項目管理敏捷化指南

1和實施敏捷化項目管理。它們將有助于組織更加敏捷地應(yīng)對高度不確定性的環(huán)境并使得組織內(nèi)的項目本文件提供了項目管理敏捷化通用性的概念和框架內(nèi)容，未給出各類組織基于自身所處的行業(yè)和GB/T37490-2019/ISO21504:2015項目、項目群和項目組合管理GB/T37507-2019/ISO21500:201采用敏捷模式，配套工具與技術(shù)進行項目、項目群與項目組合管理轉(zhuǎn)4.1項目管理敏捷化的環(huán)境4.2原則24.3敏捷化的總體要求5.1總體框架32)將多個跨職能小團隊圍繞價值流進行組織，并以用戶(客戶)為中心形成固定的節(jié)奏與對1)組織應(yīng)明確其組織戰(zhàn)略目標及相關(guān)關(guān)鍵結(jié)果，并根據(jù)組織戰(zhàn)略形成項目組合待辦事項列4組織環(huán)境是指組織能夠為項目管理敏捷性實施提供必要支持，包括但不限于適應(yīng)敏捷化管理的組一般包括人口因素、自然因素、政治因素，經(jīng)濟因素5.2單項目管理的敏捷化5敏捷需求分析是面對迅速變化的商業(yè)狀況,提高其響應(yīng)和組織成可理解和接受的需求說明并作出執(zhí)d)對待辦事項列表進行優(yōu)先級排序，評審用戶故事并拆分交付規(guī)劃滿足需要的項目愿景目標以及實施該愿景目b)路線規(guī)劃是基于時間的視角來看項目的預(yù)期交付周期進而進行的版本規(guī)劃，展示每個計劃的c)提供必要的反饋機制，為交付適應(yīng)性可交c)應(yīng)由團隊成員共同完成并對所有利益相6迭代的工作圍繞當前迭代待辦事項展開，項目e)實施過程應(yīng)注重團隊可視化執(zhí)行，增加執(zhí)行透明度輔f)應(yīng)充分把控項目中的度量環(huán)節(jié)，積累c)應(yīng)采用可視化項目管理工具，保持工作流程、項目進展、風險和問7迭代過程監(jiān)控應(yīng)聚焦在敏捷項目的迭代實施過程中，基于敏捷項目的執(zhí)行團隊高度自組織自管理5.3項目群管理的敏捷化并推薦促成非敏捷管理的單項目和/或子項目群在每個敏捷版本發(fā)布周期開始時與敏捷化8建立初步解決方案并識別項目明確發(fā)布版本迭代周期及項目迭結(jié)果宜使用項目群級待辦事項列表進行承載，并與其各個敏捷化管理的組件的待辦事項列表形成對應(yīng)9b)按發(fā)布版本迭代周期交付；a)項目群發(fā)布版本計劃會(每個發(fā)布版本周期開始前開展一次)，組件團隊集體規(guī)劃下一個發(fā)布b)項目群計劃整合會(項目群發(fā)布版本計劃會前后開展)，敏捷化管理的組件和非敏捷化管理的組件之間進行計劃的整合，確定當前發(fā)布版本計劃在敏捷化管理的組件和非敏捷化管理的組），），5.4項目組合管理敏捷化階段兩個子階段進行推進，分別在每個發(fā)布版本周期預(yù)算治理流程運營5.5組織敏捷性5.5.1概述a)組織宜支持構(gòu)建持續(xù)學習的文化，以提升組織內(nèi)各團隊技能和各a)在組織層面宣貫并踐行敏捷理念和b)采用項目、項目群、項目組合及組織層面的敏捷方法；e)確保敏捷項目、項目群、項目組合管理f)提升組織各層級人員面對挑戰(zhàn)的能力，g)支持各項目、項目群、項目組合以價值為h)排除組織層面實施敏捷的障礙；b)敏捷項目規(guī)劃方針；h)組織項目、項目群、項目組合的風險管理方針；——組織宜建立數(shù)據(jù)信息管理平臺作為決策參考依——組織宜引入、構(gòu)建并持續(xù)優(yōu)化適用的敏捷工具和流5.6敏捷領(lǐng)導力a)宜關(guān)注敏捷環(huán)境中相互關(guān)聯(lián)又具有單獨目標的各組件之間的有機組合，確保各組件與項目群目b)宜系統(tǒng)性地解決和管理項目群中的項目問題，服務(wù)于項目群的整體優(yōu)化性和5.6.4項目組合層級敏捷領(lǐng)導力核b)宜在組織層面適時關(guān)注市場動態(tài)與客戶需求變化，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略價值6.1創(chuàng)建敏捷化環(huán)境宜結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，明確制b)明確敏捷化程度的目標，如成熟度等。建立定期敏捷化檢視機制，推動敏捷化進程應(yīng)建設(shè)敏捷化相關(guān)制度，包括流宜建立跨部門協(xié)同機制和可搭建為敏捷化所需的軟件工具和辦公環(huán)境來支撐敏宜按照項目管理敏捷化的要求調(diào)整宜采用適宜的項目管理方法實施項目管6.2敏捷化過程的實施a)項目是敏捷化實施的最小單元，可以獨b)項目群敏捷化實施可包括多個項目的敏捷化實施；c)項目組合敏捷化實施可包括多個項目a)可對當前項目團隊，按跨職能團隊組成的方式進行組建a)宜按度量指標中對價值的度量反映的情況調(diào)b)宜按度量指標中對效率、質(zhì)量、能力的度量反映的情況調(diào)整c)應(yīng)在階段交付后，進行團隊階段回顧，并將回顧產(chǎn)生的措施納d)宜階段性如每三個月，對照敏捷項目成熟度，明確下階段敏f)可在項目完成交付后，對本項目的敏捷化過程進行總結(jié)，沉淀優(yōu)秀敏捷項目群管理模式下的項目群可同時包含敏捷模式和傳統(tǒng)模式兩種類型的子項目。項目群敏捷化實施主要包括對項目群管理框架搭建和其下需要敏捷化的子項目進行敏捷化實施過程。項目群敏捷a)宜組建由企業(yè)高級負責人、項目群經(jīng)理、財務(wù)等相關(guān)c)應(yīng)按階段進行成果演示、驗收、匯報及收益a)宜在項目結(jié)束后，對本項目群的敏捷化過程進行總a)應(yīng)組建由企業(yè)股東、高級管理層、財務(wù)經(jīng)理捷力。敏捷化過程也可以根據(jù)不同組織性質(zhì)和狀態(tài)靈活調(diào)整相應(yīng)措施。整體框架如d)應(yīng)將評估結(jié)果和組織敏捷化實施方b)宜建立團隊可以自檢的成熟度，和c)宜基于敏捷成熟度的要求，培養(yǎng)組織e)宜建立組織級的敏捷知識管理平臺，沉淀組織敏捷化過f)宜分批設(shè)定客戶使用、高價值、響應(yīng)市場變化要a)宜公示和宣傳階段產(chǎn)生的組織敏捷i)全局大于局部，過度的局部優(yōu)化可能會導致全局的宜從價值、效率、質(zhì)量、能力不同維度設(shè)計或選取適合組織自身的敏捷化管理所需的度量指組織應(yīng)具備符合組織、項目組合、項目群和項目達成目標的能力/成熟度，并確定證實符合性組織應(yīng)在敏捷化過程開始前，明確總體度量目標，宜根據(jù)7.1.2的原則定義符合整體度量目宜建立度量相關(guān)系統(tǒng)，統(tǒng)一收集應(yīng)對收集的數(shù)據(jù)進行分析，以證實迭代結(jié)宜將數(shù)據(jù)使用合適的方式透明應(yīng)對從數(shù)據(jù)分析中發(fā)現(xiàn)的改進點制定合理措施，并作為任務(wù)增加到后續(xù)迭代中執(zhí)行和跟隨著度量層次的目標或應(yīng)建立措施跟蹤機制，關(guān)注措施對于項目/項目群在項目關(guān)閉前應(yīng)提供項目度量總結(jié)，以數(shù)據(jù)形式完整記錄和呈現(xiàn)項目過程宜對不同的度量層次可分別進行全面數(shù)據(jù)回顧和分析，總結(jié)項目經(jīng)驗以下資料引用自http://www.scrua)一名ProductOwner將解決復(fù)雜問題所需的工作整理成一份Prodb)ScrumTeam在一個Sprint期間將選擇的工作轉(zhuǎn)化為價值的Incc)ScrumTeam和利益攸關(guān)者檢視結(jié)果并Scrum理論：Scrum基于經(jīng)驗主義和精益思維，采納一種迭代和增量的方法來優(yōu)化對未來的預(yù)式機會。這些事件都是為實現(xiàn)所需的透明度而特別設(shè)計的。Scrum使用事件來創(chuàng)造規(guī)律性，并以此最小化對Scrum中未定義的會議的需要。最理想的是，所有事件都在同一時間同一地點舉行，以便減少A.2極限編程A.3看板方法A.3.1起源a)可視化價值流動：通過價值流映射的方法，可視化工作項的b)顯示化流程規(guī)則：明確工作項在不同流程切換之間的規(guī)則，以降低返工率從而提升質(zhì)量；e)創(chuàng)建反饋的閉環(huán)：在整個流程中，不斷f)持續(xù)地改善流程：基于反饋持續(xù)地改善流程，并A.4水晶方法水晶系列開發(fā)方法，分為CrystalClear、CryA.4.2特征b)體系特征二：反思改進；g)體系特征七：配有自動測試、配置管理和經(jīng)常集成功Scrumban是一種敏捷項目管理方法，最初設(shè)計為Scrum到看板之間的過渡A.5.2方法a)迭代：工作迭代的長度是以周為單位的，建議迭代不要b)按需規(guī)劃：計劃是基于需求的，只有當計劃觸發(fā)器響起時才會發(fā)生；A.6功能驅(qū)動開發(fā)需求。小型商業(yè)價值功能重視能力。功能驅(qū)動開發(fā)項目中有六個主要角色，每個人可以擔任以A.6.2過程功能驅(qū)動開發(fā)項目分為五個過程或活動，以迭與https://agilepm.wiki/dsdm-agile-pro通過認識到這兩種方法都有優(yōu)勢和需要改進的領(lǐng)域來實現(xiàn)這一目標，并且要在所有環(huán)境中有效，就管理的人員來說是理解敏捷的最容易的路徑。這一思想通常表A.7.3DSDM如何解決項目管理中管理任何業(yè)務(wù)變更或開發(fā)任何解決方案很少是一項簡單的任務(wù)。每當來自多個學科的人在一個項目溝通不暢一次又一次地被強調(diào)為項目的重大失敗。在組織的不同領(lǐng)），提供的解決方當交付的解決方案不符合業(yè)務(wù)期望時，會出西-企業(yè)改DSDM通過迭代開發(fā)實現(xiàn)變革，并定期進行審查，以通常，功能的業(yè)務(wù)價值會隨著時間的推移而降低，因此在項目結(jié)束時過將"足夠好"的東西放入業(yè)務(wù)的機會之窗來獲得。事實上，有時整個機會之窗都可能被DSDM是一種