關(guān)系中工作并互相幫助，分享快樂與分擔(dān)憂愁，同

時(shí)能熟悉到如何才能把工作做得更好。

由此，高明得出了一個(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)論，即導(dǎo)致工人忿恨情緒

與低的生產(chǎn)效率的最要緊的原因來(lái)自：報(bào)酬低、工作單調(diào)與

人情冷漠。

思考題：請(qǐng)你設(shè)想出高明調(diào)問(wèn)卷的要緊項(xiàng)目嗎，根據(jù)問(wèn)

卷結(jié)果，試分別列出保健因素與激勵(lì)因素可能包含什么項(xiàng)目。

10.3案例10.3林肯電器公司

林肯電器公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒有最低小時(shí)

工資。員工為公司工作兩年后，便能夠分年終獎(jiǎng)金。該公司

的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤(rùn)及

員工的生產(chǎn)率與業(yè)績(jī)，能夠說(shuō)是美國(guó)制造業(yè)中對(duì)工人最有利

的獎(jiǎng)金制度。在過(guò)去的56年中，平均獎(jiǎng)金額是基本工資的

95.9%,該公司中相當(dāng)一部分員工的年收入超過(guò)10萬(wàn)美元。

近幾年經(jīng)濟(jì)進(jìn)展迅速，員工年平均收入為44000美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)

超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平，在不景氣的

年頭里，如1982年的經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，林肯公司員工收入降為

27000美元，這盡管相比其它公司還不算太壞，可與經(jīng)濟(jì)進(jìn)展

時(shí)期相比就差了一大截。

公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時(shí)起，

他們沒有辭退過(guò)一名員工。當(dāng)然，作為對(duì)政策的回報(bào)，員工

也相應(yīng)要做到幾點(diǎn)：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期他們務(wù)必同意減少工作

時(shí)間的決定；而且同意工作調(diào)換的決定；有的時(shí)候甚至為了

維持每周30小時(shí)的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個(gè)報(bào)酬更

低的崗位上。

林肯公司極具成本與生產(chǎn)率意識(shí)，假如工人生產(chǎn)出一個(gè)

不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則

這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度

與高度競(jìng)爭(zhēng)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，

有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生

產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司一位管理者估計(jì)，與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相

比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟(jì)大

蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過(guò)一次分紅。該公司

還是美國(guó)工業(yè)界中工人流淌率最低的公司之一。前不久，該

公司的兩個(gè)分廠被《幸福》雜志評(píng)為全美十佳管理企業(yè)。

問(wèn)題：

1、你認(rèn)為林肯公司使用了何種激勵(lì)理論來(lái)激勵(lì)員工的

工作積極性？

2、為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工工作？

3、你認(rèn)為這種激勵(lì)系統(tǒng)可能會(huì)給管理層帶來(lái)什么問(wèn)

題？第十一章溝通

n.i案例11.11996年春節(jié)前的N市商戰(zhàn)

據(jù)某報(bào)1996年2月的一篇報(bào)道：進(jìn)入2月份，一場(chǎng)既溫

情脈脈又充滿火藥味的促銷大戰(zhàn)在N市打響。距1996年春節(jié)

還有半個(gè)月，地處N市繁華商業(yè)區(qū)的X百貨商店突然宣布：

從2月3日至2月17S,4萬(wàn)多種商品中的80%以上以5-9

折優(yōu)惠出售。消息一傳出，立即引起N市各大中型商店的重

視。當(dāng)天，N市其它商場(chǎng)紛紛宣布也進(jìn)行降價(jià)銷售。S百貨商

店、T商場(chǎng)、H商廈等三大商場(chǎng)迅速?zèng)Q定：與X百貨商店同

步，也從2月3日起開展5-9折的酬賓銷售，并把時(shí)間延長(zhǎng)到

2月29日。S百貨商店準(zhǔn)備了2000多萬(wàn)元的商品，T商場(chǎng)優(yōu)

惠面在70%以上，H商廈1至4樓的所有商品，除了10元下

列的商品以外，均在降價(jià)銷售之列。N市商廈原準(zhǔn)備在2月

10日左右才推出類似的促銷活動(dòng)，現(xiàn)在決定將時(shí)間提早。在

部分大型商場(chǎng)減價(jià)的同時(shí)，一些中型商場(chǎng)也不甘示弱，紛紛

“加盟”商戰(zhàn)，如Z大廈商場(chǎng)等也從2月4日起，向顧客推

出5-9折的酬賓活動(dòng)，有的商場(chǎng)還利用總經(jīng)銷的優(yōu)勢(shì)，推出一

批特價(jià)商品。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2月3日以來(lái)，N市市區(qū)共有200多家大

中型國(guó)有商場(chǎng)與個(gè)體商店加入“降價(jià)大戰(zhàn)”的行列。N市商

界以往的常規(guī)做法是把讓利較多的酬賓活動(dòng)安排在春節(jié)后的

銷售淡季，而今年卻在人們公認(rèn)的節(jié)前旺季展開，且勢(shì)頭之

猛超過(guò)往年，為什么？

“市場(chǎng)旺季不旺，只好降價(jià)促銷?！边@是商家的普遍回答o

而某研究員則認(rèn)為，各家商場(chǎng)在這段時(shí)間搞這么大的動(dòng)作，

要緊是由于元旦與春節(jié)兩大節(jié)日間距比往年拉得長(zhǎng)，商業(yè)網(wǎng)

點(diǎn)又在增多，而且消費(fèi)者觀念也發(fā)生了某些變化，銷售比往

年顯得平淡，商家迫不得已把節(jié)后的降價(jià)促銷改為節(jié)前。一

些經(jīng)濟(jì)界的人士認(rèn)為，眼下的市場(chǎng)說(shuō)明，居民的消費(fèi)熱點(diǎn)與

市場(chǎng)的銷售已出現(xiàn)錯(cuò)位情況，在大多數(shù)家庭耐用品差不多齊

備時(shí)，日常消費(fèi)品如服裝、食品等商品的銷售量將相對(duì)增加,

而各大商場(chǎng)的柜臺(tái)里，家庭耐用品仍占多數(shù)，以致出現(xiàn)供過(guò)

于求，只有采取降價(jià)的促銷手段。

J省商業(yè)廳的一位同志認(rèn)為，降價(jià)有它的可行性，在年前

的大幅度降價(jià)會(huì)推動(dòng)銷售。但也有很多人認(rèn)為，這種以價(jià)格

競(jìng)爭(zhēng)為主調(diào)的酬賓活動(dòng)，從形式到內(nèi)容都無(wú)多少創(chuàng)新，而且

各家的促銷活動(dòng)基本在同一時(shí)間開始，很可能還是各自守住

原先的市場(chǎng)份額，同時(shí)還會(huì)帶來(lái)企業(yè)的效益滑坡，繼而影響

國(guó)家的財(cái)稅收入。S百貨商店的一位經(jīng)理說(shuō)，各商家聞風(fēng)而動(dòng),

無(wú)疑是加劇了節(jié)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)光靠讓利是旺不起來(lái)的，

畢竟老百姓的購(gòu)買力是有限的。

問(wèn)題：

I.其它大中型商場(chǎng)跟隨X百貨商店的節(jié)前降價(jià)銷售，但假如以后

其他條件不變且沒有采

取其它措施，則極有可能出現(xiàn)哪種情況？

A.短期內(nèi)銷售量會(huì)大幅度下降

B.短期內(nèi)銷售量會(huì)略有下降

C.短期內(nèi)銷售量會(huì)大幅度增加

D.短期內(nèi)銷售量會(huì)略有增加

2.假如N市內(nèi)有某個(gè)百貨商場(chǎng)的管理者決定，在節(jié)前不參與這場(chǎng)

以降價(jià)為主調(diào)的商戰(zhàn)，

那么這個(gè)商場(chǎng)務(wù)必具備下列哪個(gè)條件？

A.它的規(guī)模比X百貨商店等商場(chǎng)都大

B.它的經(jīng)營(yíng)成本比X百貨商店等商場(chǎng)都低

C.它的商品比X百貨商店要更高檔

D.它的經(jīng)營(yíng)方式應(yīng)更具有特色

3.在這次降價(jià)銷售中，H商廈對(duì)價(jià)格在10元下列的商品

不給予折扣，你認(rèn)為其要緊原因

應(yīng)是什么？

A.這些商品是暢銷貨

B.這些商品的庫(kù)存最較少

C.這些商品的需求價(jià)格彈性較小

D.這些商品的需求價(jià)格彈性較大

4.為什么有些商場(chǎng)能夠依托總經(jīng)銷的優(yōu)勢(shì)，推出特價(jià)商

品？

A.由于工貿(mào)關(guān)系密切，可得到廠家的支持

B.由于對(duì)市場(chǎng)有一定的壟斷，能夠在一定程度上操縱商品的價(jià)格

C.由于商品的供應(yīng)量能夠得到保證

I).以上各條都可作為理由

5.由于1996年的元旦與春節(jié)兩大節(jié)日間距拉長(zhǎng)，N市的

商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的增多，關(guān)于各個(gè)大中

型商場(chǎng)而言，會(huì)產(chǎn)生什么情況？

A.購(gòu)買力發(fā)生分流

B.購(gòu)買力下降

C.消費(fèi)者的觀念改變

D.商品的供應(yīng)量增加

6.案例中某研究員所說(shuō)的“消費(fèi)者觀念改變”，其隱含的

意思是指消費(fèi)者會(huì)產(chǎn)生下列哪種情況？

A.消費(fèi)者對(duì)降價(jià)的商品不可能再感興趣

B.消費(fèi)者更趨向購(gòu)買高檔商品

C.消費(fèi)者更注意根據(jù)自己的實(shí)際需求進(jìn)行購(gòu)買

D.消費(fèi)者對(duì)耐用品的購(gòu)買欲望已經(jīng)降低

7.假如案例中反映的一些信息是正確的，那么關(guān)于制造耐

用品的廠家，今后應(yīng)如何調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)策略？

A.調(diào)整產(chǎn)品方向，要開始轉(zhuǎn)向生產(chǎn)日常消費(fèi)的非耐用品

B.研究市場(chǎng)需求變化趨勢(shì)，對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代

C.盡量降低出廠價(jià)，或者實(shí)行各類價(jià)格折扣策略，以吸引各類經(jīng)

銷商

D.調(diào)整市場(chǎng)的地理方向，逐步退出N市市場(chǎng)，努力到其它城市進(jìn)

行開拓

8.案例中，各方面人士針對(duì)N市這次商戰(zhàn)的有關(guān)評(píng)論，

哪一個(gè)是不完全正確的？

A.“各商家把節(jié)后的降價(jià)促銷改為節(jié)前，實(shí)屬迫不得已”

B.“降價(jià)銷售有它的可行性，節(jié)前的大幅度降價(jià)會(huì)推動(dòng)銷售”

C.降價(jià)促銷“會(huì)帶來(lái)企業(yè)效益滑坡，繼而影響國(guó)家財(cái)稅收”

D."市場(chǎng)光靠讓利是旺不起來(lái)的”

9.假如你是N市某大中型商場(chǎng)的經(jīng)理，為了應(yīng)付或者避免下一

輪的商家之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在就應(yīng)開始研究與采取有關(guān)措

施，下列措施中，通常來(lái)講一項(xiàng)