企業(yè)管理37個(gè)問題解決專項(xiàng)方案

企業(yè)管理37個(gè)問題處理方案—明陽天下拓展企業(yè)1、領(lǐng)導(dǎo)總是沒時(shí)間，而下屬總是沒工作現(xiàn)象：1.下屬有工作去請教領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)幫助下屬直接處理問題，或直接告訴下屬方法，造成領(lǐng)導(dǎo)大量時(shí)間花在為下屬處理問題上。2.領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不到位，不太相信下屬有獨(dú)立完成任務(wù)能力。根本原因：1、領(lǐng)導(dǎo)不知道授權(quán)和監(jiān)督。2、沒有鎖定責(zé)任。后果：1、領(lǐng)導(dǎo)花大量時(shí)間幫助下屬處理問題，所以領(lǐng)導(dǎo)者沒有足夠時(shí)間把自己本職員作做好。2、領(lǐng)導(dǎo)能力太強(qiáng)，造成職員能力得不到提升，極難把企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施出結(jié)果。處理方案：1、在可監(jiān)督范圍之內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)盡可能多授權(quán)2、明確一對一責(zé)任，制訂獎(jiǎng)懲3、培養(yǎng)下屬思索及處理問題能力2、老板有方向，沒力量，職員有力量，沒方向根本原因：企業(yè)缺乏組織實(shí)施能力，問題背景：1、老板有戰(zhàn)略，可沒措施實(shí)施。職員有激情，可不知道怎樣做2、職員有激情，有能力，可是不知道怎么做。問題后果：老板戰(zhàn)略意圖沒有措施去實(shí)施，影響企業(yè)未來長遠(yuǎn)去發(fā)展處理方案：1、將企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合2、設(shè)置對應(yīng)步驟，以確保戰(zhàn)略能夠轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。企業(yè)高層思想不統(tǒng)一，各自為政，相互拆臺(tái)根本原因：1）企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀不明確、不統(tǒng)一。2）高層以自我利益為中心，而不以企業(yè)結(jié)果為導(dǎo)向。后果：企業(yè)失去凝聚力，造成內(nèi)耗增大。處理方案：1）經(jīng)過明確企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀，使高層思想統(tǒng)一。2）把高層個(gè)人發(fā)展跟企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。3）依據(jù)遠(yuǎn)景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)制訂企業(yè)制度和規(guī)范。4：在渡過創(chuàng)業(yè)階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴(yán)重，內(nèi)耗出血根本原因：假如不是強(qiáng)全部淘汰弱者就是弱者汰強(qiáng)者，老板要有狼性問題背景：當(dāng)年你手下全部是兇狠戰(zhàn)將,她們當(dāng)年什么全部沒有,所以像狼一樣跟著你打拼。不過現(xiàn)在，我看她們開車檔次，說話口氣，估量她們每個(gè)人身家大約有幾百上千萬吧？有了這么多錢，她們幾乎全全部吃飽了，跟動(dòng)物園里面老虎有什么兩樣？問題后果：有能力去了，沒能力留下來撐王撐霸，結(jié)果一群兇狠狼變成了羊群文化處理方案：1、統(tǒng)一思想，尤其是高層間，全部問題出發(fā)點(diǎn)以用戶價(jià)值為中心，而不是以自我為中心；2、用制度來約束人舉例：福建雅客食品雅客食品老板陳天獎(jiǎng)對中國帝王之學(xué)很有研究，同時(shí)她也是一個(gè)知道用優(yōu)異管理手段去管理企業(yè)老板。當(dāng)雅客集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)候，她意識(shí)到必需在企業(yè)內(nèi)部建立優(yōu)異管理體制，這個(gè)時(shí)候她考慮當(dāng)初同她一起創(chuàng)業(yè)元老可能會(huì)成為企業(yè)管理現(xiàn)代進(jìn)程中阻力，于是她想了一個(gè)措施將這部分人分流出去：首先，她給了她們一筆很可觀獎(jiǎng)金，作為對她們付出一個(gè)回饋；然后，她扶持這些人成為雅客經(jīng)銷商，從價(jià)格上給她們部分優(yōu)惠，這么這些人未來經(jīng)濟(jì)也有了保障，同時(shí)也同她接成了利益聯(lián)盟。5：元老級人物思維僵化，自認(rèn)為是，無功勞也有苦勞思想根深蒂固，不接收新思想，造成企業(yè)失去活力。根本原因：做商人底線是：你必需知道用戶之所以給你錢，是因?yàn)槟阕鍪陆Y(jié)果，而不是你付出了多少問題背景：元老級人物認(rèn)為為何要改變，過去也不就是這么做嗎問題后果：企業(yè)缺乏動(dòng)力，出現(xiàn)惡性企業(yè)文化1、有想法上進(jìn)心人離開了2、全體人失去動(dòng)力處理方案：1、設(shè)置一個(gè)成長機(jī)制，定時(shí)間考評企業(yè)上下全部些人，用業(yè)績淘汰平庸職員2、企業(yè)從上到下制造危機(jī)意識(shí)3、培養(yǎng)接班人6：企業(yè)越做越大，管理人員越來越累根本原因：缺乏優(yōu)異管理方法問題背景：過去你管理30人，現(xiàn)在你還能用以前方法去管理300人，3000人嗎管理者不愿負(fù)擔(dān)責(zé)任，全是老板做問題后果：管理成本上升，同時(shí)因?yàn)楣芾聿簧贫斐蓡栴}會(huì)直接影響到企業(yè)業(yè)績處理方案：1、要從思想上明確，用制度來管人，一對一責(zé)任2、不能用人管人，而要用制度管人。7、領(lǐng)導(dǎo)相互牽制，“三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)兵”，下屬做事，不是“左右為難”，就是“進(jìn)退兩難”現(xiàn)象：下屬工作時(shí)候，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)也指導(dǎo)，那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)也指導(dǎo)，職員不知道該聽誰，左右為難。根本原因：1、職責(zé)不明確。2、領(lǐng)導(dǎo)越權(quán)指揮；后果：1、下屬工作效率低下2、職員工作有情緒，甚至埋怨領(lǐng)導(dǎo)，推卸責(zé)任處理方案：1、明確崗位職責(zé)2、明確上下級隸屬關(guān)系（誰管誰，以免出現(xiàn)越權(quán)指揮現(xiàn)象）8、“張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”，不懂裝懂，對專業(yè)人士指手畫腳，評頭論足現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)到技術(shù)部或研發(fā)部視察，看到職員在做事，明明不懂，還要告訴職員該怎么去做。根本原因：1、領(lǐng)導(dǎo)沒有自知之明，利用權(quán)力，妄加批評。2、領(lǐng)導(dǎo)不明確自己職責(zé)后果：1、影響實(shí)施結(jié)果，下屬因?yàn)閼峙骂I(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，有可能把正確做成錯(cuò)。2、專業(yè)人士對領(lǐng)導(dǎo)不滿，影響工作。處理方案：1、領(lǐng)導(dǎo)只要檢驗(yàn)結(jié)果，過程交給專業(yè)人士人才結(jié)構(gòu)老化、多數(shù)不勝任者占據(jù)企業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)職位；人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理內(nèi)耗現(xiàn)象：1、很多創(chuàng)業(yè)元老，在企業(yè)發(fā)展過程中作出卓越貢獻(xiàn)，但企業(yè)發(fā)展壯大后，無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求，而老板礙于感情，還仍然讓她們擔(dān)當(dāng)關(guān)鍵職位，很多有能力人得不到提拔和重用。2、老板親戚好友在企業(yè)，即使能力不強(qiáng)，但考慮到她們忠誠度，也仍然讓她們擔(dān)任關(guān)鍵位置。根本原因：1）老板沒有狼性，不愿下手；2）人力資源貯備不足，不敢下手；造成后果：不勝任者占據(jù)位置，能人有能力沒有發(fā)揮余地，人才內(nèi)耗職員對自己在企業(yè)長久發(fā)展信心不足，得不到晉升，工作動(dòng)力不強(qiáng)處理方案：企業(yè)家要有狼性，以結(jié)果為導(dǎo)向，建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制作好充足人力資源貯備職員總是不盡力現(xiàn)象：職員做事應(yīng)付了事，拖拖拉拉，只做任務(wù)，不重視結(jié)果。根本原因：企業(yè)機(jī)制不全職員本人問題：①職員不知道工作意義，看不到自己未來；②職員付出和回報(bào)不成百分比造成后果：企業(yè)效率低下，職員做事，提供不了結(jié)果。處理方案：培訓(xùn)職員思想：從“要我做”變成“我要做”和下屬溝通她所在職位意義，樹立企業(yè)遠(yuǎn)景；讓全部職員明白：職員和企業(yè)是商業(yè)交換關(guān)系，交換是結(jié)果；果因關(guān)系，好報(bào)才會(huì)有好人；用獎(jiǎng)懲機(jī)制激發(fā)職員行動(dòng)能力。制度一條條，實(shí)施沒措施現(xiàn)象：在很多企業(yè)，制訂了很多規(guī)章制度，真正實(shí)施起來很困難。根本原因：制度太復(fù)雜可操作性不強(qiáng)造成后果：制度形同虛設(shè)，達(dá)不到結(jié)果處理方案：制度制訂后，實(shí)施力實(shí)施三化標(biāo)準(zhǔn)：步驟化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？明晰化：步驟中每個(gè)工作內(nèi)容全部要明晰化。強(qiáng)調(diào)，就去量化它。不能量化，就不能夠考評。操作化：把明晰東西做成可操作。有數(shù)量目標(biāo)，還要有行動(dòng)方法。12：總有很多理由讓你決定在實(shí)施二分之一時(shí)放棄根本原因：理由第一，結(jié)果第二問題背景：當(dāng)企業(yè)對結(jié)果定義不清楚時(shí)，會(huì)出現(xiàn)這么情況；職員對工作要取得結(jié)果不清楚。問題后果：想法太多，聰慧過頭，不僅光說不練，而且瞻前顧后，碰到問題總是為自己找退路，結(jié)果很多事情中途而廢。長久這么，企業(yè)會(huì)達(dá)不成目標(biāo)，自己也完不成業(yè)績。處理方案：1、從文化方面改變職員思想和做事習(xí)慣，建立結(jié)果提前,自我退后,鎖定目標(biāo),專重視復(fù)標(biāo)準(zhǔn)文化實(shí)施前：決心第一,成敗第二實(shí)施中：速度第一,完美第二實(shí)施后：結(jié)果第一,理由第二2、建立獎(jiǎng)懲和淘汰機(jī)制，要有一個(gè)明確結(jié)果思維。13．不開會(huì)不知道做啥，開會(huì)了也處理不了啥現(xiàn)象：今天開會(huì)明天開會(huì)天天開會(huì)，你也講話我也講話大家全部講話，卻什么也沒有處理。根本原因：1、會(huì)議結(jié)果不明確2、沒有設(shè)置步驟造成后果：失去了開會(huì)意義，沒有處理問題，而是形式。浪費(fèi)時(shí)間，影響效率。處理方案：設(shè)置會(huì)議步驟會(huì)議前：準(zhǔn)備好會(huì)議所需資料。明確開會(huì)結(jié)果。會(huì)議中：只談和結(jié)果相關(guān)話題。開到結(jié)果達(dá)成為止。會(huì)議后：總結(jié)，作出具體實(shí)施方案。14：付出比計(jì)劃多10倍精力，可往往只好到計(jì)劃中10%結(jié)果根本原因：1.企業(yè)有沒有給足夠資源,對結(jié)果要求是否合理?2.職員做事方法本身有問題。問題后果：企業(yè)制訂計(jì)劃完不成；企業(yè)目標(biāo)沒有措施實(shí)現(xiàn)；職員努力得不到結(jié)果，會(huì)喪失信心，做事情缺乏熱情和主動(dòng)性處理方案：從企業(yè)層面；1、假如企業(yè)沒有提供對應(yīng)資源，那么就應(yīng)該企業(yè)作出改變2、假如計(jì)劃本身不合理，就要調(diào)整計(jì)劃，企業(yè)應(yīng)遵照“二八”效率標(biāo)準(zhǔn)，即抓20％關(guān)鍵，通常而言，80％效率來自20％關(guān)鍵。3、大家不會(huì)實(shí)施你計(jì)劃,只會(huì)實(shí)施自己計(jì)劃從職員層面：做事情方法有問題，那么就需要調(diào)整做事情方法和方法。15．部門之間相互推諉，人人規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，沒人對結(jié)果和業(yè)績負(fù)責(zé)

現(xiàn)象：銷售部—生產(chǎn)部—研發(fā)部—財(cái)務(wù)部—采購部根本原因：1、責(zé)任沒有鎖定好2、獎(jiǎng)罰不明確造成后果：1）企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風(fēng)氣，造成團(tuán)體喪失凝聚力，業(yè)績滑坡。2）問題得不四處理。處理方案：明確部門責(zé)任，定義好結(jié)果，并界定清楚（一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤，沒有推卸責(zé)任機(jī)會(huì)）對主動(dòng)負(fù)擔(dān)責(zé)任、對結(jié)果負(fù)責(zé)職員給予嘉獎(jiǎng)或肯定培養(yǎng)或選擇愿意主動(dòng)負(fù)擔(dān)責(zé)任人作為部門責(zé)任人，樹立楷模4）設(shè)置監(jiān)督和檢驗(yàn)16：職員總有很多“道理”讓你認(rèn)為她事情沒做好是有原因。根本原因：結(jié)果第一，理由第二產(chǎn)生原因：企業(yè)管理層和職員層全部沒有以結(jié)果為導(dǎo)向，未定義一個(gè)明確結(jié)果。造成后果：例：有家企業(yè)短短幾年能夠發(fā)展到300多人，黃總很感激職員。決定以后為每一個(gè)職員過生日，以表現(xiàn)企業(yè)對職員關(guān)心和回報(bào)。黃決把這個(gè)任務(wù)交給了王主管辦理。但實(shí)際實(shí)施結(jié)果是，王主管把一份職員生日列表放在這位老總桌子上，說：“黃總，您要東西我準(zhǔn)備好了?！边@是我想要結(jié)果嗎？不是！我需要是一個(gè)方案：不一樣職員分別過什么樣生日，來企業(yè)十二個(gè)月職員該是什么樣等級，老總需要為這些職員過生日一個(gè)預(yù)算和實(shí)施計(jì)劃方案。這時(shí)王主管在心里嘀咕了：老板又沒有這么跟我們講？說明了下屬未主動(dòng)思索問題，發(fā)覺問題和處理問題。那下次假如有沒完成任務(wù)，她在敲上級領(lǐng)導(dǎo)辦公室門時(shí)候會(huì)想出十條八條沒有做好事情原因。處理方案：1） 首先領(lǐng)導(dǎo)要定義一個(gè)做事情結(jié)果。2） 當(dāng)上級在部署工作時(shí)，假如出現(xiàn)不清楚地方，責(zé)任在下級。因?yàn)閷?shí)施是下級，不是上級，假如實(shí)施方不清楚，應(yīng)該主動(dòng)去溝通清楚。3）、領(lǐng)導(dǎo)要監(jiān)督檢驗(yàn)下屬工作，大家不會(huì)做你期望，只會(huì)做你檢驗(yàn)。17、有些制度、規(guī)章在老職員身上實(shí)施時(shí)就會(huì)拐彎、變形現(xiàn)象：部分老職員跟老板一起打拼時(shí)間很長，取得了老板信任，當(dāng)她違反制度時(shí)候，老板也不會(huì)按制度處罰她。根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”造成后果：制度形同虛設(shè)處理方案：1、領(lǐng)導(dǎo)者觀念要突破，凡事“理在前，情在后”2、人性化和制度化平衡：有情領(lǐng)導(dǎo)，絕情制度2、制度實(shí)施是自上而下，先從老總以身作則開始。18、能人來了，制度卻壞了，能人走了，業(yè)績就滑坡?，F(xiàn)象：1、老板依靠能人，能人觸犯制度時(shí)候，因害怕能人走掉，不按制度處罰。2、企業(yè)依靠能人發(fā)明業(yè)績。舉例：有一家企業(yè)用高薪從別企業(yè)騁請了一位人力資源總監(jiān)，企業(yè)內(nèi)制度有明確要求在生產(chǎn)車間嚴(yán)禁吸煙，如犯者，罰款200元而且通報(bào)全企業(yè)全部些人員。剛好這位新來人力資源總監(jiān)違反了這項(xiàng)制度，老總這時(shí)就犯難了，處罰還是不處罰？好不輕易招來一個(gè)人，如處罰她走了怎么辦？制度設(shè)置不是為某人設(shè)置而是為了企業(yè)全部些人設(shè)置，是為了大家共同利益而設(shè)置，企業(yè)是給你施展自已才華平臺(tái)，是讓你發(fā)明結(jié)果盈利地方。所以制度是不容踐踏。如不處罰就造成企業(yè)制度沒法實(shí)施，造成了責(zé)權(quán)利不對等。那樣對企業(yè)危害將會(huì)越大。根本原因：1、制度面前沒有一視同仁2、人力資源貯備不足造成后果：1、制度變形讓職員感覺不公平，影響工作。2、能人能夠一時(shí)成就你，也能夠一時(shí)毀了你。處理方案：1、制度實(shí)施過程中，人人平等2、作好充足人力資源貯備3、建立一套不依靠于能人制度體系19、你團(tuán)體不缺能人但缺乏活力現(xiàn)象：在企業(yè)里，能人不能起到帶頭作用，企業(yè)職員工作熱情不高、人心渙散。根本原因：1、職員不明確自己結(jié)果2、企業(yè)競爭機(jī)制、獎(jiǎng)懲機(jī)制不完善。3、缺乏團(tuán)體精神造成后果：1、職員有能力，沒有發(fā)揮出來處理方案：1、把職員個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展結(jié)合在一起設(shè)置完善競爭機(jī)制、獎(jiǎng)懲機(jī)制20：關(guān)鍵人員判逃造成巨大損失？根本原因：人員組織系統(tǒng)有問題、職員價(jià)值觀和企業(yè)價(jià)值觀不符產(chǎn)生原因：這是企業(yè)留才，育才，和吸才問題。造成后果：1、人才流失后企業(yè)要從新招聘新人，招過來新人企業(yè)就要重新投入成本培訓(xùn)新人。2、人才流失后帶走技術(shù)在同行業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品很快搶占了市場，使得企業(yè)市場份額縮水，舉步艱苦，人才流失對企業(yè)職員也造成很大心理沖擊，造成職員人心浮動(dòng)，工作熱情相對下降，工作效率大幅度降低。處理方案：1、人是企業(yè)關(guān)鍵資產(chǎn)，是發(fā)明企業(yè)價(jià)值關(guān)鍵。職員會(huì)離開企業(yè)53%是因?yàn)樾劫Y問題企業(yè)可采取入股方法讓高層管理參股，像年度分紅，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制等部分方法。2、企業(yè)要訓(xùn)練職員\\\\o""發(fā)展，培育人才，推行學(xué)習(xí)性組織，透過這種培訓(xùn)方法能夠提升職員士氣，降低人才流失百分比，發(fā)明好愈加好企業(yè)文化，增加企業(yè)學(xué)習(xí)氣氛，同時(shí)提升企業(yè)形象。透過組織學(xué)習(xí)加強(qiáng)企業(yè)微弱步驟，提升競爭力。從企業(yè)來說，要從兩方面談：預(yù)防關(guān)鍵人員判逃方法：比如簽保密協(xié)議，給職員以約束判逃以后企業(yè)怎樣最小程度減小損失？比如做好人力貯備。21、協(xié)調(diào)事很多，卻越協(xié)調(diào)，事越多現(xiàn)象：問題出現(xiàn)，因?yàn)樨?zé)任人不明確，所以在協(xié)調(diào)過程中，越協(xié)調(diào)，事越多。根本原因：1）橫向看：部門間協(xié)調(diào)不到位2）縱向看：上下級責(zé)任不明確：職責(zé)不明確、全部在以自我為中心，沒有以企業(yè)結(jié)果為導(dǎo)向。造成后果：部門間相互推卸責(zé)任，相互扯皮，造成企業(yè)內(nèi)耗。處理方案：1、明確企業(yè)結(jié)果，統(tǒng)一目標(biāo)。2、明確職責(zé)3、建立完善工作步驟4、提升企業(yè)團(tuán)體精神22、小企業(yè)犯大企業(yè)病，程序繁多、部門壁壘、信息不通等現(xiàn)象：企業(yè)很小，部門很多，辦事程序繁瑣。根本原因：1、戰(zhàn)略問題：企業(yè)過于追求管理完美，不明白不一樣階段企業(yè)關(guān)鍵應(yīng)該在哪里。2、各部門以自我為中心。造成后果：1、企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，部門之間相互設(shè)置障礙，效率不高，企業(yè)嚴(yán)重內(nèi)耗。處理方案：1、依據(jù)企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況，有效簡化組織架構(gòu)2、以用戶價(jià)值為導(dǎo)向，統(tǒng)一企業(yè)關(guān)鍵文化23、存在著大量花拳繡腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現(xiàn)象現(xiàn)象：1）職員做事在于形式，老板在時(shí)候一個(gè)樣，老板不在又不是一個(gè)樣。2）職員做事剛開始很認(rèn)真，越到后面越不行。3）領(lǐng)導(dǎo)全部在做“好好先生”，職員做錯(cuò)了，說幾句，遷就。原因：（1）管理層對職員做事結(jié)果沒有清楚定義（2）沒有檢驗(yàn)和監(jiān)督（3）沒有明確獎(jiǎng)罰機(jī)制后果：1、職員做表面工作，不提供結(jié)果，職員不能提供結(jié)果，造成企業(yè)無法生存。處理方案：（1）建立對事不對人機(jī)制（2）設(shè)置監(jiān)督和檢驗(yàn)機(jī)制（3）以結(jié)果為導(dǎo)向，明確獎(jiǎng)罰制度（讓職員全部做結(jié)果，而不是任務(wù)）（4）讓領(lǐng)導(dǎo)明白：遷就等于放棄，要求才是真愛。24：人浮于事，碰到事情相互推托、碰到責(zé)任相互推諉，碰到榮譽(yù)爭功。問題原因：1、企業(yè)文化出了問題，重視表面工作，講形式不講結(jié)果。2、沒有建立起一對一責(zé)任。問題后果：假如連續(xù)下去，會(huì)極度影響企業(yè)效率，工作沒人做，從而造成業(yè)績滑坡處理方案：1）檢驗(yàn)企業(yè)做事步驟是否造成了不公平。培訓(xùn)或溝通，當(dāng)一件事情結(jié)果不好時(shí)候，首先要檢討自己。建立一個(gè)黑白分明文化，讓職員知道企業(yè)提倡什么，反對什么。25、老板壓榨高層，高層壓榨中層，中層壓榨通常職員現(xiàn)象：老板總是期望職員多做事，少拿錢，自己取得更多利益，于是增加職員工作量、工作時(shí)間或降低職員薪水等。原因：（1）老板重視短期利益、個(gè)人利益（2）老板經(jīng)過這種方法得到過好處后果：（1）假如企業(yè)有難，沒有職員會(huì)和企業(yè)同舟共濟(jì)。（2）職員沒有忠誠度和責(zé)任心。處理方案：跟老板作短期利益和長久目標(biāo)分析（全部長久目標(biāo)達(dá)成，全部是短期利益犧牲過程。）26、職員沒有安全感，缺乏忠誠度、歸屬感現(xiàn)象：職員人在企業(yè)里，但做事不夠認(rèn)真，總在想著找愈加好工作。原因：（1）戰(zhàn)略體制：職員付出沒有得到利益和價(jià)值支撐。（2）職員思想：職員做事看不到自己未來后果：1、職員流失量大2、職員工作不盡力處理方案：（1）樹立企業(yè)遠(yuǎn)景、關(guān)鍵價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)，并跟個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合（2）有情領(lǐng)導(dǎo)（3）建立激勵(lì)制度（4）好報(bào)才有好人27.“嫡系部隊(duì)”領(lǐng)導(dǎo)“非嫡系部隊(duì)”，上下級之間極難建立起真正意義上信任現(xiàn)象：1、職員對“嫡系部隊(duì)”不認(rèn)可，對她們能力懷疑2、職員即可認(rèn)可“嫡系部隊(duì)”能力，也對她們心理不服原因：（1）企業(yè)晉升機(jī)制、利益分配不公平（2）企業(yè)中提倡是人制文化，而不是法制文化（3）沒有嚴(yán)格按制度、按步驟辦事（4）企業(yè)家權(quán)謀文化后果：（1）上下級之間不服、不信任，使企業(yè)實(shí)施力大打折扣。（2）“非嫡系部隊(duì)”感覺不公，造成人才流失。（3）職員工作動(dòng)力不足。（4）權(quán)謀文化轉(zhuǎn)移了職員工作目標(biāo)：重視拉關(guān)系，而不是結(jié)果。處理方案：（1）企業(yè)要從“人治”轉(zhuǎn)向“法治”。（2）企業(yè)家拋棄權(quán)謀文化，應(yīng)任人唯賢，而非任人唯親。（2）晉升機(jī)制、利益分配和結(jié)果掛鉤。28.部下全部在“打小算盤，敲怨氣鼓”，一肚子不滿和憤懣現(xiàn)象：下屬對企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)有不滿、心里有很多埋怨，但不妥面講，在企業(yè)內(nèi)部傳輸。原因：（1）晉升機(jī)制、利益分配機(jī)制沒有公開、公平、公正。（2）上下級之間，溝通不暢。（3）領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人心后果：職員情緒化，工作效率低下，影響結(jié)果。處理方案：（1）晉升機(jī)制、利益分配機(jī)制要公正、公平、公開。（2）做到有情領(lǐng)導(dǎo)：跟下級溝通，重視她們提議等。29.虛假“團(tuán)結(jié)”：老板說一，高層立即說一，不敢說二，有異議也不敢提現(xiàn)象：老板提出自己見解，高層有不一樣意見，也不敢說，全部埋在心里。原因：（1）老板個(gè)人把企業(yè)帶大，能力很強(qiáng)，太有主見，不喜愛聽取她人異議，企業(yè)能人文化。（2）高層唯唯諾諾，怕得罪老板，也不敢負(fù)擔(dān)責(zé)任。后果：（1）老板無法了解企業(yè)真實(shí)情況，下屬只會(huì)報(bào)喜不報(bào)憂。（2）老板不能聽不一樣意見，會(huì)增加決議風(fēng)險(xiǎn)。處理方案：改變老板思想：（1）先讓高層講話，并尊重她們意見，對于直言者行為提倡，嘉獎(jiǎng)。（2）擺正自己位置，做決議盡可能明主，不應(yīng)獨(dú)行斷論。改變高層：（1）高層應(yīng)明確自己職責(zé)，勇于直言。（2）學(xué)會(huì)合適溝通方法。30：一竿子插到底，事情處理了，類似事情卻越來越多，治標(biāo)不治本根本原因：授權(quán)以后越權(quán)指揮問題背景：當(dāng)出現(xiàn)以下多個(gè)情況時(shí)，會(huì)出現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象1、高層為了追求效率，直接下達(dá)命令以求效率（越權(quán)指揮）；2、高層對部屬不信任；3、高層個(gè)性。（個(gè)人原因不加以討論）后果：假如高層管理人員總是越權(quán)指揮，會(huì)從以下兩個(gè)方面造成影響1、從部屬來說，類似事情布署能夠處理但她就不會(huì)去處理，而是等著老板來處理。首先她怕自己犯錯(cuò)讓職員認(rèn)為她無能，影響自己在職員心中位置；其次她等著老板犯錯(cuò)，老板錯(cuò)了就證實(shí)她是正確；2、從職員層面來說，職員不知道該聽誰，造成在情況發(fā)生時(shí)，假如老板不在，問題就得不到立即處理，增加內(nèi)耗及管理成本。處理方案：針對“越權(quán)指揮”，高層在授權(quán)時(shí)應(yīng)該明確：1、既然被授權(quán)，就意味著為你負(fù)擔(dān)責(zé)任，那么就要清楚地界定每個(gè)人職責(zé)權(quán)限，不管是誰，全部不得違越；2、逐層授權(quán)，每個(gè)下級只有一個(gè)直接上級，下級服從直接上級；假如是高層對部屬不信任，那么:1、部屬要檢討高層不信任原因；2、如無法找到，要親自和高層溝通，了解高層期望和改善關(guān)鍵方向，在以后工作中加以改善。31、急需人才，但跳槽人數(shù)卻急劇增加現(xiàn)象：企業(yè)需要人才，往內(nèi)招聘人才時(shí)候，內(nèi)部職員卻出現(xiàn)跳槽現(xiàn)象。原因：（1）薪酬不合理，低于行業(yè)薪酬（2）企業(yè)只重視職員物質(zhì)收入（如工資、工作條件、工作環(huán)境等），而在精神回報(bào)（如工作成就、社會(huì)認(rèn)可、發(fā)展前途等）方面做得比較少。后果：（1）企業(yè)人力成本過高，但職員忠誠度不高。（2）未來企業(yè)競爭是人才競爭，沒有些人才，不能為用戶發(fā)明價(jià)值，企業(yè)無法生存。處理方案：（1）薪酬合理化（2）具體操作方案：a、建立好文化：①讓職員了解企業(yè)有明確發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并和個(gè)人發(fā)展相結(jié)合。②重視職員個(gè)人發(fā)展，搭建公平競爭平臺(tái)，提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)，促進(jìn)優(yōu)異人才脫穎而出；③有情領(lǐng)導(dǎo)。（使職員在精神和人格方面得到尊重，企業(yè)有良好人際關(guān)系和工作環(huán)境；）b、建立好機(jī)制①重視人力資源部,并發(fā)揮其作用②建立合理分配制度和晉升制度，使職員勞動(dòng)貢獻(xiàn)和勞動(dòng)酬勞能取得合理肯定；（例：企業(yè)骨干人才享受股份，給高層管理人員、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)人員、銷售精英等骨干股份。）（3）請獵頭到企業(yè)評定職員在社會(huì)價(jià)值32：工作不到位，借口一大堆，每個(gè)人全部很忙，業(yè)績卻不?；赂驹颍骸袄碛傻谝?，結(jié)果第二”，實(shí)施要是結(jié)果而不是完成任務(wù)。職員做事情時(shí)沒有將企業(yè)要結(jié)果放在第一位。問題背景：1、當(dāng)職員做事情是抱持著“完成任務(wù)”心態(tài)2、對結(jié)果不明確造成后果：1、企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重2、長久會(huì)形成不良做事文化處理方案：1、首先企業(yè)上下在思想上明確一個(gè)基礎(chǔ)道理：對結(jié)果負(fù)責(zé)是對我們工作價(jià)值負(fù)責(zé)，而對任務(wù)負(fù)責(zé)是對工作程序負(fù)責(zé)。2、領(lǐng)導(dǎo)者要清楚地向職員定義事情結(jié)果3、設(shè)置對應(yīng)做事情步驟，根據(jù)步驟實(shí)施，分階段匯報(bào)，檢驗(yàn)，獎(jiǎng)懲33、以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺乏公開、公正、公平氣氛 現(xiàn)象：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以個(gè)人魅力、感情來領(lǐng)導(dǎo)下屬，而不是靠制度、步驟。不能受益職員很有意見。原因：（1）靠權(quán)謀來率領(lǐng)企業(yè)（2）制度不健全或沒有實(shí)施制度后果：（1）企業(yè)內(nèi)耗過多，成本增加，做不強(qiáng)。（2）職員工作缺乏動(dòng)力，組織實(shí)施力打折扣。（3）企業(yè)內(nèi)部形成不良文化：重拉關(guān)系，而不是提供結(jié)果。處理方案：1）完善并實(shí)施制度，自上而下根本實(shí)施2）提倡有情領(lǐng)導(dǎo)，無情管理，絕情制度3）并建立以結(jié)果為導(dǎo)向獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，把結(jié)果跟利益掛鉤34：多個(gè)人得勢，大多人失意根本原因：高層看問題缺乏“整體思維”，戰(zhàn)略兩個(gè)基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)中第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是：整體至上。問題背景：1、領(lǐng)導(dǎo)眼里只有“明星職員”；2、任人唯親造成后果：1、假如領(lǐng)導(dǎo)眼里只有明星職員，那么就會(huì)降低