平衡計分卡在企業(yè)績效考核管理中的應(yīng)用設(shè)想

摘要：平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具，從財務(wù)指標(biāo)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個維度，為企業(yè)提供一個綜合的框架，全面評估企業(yè)運(yùn)營狀態(tài)，幫助企業(yè)平衡不同維度的目標(biāo)，確保各個方面的績效都得以關(guān)注和改進(jìn)，有力推動企業(yè)戰(zhàn)略落地。本文以NN城市軌道交通運(yùn)營企業(yè)為例，剖析公司現(xiàn)行組織績效體系優(yōu)劣勢，淺談該公司在新經(jīng)濟(jì)形勢下引入平衡計分卡的積極作用、實施路徑、可能走入的誤區(qū)及實施注意事項，以幫助該公司更好地應(yīng)用這一工具。關(guān)鍵詞：平衡計分卡；NN公司；應(yīng)用設(shè)想NN城市軌道交通運(yùn)營企業(yè)（下簡述NN公司）成立于2013年10月，是一家市屬國有企業(yè)的一級子公司，目前主要負(fù)責(zé)其所在城市軌道交通項目的營運(yùn)管理。2023年初，NN公司還擔(dān)負(fù)起對軌道交通沿線及周邊的廣告、通信、資訊、物業(yè)等資源進(jìn)行綜合開發(fā)與經(jīng)營管理。該公司現(xiàn)在崗人員近2千人，設(shè)6個職能部門和3個業(yè)務(wù)部門，辦公室、人力資源部、財務(wù)部、經(jīng)營管理部、黨群工作部、安全技術(shù)部、信息管理部、車務(wù)部、車輛部、維修工程部。一、NN公司組織績效體系優(yōu)劣勢分析（一）公司組織績效體系概況為實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，NN公司自成立之初，就制定了一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織績效體系，并一直沿用至今。由經(jīng)營管理部牽頭組織，根據(jù)該公司及各部門年度工作計劃、預(yù)算等，制定各部門的績效考核指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己酥笜?biāo)分為客觀評價指標(biāo)、主觀評價指標(biāo)、開放式指標(biāo)三大類?？陀^評價指標(biāo)包括票務(wù)收入指標(biāo)、運(yùn)營營業(yè)總成指標(biāo)、乘客服務(wù)指標(biāo)、重點工作任務(wù)落實指標(biāo)、安全管理指標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行率指標(biāo)、黨建專項考核指標(biāo)、對外形象指標(biāo)、員工流失率指標(biāo)、過程管理指標(biāo)、行車質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)管理指標(biāo)、各部門申報的其他核心業(yè)務(wù)指標(biāo)等，占考核權(quán)重75%-85%；主觀評價指標(biāo)包括年終述職和部門互評，占考核權(quán)重15%-25%；開放式指標(biāo)主要是指對經(jīng)公司相關(guān)會議審定的重大事項進(jìn)行獎罰。開放式指標(biāo)不設(shè)基本分，加分最多不超過10分。該公司將根據(jù)每年的實際情況，對考核指標(biāo)的內(nèi)容、目標(biāo)及相應(yīng)分值、評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行微調(diào)。此外，NN公司績效考核體系還設(shè)置一票否決指標(biāo)。被考核部門凡出現(xiàn)下列情況之一，當(dāng)年的績效考核結(jié)果一律評為“不合格”：第一出現(xiàn)廉政事件的；第二被上級政府、部門問責(zé)的；第三出現(xiàn)重大的安全生產(chǎn)事故或造成較為惡劣的社會影響的；第四嚴(yán)重影響公司對外形象的事件。NN公司績效考核方式設(shè)置季度考核和年度考核。每季度，各部門對客觀評價指標(biāo)自評，各考核部門對被考核部門的客觀評價指標(biāo)和過程管理指標(biāo)得分進(jìn)行評議。公司通報被考核部門的績效考核指標(biāo)完成情況，并對各部門客觀評價指標(biāo)進(jìn)行考核。年度考核是根據(jù)全年四個季度考核情況進(jìn)行綜合評定。在第四季度考核時，各部門還需進(jìn)行部門互評。年終，各部門需進(jìn)行現(xiàn)場述職，公司領(lǐng)導(dǎo)班子對述職進(jìn)行評分，得出年終述職得分。經(jīng)營管理部匯總考核成績，將考核初評結(jié)果報請公司總經(jīng)理辦公會審定后，正式公布考核結(jié)果。為強(qiáng)化指標(biāo)的可比性及突出考核的公平性，NN公司將被考核部門劃分為業(yè)務(wù)部門和職能部門兩類分別考核。業(yè)務(wù)部門指的是車務(wù)部、維修工程部、車輛部，其余部門均劃入職能部門。兩類被考核部門的考核指標(biāo)設(shè)置和考核權(quán)重設(shè)置均有所差異。NN公司根據(jù)各部門年度績效考核得分確定部門年度績效考核系數(shù)。部門年度績效考核系數(shù)與部門員工的評優(yōu)評先指標(biāo)及年終績效獎金直接掛鉤。（二）公司組織績效體系的優(yōu)劣勢分析NN公司現(xiàn)行的組織績效體系比較靈活，較為充分考慮各部門的職能特點，將被考核部門劃分為業(yè)務(wù)部門和職能部門兩大類分別考核，且兩類部門的考核指標(biāo)設(shè)置和考核權(quán)重設(shè)置均有所區(qū)別，強(qiáng)化了指標(biāo)的可比性及突出考核的公平性。同時，NN公司根據(jù)每年實際情況，調(diào)整設(shè)置各部門的考核指標(biāo)、考核權(quán)重以及評價標(biāo)準(zhǔn)，提高了組織績效評價的有效性。NN公司還設(shè)置一票否決項指標(biāo)，體現(xiàn)該公司對執(zhí)行政府任務(wù)、廉政建設(shè)、安全生產(chǎn)以及企業(yè)品牌建設(shè)等幾方面工作高度重視。另外，NN公司已經(jīng)建立一套規(guī)范的績效考評工作程序，績效考評結(jié)果直接與員工的評優(yōu)評先指標(biāo)以及年終績效獎金掛鉤，有助于激發(fā)員工的團(tuán)隊合作精神和持續(xù)改進(jìn)的意識，從而提升企業(yè)整體績效水平。但是，該套組織績效體系運(yùn)行過程中，也存在一些不足。比如，主觀評價指標(biāo)評分容易受到評估者的近因效應(yīng)、首因效應(yīng)、光環(huán)效應(yīng)、刻板印象等影響，導(dǎo)致評估結(jié)果不準(zhǔn)確和不公平。客觀性評價指標(biāo)設(shè)置中，過程導(dǎo)向指標(biāo)為24%，占比偏大；直接反映經(jīng)營狀況的財務(wù)指標(biāo)僅為5%，且缺乏廣告、通信、資訊、物業(yè)等業(yè)務(wù)的成本收入考核指標(biāo)；直接反映NN公司企業(yè)愿景的各考核指標(biāo)設(shè)置不全。近年來，全球經(jīng)濟(jì)下行壓力加大，全國經(jīng)濟(jì)仍面臨多重下行風(fēng)險。NN公司作為一家公益類國有企業(yè)，面臨新經(jīng)濟(jì)形勢，實現(xiàn)“為乘客提供快速、便捷、安全、準(zhǔn)時、舒適的軌道交通服務(wù)”企業(yè)愿景外，還要擔(dān)負(fù)起開源節(jié)流，減輕財政負(fù)擔(dān)的責(zé)任。目前，該套組織績效體系并不能全面評估NN公司的運(yùn)營狀況，不利于企業(yè)組織績效的優(yōu)化提升，不能有力支持NN公司實現(xiàn)新形勢下的企業(yè)戰(zhàn)略。二、NN公司引入平衡計分卡的應(yīng)用設(shè)想平衡計分卡是一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，用于將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的績效指標(biāo)，以便全面測量和監(jiān)控企業(yè)在各個方面的表現(xiàn)。它不僅考慮財務(wù)指標(biāo)，還包括顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長等維度。平衡計分卡的四個主要維度相互關(guān)聯(lián)，共同構(gòu)建了一個全面的績效管理框架。企業(yè)結(jié)合行業(yè)特點、自身實際，圍繞這些維度設(shè)定指標(biāo)、目標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)，并對這些指標(biāo)兌現(xiàn)情況進(jìn)行不同時段的考核，識別自身短板并及時采取改進(jìn)措施。這為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)奠定了可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)，有助于企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。（一）引入平衡計分卡對于NN公司的積極作用第一引入平衡計分卡可以幫助NN公司建立戰(zhàn)略目標(biāo)和具體行動計劃，提供一個清晰的框架來集中資源并支持決策制定。通過平衡計分卡，該企業(yè)可以更好地對戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)與實際執(zhí)行之間的聯(lián)系進(jìn)行跟蹤和評估，及時調(diào)整并持續(xù)改進(jìn)。第二平衡計分卡通過涵蓋財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長等多個維度的指標(biāo)，使得NN公司的績效評估更加全面而準(zhǔn)確。通過平衡計分卡，該企業(yè)能夠在一個更廣闊的視角下評估其表現(xiàn)，更好地理解戰(zhàn)略的全局效果，并更有效地做出決策以持續(xù)改進(jìn)和提升績效水平。第三通過明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效指標(biāo)，平衡計分卡為NN公司提供了一個共同的語言框架。這種共同的理解有助于不同部門和層級之間更加順暢交流、協(xié)調(diào)行動，以實現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)。而且，平衡計分卡使得每個部門和每位員工都能夠理解他們在整個戰(zhàn)略執(zhí)行中的角色和責(zé)任，積極地為企業(yè)的成功做出貢獻(xiàn)。第四通過目標(biāo)設(shè)定和實時監(jiān)控，使得NN公司能夠及時識別出問題和機(jī)會，從而采取相應(yīng)的行動。當(dāng)績效偏離目標(biāo)時，該企業(yè)可以迅速定位問題所在，分析原因并采取糾正措施。同時，通過持續(xù)監(jiān)控績效，該企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)未曾預(yù)料的機(jī)會，為業(yè)務(wù)創(chuàng)新和發(fā)展提供支持。這種不斷循環(huán)過程使得該企業(yè)能夠不斷調(diào)整和優(yōu)化，實現(xiàn)持續(xù)提升。（二）NN公司平衡計分卡的實施路徑首先，NN公司管理團(tuán)隊可以考慮借助第三方專業(yè)咨詢力量重新評估企業(yè)面臨內(nèi)外部環(huán)境，找準(zhǔn)企業(yè)定位，優(yōu)化調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，確定企業(yè)長期愿景和新的戰(zhàn)略目標(biāo)，描繪出新的戰(zhàn)略地圖。其次，NN公司根據(jù)戰(zhàn)略地圖，圍繞平衡計分卡四個維度，確立關(guān)鍵績效指標(biāo)，確保這些指標(biāo)能夠準(zhǔn)確地反映出戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)情況，并層層分解落實到各部門和具體員工。根據(jù)NN公司現(xiàn)有企業(yè)愿景以及面臨新形勢，筆者認(rèn)為財務(wù)維度指標(biāo)設(shè)置原則應(yīng)以控制運(yùn)營成本為主，增加票務(wù)收入以及廣告、通信、資訊、物業(yè)等業(yè)務(wù)收入為輔。其中，票務(wù)收入受線網(wǎng)建設(shè)進(jìn)度以及乘客乘坐意愿等諸多不可抗拒客觀因素影響，該類指標(biāo)權(quán)重設(shè)置應(yīng)謹(jǐn)慎；顧客維度指標(biāo)設(shè)置應(yīng)緊緊承接交通運(yùn)輸部印發(fā)的《城市軌道交通服務(wù)質(zhì)量評價規(guī)范》中涉及的乘客滿意度評價、服務(wù)保障能力評價以及運(yùn)營服務(wù)關(guān)鍵指標(biāo)評價有關(guān)指標(biāo)；內(nèi)部流程維度指標(biāo)設(shè)置應(yīng)以實現(xiàn)城市軌道交通行業(yè)的行車調(diào)度、客運(yùn)服務(wù)、設(shè)備檢修三大系統(tǒng)無障礙、高速運(yùn)行為目標(biāo)，設(shè)置有關(guān)指標(biāo)。比如，可設(shè)置故障修復(fù)率、檢修計劃執(zhí)行率、施工計劃兌現(xiàn)率、乘客投訴回復(fù)滿意率、票務(wù)違章數(shù)、安全類指標(biāo)、管理規(guī)范化指標(biāo)等；學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)設(shè)置應(yīng)以建立學(xué)習(xí)型組織、創(chuàng)建和諧企業(yè)文化為目標(biāo)，設(shè)置有關(guān)指標(biāo)。比如，可設(shè)置員工滿意度、員工流失率、員工合理化建議響應(yīng)率、年度員工績效考核合格率、持證上崗率、年度人均受訓(xùn)時長、員工受訓(xùn)次數(shù)、年度人均培訓(xùn)成本等指標(biāo)。另外，平衡計分卡四個維度有關(guān)指標(biāo)權(quán)重設(shè)計應(yīng)合理分配，避免過于傾斜或不平衡。再次，NN公司需要設(shè)定每個關(guān)鍵績效指標(biāo)的具體目標(biāo)值，并確保該目標(biāo)值是可衡量和可對比的，并明確每個關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)的具體行動步驟以及責(zé)任部門。鑒于NN公司是一家公益類國有企業(yè)，企業(yè)的廉政建設(shè)、安全生產(chǎn)、品牌建設(shè)、執(zhí)行政府任務(wù)這幾工作十分重要，仍需保留一票否決項指標(biāo)設(shè)置。最后，NN公司應(yīng)健全績效考評流程，定期監(jiān)控績效指標(biāo)的實際表現(xiàn)，根據(jù)情況采取必要的調(diào)整和改進(jìn)措施，確保公司始終朝著戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。NN公司通過平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的績效指標(biāo)和行動計劃，實現(xiàn)了戰(zhàn)略具體化。這種具體化有助于各部門、員工深入理解該公司的長期愿景和戰(zhàn)略，并將資源和精力集中在最核心、最關(guān)鍵的目標(biāo)上，從而有力推動企業(yè)戰(zhàn)略落地。三、實施平衡計分卡的誤區(qū)以及注意事項實踐中，很多企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡時，因為走入以下幾個誤區(qū)，導(dǎo)致應(yīng)用效果并不理想。一是認(rèn)為平衡計分卡只是一種員工績效考核工具。二是制定平衡計分卡時，缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。三是平衡計分卡是一種需要經(jīng)過長期實踐、修正、完善才能見效果的戰(zhàn)略管理工具。很多企業(yè)往往急功近利，見不到立竿見影的效果就棄用。NN公司引入平衡計分卡時，應(yīng)充分認(rèn)識到該工具是個戰(zhàn)略管理工具，一定要由上而下實施，爭取高層領(lǐng)導(dǎo)充分支持，并與各層級員工反復(fù)溝通、達(dá)成共識，需要經(jīng)過不斷實踐、修正、完善才能見成效，切勿急于求成。NN公司引入平衡計分卡時，還應(yīng)該注意以下事項。一是簡化設(shè)計，著重關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計，控制好指標(biāo)數(shù)量。避免復(fù)雜設(shè)計、過多指標(biāo)分散注意力，導(dǎo)致難以將資源和精力集中在最重要的領(lǐng)域，從而影響戰(zhàn)略執(zhí)行效果。二是關(guān)鍵指標(biāo)盡可能選用可量化指標(biāo)，定性指標(biāo)和定量指標(biāo)有效結(jié)合，提高企業(yè)績效評估的準(zhǔn)確性。三是充分考慮其靈活性和適應(yīng)性。平衡計分卡要隨著市場變化和戰(zhàn)略調(diào)整進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，而不是僵化地堅持原有的指標(biāo)和目標(biāo)。通過定期檢