企業(yè)文化-變壞-的四種原因(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))

本文極具參考價(jià)值，如若有用請(qǐng)打賞支持我們！不勝感激！企業(yè)文化”變壞”的四種原因(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))再優(yōu)秀的企業(yè)文化也有變質(zhì)的時(shí)候。當(dāng)規(guī)則不斷破舊立新，一種能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和商業(yè)環(huán)境變化的新價(jià)值觀和良性文化就有可能得到確立。

文化是企業(yè)的個(gè)性。有人批評(píng)戴爾（中國(guó)）企業(yè)文化缺失。嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，這是不準(zhǔn)確的。對(duì)企業(yè)而言，沒(méi)有文化就是一種文化，這就好比某個(gè)人沒(méi)有性格就是他的性格一樣。

不過(guò)，直到今天，管理學(xué)者們對(duì)于企業(yè)文化的定義依然存在分歧。威廉·達(dá)內(nèi)認(rèn)為：“傳統(tǒng)和氣氛構(gòu)成了一個(gè)公司的文化。同時(shí)，文化意味著一家公司的價(jià)值觀，諸如進(jìn)取、守成或是靈活。這些價(jià)值觀構(gòu)成了公司員工活動(dòng)、意見(jiàn)和行為的規(guī)范?！?/p>

迪爾和肯尼迪認(rèn)為，企業(yè)文化由五方面的要素組成：

1.企業(yè)環(huán)境，這是對(duì)企業(yè)文化的形成和發(fā)展具有關(guān)鍵影響的因素；

2.價(jià)值觀，是企業(yè)文化構(gòu)成的核心因素；

3.英雄人物，他們將企業(yè)價(jià)值觀人格化，為員工提供具體的楷模；

4.禮節(jié)和儀式，即企業(yè)的日常慣例和常規(guī)，向員工們表明了所期望他們的行為模式；

5.文化網(wǎng)絡(luò)，即企業(yè)內(nèi)部主要的“非正式”聯(lián)系手段，是企業(yè)價(jià)值觀和英雄人物傳奇的“載媒介”。

這些觀點(diǎn)有一個(gè)交匯點(diǎn)——企業(yè)價(jià)值觀，這也正是企業(yè)文化的核心所在。簡(jiǎn)單地理解，我們可以說(shuō)，一個(gè)企業(yè)推崇什么樣的價(jià)值觀，它就有一種什么樣的文化。

企業(yè)是利益組織，它通過(guò)協(xié)調(diào)企業(yè)中個(gè)人的利益來(lái)達(dá)到組織的目標(biāo)，而組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)又有利于增進(jìn)個(gè)人利益。因此企業(yè)的價(jià)值觀就決定著企業(yè)中的個(gè)人會(huì)以什么方式追求個(gè)人利益，而這又會(huì)反作用于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

春秋五霸之一的齊桓公喜歡穿紫色的衣服，于是很多齊國(guó)人都跟著穿紫衣。而在當(dāng)時(shí)，紫衣相當(dāng)貴。齊桓公為此很擔(dān)心，他問(wèn)管仲有什么解決辦法。管仲就告訴他，只要他不穿紫衣，并很明確地對(duì)身邊的人說(shuō)很討厭紫衣就行了。齊桓公依計(jì)而行。果然，沒(méi)過(guò)多久齊國(guó)就看不到穿紫衣的了。

這個(gè)故事說(shuō)明，很多時(shí)候人并不是完全理性的，而是處在有限理性的狀態(tài)，而其價(jià)值觀也不是恒久不變的。所以，對(duì)企業(yè)而言，構(gòu)建一套良好的價(jià)值觀體系用于引導(dǎo)企業(yè)中人的行為，并培育出優(yōu)秀的企業(yè)文化就顯得非常重要。

然而，很多事例都告訴我們，再優(yōu)秀的企業(yè)文化也有“變壞”的時(shí)候，也就是說(shuō)它非但不能促進(jìn)企業(yè)合理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，反而起到了阻礙作用。IBM、惠普、波音、柯達(dá)、蘋(píng)果、索尼等等都曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)這樣的情況。為什么？

第一種原因是企業(yè)在較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)取得了成功。上述幾家公司就屬于這種情況。成功會(huì)不斷固化企業(yè)的文化，不論是優(yōu)秀的成分還是不利因素。更關(guān)鍵的在于，商業(yè)環(huán)境在變化，企業(yè)在變化，而企業(yè)文化卻停滯不前。這就像刻舟求劍的故事所說(shuō)的，水在流，船在動(dòng)，而劍卻不動(dòng)。這里的水就好比商業(yè)環(huán)境，船猶如企業(yè)，而失落水中的劍則是企業(yè)文化。

第二種原因是價(jià)值評(píng)價(jià)與分配體系不合理。合理的價(jià)值評(píng)價(jià)與分配體系能夠有效調(diào)節(jié)企業(yè)與個(gè)人以及企業(yè)中人與人之間的利益關(guān)系，促進(jìn)良性價(jià)值觀的形成和發(fā)展。任正非說(shuō)過(guò)，華為企業(yè)文化建立的一個(gè)前提是建立一個(gè)公平、合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系與分配體系。

任正非之所以會(huì)出此言或許與其行伍經(jīng)歷有一定關(guān)系。軍隊(duì)習(xí)慣于說(shuō)軍、政、后。也就是說(shuō)，軍事作戰(zhàn)（或者業(yè)務(wù)）部門(mén)是擺在第一位的，其次是政工，再次是后勤。然而在少數(shù)單位，業(yè)務(wù)水平好的一直搞業(yè)務(wù)，差一點(diǎn)的調(diào)去搞政工，最差的去搞后勤。這本無(wú)可厚非。問(wèn)題就在于，在福利方面，后勤部門(mén)往往是最好的，其次是政工，最后才是業(yè)務(wù)部門(mén)。時(shí)間一長(zhǎng)，一般人都不愿搞業(yè)務(wù)了，都爭(zhēng)著到后勤部門(mén)去，結(jié)果“軍政后”變成了“后政軍”。價(jià)值與分配體系對(duì)于文化變化的影響由此可見(jiàn)一斑。

甲骨文是另一個(gè)例子。曾有一個(gè)時(shí)期，甲骨文推行重賞出勇夫的銷售激勵(lì)制度，結(jié)果不少銷售員在推銷過(guò)程中采取了不計(jì)成本甚至不擇手段的方法，最終給甲骨文造成了很惡劣的影響。

第三種原因是企業(yè)潛規(guī)則的影響力超過(guò)了企業(yè)價(jià)值觀的影響力。絕大多數(shù)企業(yè)都或多或少地存在潛規(guī)則。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀很強(qiáng)大，能得到絕大多數(shù)人的認(rèn)同和奉行時(shí)，企業(yè)文化就會(huì)延續(xù)下去。而一旦潛規(guī)則被認(rèn)同，它對(duì)企業(yè)各級(jí)人員的影響甚至?xí)笥谄髽I(yè)價(jià)值觀，尤其是當(dāng)潛規(guī)則直接與個(gè)人利益相關(guān)時(shí)更是如此。

排隊(duì)打飯就是這樣一個(gè)例子。一開(kāi)始，大家都遵守規(guī)則按順序打飯。忽然，有一天某個(gè)人有急事插隊(duì)了，大家都諒解了他。不多久，沒(méi)有急事的也開(kāi)始插隊(duì)，大家也容忍了。再過(guò)一段時(shí)間，“插隊(duì)打得快，不插隊(duì)就得等到最后”已成為一種“共識(shí)”，排隊(duì)的傳統(tǒng)終于被打破，因?yàn)榇蝻垜?yīng)該排隊(duì)的價(jià)值觀被潛規(guī)則粉碎了。某些企業(yè)文化變質(zhì)的過(guò)程與此極為相似。

波音是其中的一個(gè)例子。1997年，洛克希德·馬丁公司經(jīng)理肯尼思·布蘭奇投奔后來(lái)被波音合并的麥道公司。當(dāng)時(shí)，布蘭奇從洛克希德·馬丁公司帶走了大約2500

頁(yè)文件，其中許多是機(jī)密文件。在長(zhǎng)達(dá)兩年半時(shí)間里，大約有十幾個(gè)波音員工曾看到過(guò)部分文件，但一直到1999年6月才有一名員工對(duì)布蘭奇的所為提出質(zhì)疑。此事曝光后，波音損失了大約10億美元的政府業(yè)務(wù)，洛克希德·馬丁公司還為此向波音索賠20億美元。有管理學(xué)者指出，布蘭奇事件并非個(gè)別現(xiàn)象，而是一種不良潛規(guī)則的暴露。它使波音一些員工產(chǎn)生一種錯(cuò)覺(jué)：在這種潛規(guī)則的主導(dǎo)下，為了成功他們可以不擇手段。

當(dāng)然，不能一味認(rèn)為，所有舊規(guī)則被破壞都是壞事。恰恰相反，企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)員工打破那些已束縛到企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)則。當(dāng)規(guī)則不斷破舊立新，一種能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和商業(yè)環(huán)境變化的新價(jià)值觀和良性文化就有可能得到確立。

第四種原因與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，如個(gè)性、偏好、表率作用等都有可能影響到企業(yè)人員的價(jià)值取向，進(jìn)而影響到企業(yè)的文化。齊桓衣紫的故事就說(shuō)明了這一點(diǎn)，企業(yè)其實(shí)也如此。前些年，波音公司道德丑聞?lì)l出，有一方面原因就是該公司領(lǐng)導(dǎo)人本身做得不好。這在前CEO斯通塞弗身上表現(xiàn)得尤為突出。2003年，為了恢復(fù)波音因一系列丑聞而受損的形象，本已退休的斯通塞弗重出江湖。他重新頒布了公司的道德政策，并強(qiáng)令所有員工在新的行為準(zhǔn)則上簽字，不簽者一律解雇。2005年1月，在波音的年度經(jīng)理人靜修會(huì)期間，斯通塞弗本人也在行為準(zhǔn)則上簽了字。然而具有諷刺意味的是，正是在這次靜修期間，斯通塞弗與一位比他小20歲的女副總發(fā)生了一夜情。此事最終導(dǎo)致斯通塞弗下臺(tái)。美國(guó)一些檢察官因此說(shuō)，波音公司“已經(jīng)爛到根了”。

可見(jiàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)喜歡阿諛?lè)畛羞€是喜歡忠言直諫，喜歡循規(guī)蹈矩還是喜歡進(jìn)取創(chuàng)新，喜歡權(quán)威還是喜歡民主……所有這些都會(huì)對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生不同程度的影響。在馬爾喬內(nèi)任菲亞特集團(tuán)CEO之前，菲亞特官僚主義嚴(yán)重，同一幢樓辦公的菲亞特經(jīng)理要通過(guò)秘書(shū)安排好日程才能相互通話。這