中國電信全面預(yù)算管理操作實(shí)施手冊重要備用樣本

中華人民共和國電信全面預(yù)算管理操作實(shí)行手冊（討論稿）目錄TOC\o"1-3"\h\z第一章 戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理關(guān)系 7第一節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理關(guān)系圖 7第二節(jié) 全面預(yù)算概念、目及作用 111. 全面預(yù)算概念 112. 全面預(yù)算目及作用 12第三節(jié) 全面預(yù)算構(gòu)成某些 16第二章 全面預(yù)算管理體系組織架構(gòu)與職責(zé)分工 18第一節(jié) 組織架構(gòu)總體設(shè)立與機(jī)構(gòu)定位 18第二節(jié) 決策機(jī)構(gòu) 18第二節(jié) 決策機(jī)構(gòu) 191. 構(gòu)成部門 192. 構(gòu)成人員 193. 預(yù)算管理重要職責(zé) 194. 流入/流出表單或信息 21第三節(jié) 常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu) 241. 構(gòu)成部門 242. 預(yù)算管理重要職責(zé) 243. 流入/流出表單或信息 27第四節(jié) 執(zhí)行機(jī)構(gòu) 301. 構(gòu)成部門 302. 銷售部門 303. 營銷部門 354. 固定資產(chǎn)投資部門 395. 運(yùn)營維護(hù)部門 436. 戰(zhàn)略規(guī)劃部門 467. 人力資源部門 508. 行政部門 54第三章 全面預(yù)算管理流程操作闡明 59第一節(jié) 戰(zhàn)略目的擬定 591. 范疇 592. 控制目的 593. 重要控制點(diǎn) 594. 特定政策 605. 涉及部門 616. 流程闡明 61第四章 公司與部門運(yùn)作籌劃 67第一節(jié) 運(yùn)作籌劃概念 67第二節(jié) 公司年度運(yùn)作籌劃 70第三節(jié) 部門年度運(yùn)作籌劃 76第五章 全面預(yù)算編制與執(zhí)行評估管理體系 79第一節(jié) 建立全面預(yù)算評估管理體系意義 79第二節(jié) 預(yù)算管理考核辦法建議 81第三節(jié) 公司全面經(jīng)營分析 102附錄：公司經(jīng)營分析報(bào)告重要構(gòu)造 109第六章 全面預(yù)算管理月度調(diào)節(jié)體系 117第一節(jié) 預(yù)算調(diào)節(jié)概述 117第二節(jié) 預(yù)算管理月度調(diào)節(jié)體系內(nèi)容 121第七章 全面預(yù)算管理溝通籌劃 130第一節(jié) 溝通籌劃概述 130第二節(jié) 預(yù)算管理溝通籌劃內(nèi)容 134附件(1)：全面預(yù)算管理流程圖附件(2)：預(yù)算表格填表闡明

第一章 戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理關(guān)系第一節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理關(guān)系圖戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理關(guān)系可以用如下模型進(jìn)行表述：圖一：戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理關(guān)系模型圖一戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理關(guān)系模型重要由如下幾種某些構(gòu)成：公司一方面應(yīng)具備明確戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動(dòng)籌劃；依照戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自年度運(yùn)作籌劃，運(yùn)作籌劃中至少應(yīng)當(dāng)涵蓋戰(zhàn)略規(guī)定、資源投入、業(yè)務(wù)活動(dòng)安排等多方面內(nèi)容，這一切均有助于生成公司核心績效指標(biāo)和部門非財(cái)務(wù)類核心績效指標(biāo)；依照年度運(yùn)作籌劃，各業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算和投資預(yù)算，管理與業(yè)務(wù)支持部門編制費(fèi)用預(yù)算，同步生成各部門財(cái)務(wù)類核心績效指標(biāo)。財(cái)務(wù)總部在匯總各部門運(yùn)作籌劃和預(yù)算后，形成公司損益預(yù)算、鈔票流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算；公司各級管理層運(yùn)用預(yù)算執(zhí)行狀況報(bào)告定期對預(yù)算執(zhí)行狀況進(jìn)行分析、監(jiān)控及決策之用。其中，預(yù)算執(zhí)行狀況報(bào)告重要內(nèi)容涉及定期財(cái)務(wù)分析與評估成果；在經(jīng)營目的執(zhí)行過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度預(yù)算執(zhí)行狀況報(bào)告來監(jiān)控經(jīng)營進(jìn)度，并通過高效管理評估機(jī)制迅速采用相應(yīng)行動(dòng)方案，及時(shí)解決浮現(xiàn)問題。若有必要，甚至可以對原有全面預(yù)算體系和核心績效指標(biāo)體系做出必要調(diào)節(jié)，使之更好地適應(yīng)公司實(shí)際經(jīng)營狀況和市場環(huán)境不斷變化需要，實(shí)現(xiàn)公司既定戰(zhàn)略目的。在圖一中，公司戰(zhàn)略、預(yù)算和績效三者真正形成閉環(huán)，是一種密不可分有機(jī)整體。只有通過三者高效互動(dòng)，公司才也許達(dá)到其既定戰(zhàn)略目的。而在此過程中，預(yù)算正是起到了承前啟后重要作用。一方面，全面預(yù)算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化及量化體現(xiàn)，另一方面，全面預(yù)算也是形成公司及部門核心績效指標(biāo)重要來源，是公司整個(gè)績效管理基本和根據(jù)。通過提高運(yùn)作籌劃與預(yù)算效率，并建立相應(yīng)績效管理，就能使公司各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)更好地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)定，提高公司核心競爭力。

第二節(jié) 全面預(yù)算概念、目及作用全面預(yù)算概念全面預(yù)算是關(guān)于公司在一定期期內(nèi)（普通為一年或一種既定期間內(nèi)）各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)體現(xiàn)等方面總體預(yù)測。它涉及運(yùn)作籌劃（如公司與部門年度運(yùn)作籌劃等）和預(yù)算（如收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資本性支出預(yù)算、損益預(yù)算、鈔票流量預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算等）。全面預(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)管理辦法。全面預(yù)算通過合理分派公司人、財(cái)、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助公司實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目的，并與相應(yīng)績效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目的實(shí)行進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測資金需求和利潤。全面預(yù)算編制、執(zhí)行與調(diào)節(jié)涉及公司所有部門及重要人員，涉及公司所有業(yè)務(wù)部門與職能部門。全面預(yù)算目及作用全面預(yù)算是對公司戰(zhàn)略規(guī)劃一種正式、量化表述形式。在遵循公司戰(zhàn)略目的前提下概括了公司戰(zhàn)略目的及達(dá)到戰(zhàn)略目的可行環(huán)節(jié)。公司實(shí)行全面預(yù)算管理目及作用重要有如下幾種方面：預(yù)算與戰(zhàn)略管理：全面預(yù)算可以細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度運(yùn)作籌劃，它是對公司整體經(jīng)營活動(dòng)一系列量化籌劃安排，有助于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度運(yùn)作籌劃監(jiān)控執(zhí)行。通過全面預(yù)算編制，將有助于公司上下級之間，部門與部門之間互相交流與溝通，增進(jìn)互相之間理解，加深部門及員工對公司戰(zhàn)略理解。全面預(yù)算也為公司全體員工設(shè)立了一定行為原則，明確了工作努力方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目的及預(yù)算規(guī)定。通過編制公司全面預(yù)算，使公司管理層必要認(rèn)真考慮完畢經(jīng)營目的所需辦法與途徑，并對市場也許浮現(xiàn)變化做好準(zhǔn)備。預(yù)算與績效考核：全面預(yù)算是公司實(shí)行績效管理基本，是進(jìn)行員工績效考核重要根據(jù)，通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，使公司對其部門和員工考核真正做到“有章可循，有法可依”。預(yù)算與資源分派：全面預(yù)算體系中有一某些數(shù)據(jù)會(huì)直接衡量下一年度公司財(cái)務(wù)、實(shí)物與人力資源規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分派資源重要根據(jù)之一。預(yù)算與風(fēng)險(xiǎn)控制：全面預(yù)算是公司管理層進(jìn)行事前、事中、事后監(jiān)控有效工具，通過尋找經(jīng)營活動(dòng)實(shí)際成果與預(yù)算差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采用相應(yīng)解決辦法。通過強(qiáng)化內(nèi)部控制，減少了公司尋常經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。全面預(yù)算體系中可以初步揭示公司下一年度預(yù)測經(jīng)營狀況，依照所反映出預(yù)算成果，預(yù)測其中風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)所在，并預(yù)先采用某些風(fēng)險(xiǎn)控制防范辦法，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)目。預(yù)算與收入提高及成本節(jié)約：通過全面預(yù)算可以加強(qiáng)對費(fèi)用支出控制，有效減少公司營運(yùn)成本。全面預(yù)算體系中涉及關(guān)于公司收入、成本、費(fèi)用某些，通過對于這些因素預(yù)測，并配合以預(yù)算報(bào)告與績效獎(jiǎng)懲辦法，可以對下一年度實(shí)際經(jīng)營水平進(jìn)行尋常監(jiān)控與決策。當(dāng)公司收入、成本費(fèi)用水平偏離預(yù)算時(shí)，公司決策者就可以依照預(yù)算報(bào)告中所反映問題采用必要管理辦法，加以改進(jìn)。并且考慮到收入與成本費(fèi)用間配比關(guān)系，全面預(yù)算體系可覺得收入水平增長狀況下成本節(jié)約提供較為精準(zhǔn)預(yù)計(jì)。

第三節(jié) 全面預(yù)算構(gòu)成某些全面預(yù)算與老式意義上預(yù)算是兩個(gè)截然不同概念，全面預(yù)算除了包括老式意義上預(yù)算各個(gè)方面，還應(yīng)包括公司與部門年度運(yùn)作籌劃。因而，全面預(yù)算更能體現(xiàn)預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)系。圖二：全面預(yù)算構(gòu)成某些詳細(xì)講，依照公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制全面預(yù)算重要涉及運(yùn)作籌劃和預(yù)算兩大某些。其中，運(yùn)作籌劃涉及公司與部門年度運(yùn)作籌劃。而公司各部門則依照既定年度運(yùn)作籌劃編制各自預(yù)算。其中，業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算和投資預(yù)算，職能部門編制費(fèi)用預(yù)算，財(cái)務(wù)部門匯總編制公司年度損益預(yù)算、鈔票流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算，所有這一切構(gòu)成了公司全面預(yù)算。

第二章 全面預(yù)算管理體系組織架構(gòu)與職責(zé)分工第一節(jié) 組織架構(gòu)總體設(shè)立與機(jī)構(gòu)定位

第二節(jié) 決策機(jī)構(gòu)構(gòu)成部門總經(jīng)理辦公會(huì)（預(yù)算管理委員會(huì)）構(gòu)成人員總經(jīng)理辦公會(huì)（預(yù)算管理委員會(huì)）是一種非常設(shè)機(jī)構(gòu)，成員涉及公司總經(jīng)理、各分管副總、財(cái)務(wù)部門經(jīng)理及其她業(yè)務(wù)或管理部門經(jīng)理，由公司總經(jīng)理擔(dān)任管理委員會(huì)主任，副總（分管財(cái)務(wù)）擔(dān)任委員會(huì)常務(wù)副主任。另設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)秘書，由財(cái)務(wù)部門預(yù)算詳細(xì)編制與操作人員擔(dān)任預(yù)算管理重要職責(zé)（1）預(yù)算啟動(dòng)每年9月定期召開預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議，依照公司戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定公司年度運(yùn)作籌劃、年度經(jīng)營目的（2）預(yù)算平衡會(huì)議每年12月定期召開跨部門預(yù)算平衡會(huì)議，擬定對各部門預(yù)算及部門運(yùn)作籌劃修改意見（3）預(yù)算正式下達(dá)下年度年初公司收到香港公司正式下達(dá)年度預(yù)算指標(biāo)后，擬定年度經(jīng)營目的和年度預(yù)算調(diào)節(jié)意見（4）超預(yù)算審批對在其審批權(quán)限范疇內(nèi)普通支出類超預(yù)算申請進(jìn)行審批對在其審批權(quán)限范疇內(nèi)工程項(xiàng)目進(jìn)行可研會(huì)審和設(shè)計(jì)會(huì)審（5）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)節(jié)每年7月定期根據(jù)預(yù)算執(zhí)行分析成果，擬定年中各部門對年度預(yù)算提出調(diào)節(jié)申請審批于每年3、9月由財(cái)務(wù)部門提交預(yù)算管理體系調(diào)節(jié)建議（6）其她預(yù)算管理職責(zé)制定和下達(dá)公司尋常預(yù)算管理制度批準(zhǔn)下發(fā)公司年度運(yùn)作籌劃、暫時(shí)預(yù)算方案、各次預(yù)算管理睬議決策等正式管理文獻(xiàn)對公司內(nèi)部其她例外、緊急或重要預(yù)算管理事項(xiàng)或預(yù)算沖突進(jìn)行仲裁與決策流入/流出表單或信息流入表單或信息香港集團(tuán)公司關(guān)于年度工作文獻(xiàn)（年度公司預(yù)算指標(biāo)）北京集團(tuán)公司關(guān)于年度工作文獻(xiàn)各部門及匯總預(yù)測報(bào)告各部門送審運(yùn)作籌劃公司及各部門預(yù)算草稿預(yù)測闡明報(bào)告年初預(yù)算調(diào)節(jié)建議超預(yù)算申請工程項(xiàng)目可研報(bào)告工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告匯總后預(yù)算年中調(diào)節(jié)建議公司上半年預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告匯總后預(yù)算管理體系調(diào)節(jié)建議書流出表單或信息公司年度運(yùn)作籌劃各部門分解業(yè)務(wù)指標(biāo)及經(jīng)營規(guī)定各部門年度運(yùn)作籌劃和預(yù)算草稿修改意見公司上報(bào)香港公司年度預(yù)算方案公司暫時(shí)預(yù)算方案公司年初預(yù)算調(diào)節(jié)決策超預(yù)算申請審批意見工程項(xiàng)目可研批復(fù)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)批復(fù)公司年中預(yù)算調(diào)節(jié)決策預(yù)算管理體系調(diào)節(jié)建議審批意見

第三節(jié) 常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)構(gòu)成部門財(cái)務(wù)部門預(yù)算管理重要職責(zé)（1）預(yù)算啟動(dòng)負(fù)責(zé)收集和匯總各部門提交下年度初步預(yù)測報(bào)告與有關(guān)資料，對公司年度財(cái)務(wù)預(yù)測進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析和和建議，提交總經(jīng)理辦公會(huì)商量以擬定公司年度戰(zhàn)略目的與方案在各部門組建預(yù)算小組后，進(jìn)行年度預(yù)算編制工作培訓(xùn)，并下發(fā)全套預(yù)算表格和編制闡明（2）預(yù)算編制、修改和匯總每年11月前，完畢并提交本部門下年度人力資源需求、部門內(nèi)部一次性固定資產(chǎn)購買需求每年11月15日前對各部門遞交預(yù)算表格進(jìn)行初步審核和溝通調(diào)節(jié)編制本部門負(fù)責(zé)資產(chǎn)、負(fù)債、收支類預(yù)算表格，以及三大重要財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算提交年度匯總預(yù)算草稿和特殊預(yù)算事項(xiàng)闡明依照公司預(yù)算預(yù)審批會(huì)議決策修改本部門年度運(yùn)作籌劃與有關(guān)預(yù)算，并再次收集各部門修改稿加以匯總上報(bào)（3）預(yù)算預(yù)下達(dá)和正式下達(dá)每年12月度將總經(jīng)理及各分管副總會(huì)簽完畢下年度暫時(shí)預(yù)算方案正式下發(fā)編制公司年度預(yù)算方案和上報(bào)香港口徑年度預(yù)算下年度2月根據(jù)香港公司下達(dá)年度預(yù)算指標(biāo)，提出對公司原預(yù)算方案調(diào)節(jié)建議按年初預(yù)算調(diào)節(jié)會(huì)議決策，修改本部門預(yù)算方案，并收集各部門修改稿加以匯總上報(bào)（4）超預(yù)算審批對在其審批權(quán)限范疇內(nèi)普通支出類超預(yù)算申請進(jìn)行審批，必要時(shí)對原預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)調(diào)節(jié)對在其審批權(quán)限范疇內(nèi)工程項(xiàng)目，參加可研會(huì)審、設(shè)計(jì)會(huì)審和合同會(huì)審，必要時(shí)對原年度投資安排和投資預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)調(diào)節(jié)（5）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)節(jié)對預(yù)算實(shí)際執(zhí)行狀況進(jìn)行評估時(shí)，提供各部門與預(yù)算有關(guān)實(shí)際發(fā)生數(shù)、業(yè)務(wù)記錄數(shù)據(jù)，并對各部門填制返回預(yù)算執(zhí)行分析表進(jìn)行匯總和進(jìn)一步分析定期對本部門預(yù)算執(zhí)行狀況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差別因素，提出改進(jìn)建議每年6月上旬參照上半年部門實(shí)際運(yùn)作及公司、部門籌劃變動(dòng)狀況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)節(jié)申請與建議匯總和初步平衡各部門年中預(yù)算調(diào)節(jié)建議依照年中預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算調(diào)節(jié)決策，制定公司預(yù)算調(diào)節(jié)籌劃并調(diào)節(jié)預(yù)算每年二次收集和匯總各部門對預(yù)算管理體系調(diào)節(jié)建議，在報(bào)批預(yù)算管理委員會(huì)審批通過后正式更新關(guān)于制度和表格（6）其她預(yù)算職責(zé)在有關(guān)預(yù)算管理睬議后，將會(huì)議決策內(nèi)容整頓成文，并及時(shí)送交關(guān)于部門流入/流出表單或信息流入表單或信息各部門初步預(yù)測報(bào)告年度公司運(yùn)作籌劃各部門編制完畢各項(xiàng)預(yù)算表格各部門隨預(yù)算表格遞交預(yù)算編制闡明報(bào)告香港公司下達(dá)年度預(yù)算指標(biāo)文獻(xiàn)超預(yù)算申請審批意見各部門預(yù)算執(zhí)行分析表各部門年中預(yù)算調(diào)節(jié)申請表各部門對預(yù)算管理體系調(diào)節(jié)建議流出表單或信息各部門匯總預(yù)測報(bào)告預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要年度預(yù)算編制工作培訓(xùn)材料年度本部門及公司預(yù)算編制工作闡明全套空白預(yù)算表格本部門年度運(yùn)作籌劃資產(chǎn)類預(yù)算負(fù)債類預(yù)算收支類預(yù)算利潤及利潤分派表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算鈔票流量表預(yù)算年初暫時(shí)預(yù)算調(diào)節(jié)建議正式年度預(yù)算（報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)簽）超預(yù)算申請審批意見各部門預(yù)算執(zhí)行實(shí)際數(shù)據(jù)各部門業(yè)務(wù)記錄數(shù)據(jù)本部門預(yù)算執(zhí)行分析表本部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告公司預(yù)算執(zhí)行分析材料財(cái)務(wù)分析報(bào)告年中預(yù)算調(diào)節(jié)建議各部門對預(yù)算管理體系調(diào)節(jié)建議匯總文獻(xiàn)

第四節(jié) 執(zhí)行機(jī)構(gòu)構(gòu)成部門銷售部門營銷部門固定資產(chǎn)投資部門運(yùn)維部門戰(zhàn)略規(guī)劃部門人力資源部門行政部門銷售部門預(yù)算管理重要職責(zé)（1）預(yù)算啟動(dòng)年度預(yù)算正式啟動(dòng)前，對下一年度銷售收入和成本狀況進(jìn)行初步預(yù)測（2）預(yù)算編制和修改每年10月初依照公司年度運(yùn)作籌劃、內(nèi)外部記錄分析數(shù)據(jù)和市場營銷規(guī)劃編制本部門年度運(yùn)作籌劃依照部門運(yùn)作籌劃和市場狀況，進(jìn)行明細(xì)顧客數(shù)預(yù)測分析根據(jù)顧客數(shù)預(yù)測狀況、預(yù)算模型計(jì)算辦法及其她有關(guān)資料，編制明細(xì)本部門收入、費(fèi)用預(yù)算以及必要匯總預(yù)算，并按管理流程中時(shí)限規(guī)定將有關(guān)預(yù)算資料送交有關(guān)部門每年10月上旬，提交銷售項(xiàng)目需求（營業(yè)廳建設(shè)、OA系統(tǒng)和BOSS系統(tǒng)等）每年11月前，完畢并提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產(chǎn)購買需求依照公司總經(jīng)理辦公會(huì)（預(yù)算管理委員會(huì)）預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、預(yù)算正式下達(dá)等會(huì)議決策，修改部門年度運(yùn)作籌劃和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批按審批權(quán)限設(shè)立規(guī)定，對本部門內(nèi)部預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項(xiàng)進(jìn)行部門審批對在其審批權(quán)限范疇內(nèi)、并與銷售有關(guān)工程項(xiàng)目，參加可研會(huì)審、設(shè)計(jì)會(huì)審和合同會(huì)審（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)節(jié)定期對本部門預(yù)算執(zhí)行狀況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差別因素，提出改進(jìn)建議每年6月上旬參照上半年部門實(shí)際運(yùn)作及公司、部門籌劃變動(dòng)狀況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)節(jié)申請與建議每年定期二次參照實(shí)際運(yùn)作變動(dòng)狀況，提出對有關(guān)預(yù)算編制辦法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程調(diào)節(jié)需求與建議流入/流出表單或信息流入表單或信息行業(yè)數(shù)據(jù)和分析行業(yè)內(nèi)競爭者分析宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)公司經(jīng)營記錄數(shù)據(jù)公司年度運(yùn)作籌劃預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要市場營銷規(guī)劃工程投資預(yù)算工程進(jìn)度預(yù)算部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)部門業(yè)務(wù)記錄資料流出表單或信息銷售收入和成本預(yù)測報(bào)告部門年度運(yùn)作籌劃顧客數(shù)預(yù)測表各項(xiàng)業(yè)務(wù)收入明細(xì)預(yù)算其她主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算其她業(yè)務(wù)收支預(yù)算主營業(yè)務(wù)收入?yún)R總表品牌業(yè)務(wù)收入?yún)R總表顧客通話費(fèi)收入?yún)R總表銷售項(xiàng)目需求各項(xiàng)業(yè)務(wù)費(fèi)用明細(xì)預(yù)算部門費(fèi)用預(yù)算匯總表部門預(yù)算編制闡明報(bào)告部門一次性固定資產(chǎn)購買需求部門人力資源需求超預(yù)算申請審批表部門預(yù)算執(zhí)行分析表部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告本部門預(yù)算調(diào)節(jié)建議預(yù)算管理體系調(diào)節(jié)建議營銷部門預(yù)算管理重要職責(zé)（1）預(yù)算啟動(dòng)年度預(yù)算正式啟動(dòng)前，對下一年度營銷費(fèi)用狀況進(jìn)行初步預(yù)測（2）預(yù)算編制和修改每年10月上旬前制定市場營銷規(guī)劃，描述公司下年度在市場定位、價(jià)格、促銷、產(chǎn)品和渠道等方面重要規(guī)劃每年10月下旬根據(jù)公司運(yùn)作籌劃、市場營銷規(guī)劃及銷售部門運(yùn)作籌劃、顧客數(shù)及業(yè)務(wù)收入預(yù)測資料，制定本部門下年度運(yùn)作籌劃根據(jù)本部門運(yùn)作籌劃、預(yù)算模型計(jì)算辦法及銷售部門提供有關(guān)籌劃和預(yù)測資料，編制明細(xì)本部門費(fèi)用預(yù)算（廣告、業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)預(yù)算）每年11月前，完畢并提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產(chǎn)購買需求依照公司總經(jīng)理辦公會(huì)（預(yù)算管理委員會(huì)）預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會(huì)議決策，修改部門年度運(yùn)作籌劃和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批按審批權(quán)限設(shè)立規(guī)定，對本部門內(nèi)部預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項(xiàng)進(jìn)行部門審批對在其審批權(quán)限范疇內(nèi)、并與營銷有關(guān)工程項(xiàng)目，參加可研會(huì)審、設(shè)計(jì)會(huì)審和合同會(huì)審（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)節(jié)定期對本部門預(yù)算執(zhí)行狀況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差別因素，提出改進(jìn)建議每年6月上旬參照上半年部門實(shí)際運(yùn)作及公司、部門籌劃變動(dòng)狀況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)節(jié)申請與建議每年定期二次參照實(shí)際運(yùn)作變動(dòng)狀況，提出對有關(guān)預(yù)算編制辦法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程調(diào)節(jié)需求與建議流入/流出表單或信息流入表單或信息公司戰(zhàn)略目的公司年度運(yùn)作籌劃銷售收入和成本預(yù)測報(bào)告投資預(yù)測報(bào)告預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要銷售部門年度運(yùn)作籌劃銷售部門明細(xì)顧客數(shù)預(yù)測銷售部門業(yè)務(wù)收入明細(xì)預(yù)算銷售部門業(yè)務(wù)收入?yún)R總預(yù)算部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)部門業(yè)務(wù)記錄資料流出表單或信息營銷費(fèi)用預(yù)測報(bào)告市場營銷規(guī)劃部門年度運(yùn)作籌劃廣告、業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)預(yù)算預(yù)算編制闡明報(bào)告部門一次性固定資產(chǎn)購買需求部門人力資源需求超預(yù)算申請審批表部門預(yù)算執(zhí)行分析表部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告本部門預(yù)算調(diào)節(jié)建議預(yù)算管理體系調(diào)節(jié)建議固定資產(chǎn)投資部門預(yù)算管理重要職責(zé)（1）預(yù)算啟動(dòng)年度預(yù)算正式啟動(dòng)前，對下一年度公司資本性投資支出狀況進(jìn)行初步預(yù)測（2）預(yù)算編制和修改每年10月初依照公司年度運(yùn)作籌劃、各部門各類固定資產(chǎn)需求信息編制和調(diào)節(jié)本部門年度運(yùn)作籌劃和投資安排根據(jù)本部門及其她有關(guān)部門運(yùn)作籌劃、公司投資安排、預(yù)算模型計(jì)算辦法等資料，編制明細(xì)工程及投資類預(yù)算表格，以及部門其她運(yùn)營支出預(yù)算表每年11月前，完畢并提交本部門下年度人力資源需求和部門一次性固定資產(chǎn)購買需求每年11月上旬，將工程安排和工程預(yù)算分別交行政部門、銷售部門和網(wǎng)絡(luò)部門，提供編制設(shè)備維修預(yù)算和與項(xiàng)目有關(guān)低值易耗品預(yù)算支持信息依照公司總經(jīng)理辦公會(huì)（預(yù)算管理委員會(huì)）預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會(huì)議決策，修改部門年度運(yùn)作籌劃和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批按審批權(quán)限設(shè)立規(guī)定，對本部門內(nèi)部預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項(xiàng)進(jìn)行部門審批對在其審批權(quán)限范疇內(nèi)工程項(xiàng)目，組織并參加可研會(huì)審、設(shè)計(jì)會(huì)審和合同會(huì)審（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)節(jié)定期對本部門預(yù)算執(zhí)行狀況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差別因素，提出改進(jìn)建議每年6月上旬參照上半年部門實(shí)際運(yùn)作及公司、部門籌劃變動(dòng)狀況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)節(jié)申請與建議每年定期二次參照實(shí)際運(yùn)作變動(dòng)狀況，提出對有關(guān)預(yù)算編制辦法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程調(diào)節(jié)需求與建議流入/流出表單或信息流入表單或信息公司戰(zhàn)略目的銷售收入和成本預(yù)測報(bào)告投資預(yù)測報(bào)告公司年度運(yùn)作籌劃預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要銷售部門運(yùn)作籌劃、營銷規(guī)劃、銷售項(xiàng)目需求網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目需求單銷售部門與運(yùn)維部門一次性固定資產(chǎn)購買需求部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)部門業(yè)務(wù)記錄資料流出表單或信息投資預(yù)測報(bào)告部門年度運(yùn)作籌劃（初步）投資安排部門一次性固定資產(chǎn)購買需求部門人力資源需求籌劃一次性固定資產(chǎn)購買預(yù)算表（匯總銷售部門、運(yùn)維部門和行政部門一次性固定資產(chǎn)購買需求）工程投資預(yù)算表工程進(jìn)度預(yù)算表預(yù)算編制闡明報(bào)告超預(yù)算申請審批表部門預(yù)算執(zhí)行分析表部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告本部門預(yù)算調(diào)節(jié)建議預(yù)算管理體系調(diào)節(jié)建議運(yùn)營維護(hù)部門預(yù)算管理重要職責(zé)（1）預(yù)算啟動(dòng)年度預(yù)算正式啟動(dòng)前，對下一年度公司營運(yùn)資產(chǎn)維護(hù)狀況進(jìn)行初步預(yù)測（2）預(yù)算編制和修改每年10月初依照公司年度運(yùn)作籌劃、預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要，編制本部門年度運(yùn)作籌劃每年10月下旬，依照銷售部門提供各品牌和業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，從專業(yè)角度提出公司網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目需求根據(jù)部門運(yùn)作籌劃、預(yù)算模型計(jì)算辦法及其她有關(guān)資料，編制公司營運(yùn)性資產(chǎn)維護(hù)費(fèi)用預(yù)算及部門其她運(yùn)營支出預(yù)算表每年11月前，完畢并提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產(chǎn)購買需求依照公司總經(jīng)理辦公會(huì)（預(yù)算管理委員會(huì)）預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會(huì)議決策，修改部門年度運(yùn)作籌劃和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批按審批權(quán)限設(shè)立規(guī)定，對本部門內(nèi)部預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項(xiàng)進(jìn)行部門審批對在其審批權(quán)限范疇內(nèi)工程項(xiàng)目，參加可研會(huì)審、設(shè)計(jì)會(huì)審和合同會(huì)審（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)節(jié)定期對本部門預(yù)算執(zhí)行狀況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差別因素，提出改進(jìn)建議每年6月上旬參照上半年部門實(shí)際運(yùn)作及公司、部門籌劃變動(dòng)狀況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)節(jié)申請與建議每年定期二次參照實(shí)際運(yùn)作變動(dòng)狀況，提出對有關(guān)預(yù)算編制辦法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程調(diào)節(jié)需求與建議流入/流出表單或信息流入表單或信息公司年度運(yùn)作籌劃預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要銷售收入和成本預(yù)測報(bào)告投資預(yù)測報(bào)告銷售部門收入預(yù)算和預(yù)算編制闡明部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)部門業(yè)務(wù)記錄資料流出表單或信息運(yùn)維預(yù)測報(bào)告部門年度運(yùn)作籌劃網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目需求部門人力資源需求籌劃部門一次性固定資產(chǎn)購買需求網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化費(fèi)用預(yù)算電路租費(fèi)預(yù)算各類固定資產(chǎn)維修預(yù)算低值易耗品預(yù)算頻譜費(fèi)預(yù)算運(yùn)營租賃費(fèi)用預(yù)算其她運(yùn)營支出預(yù)算預(yù)算編制闡明報(bào)告超預(yù)算申請審批表部門預(yù)算執(zhí)行分析表部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告本部門預(yù)算調(diào)節(jié)建議預(yù)算管理體系調(diào)節(jié)建議戰(zhàn)略規(guī)劃部門預(yù)算管理重要職責(zé)（1）預(yù)算啟動(dòng)每年7月初開始通過市場調(diào)研和信息收集原始資料，出具關(guān)于行業(yè)數(shù)據(jù)和分析、競爭者分析、宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等分析性報(bào)告負(fù)責(zé)收集和匯總各部門提交下年度初步預(yù)測報(bào)告與有關(guān)資料，對公司戰(zhàn)略貫徹、年度經(jīng)營目的方案進(jìn)行分析，提交總經(jīng)理辦公會(huì)商量以擬定公司年度戰(zhàn)略目的與方案負(fù)責(zé)將每年9月召開公司預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議中關(guān)于公司運(yùn)作籌劃決策內(nèi)容整頓成文，并在總經(jīng)理簽字批準(zhǔn)后隨空白部門運(yùn)作籌劃樣張正式下發(fā)各部門（2）預(yù)算編制和修改每年10月初依照公司年度運(yùn)作籌劃，編制本部門年度運(yùn)作籌劃根據(jù)本部門運(yùn)作籌劃、預(yù)算模型計(jì)算辦法及其她有關(guān)資料，編制明細(xì)本部門費(fèi)用每年11月前，完畢并提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產(chǎn)購買需求依照公司總經(jīng)理辦公會(huì)（預(yù)算管理委員會(huì)）預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會(huì)議決議，修改部門年度運(yùn)作籌劃和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批按審批權(quán)限設(shè)立規(guī)定，對本部門內(nèi)部預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項(xiàng)進(jìn)行部門審批（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)節(jié)定期對本部門預(yù)算執(zhí)行狀況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差別因素，提出改進(jìn)建議每月定期編制市場競爭者分析報(bào)告，作為公司經(jīng)營分析報(bào)告附件每年6月上旬參照上半年部門實(shí)際運(yùn)作及公司、部門籌劃變動(dòng)狀況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)節(jié)申請與建議每年定期二次參照實(shí)際運(yùn)作變動(dòng)狀況，提出對有關(guān)預(yù)算編制辦法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程調(diào)節(jié)需求與建議流入/流出表單或信息流入表單或信息各部門下年度初步預(yù)測報(bào)告公司年度運(yùn)作籌劃預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)部門業(yè)務(wù)記錄資料流出表單或信息行業(yè)數(shù)據(jù)和分析競爭者分析宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)各部門匯總預(yù)測報(bào)告公司年度運(yùn)作籌劃部門運(yùn)作籌劃（空白樣張）市場與競爭者者分析報(bào)告部門其她運(yùn)營支出預(yù)算表預(yù)算編制闡明報(bào)告部門一次性固定資產(chǎn)購買需求部門人力資源需求超預(yù)算申請審批表部門預(yù)算執(zhí)行分析表部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告本部門預(yù)算調(diào)節(jié)建議預(yù)算管理體系調(diào)節(jié)建議人力資源部門預(yù)算管理重要職責(zé)（1）預(yù)算啟動(dòng)年度預(yù)算正式啟動(dòng)前，對下一年度人力資源狀況進(jìn)行初步預(yù)測（2）預(yù)算編制和修改根據(jù)公司年度運(yùn)作籌劃和預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議決策內(nèi)容，對各部門（涉及本部門）報(bào)送部門人力資源需求籌劃，進(jìn)行必要部門間溝通和平衡，再據(jù)此編制本部門年度運(yùn)作籌劃根據(jù)本部門年度運(yùn)作籌劃、預(yù)算模型計(jì)算辦法及其她有關(guān)資料，編制明細(xì)本部門成本費(fèi)用類預(yù)算（人工成本費(fèi)用）和其她運(yùn)營支出預(yù)算，并在管理流程規(guī)定期限內(nèi)將有關(guān)預(yù)算資料送交有關(guān)部門每年11月初依照部門（初步）運(yùn)作籌劃，編制部門一次性固定資產(chǎn)購買需求，經(jīng)主管副總批準(zhǔn)后送交行政部門依照公司總經(jīng)理辦公會(huì)（預(yù)算管理委員會(huì)）預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會(huì)議決策，修改部門年度運(yùn)作籌劃和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批按審批權(quán)限設(shè)立規(guī)定，對本部門內(nèi)部預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項(xiàng)進(jìn)行部門審批（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)節(jié)定期對本部門預(yù)算執(zhí)行狀況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差別因素，提出改進(jìn)建議每月定期整頓公司及各部門考核指標(biāo)完畢狀況，作為公司經(jīng)營分析報(bào)告附件每年6月上旬參照上半年部門實(shí)際運(yùn)作及公司、部門籌劃變動(dòng)狀況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)節(jié)申請與建議每年定期二次參照實(shí)際運(yùn)作變動(dòng)狀況，提出對有關(guān)預(yù)算編制辦法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程調(diào)節(jié)需求與建議（5）預(yù)算執(zhí)行狀況考核流入/流出表單或信息流入表單或信息公司年度運(yùn)作籌劃預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要銷售部門銷售活動(dòng)預(yù)測報(bào)告固定資產(chǎn)投資部門投資預(yù)測報(bào)告各部門人力資源需求部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)部門業(yè)務(wù)記錄資料流出表單或信息人力資源預(yù)測報(bào)告本部門人力資源需求人力資源部門年度運(yùn)作籌劃部門一次性固定資產(chǎn)購買需求人工成本費(fèi)用預(yù)算部門其她運(yùn)營支出預(yù)算表預(yù)算編制闡明報(bào)告公司及各部門每月績效指標(biāo)完畢狀況超預(yù)算申請審批表部門預(yù)算執(zhí)行分析表部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告本部門預(yù)算調(diào)節(jié)建議預(yù)算管理體系調(diào)節(jié)建議行政部門預(yù)算管理重要職責(zé)（1）預(yù)算啟動(dòng)年度預(yù)算正式啟動(dòng)前，對下一年度公司行政費(fèi)用支出狀況進(jìn)行初步預(yù)測（2）預(yù)算編制和修改每年10月下旬依照公司年度運(yùn)作籌劃、預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要、固定資產(chǎn)投資部門投資安排及公司有關(guān)經(jīng)營記錄數(shù)據(jù)編制本部門年度運(yùn)作籌劃根據(jù)本部門年度運(yùn)作籌劃、預(yù)算模型計(jì)算辦法及其她有關(guān)經(jīng)營記錄資料，編制明細(xì)本部門行政管理類費(fèi)用預(yù)算及其她運(yùn)營支出預(yù)算，并在管理流程規(guī)定期限內(nèi)將有關(guān)預(yù)算資料送交有關(guān)部門每年11月前，完畢并提交本部門下年度人力資源需求每年11月初將匯總公司各部門需求一次性固定資產(chǎn)購買預(yù)算表（除銷售部門和運(yùn)維部門需求）送交固定資產(chǎn)投資部門依照公司總經(jīng)理辦公會(huì)（預(yù)算管理委員會(huì)）預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會(huì)議決策，修改部門年度運(yùn)作籌劃和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批按審批權(quán)限設(shè)立規(guī)定，對本部門內(nèi)部預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項(xiàng)進(jìn)行部門審批對在其審批權(quán)限范疇內(nèi)工程項(xiàng)目，參加可研會(huì)審、設(shè)計(jì)會(huì)審和合同會(huì)審（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)節(jié)定期對本部門預(yù)算執(zhí)行狀況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差別因素，提出改進(jìn)建議每年6月上旬參照上半年部門實(shí)際運(yùn)作及公司、部門籌劃變動(dòng)狀況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)節(jié)申請與建議每年定期二次參照實(shí)際運(yùn)作變動(dòng)狀況，提出對有關(guān)預(yù)算編制辦法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程調(diào)節(jié)需求與建議流入/流出表單或信息流入表單或信息公司年度運(yùn)作籌劃預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要各部門一次性固定資產(chǎn)購買需求（除銷售部門和運(yùn)維部門）固定資產(chǎn)投資部門投資安排公司經(jīng)營記錄數(shù)據(jù)部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)部門業(yè)務(wù)記錄資料流出表單或信息行政費(fèi)用支出預(yù)測報(bào)告部門年度運(yùn)作籌劃行政管理費(fèi)用預(yù)算水電費(fèi)預(yù)算各類固定資產(chǎn)維修費(fèi)用預(yù)算經(jīng)營租賃費(fèi)用預(yù)算低值易耗品預(yù)算其她運(yùn)營支出預(yù)算表預(yù)算編制闡明報(bào)告部門人力資源需求籌劃匯總后一次性固定資產(chǎn)購買預(yù)算表（除銷售部門和運(yùn)維部門固定資產(chǎn)購買）超預(yù)算申請審批表部門預(yù)算執(zhí)行分析表部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告本部門預(yù)算調(diào)節(jié)建議預(yù)算管理體系調(diào)節(jié)建議

第三章 全面預(yù)算管理流程操作闡明第一節(jié) 戰(zhàn)略目的擬定范疇合用于每年7月初公司基于各部門下年度業(yè)務(wù)預(yù)測，對年度戰(zhàn)略目的、備選方案進(jìn)行分析、明晰、判斷和決策工作過程控制目的保證預(yù)算啟動(dòng)之前各部門能充分理解公司當(dāng)年戰(zhàn)略目的，并達(dá)到共識(shí)保證公司戰(zhàn)略目的擬定可以基于客觀預(yù)測信息，使所擬定目的具備可實(shí)現(xiàn)性，避免過高或過低定位導(dǎo)致無法切實(shí)發(fā)揮戰(zhàn)略目的控制和導(dǎo)向性作用重要控制點(diǎn)每年7月初總經(jīng)理辦公會(huì)召集分管副總和部門經(jīng)理召開戰(zhàn)略溝通會(huì)，溝通本年度公司戰(zhàn)略，并組織業(yè)務(wù)預(yù)測在收到戰(zhàn)略規(guī)劃部門與財(cái)務(wù)部門遞交公司本年度匯總預(yù)算報(bào)告資料后,由總經(jīng)理辦公會(huì)召集各分管副總再次召開戰(zhàn)略溝通會(huì),就本年度公司戰(zhàn)略經(jīng)營目的達(dá)到共識(shí)特定政策戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財(cái)務(wù)部門在對本年度公司戰(zhàn)略目的與方案進(jìn)行決策準(zhǔn)備過程中，將對公司本年度在新業(yè)務(wù)研發(fā)、品牌、營銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)以及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等方面目的與備選方案進(jìn)行分析工作，過程中將涉及顧客與市場、價(jià)格、新業(yè)務(wù)比例、營業(yè)收入、運(yùn)營成本、資本成本、服務(wù)成本、管理成本、EBITDA、資產(chǎn)報(bào)酬、財(cái)務(wù)杠桿、鈔票流量分布等資料信息公司各主管副總及部門經(jīng)理須準(zhǔn)時(shí)參加公司戰(zhàn)略目的擬定工作會(huì)議，不得缺席公司年度經(jīng)營目的擬定會(huì)議時(shí)間逢周末，順延至下周一涉及部門總經(jīng)理辦公會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃部門財(cái)務(wù)部門銷售部門固定資產(chǎn)投資部門營銷部門運(yùn)維部門人力資源部門行政部門流程闡明戰(zhàn)略目的擬定流程C-01-01環(huán)節(jié)涉及部門環(huán)節(jié)闡明1總經(jīng)理辦公會(huì)每年7月初，召集公司分管副總和各部門經(jīng)理召開戰(zhàn)略溝通會(huì)，重要議題涉及溝通本年度公司戰(zhàn)略，以及布置本年度業(yè)務(wù)收入、資本性投資以及重大費(fèi)用支出項(xiàng)目初步預(yù)測工作內(nèi)容和時(shí)間規(guī)定，并指定部門經(jīng)理為預(yù)測工作負(fù)責(zé)人2戰(zhàn)略規(guī)劃部門研究分析人員通過市場調(diào)研等辦法，對公司內(nèi)外部市場經(jīng)營信息進(jìn)行收集和分析，并出具分析報(bào)告，重點(diǎn)關(guān)注于行業(yè)數(shù)據(jù)和分析、競爭者分析、宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等方面，對銷售部門進(jìn)行業(yè)務(wù)收入預(yù)測提供根據(jù)3銷售部門部門經(jīng)理組織本部門預(yù)算編制人員依照往年經(jīng)營記錄數(shù)據(jù)以及戰(zhàn)略規(guī)劃部門轉(zhuǎn)交行業(yè)數(shù)據(jù)分析、競爭者分析以及宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等資料，對本年度公司業(yè)務(wù)收入及與收入相應(yīng)成本費(fèi)用狀況進(jìn)行預(yù)測，并完畢銷售收入和成本預(yù)測報(bào)告，送交戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財(cái)務(wù)部門進(jìn)行匯總解決，預(yù)測報(bào)告重要內(nèi)容涉及預(yù)測根據(jù)、預(yù)測值與歷史值比較、差別分析和本年度初步工作籌劃等內(nèi)容4固定資產(chǎn)投資部門部門經(jīng)理組織預(yù)算編制人員根據(jù)各部門提出固定資產(chǎn)投資需求表（內(nèi)容涉及投資目及用途、投資項(xiàng)目內(nèi)容及投資時(shí)間規(guī)定等），對公司本年度資本性支出數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測，并完畢投資預(yù)測報(bào)告，送交戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財(cái)務(wù)部門進(jìn)行匯總解決，預(yù)測報(bào)告重要內(nèi)容涉及預(yù)測根據(jù)、預(yù)測值與歷史值比較、差別分析和本年度初步工作籌劃等內(nèi)容5其她費(fèi)用部門部門預(yù)算編制人員依照公司戰(zhàn)略目的，以及銷售部門提供業(yè)務(wù)收入預(yù)測、固定資產(chǎn)投資部門提供投資預(yù)測等資料，對公司本年度各項(xiàng)費(fèi)用支出進(jìn)行預(yù)測，完畢運(yùn)維預(yù)測報(bào)告、行政費(fèi)用預(yù)測報(bào)告、人力資源預(yù)測報(bào)告、營銷費(fèi)用預(yù)測報(bào)告等費(fèi)用預(yù)測報(bào)告，并分別送交戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財(cái)務(wù)部門進(jìn)行匯總解決，預(yù)測報(bào)告重要內(nèi)容涉及預(yù)測根據(jù)、預(yù)測值與歷史值比較、差別分析和本年度初步工作籌劃等內(nèi)容6財(cái)務(wù)部門/戰(zhàn)略規(guī)劃部門分別匯總各部門提交預(yù)測報(bào)告資料，并就財(cái)務(wù)預(yù)測分析報(bào)告和公司年度經(jīng)營目的進(jìn)行分析。戰(zhàn)略規(guī)劃部門著重關(guān)注公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)以及目的、運(yùn)作籌劃建議，財(cái)務(wù)部門則側(cè)重于匯總和出具財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及合理性建議。在互相溝通基本上，擬定與否需要對匯總分析資料做進(jìn)一步修改，如需要，轉(zhuǎn)接環(huán)節(jié)3；如不需要，則匯總預(yù)測分析材料提交總經(jīng)理辦公會(huì)討論決策7總經(jīng)理辦公會(huì)收到由戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財(cái)務(wù)部門遞交公司本年度匯總預(yù)測報(bào)告及其她預(yù)測材料后，由總經(jīng)理召集各分管副總召開溝通會(huì)，基于預(yù)測報(bào)告，就公司本年度公司戰(zhàn)略目的、經(jīng)營目的、運(yùn)作籌劃在公司領(lǐng)導(dǎo)人員層面先期達(dá)到共識(shí)，下接“預(yù)算啟動(dòng)流程”（C-02-01）

第四章 公司與部門運(yùn)作籌劃第一節(jié) 運(yùn)作籌劃概念運(yùn)作籌劃是公司戰(zhàn)略與公司及部門預(yù)算間橋梁，具備承上啟下作用。通過運(yùn)作籌劃制定，可以明確地在公司和部門層面反映年度工作目的、工作環(huán)節(jié)以及相應(yīng)資源配備。通過制定運(yùn)作籌劃，公司及部門運(yùn)作籌劃和年度預(yù)算方案可以同公司戰(zhàn)略目的緊密聯(lián)系，保證了戰(zhàn)略和執(zhí)行一致性。同步也為此后對部門考核提供了一定根據(jù)。全面預(yù)算管理過程中運(yùn)作籌劃分為公司運(yùn)作籌劃和部門運(yùn)作籌劃。前者是對公司戰(zhàn)略行動(dòng)籌劃進(jìn)行細(xì)化和分解，而后者則是公司各部門依照公司戰(zhàn)略行動(dòng)籌劃和公司運(yùn)作籌劃制定本部門年度工作籌劃。在公司與部門運(yùn)作籌劃之間存在著橫向邏輯關(guān)系，而在此兩者內(nèi)部構(gòu)造中亦都存在著類似縱向邏輯關(guān)系，如后圖所示——橫向關(guān)系：從“公司戰(zhàn)略行動(dòng)籌劃”到“公司對各部門戰(zhàn)略規(guī)定”從“公司年度重要工作”到“各部門年度重要工作”縱向關(guān)系：從“公司戰(zhàn)略行動(dòng)籌劃”到“公司年度重要工作”從“公司對各部門戰(zhàn)略規(guī)定”到“各部門年度重要工作”各部門提出與部門年度工作目的相適應(yīng)部門資源投入需求內(nèi)容，最后將會(huì)影響和體當(dāng)前公司和部門年度預(yù)算方案中。

第二節(jié) 公司年度運(yùn)作籌劃公司年度運(yùn)作籌劃應(yīng)由公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門根據(jù)公司年度戰(zhàn)略溝通會(huì)議內(nèi)容和尋常戰(zhàn)略分析工作資料進(jìn)行填寫，并經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)審批通過?；I劃重要內(nèi)容與構(gòu)造圖示如下：（一）公司戰(zhàn)略目的與行動(dòng)籌劃公司戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略行動(dòng)籌劃重要工作方面詳細(xì)任務(wù)起止時(shí)間負(fù)責(zé)部門（二）公司年度工作目的（三）公司年度重要工作年度重要工作任務(wù)起止時(shí)間負(fù)責(zé)部門公司年度運(yùn)作籌劃內(nèi)容闡明(一)公司戰(zhàn)略目的與行動(dòng)籌劃公司戰(zhàn)略目的公司戰(zhàn)略目的是指一套系統(tǒng)化和全面化經(jīng)營規(guī)劃方向，精心規(guī)劃戰(zhàn)略目的決定了公司如何運(yùn)用其資源和能力以建立和維護(hù)其競爭優(yōu)勢從而有效地影響客戶。公司在內(nèi)部與外某些析基本上擬定公司戰(zhàn)略定位，并依照戰(zhàn)略定位擬定市場、投資、運(yùn)維、研發(fā)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面特定功能戰(zhàn)略，如：某電信服務(wù)運(yùn)營商在公司戰(zhàn)略目的中提出“優(yōu)化服務(wù)品種組合”、“建立健全市場銷售網(wǎng)絡(luò)并加強(qiáng)市場滲入”、“減少營運(yùn)成本與費(fèi)用”、“建立客戶關(guān)系管理體系”等定位方向。戰(zhàn)略行動(dòng)籌劃戰(zhàn)略行動(dòng)籌劃是用來使一項(xiàng)公司戰(zhàn)略目的逐漸詳細(xì)化，使之可以付諸實(shí)行有序一系列行動(dòng)方案。制定戰(zhàn)略行動(dòng)籌劃目是：保證公司戰(zhàn)略目的有環(huán)節(jié)、有籌劃、有層次得以實(shí)行使公司各級成員明確所在部門在戰(zhàn)略目的實(shí)行中擔(dān)任角色，使組織中各級成員尋常工作可以環(huán)繞同一種目的進(jìn)行協(xié)助公司依照內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境變化，及時(shí)調(diào)節(jié)戰(zhàn)略目的實(shí)行過程使戰(zhàn)略目的實(shí)行貫徹到詳細(xì)部門和人員，為戰(zhàn)略目的實(shí)行提供監(jiān)督和考核基本戰(zhàn)略行動(dòng)方案詳細(xì)內(nèi)容涉及：分項(xiàng)重要工作和詳細(xì)任務(wù)、起止時(shí)間和負(fù)責(zé)部門。如：針對“建立健全市場銷售網(wǎng)絡(luò)并加強(qiáng)市場滲入”戰(zhàn)略目的，某電信服務(wù)運(yùn)營商提出如下戰(zhàn)略行動(dòng)籌劃內(nèi)容：（一）公司戰(zhàn)略目的與行動(dòng)籌劃公司戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略行動(dòng)籌劃重要工作詳細(xì)任務(wù)起止時(shí)間負(fù)責(zé)部門建立健全市場銷售網(wǎng)絡(luò)并加強(qiáng)市場滲入總體工作重組市場銷售組織架構(gòu)，依照個(gè)人消費(fèi)者與商用客戶需求，將不同市場銷售職能進(jìn)行分拆1月市場銷售部/人力資源部建立獨(dú)立運(yùn)作銷售部門并擬定配套銷售管理流程和績效評估機(jī)制2月市場銷售部/人力資源部銷售渠道建設(shè)加強(qiáng)媒體溝通，提高公司與服務(wù)品牌知名度3月市場銷售部加強(qiáng)代理商管理，并對其進(jìn)行業(yè)務(wù)指引3月市場銷售部在此基本上，針對每項(xiàng)重要工作，提出詳細(xì)任務(wù)、任務(wù)起止時(shí)間和負(fù)責(zé)部門。(二)公司年度工作目的依照戰(zhàn)略行動(dòng)籌劃規(guī)定歸納公司本年度實(shí)行戰(zhàn)略目的所應(yīng)完畢重要工作目的。(三）公司年度重要工作年度重要工作擬定需參照公司年度工作目的，依照公司戰(zhàn)略行動(dòng)籌劃中所列詳細(xì)任務(wù)中涉及本年任務(wù)進(jìn)行歸納后填列，涉及任務(wù)內(nèi)容、起止時(shí)間和負(fù)責(zé)部門。用以指引公司全年工作開展和部門運(yùn)作籌劃編制，保證公司本年年度工作目的得以實(shí)現(xiàn)。第三節(jié) 部門年度運(yùn)作籌劃部門年度運(yùn)作籌劃應(yīng)由各部門經(jīng)理根據(jù)公司年度戰(zhàn)略溝通會(huì)議內(nèi)容和尋常部門工作分析資料進(jìn)行填寫，并先后經(jīng)部門分管副總及總經(jīng)理辦公會(huì)審批通過?；I劃重要內(nèi)容與構(gòu)造圖示如下：(一)公司戰(zhàn)略規(guī)定重要工作詳細(xì)任務(wù)起止時(shí)間(二)部門年度工作目的(三)部門年度重要工作年度重要任務(wù)資源投入起止時(shí)間部門年度運(yùn)作籌劃內(nèi)容闡明(一)公司戰(zhàn)略規(guī)定依照公司戰(zhàn)略行動(dòng)籌劃歸納本部門負(fù)責(zé)重要工作及詳細(xì)任務(wù)。用于指引本部門運(yùn)作籌劃編制，保證運(yùn)作籌劃與公司戰(zhàn)略高度一致。(二)部門年度工作目的依照戰(zhàn)略行動(dòng)籌劃和公司年度工作目的規(guī)定，歸納本部門本年度為配合公司實(shí)行戰(zhàn)略和保證尋常業(yè)務(wù)開展所應(yīng)完畢重要工作目的。(三)部門年度重要工作依照公司年度重要任務(wù)中所列涉及本部門任務(wù)進(jìn)行歸納后，細(xì)化相應(yīng)任務(wù)，同步結(jié)合部門年度工作目的，提出本年重要工作內(nèi)容、環(huán)節(jié)、實(shí)行時(shí)間和詳細(xì)資源配備等內(nèi)容。資源配備重要涉及：人力資源需求：如年度員工增減籌劃、員工培訓(xùn)籌劃等，最后由人力資源總部進(jìn)行匯總，編制全公司員工招聘籌劃、培訓(xùn)籌劃以及工資和福利調(diào)節(jié)方案資本性支出需求：規(guī)定進(jìn)行新增、固定資產(chǎn)需求，最后由籌劃建設(shè)部固定資產(chǎn)投資預(yù)算編制其她資源需求：如需要公司予以配合提供各類技術(shù)支持、內(nèi)外部信息支持等

第五章 全面預(yù)算編制與執(zhí)行評估管理體系第一節(jié) 建立全面預(yù)算評估管理體系意義全面預(yù)算管理過程將公司戰(zhàn)略、公司及部門運(yùn)作籌劃和公司年度預(yù)算方案等諸多管理方面緊密地聯(lián)系在了一起，其管理過程和成果體現(xiàn)出了公司管理人員對公司內(nèi)外部各項(xiàng)重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)事項(xiàng)以及公司核心性資源系統(tǒng)性、前瞻性規(guī)劃工作。為促使全面預(yù)算管理制度在公司內(nèi)部中能得到合理地實(shí)行和運(yùn)用，有必要在組織內(nèi)部為之建立起一套有針對性評估管理體系。預(yù)算管理先進(jìn)國際標(biāo)竿公司普通采用進(jìn)行定期預(yù)算績效考核和定期公司全面經(jīng)營分析這兩種管理工具來構(gòu)成全面預(yù)算評估管理體系。這套評估管理體系將會(huì)從如下兩方面發(fā)揮管理作用——（1）監(jiān)督：通過提前影響公司內(nèi)部組織行為來保證明現(xiàn)組織目的，這將通過考核各部門預(yù)算編制與執(zhí)行工作質(zhì)量來體現(xiàn)；（2）引導(dǎo)：通過對本期經(jīng)營活動(dòng)分析，提出各部門將來行為方向和安排，以使其不斷地向組織整體目的進(jìn)行回歸，這將通過定期公司全面經(jīng)營分析工作來實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算評估管理體系最重要任務(wù)就在于將這兩種管理作用有效地整合和發(fā)揮出來，在給組織內(nèi)部成員壓力同步，又使員工看到努力方向，并能從自身努力和提高中獲得合理回報(bào)。因而服務(wù)于公司整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、服務(wù)于全面預(yù)算管理制度實(shí)行，就是建立評估管理體系首要意義。第二節(jié) 預(yù)算管理考核辦法建議（一）績效考核與預(yù)算管理結(jié)合點(diǎn)實(shí)行績效管理體系目在于將部門運(yùn)作和公司戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合在一起，向公司管理層提供及時(shí)、精確績效體現(xiàn)信息，以督促和保證部門個(gè)別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致，發(fā)揮推動(dòng)公司發(fā)展功用?？冃Э己伺c預(yù)算管理這兩方面工作間存在著如下兩方面聯(lián)系。預(yù)算為績效考核提供了可衡量基本預(yù)算目的值可以成為公司與部門績效考核指標(biāo)比較標(biāo)桿。預(yù)算管理在為績效考核提供參照值同步，管理者也可以在預(yù)算實(shí)際執(zhí)行過程中不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，保證考核成果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評價(jià)與勉勵(lì)作用。運(yùn)用全面預(yù)算為基本制定目的值長處，還在于依照公司全面預(yù)算制定績效指標(biāo)目的值，可以使目的值制定具備一定科學(xué)根據(jù)，避免了主觀性與隨意性，保證了績效評價(jià)體系順利實(shí)行。此外，基于全面預(yù)算目的值也充分體現(xiàn)了各部門意見，從而使目的值更切合實(shí)際，有助于激發(fā)各部門實(shí)現(xiàn)目的值積極性，并達(dá)到目的值履行。因而，全面預(yù)算是計(jì)算財(cái)務(wù)類績效指標(biāo)目的值基本。在制定公司核心績效指標(biāo)目的值時(shí)，需要以依照公司全面預(yù)算成果計(jì)算出數(shù)據(jù)為重要根據(jù)。而績效指標(biāo)目的值也應(yīng)隨預(yù)算調(diào)節(jié)而調(diào)節(jié)。預(yù)算調(diào)節(jié)是全面預(yù)算管理體系重要環(huán)節(jié)。在預(yù)算調(diào)節(jié)時(shí)往往會(huì)對諸多績效指標(biāo)產(chǎn)生影響，因而在預(yù)算調(diào)節(jié)時(shí)，應(yīng)當(dāng)對關(guān)于績效指標(biāo)做相應(yīng)變動(dòng)。預(yù)算管理工作績效同步是公司績效考核需要重點(diǎn)關(guān)注方面之一大多數(shù)在績效管理領(lǐng)域中具備領(lǐng)先地位國際公司，都采納“平衡分?jǐn)?shù)卡”這一新型績效管理工具來組織和分派各項(xiàng)績效指標(biāo)體系構(gòu)造。平衡分?jǐn)?shù)卡辦法最重要原則是，規(guī)定績效考核工作要同步從“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理和員工發(fā)展”這四個(gè)方面著眼進(jìn)行全面地考核和管理，以求公司獲得持久、均衡地發(fā)展。這種績效考核過程中關(guān)注點(diǎn)平衡關(guān)系，是通過度數(shù)卡中各項(xiàng)核心績效指標(biāo)計(jì)算辦法、考核頻度、目的值以及互相間權(quán)重與系數(shù)來實(shí)現(xiàn)。在以平衡分?jǐn)?shù)卡為核心績效考核體系中，賦予核心績效指標(biāo)不同權(quán)重就可以反映出公司管理中不同側(cè)重點(diǎn)。全面預(yù)算管理連接著公司戰(zhàn)略、運(yùn)作籌劃、運(yùn)營與財(cái)務(wù)控制、管理評估等各種重要管理范疇，是公司層面管理子系統(tǒng)一種非常重要構(gòu)成某些。因而對預(yù)算管理工作績效考核，也將構(gòu)成針對公司“內(nèi)部管理”工作考核一某些。專門和側(cè)重于各部門預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和調(diào)節(jié)等詳細(xì)管理工作內(nèi)容績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)被包括在平衡分?jǐn)?shù)卡指標(biāo)體系中。（二）預(yù)算管理考核方案建議內(nèi)容預(yù)算績效考核中責(zé)任可控原則在預(yù)算考核時(shí)應(yīng)考慮以各部門職權(quán)范疇為限，可控預(yù)算責(zé)任或差別才應(yīng)當(dāng)由相應(yīng)預(yù)算主體負(fù)責(zé)，利益分派也應(yīng)以此為前提。應(yīng)當(dāng)注意，所謂可控是一種相對衡量，不是絕對。只要預(yù)算責(zé)任主體對某個(gè)指標(biāo)項(xiàng)目可有實(shí)行重大影響和作用力，或者沒有比其更具控制力責(zé)任主體，則也應(yīng)當(dāng)以為該責(zé)任主體對此項(xiàng)目可控。天津移動(dòng)預(yù)算核心績效考核指標(biāo)考核指標(biāo)（單位）考核方面考核部門備注闡明啟動(dòng)編制審批與下達(dá)執(zhí)行控制執(zhí)行評估方案與體系調(diào)節(jié)收入預(yù)算完畢率（%）銷售部門收入預(yù)算完畢率=實(shí)際收入/年初收入預(yù)算*100%按超過收入預(yù)算目的值幅度全額累進(jìn)加分，按未完畢收入預(yù)算目的值幅度累進(jìn)扣分，目的值正負(fù)1%-2%均可視為完畢核心業(yè)務(wù)收入比重保持率（%）銷售部門核心業(yè)務(wù)收入比重保持率=核心業(yè)務(wù)收入比重/年初預(yù)算中核心業(yè)務(wù)收入比例*100%按核心業(yè)務(wù)收入實(shí)際比重低于預(yù)算比重限度進(jìn)行全額累進(jìn)扣分，目的比重正負(fù)1%-2%均可視為保持部門綜合費(fèi)用預(yù)算節(jié)約率（%）*或部門綜合費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率(%)以反映工作籌劃完畢狀況所有部門部門綜合費(fèi)用預(yù)算節(jié)約率=部門實(shí)際綜合費(fèi)用支出/年初部門綜合費(fèi)用預(yù)算*100%按節(jié)約費(fèi)用預(yù)算幅度累進(jìn)加分，按超支部門費(fèi)用幅度全額累進(jìn)扣分，目的值正負(fù)1%以內(nèi)可不加分或扣分籌劃資金使用誤差年合計(jì)金額天數(shù)（萬元天）固定資產(chǎn)投資部門將工程項(xiàng)目資金申領(lǐng)與實(shí)際支付日間延遲天數(shù)與單項(xiàng)資金金額相乘，并進(jìn)行年度合計(jì)計(jì)算。由財(cái)務(wù)部門指定專人進(jìn)行記錄后報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)擬定扣分詳細(xì)分值。如實(shí)際資金使用中存在合理事由解釋誤差事實(shí)，可由固定資產(chǎn)投資部門經(jīng)理向預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行申訴。對合計(jì)誤差低于10萬元天狀況可不扣分基建投資大類預(yù)算符合率(%)固定資產(chǎn)投資部門基建投資大類預(yù)算符合率=基建投資大類實(shí)際支出/年初預(yù)算中基建投資大類金額*100%按基建投資大類項(xiàng)目實(shí)際金額與預(yù)算金額偏差幅度決定全額累進(jìn)扣分，目的值正負(fù)3%-5%狀況可不扣分部門預(yù)算調(diào)節(jié)年度合計(jì)次數(shù)（次）或金額(元)所有部門針對各部門提出通過部門、財(cái)務(wù)、預(yù)算管理委員會(huì)各級審批預(yù)算調(diào)節(jié)申請次數(shù)進(jìn)行考核。由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行記錄，對單個(gè)部門年度合計(jì)調(diào)節(jié)超過3次或一定金額(元)以上，按多余次數(shù)予以扣分部門預(yù)算調(diào)節(jié)申請失敗年度合計(jì)次數(shù)（次）所有部門針對各部門提出通過部門審批，但未通過財(cái)務(wù)或預(yù)算管理委員會(huì)審批預(yù)算調(diào)節(jié)申請次數(shù)進(jìn)行考核。由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行記錄，按單個(gè)部門年度合計(jì)失敗申請次數(shù)予以扣分部門間預(yù)算報(bào)表傳遞年度合計(jì)延誤天數(shù)（天）所有部門各項(xiàng)預(yù)算報(bào)表應(yīng)按照管理流程中規(guī)定工作時(shí)限向公司內(nèi)部客戶傳送，按延誤天數(shù)進(jìn)行扣分，由預(yù)算管理委員會(huì)指定專人負(fù)責(zé)記錄預(yù)算報(bào)表數(shù)據(jù)錯(cuò)誤數(shù)（個(gè)）或加總金額(元)所有部門各項(xiàng)預(yù)算報(bào)表所含數(shù)據(jù)應(yīng)由傳出部門員工保證其精確性和合規(guī)性，按數(shù)據(jù)錯(cuò)誤個(gè)數(shù)或加總金額進(jìn)行扣分。對由于上一部門因素而導(dǎo)致本部門數(shù)據(jù)差錯(cuò)不予連環(huán)扣分預(yù)算管理部門間合伙滿意度得分（分）所有部門由預(yù)算管理委員會(huì)組織進(jìn)行年度預(yù)算管理工作部門間合伙滿意度調(diào)查，各部門間互相進(jìn)行評分（如內(nèi)部需求響應(yīng)速度、工作解決質(zhì)量、合伙態(tài)度與關(guān)系等），委員會(huì)指定專人對調(diào)查成果進(jìn)行記錄和排名，對平均分如下部門進(jìn)行分檔扣分，對平均分以上部門進(jìn)行分檔加分預(yù)算管理委員會(huì)投訴次數(shù)（次）所有部門對于預(yù)算管理全過程中發(fā)生部門間合伙投訴，預(yù)算管理委員會(huì)指定專人負(fù)責(zé)記錄，對最后裁定責(zé)任部門依照糾紛對預(yù)算管理工作導(dǎo)致影響限度進(jìn)行扣分，詳細(xì)分值由委員會(huì)在責(zé)任部門不列席狀況下集體商量決定闡明事項(xiàng)：上述考核指標(biāo)重要針對預(yù)算管理工作績效評價(jià)，在實(shí)際管理過程中建議與公司整體績效考核體系進(jìn)行集成，對各考核指標(biāo)詳細(xì)加、扣分規(guī)則應(yīng)由預(yù)算管理委員會(huì)會(huì)同績效管理委員會(huì)（或其她績效管理決策部門），依照公司整體績效管理方案構(gòu)造進(jìn)行協(xié)調(diào)擬定依照不同考核期間詳細(xì)狀況，需要對預(yù)算考核指標(biāo)和其她績效指標(biāo)進(jìn)行必要技術(shù)調(diào)節(jié)（涉及分值分布、比例系數(shù)、評分規(guī)則等），以保證考核體系對公司實(shí)際工作指引和督導(dǎo)作用上述考核指標(biāo)評分過程中涉及某些詳細(xì)數(shù)據(jù)記錄工作可與公司定期開展部門及公司預(yù)算執(zhí)行分析過程同步進(jìn)行對在預(yù)算考核指標(biāo)考核過程中浮現(xiàn)各類績效評價(jià)糾紛狀況，涉及部門有權(quán)在合理時(shí)限內(nèi)，向管理委員會(huì)提出專項(xiàng)闡明或解決申請，委員會(huì)享有最后裁定權(quán)各項(xiàng)指標(biāo)考核數(shù)據(jù)由財(cái)務(wù)部門提供，并由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)保證考核數(shù)據(jù)完整性和精確性各項(xiàng)指標(biāo)考核成果和評價(jià)意見，在正式發(fā)布或擬定前需由預(yù)算管理委員會(huì)與各部門就重要事由及預(yù)算責(zé)任可控性進(jìn)行溝通與簽字確認(rèn)（三）后續(xù)工作方面績效管理體系審視對績效管理體系審視與調(diào)節(jié)是整個(gè)績效管理體系中不可或缺一種重要環(huán)節(jié)，通過定期對績效管理體系審視和調(diào)節(jié)，根據(jù)公司戰(zhàn)略目的、預(yù)算管理體系、重要流程、崗位職責(zé)等更改及時(shí)調(diào)節(jié)、修改、更新績效管理體系構(gòu)造，以保證整個(gè)體系有效性和更緊密地同公司經(jīng)營戰(zhàn)略和考核目聯(lián)系起來。普通狀況下，對績效管理體系和考核指標(biāo)審視周期普通為兩至三年。如果周期過短，審視和調(diào)節(jié)過于頻繁，導(dǎo)致影響除了公司管理費(fèi)用支出增長外，同步還會(huì)導(dǎo)致公司制度不延續(xù)性，使涉及績效管理體系操作公司人員對其無所適從。相反如果整個(gè)審視周期過長，往往會(huì)導(dǎo)致整個(gè)體系定位過于陳舊，無法適應(yīng)公司整體運(yùn)作變化。將公司、部門和個(gè)人三個(gè)層面績效考核體系系統(tǒng)化個(gè)人績效評估是針對員工個(gè)人綜合能力和詳細(xì)工作成績評價(jià)體系，其重要目在于將員工個(gè)人成長與公司和部門發(fā)展結(jié)合起來，促使員工隨著公司發(fā)展而成長，從而達(dá)到吸引人才、留住人才、最后達(dá)到公司發(fā)展目。個(gè)人績效評估系統(tǒng)承辦著公司績效評估和部門績效工作，共同構(gòu)成了一種完整公司績效考核體系。個(gè)人績效評估合用于所有正式員工，評估成果作為員工薪酬調(diào)節(jié)、獎(jiǎng)金發(fā)放以及職位升遷重要根據(jù)。重要評估方面由如下兩方面內(nèi)容構(gòu)成——A．個(gè)人工作任務(wù)：將崗位工作職責(zé)內(nèi)容和個(gè)人預(yù)算業(yè)績指標(biāo)這兩方面考核成果將按一定比例結(jié)合起來。結(jié)合比例可以依照詳細(xì)崗位在特定期間段工作任務(wù)和工作性質(zhì)不同而有所不同。B．崗位能力素質(zhì)模型：由評估者依照被評估者合用品體技能項(xiàng)目和級別，參照個(gè)人能力素質(zhì)模型對各種能力掌握狀況行為體現(xiàn)描述，對被評估者體現(xiàn)做出評估。任何服務(wù)于公司戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)重要績效考核方面和指標(biāo)，都應(yīng)通過合理方式將之貫穿于公司、部門和員工個(gè)人（某些）這三層績效管理體系中，以達(dá)到充分貫徹績效責(zé)任目。對預(yù)算考核而言，建議將部門考核成果與部門經(jīng)理及預(yù)算主干員工個(gè)人績效考核進(jìn)行聯(lián)系。由預(yù)算管理委員會(huì)協(xié)同績效管理委員會(huì)擬定各部門預(yù)算管理工作績效在部門內(nèi)部個(gè)人績效考核方案中所占比重，對部門經(jīng)理重要考察其對部門預(yù)算管理工作總體組織和安排狀況、部門間合伙及時(shí)性和高效性，對部門內(nèi)部預(yù)算主干人員重要考察其負(fù)責(zé)預(yù)算報(bào)表解決精確性和遞交及時(shí)性。將部門及員工個(gè)人薪酬分派辦法與績效管理成果掛鉤將公司業(yè)績與每個(gè)部門和員工收益緊密聯(lián)系。作為公司組織某些，其收入與發(fā)展是與整個(gè)公司業(yè)務(wù)發(fā)展休戚有關(guān)。同步，也體現(xiàn)公司、部門對每位員工關(guān)懷與回報(bào)，加強(qiáng)員工對團(tuán)隊(duì)向心力和凝聚力。對部門和員工個(gè)人進(jìn)行勉勵(lì)必要前提是部門各項(xiàng)績效指標(biāo)均能達(dá)到預(yù)算目的值。勉勵(lì)機(jī)制可由鈔票性獎(jiǎng)勵(lì)和非鈔票性獎(jiǎng)勵(lì)兩大某些構(gòu)成。非鈔票獎(jiǎng)勵(lì)是指對員工精神上獎(jiǎng)勵(lì)，如年度杰出員工稱號(hào)、先進(jìn)管理者稱號(hào)和先進(jìn)成果獎(jiǎng)等。而鈔票獎(jiǎng)勵(lì)又可分為直接鈔票獎(jiǎng)勵(lì)和間接鈔票獎(jiǎng)勵(lì)。第三節(jié) 公司全面經(jīng)營分析（一）公司全面經(jīng)營分析與預(yù)算管理間關(guān)系公司全面經(jīng)營分析工具作為整個(gè)評估管理體系中另一某些，與公司預(yù)算管理工作也同樣存在著緊密邏輯聯(lián)系。一方面，預(yù)算管理工作成果為公司全面經(jīng)營分析提供了豐富公司運(yùn)營與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，為公司管理人員對特定期間內(nèi)特定或全面經(jīng)營方面進(jìn)行進(jìn)一步和迅速分析，提供了強(qiáng)有力技術(shù)支持和衡量尺度。同步，全面預(yù)算管理工作自身所特有嚴(yán)密性和周全性，將為公司經(jīng)營分析過程進(jìn)行了高質(zhì)量提前思考準(zhǔn)備，全面預(yù)算過程將有助于公司管理層建立更有效、更進(jìn)一步經(jīng)營分析思維和辦法。另一方面，對特定期間進(jìn)行公司全面經(jīng)營分析過程，將是公司管理人員對自身運(yùn)營和管理狀況一種自我衡量和反思。在此過程中，任何也許導(dǎo)致偏離公司既定戰(zhàn)略目的行動(dòng)方案、任何與公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境變化不適應(yīng)原有決策與方案都將得到及時(shí)糾正和調(diào)節(jié)。這種定期“戰(zhàn)略回歸”所需要引起公司運(yùn)營和管理調(diào)節(jié)，將直接地反映為公司對其預(yù)算方案調(diào)節(jié)。經(jīng)營分析與預(yù)算管理兩方面間這種單向連動(dòng)性，體現(xiàn)了經(jīng)營分析工具作為整個(gè)評估管理體系另一某些，對預(yù)算管理工作所起到引導(dǎo)意義。（二）公司經(jīng)營分析報(bào)告體系內(nèi)容公司經(jīng)營分析體系內(nèi)容關(guān)系圖上圖表達(dá)了公司經(jīng)營分析報(bào)告體系中各某些內(nèi)容間邏輯關(guān)系，各部門間存在著不同信息解決和流轉(zhuǎn)狀況。在下文重要針對這些體系內(nèi)容關(guān)系闡述中，流入信息以藍(lán)色文字表達(dá)，流出信息流向以紅色文字表達(dá)。關(guān)于報(bào)告正文與附件詳細(xì)構(gòu)造和填寫辦法請參見本節(jié)附錄。公司核心績效指標(biāo)由經(jīng)營分析職能部門填寫該某些依照附件中“公司及部門績效考核指標(biāo)”擬定正文中“公司核心績效指標(biāo)”表格。該某些內(nèi)容強(qiáng)調(diào)實(shí)際值與目的值比較。其中“合計(jì)發(fā)生值”信息，對于時(shí)段性指標(biāo)而言表達(dá)該指標(biāo)從當(dāng)年1月至上月合計(jì)發(fā)生值；對于時(shí)點(diǎn)性指標(biāo)而言則表達(dá)當(dāng)年1月至上月平均值針對產(chǎn)生重大執(zhí)行偏差指標(biāo)，應(yīng)結(jié)合附件中“財(cái)務(wù)報(bào)表”、“業(yè)務(wù)分析”、“預(yù)算執(zhí)行分析”報(bào)告中支持?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行分析，尋找公司內(nèi)部管理運(yùn)作上因素，提出改進(jìn)辦法和涉及部門方向性建議，連同對考核成果或?qū)е驴己顺晒l(fā)生重大偏差闡明一起，反映在“闡明與分析”中，此某些可在編制“下月重點(diǎn)工作”時(shí)作為整合和細(xì)化公司和各部門下月工作參照此外，“闡明與分析”中還可反映出公司需要保持方面或以為在經(jīng)營分析會(huì)上需要強(qiáng)調(diào)其她信息市場與競爭者分析由經(jīng)營分析職能部門填寫該某些依照附件中“市場與競爭者分析”和“業(yè)務(wù)分析”中對于公司外部環(huán)境分析，總結(jié)對公司外部環(huán)境描述和分析若市場環(huán)境或競爭者行為產(chǎn)生重大變化時(shí)，需參照附件“市場與競爭者分析”和“業(yè)務(wù)分析”中應(yīng)對行動(dòng)建議，提出應(yīng)對辦法和涉及部門方向性建議，此某些可在編制“下月重點(diǎn)工作”時(shí)作為整合和細(xì)化各部門下月工作參照戰(zhàn)略行動(dòng)由經(jīng)營分析職能部門填寫該某些依照公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年初擬定公司年度運(yùn)作籌劃，用“行動(dòng)籌劃描述”方式體現(xiàn)上月展開行動(dòng)公司戰(zhàn)略行動(dòng)籌劃名稱以及詳細(xì)內(nèi)容，詳細(xì)涉及：戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略行動(dòng)內(nèi)容起始與結(jié)束時(shí)間核心里程碑核心績效指標(biāo)等依照附件中“公司及部門績效考核指標(biāo)”、“業(yè)務(wù)分析”和“預(yù)算執(zhí)行分析”，選用與該戰(zhàn)略行動(dòng)執(zhí)行狀況關(guān)于信息，反映在“實(shí)際執(zhí)行狀況”中，詳細(xì)內(nèi)容可涉及：戰(zhàn)略行動(dòng)實(shí)際開始時(shí)間，與否可以按籌劃完畢、若不能則預(yù)計(jì)預(yù)測完畢時(shí)間；實(shí)際進(jìn)行到哪個(gè)階段、完畢哪些核心里程碑；支出實(shí)際發(fā)生狀況使用即定核心績效指標(biāo)評估完畢質(zhì)量如何；實(shí)行過程中遇到哪些阻礙、需要哪些部門及其她資源支持等將原定行動(dòng)籌劃與實(shí)際執(zhí)行狀況進(jìn)行比較，并結(jié)合“市場與競爭者分析”中對公司外部環(huán)境分析成果，從公司戰(zhàn)略出發(fā)提出對下階段特別是下月公司運(yùn)作籌劃及重要涉及部門運(yùn)作籌劃方向性調(diào)節(jié)建議，反映在“對下階段行動(dòng)籌劃調(diào)節(jié)建議”中，此某些將在編制“下月重點(diǎn)工作”時(shí)作為整合和細(xì)化部門下月工作參照下月重點(diǎn)工作由經(jīng)營分析職能部門填寫該某些參照“公司核心績效指標(biāo)”、“市場與競爭者分析”和“戰(zhàn)略行動(dòng)”中對公司內(nèi)部運(yùn)營狀況和公司外部環(huán)境分析成果，并由此提出方向性改進(jìn)/應(yīng)對/調(diào)節(jié)建議，整合、調(diào)節(jié)和細(xì)化下月公司運(yùn)作籌劃，并將關(guān)于籌劃調(diào)節(jié)分解到重要責(zé)任部門運(yùn)作籌劃調(diào)節(jié)中去，此某些將作為“重要討論議題”之一，經(jīng)營分析會(huì)將就該某些進(jìn)行詳細(xì)討論表格詳細(xì)填寫辦法請參照本手冊第四章《公司與部門運(yùn)作籌劃》中關(guān)于闡明。其中在“性質(zhì)”欄中需表白填寫該項(xiàng)工作任務(wù)“屬原運(yùn)作籌劃”、“某些修改運(yùn)作籌劃”或“原運(yùn)作籌劃外工作”，以明確公司及部門運(yùn)作籌劃已經(jīng)按經(jīng)營分析會(huì)討論成果進(jìn)行了修正重要討論議題由經(jīng)營分析職能部門填寫該某些，經(jīng)總經(jīng)理修改、擬定后將在經(jīng)營分析會(huì)上逐項(xiàng)討論依照“公司核心績效指標(biāo)”、“市場與競爭者分析”和“戰(zhàn)略行動(dòng)”中對公司內(nèi)部運(yùn)營狀況和公司外部環(huán)境分析成果，將在此過程中發(fā)現(xiàn)市場環(huán)境重大變化或競爭者市場行為、發(fā)生重大預(yù)算執(zhí)行偏差事件、上月工作弱點(diǎn)或難點(diǎn)及“下月重點(diǎn)工作”作為經(jīng)營分析會(huì)重要議題，在該某些填寫

附錄：公司經(jīng)營分析報(bào)告重要構(gòu)造I．重要討論議題議題一議題二議題三II．公司核心績效指標(biāo)績效指標(biāo)上月本年度目的值實(shí)際值差別%目的值合計(jì)/平均發(fā)生值指標(biāo)一指標(biāo)二…闡明與分析：III．市場與競爭者分析IV．戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略行動(dòng)名稱一行動(dòng)籌劃描述：實(shí)際執(zhí)行狀況：對下階段行動(dòng)籌劃調(diào)節(jié)建議：戰(zhàn)略行動(dòng)名稱二行動(dòng)籌劃描述：實(shí)際執(zhí)行狀況：對下階段行動(dòng)籌劃調(diào)節(jié)建議：V．下月重點(diǎn)工作公司下月重點(diǎn)工作工作目的重要工作任務(wù)性質(zhì)起止時(shí)間負(fù)責(zé)部門部門下月重點(diǎn)工作工作目的重要工作任務(wù)性質(zhì)起止時(shí)間VI．附件公司及部門績效考核指標(biāo)闡明：人力資源部門每月編制公司與各部門績效考核報(bào)告，作為附件交經(jīng)營分析職能部門內(nèi)容涉及：部門名稱、指標(biāo)名稱、目的值、權(quán)重、實(shí)際值等，并需與歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行比較市場與競爭者分析闡明：戰(zhàn)略規(guī)劃部門編制市場與競爭者分析報(bào)告，作為附件交經(jīng)營分析職能部門內(nèi)容重要涉及會(huì)如下方面描述和分析：當(dāng)前市場總量細(xì)分市場狀況市場驅(qū)動(dòng)力分析市場增長趨勢與潛力客戶群體與購買行為競爭對手狀況與方略營銷渠道與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈等依照分析成果提出方向性改進(jìn)建議，將作為經(jīng)營分析職能部門編制“下月重點(diǎn)工作”參照建議可以采用圖表形式輔助闡明財(cái)務(wù)報(bào)表闡明：財(cái)務(wù)部門結(jié)合公司上月財(cái)務(wù)報(bào)表填寫本某些，作為附件交經(jīng)營分析職能部門內(nèi)容涉及：財(cái)務(wù)報(bào)表中重要會(huì)計(jì)科目和重要財(cái)務(wù)分析指標(biāo)，并需進(jìn)行實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算值比較、歷史數(shù)據(jù)與上月數(shù)據(jù)比較建議可以采用圖表形式輔助闡明業(yè)務(wù)分析闡明：各業(yè)務(wù)部門依照本部門上月部門運(yùn)作狀況，編制業(yè)務(wù)分析報(bào)告，作為附件交經(jīng)營分析職能部門本某些填寫內(nèi)容應(yīng)涉及如下內(nèi)容：部門工作籌劃與實(shí)際工作狀況比較部門業(yè)務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)好或是差因素，特別需要從公司外部環(huán)境、公司內(nèi)部協(xié)作與支持以及部門內(nèi)部工作不同角度來分析因素依照分析成果提出方向性改進(jìn)建議，將作為經(jīng)營分析職能部門編制“下月重點(diǎn)工作”參照建議可以采用圖表形式輔助闡明預(yù)算執(zhí)行分析闡明：各業(yè)務(wù)部門依照本部門上月收入/成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行狀況填寫預(yù)算執(zhí)行分析表，交財(cái)務(wù)部門匯總該某些內(nèi)容和詳細(xì)填寫辦法請參見《收入預(yù)算執(zhí)行分析表》和《成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行分析表》及其填表闡明

第六章 全面預(yù)算管理月度調(diào)節(jié)體系第一節(jié) 預(yù)算調(diào)節(jié)概述預(yù)算調(diào)節(jié)是指當(dāng)公司內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化，預(yù)算浮現(xiàn)較大偏差，原有預(yù)算不再適當(dāng)時(shí)，所進(jìn)行預(yù)算修改。一方面，在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于主、客觀因素變化，特別是當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重大變化或公司戰(zhàn)略決策發(fā)生重大調(diào)節(jié)時(shí)候，預(yù)算調(diào)節(jié)是協(xié)調(diào)公司資源使用與公司行動(dòng)目的相一致必不可少環(huán)節(jié)。但另一方面，預(yù)算調(diào)節(jié)又必要是一種規(guī)范過程，需要建立嚴(yán)格規(guī)范管理制度。事實(shí)上，外界環(huán)境隨時(shí)都在發(fā)生變化，如果稍有變化便調(diào)節(jié)預(yù)算，公司目的無從實(shí)現(xiàn)，預(yù)算也就失去了自身意義。只有規(guī)范預(yù)算調(diào)節(jié)制度，并嚴(yán)格執(zhí)行，公司才干達(dá)到進(jìn)行預(yù)算調(diào)節(jié)真正目。當(dāng)公司內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生哪些變化，并且該變化對公司帶來多大影響時(shí)候，需要進(jìn)行預(yù)算調(diào)節(jié)？這是各個(gè)公司在建立預(yù)算調(diào)節(jié)管理制度時(shí)必要考慮問題。因而，公司必要對預(yù)算調(diào)節(jié)驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行清晰區(qū)別和定義，并且對這些驅(qū)動(dòng)因素對公司影響大小進(jìn)行界定，明確在哪些狀況下可以考慮進(jìn)行預(yù)算調(diào)節(jié)，以規(guī)范預(yù)算調(diào)節(jié)行為。對于不同行業(yè)、不同規(guī)模公司，預(yù)算調(diào)節(jié)條件是互不相似。公司需要參照行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、公司歷史狀況，并結(jié)合賦予公司內(nèi)部不同管理崗位相應(yīng)決策審批權(quán)限，予以擬定。詳細(xì)而言，預(yù)算調(diào)節(jié)驅(qū)動(dòng)因素大體可以分為如下幾種狀況：國家政策和規(guī)定發(fā)生重大變化公司組織變革公司外部環(huán)境和市場需求環(huán)境發(fā)生重大變化公司經(jīng)營范疇和業(yè)務(wù)種類發(fā)生重大變化公司內(nèi)部運(yùn)營資源發(fā)生變化資源暫時(shí)增補(bǔ)或調(diào)節(jié)同步，預(yù)算調(diào)節(jié)必要具備一定程序。普通狀況下，預(yù)算調(diào)節(jié)需要通過申請、審議、批準(zhǔn)三個(gè)重要程序。預(yù)算調(diào)節(jié)申請如果需要修改調(diào)節(jié)預(yù)算，一方面應(yīng)由預(yù)算執(zhí)行人或編制人員提出申請，調(diào)節(jié)申請應(yīng)闡明調(diào)節(jié)理由、調(diào)節(jié)初步方案、調(diào)節(jié)先后預(yù)算指標(biāo)對比以及調(diào)節(jié)后預(yù)算負(fù)責(zé)人與指行人等狀況。預(yù)算調(diào)節(jié)審議普通由財(cái)務(wù)部門或預(yù)算工作組負(fù)責(zé)對提出調(diào)節(jié)申請進(jìn)行審議，提出審議意見。審議意見應(yīng)闡明審議參加人和審議過程，涉及對申請批準(zhǔn)、反對或補(bǔ)充修改內(nèi)容。預(yù)算調(diào)節(jié)批準(zhǔn)經(jīng)審議后預(yù)算調(diào)節(jié)申請，即可報(bào)送關(guān)于部門批準(zhǔn)。批準(zhǔn)人應(yīng)在審視關(guān)于資料后，提出批準(zhǔn)或不批準(zhǔn)調(diào)節(jié)書面意見，涉及否定因素或補(bǔ)充意見等，然后下發(fā)給申請人遵循執(zhí)行。由于預(yù)算調(diào)節(jié)牽涉面較廣，對公司內(nèi)部各部門均有也許產(chǎn)生影響，普通建議將預(yù)算調(diào)節(jié)，特別是將重大預(yù)算調(diào)節(jié)審批權(quán)限集中于預(yù)算委員會(huì)，若沒有專設(shè)預(yù)算委員會(huì)，則應(yīng)由公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)審批。

第二節(jié) 預(yù)算管理月度調(diào)節(jié)體系內(nèi)容天津移動(dòng)預(yù)算管理月度預(yù)算調(diào)節(jié)體系重要由三個(gè)層次預(yù)算調(diào)節(jié)構(gòu)成。如下就將從這三種時(shí)點(diǎn)不同、調(diào)節(jié)對象不同預(yù)算調(diào)節(jié)出發(fā)，簡介天津移動(dòng)預(yù)算管理月度預(yù)算調(diào)節(jié)體系。審批通過尋常超預(yù)算申請預(yù)算調(diào)節(jié)—普通預(yù)算執(zhí)行控制流程和工程項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行控制流程本流程中涉及預(yù)算調(diào)節(jié)驅(qū)動(dòng)因素普通屬于生產(chǎn)經(jīng)營或資本資源暫時(shí)增補(bǔ)及調(diào)節(jié)。有關(guān)審批權(quán)限請參見流程闡明。詳細(xì)預(yù)算調(diào)節(jié)工作將在審批后20日起依照預(yù)算調(diào)節(jié)方案進(jìn)行。月度經(jīng)營分析會(huì)中以為有必要進(jìn)行特殊事項(xiàng)調(diào)節(jié)—預(yù)算執(zhí)行評估流程轉(zhuǎn)接預(yù)算調(diào)節(jié)流程本流程中涉及預(yù)算調(diào)節(jié)驅(qū)動(dòng)因素為月度經(jīng)營分析會(huì)中以為有必要進(jìn)行特殊事項(xiàng)，涉及：電信或有關(guān)行業(yè)國家管理政策和規(guī)定發(fā)生重大變化：如國家對移動(dòng)資費(fèi)原則、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營質(zhì)量等規(guī)定發(fā)生變化，將直接影響到年初銷售和基建投資預(yù)算執(zhí)行狀況。公司組織變革：當(dāng)公司戰(zhàn)略發(fā)生重大變動(dòng)，并需調(diào)節(jié)組織架構(gòu)來支持實(shí)行戰(zhàn)略行動(dòng)時(shí)，各預(yù)算責(zé)任單位權(quán)責(zé)都隨之發(fā)生了重大變化，這時(shí)需要重新拆分和調(diào)節(jié)各部門或事業(yè)部經(jīng)營預(yù)算。公司外部環(huán)境和市場需求環(huán)境發(fā)生重大變化：基于公司外部環(huán)境和市場需求銷售預(yù)測是編制銷售預(yù)算基本，在遇到外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)候，應(yīng)及時(shí)變化各品牌和業(yè)務(wù)營銷方略，并調(diào)節(jié)有關(guān)經(jīng)營收支預(yù)算。經(jīng)營范疇和業(yè)務(wù)種類發(fā)生重大變化：新品牌和新業(yè)務(wù)推出會(huì)影響到收入預(yù)算及有關(guān)支出使用籌劃變動(dòng)，需要就新品牌和業(yè)務(wù)對收入、支出預(yù)算影響進(jìn)行估算，調(diào)節(jié)預(yù)算。公司內(nèi)部運(yùn)營資源發(fā)生變化：當(dāng)公司內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營條件或資源發(fā)生重大變化，如不可抗力導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)設(shè)備浮現(xiàn)重大故障或癱瘓時(shí)，也需要調(diào)節(jié)相應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算，調(diào)節(jié)幅度取決于故障對預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生影響限度。有關(guān)審批權(quán)限請參見流程闡明。詳細(xì)預(yù)算調(diào)節(jié)工作將在特殊事項(xiàng)預(yù)算調(diào)節(jié)審批后20日起依照預(yù)算調(diào)節(jié)方案進(jìn)行。每年7月總經(jīng)理辦公會(huì)審批通過年中預(yù)算調(diào)節(jié)—預(yù)算調(diào)節(jié)流程本流程回顧上半年公司和各部門預(yù)算執(zhí)行狀況，在每月月度經(jīng)營分析會(huì)對公司內(nèi)外部狀況進(jìn)行評估基本上，在年中對公司下半年預(yù)算合用性進(jìn)行評估與分析，擬定與否需要進(jìn)行預(yù)算調(diào)節(jié)，其中也許會(huì)涉及預(yù)算調(diào)節(jié)驅(qū)動(dòng)因素較多，涉及：國家管理政策和規(guī)定重大變化、公司組織變革、公司外部環(huán)境和市場需求環(huán)境及公司內(nèi)部運(yùn)營資源重大變化、生產(chǎn)經(jīng)營或資本資源暫時(shí)增補(bǔ)及調(diào)節(jié)等。有關(guān)審批權(quán)限請參見流程闡明。詳細(xì)預(yù)算調(diào)節(jié)工作將在審批后20日起依照預(yù)算調(diào)節(jié)方案進(jìn)行。對于詳細(xì)預(yù)算調(diào)節(jié)工作建議如下：每月20日財(cái)務(wù)部門經(jīng)理組織部門內(nèi)部收入、支出、資金崗位和有關(guān)預(yù)算部門財(cái)務(wù)管理崗位召開預(yù)算溝通會(huì)議，依照上階段已通過審批預(yù)算調(diào)節(jié)方案，討論擬定各有關(guān)崗位職責(zé)分工，涉及各自工作內(nèi)容，完畢時(shí)間，崗位間信息流轉(zhuǎn)，協(xié)作進(jìn)行統(tǒng)一月度預(yù)算調(diào)節(jié)工作。對于尋常超預(yù)算申請調(diào)節(jié)，建議在兩天內(nèi)完畢；對于特殊事項(xiàng)或半年度預(yù)算調(diào)節(jié)，建議在月底前完畢。表7.1天津移動(dòng)全面預(yù)算管理月度調(diào)節(jié)體系調(diào)節(jié)對象有關(guān)預(yù)算管理流程預(yù)算調(diào)節(jié)驅(qū)動(dòng)因素申請頻率審批決策部門審批通過尋常超預(yù)算申請預(yù)算調(diào)節(jié)普通預(yù)算執(zhí)行控制流程C-05-01生產(chǎn)經(jīng)營資源暫時(shí)增補(bǔ)或資源調(diào)節(jié)不定期依照該流程中擬定審批權(quán)限，涉及：有關(guān)部門經(jīng)理有關(guān)專業(yè)分管副總財(cái)務(wù)部門經(jīng)理財(cái)務(wù)分管副總總經(jīng)理辦公會(huì)工程項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行控制流程C-05-02生產(chǎn)經(jīng)營資源暫時(shí)增補(bǔ)或調(diào)節(jié)不定期依照天津移動(dòng)項(xiàng)目管理制度關(guān)于規(guī)定，涉及：固定資產(chǎn)投資部門可研、設(shè)計(jì)會(huì)審總經(jīng)理辦公會(huì)月度經(jīng)營分析會(huì)中以為有必要進(jìn)行特殊事項(xiàng)調(diào)節(jié)預(yù)算執(zhí)行評估流程C-07-01預(yù)算調(diào)節(jié)流程C-08-01國家政策發(fā)生重大變化公司組織變革公司外部環(huán)境