X裝飾企業(yè)流程再造案例

編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第頁企業(yè)流程再造輔導(dǎo)資料元洲企業(yè)流程再造小組2001年1月4日北京元洲裝飾XX自1997年4月成立，5月23日進入百姓家裝市場開始市場運作至今，已有三年半歷程。在此期間，元洲公司成功地實現(xiàn)了北京市場運作，占有一定的市場份額，塑造了元洲品牌，培育出了一支優(yōu)秀的設(shè)計師隊伍，形成了元洲特有的企業(yè)文化。當(dāng)今世界已進入知識經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)的按部就班的發(fā)展模式被徹底打破，企業(yè)管理管控發(fā)生了一系列的變遷，從集權(quán)到分權(quán)，從生產(chǎn)導(dǎo)向到消費導(dǎo)向，從機器管理管控到人本管理管控，從細密分工到流程再造，企業(yè)管理管控逐步走向人性化、知識化、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化。知識經(jīng)濟的浪潮正以巨大的力量改變著人類社會，也改變著企業(yè)管理管控。在人類進入又一個千年之際，管理管控也經(jīng)歷了科學(xué)管理管控、政府管理管控、營銷與多元化、策略和社會變遷等四代管理管控，而伴隨著知識經(jīng)濟，進入第五代管理管控的年代。為了趕上飛馳的時代車輪，順應(yīng)當(dāng)今知識經(jīng)濟時代的變化，元洲企業(yè)將進行一場革命，這就是元洲企業(yè)流程再造。企業(yè)流程再造對于元洲來說，是一個歷史的機遇，對于我們元洲的每一個員工來說同樣是一個歷史的機遇。通過流程再造，將我們的員工培養(yǎng)成復(fù)合型人才，使我們的員工具有更強的競爭能力，具有靈活的學(xué)習(xí)能力。第01章企業(yè)目前所面臨的壓力（7）來自顧客的挑戰(zhàn)（7）來自競爭的挑戰(zhàn)(7)來自變化的挑戰(zhàn)(7)第02章元洲企業(yè)的發(fā)展機遇(7)第03章什么是企業(yè)流程再造(8)流程再造的正式定義(8)案例1：IBM銀行的信貸流程再造(8)案例2：聯(lián)邦貨車公司業(yè)務(wù)流程再造(9)第04章元洲企業(yè)目前所面臨的問題(9)問題一職能部門分工產(chǎn)生出的矛盾(9)問題二客戶服務(wù)部的被動作用(10)問題三片面追求職能部門產(chǎn)值的最大化(10)問題四龐大的中層管理管控隊伍(11)問題五組織結(jié)構(gòu)不靈活(11)問題六對顧客提出的問題做出回應(yīng)的速度慢(12)問題七整體搭配不良(12)問題八不良的思維模式(12)問題九員工困惑，人員不穩(wěn)定(13)第05章元洲為什么要進行企業(yè)流程再造(13)第06章企業(yè)流程再造后將發(fā)生的變化(13)員工工作合適的內(nèi)容的變化(13)衡量員工績效標(biāo)準(zhǔn)的變化(14)員工工作目標(biāo)的變化(14)員工地位的變化(14)管理管控者角色的變化(14)第07章元洲企業(yè)流程再造的核心原則(14)第08章元洲企業(yè)的信條(15)第09章元洲企業(yè)核心價值觀(15)第10章元洲進行企業(yè)流程再造的必要條件(15)第11章元洲通過企業(yè)流程再造要達到的目的(16)第12章客戶服務(wù)流程(16)北京版(16)外埠版(20)第13章應(yīng)付款流程(24)北京版(24)外埠版(25)第14章工程管理管控表格(27)客戶需求建議書(28)相關(guān)項目申請合適的方案草案(29)相關(guān)項目申請合適的方案(31)工程中客戶評價書(34)客戶評價表(36)第15章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(37)客戶服務(wù)小組結(jié)構(gòu)(37)店面組織結(jié)構(gòu)(37)北京公司組織結(jié)構(gòu)(38)外埠公司組織結(jié)構(gòu)(39)總部組織結(jié)構(gòu)(40)第16章部分崗位責(zé)任說明(41)再造后店面組織結(jié)構(gòu)的變化(41)客戶服務(wù)小組的最佳結(jié)構(gòu)(41)怎樣能拿到百分之分百的客戶滿意率(42)客服經(jīng)理，協(xié)調(diào)員怎樣進行有效的工作(42)北京各運營部主任的工作合適的內(nèi)容(42)北京各運營部主任的的權(quán)限(42)客戶服務(wù)經(jīng)理的工作合適的內(nèi)容(42)客戶服務(wù)經(jīng)理應(yīng)該掌握的工作技能(43)客戶服務(wù)經(jīng)理的權(quán)限(43)客戶服務(wù)經(jīng)理的產(chǎn)生(43)工程經(jīng)理的工作合適的內(nèi)容(43)什么人可以做工程經(jīng)理(43)工程經(jīng)理應(yīng)該掌握的工作技能(43)工程經(jīng)理的權(quán)限(44)元洲工程質(zhì)量管理管控小組(44)協(xié)調(diào)員的工作合適的內(nèi)容(44)協(xié)調(diào)員的條件(44)協(xié)調(diào)員應(yīng)該掌握的工作技能(44)協(xié)調(diào)員的工作權(quán)限(44)北京公司總經(jīng)理的工作合適的內(nèi)容及權(quán)限(45)外埠公司總經(jīng)理的工作合適的內(nèi)容及權(quán)限(45)外埠財務(wù)主管的工作合適的內(nèi)容(45)外埠人事主管的工作合適的內(nèi)容(45)外埠績效考核主管的工作合適的內(nèi)容(45)外埠總經(jīng)理營銷助理的工作合適的內(nèi)容(46)市場拓展經(jīng)理的工作合適的內(nèi)容(46)分公司總經(jīng)理的工作合適的內(nèi)容及權(quán)限(46)分公司財務(wù)部（人員本地化）(46)外埠分公司公共關(guān)系部的構(gòu)成(46)第17章企業(yè)激勵機制(46)激勵機制設(shè)計思想(46)企業(yè)對于以團隊方式工作的員工采用的激勵模式(46)考核制度(47)風(fēng)險責(zé)任制(47)客戶服務(wù)小組成員收入構(gòu)成(47)客戶服務(wù)小組成員基本工資(47)北京客戶服務(wù)小組定額(47)客戶服務(wù)小組成員崗位工資(48)客戶服務(wù)小組效益工資額度(48)客戶滿意率(48)北京運營部主任工資構(gòu)成(49)外埠分公司總經(jīng)理工資構(gòu)成(49)店面協(xié)調(diào)員工資構(gòu)成(49)員工滿意率(49)總部人員工資構(gòu)成(50)工程經(jīng)理滿意率(50)客服小組數(shù)量分配(51)外埠客戶服務(wù)小組定額(51)外埠各分公司客戶服務(wù)小組成員崗位工資及晉級條件(51)外埠分公司管理管控人員工資構(gòu)成(52)舉例說明效益工資計算方式(52)舉例說明當(dāng)月指標(biāo)計算方式(52)SOGO店某客戶服務(wù)小組效益工資分配合適的方案(52)北京赴外地工作人員補貼標(biāo)準(zhǔn)(53)第18章績效考核規(guī)定(53)第19章構(gòu)建元洲學(xué)習(xí)型組織(53)學(xué)習(xí)型組織必須具備的條件(53)學(xué)習(xí)型組織的八大特征(54)如何評價學(xué)習(xí)型組織(54)元洲公司的核心競爭優(yōu)勢(55)第20章元洲的人本管理管控(56)第21章員工自愿報名，企業(yè)公開招聘客戶服務(wù)經(jīng)理、店面協(xié)調(diào)員(56)第22章元洲企業(yè)供應(yīng)鏈(56)第23章元洲信息管理管控系統(tǒng)(58)第24章企業(yè)流程再造中可能會遇見的問題與對策(58)第25章報刊文章選登：放手意味著什么？(59)放手意味著風(fēng)險(59)放手意味著信任(59)放手意味著清晰的管理管控(59)第26章例會制(60)董事長辦公會議(60)北京協(xié)調(diào)員會議(60)店面客戶服務(wù)小組會議(60)員工自帶酒食午餐會(60)客戶交流會(61)員工審核會議(61)董事長特別會議(61)工程經(jīng)理會議(61)第27章行政及人事管理管控規(guī)定(61)工作報告制(61)店面行政費用包干制(61)計算機使用及維護規(guī)定(61)考勤(62)人事管理管控(62)第28章施工隊全面施工質(zhì)量管理管控培訓(xùn)合適的方案(63)第01章企業(yè)目前所面臨的壓力元洲公司目前所面臨的巨大挑戰(zhàn)主要來自于三個方面：顧客、競爭、變化。來自顧客的挑戰(zhàn)：三年前，一個普通的家裝設(shè)計師敢喊“低于八萬的活不接”，今天，客戶可以任意挑選家裝公司，我們面臨著日益挑剔的顧客。來自競爭的挑戰(zhàn)：闊達公司的CEO相關(guān)計劃（一個典型的虛擬經(jīng)營相關(guān)計劃），龍發(fā)公司的家具生產(chǎn)廠，東易日盛公司的設(shè)計研究所，莊典公司的連鎖網(wǎng)絡(luò)相關(guān)計劃，業(yè)之峰公司的全國市場拓展方式等等，都在說明著一個問題，市場競爭日趨激烈，競爭手段在不斷翻新。其次，一些物業(yè)公司也在開始瓜分家裝市場，出于自身利益，你家裝公司不給我8個點或10個點的利益。我就給你進入小區(qū)設(shè)置多多的障礙。來自變化的挑戰(zhàn)：建設(shè)部提倡的整體裝修，智能化裝修的開始應(yīng)用，寬帶進入小區(qū)等等，都在標(biāo)志著未來裝修的合適的內(nèi)容在不斷地發(fā)生著變化。第02章元洲企業(yè)的發(fā)展機遇意大利學(xué)者弗雷多·巴雷托，對國家的國民收入分配問題進行了研究，發(fā)現(xiàn)少數(shù)人的收入占全部人口收入的大部分，而多數(shù)人的收入?yún)s只占全部人口收入的小部分。這一區(qū)別“關(guān)鍵的少數(shù)與一般的多數(shù)”的分析方法廣為傳播。1951年，美國管理管控學(xué)家戴克首先將它應(yīng)用于經(jīng)濟管理管控領(lǐng)域，定名為ABC重點管理管控法，現(xiàn)又發(fā)展為“80／20法則”，即80％的價值來自20％的因素，其余20％的價值來自80％的因素?！?0／20法則”并不表示它是一個區(qū)分事務(wù)重要程度的絕對標(biāo)志，它只是用此形式來說明社會經(jīng)濟或資本運營中存在著關(guān)鍵的少數(shù)與次要的多數(shù)這種現(xiàn)象，以利于企業(yè)經(jīng)營者能夠進行分類管理管控。最近企業(yè)中的部分同志對全國部分城市進行了考察，考察中發(fā)現(xiàn)，各地家裝市場需求很大，當(dāng)?shù)丶已b企業(yè)所提供的服務(wù)已不能滿足“關(guān)鍵的20％”客戶群所需要的高水準(zhǔn)服務(wù)。大部分城市“關(guān)鍵的20％”市場還沒有被瓜分，市場需要高水準(zhǔn)的服務(wù)。北京的家裝市場在規(guī)模及規(guī)范化操作上,與其它城市相比處于明顯的領(lǐng)先地位。如果此時用北京的操作模式去開辟外地的市場，進行市場的前期培育，將會在未來的6－8個月內(nèi)，占據(jù)一定的市場份額，取得良好的經(jīng)濟效益。在中國各大城市建立起家裝連鎖市場，將產(chǎn)生許多附加值，這個連鎖市場不僅僅是家裝市場，而是一個意義更廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)本身就具有巨大的價值，借助這個網(wǎng)絡(luò)可以開展更廣泛意義的營銷活動，可以產(chǎn)生家裝產(chǎn)值以外的利潤增長點。目前，國內(nèi)的家裝企業(yè)在繼續(xù)運用第四代管理管控技術(shù)，越來越多的矛盾在源源不斷地產(chǎn)生，還沒有一家企業(yè)真正認識到矛盾產(chǎn)生的根源，企業(yè)的管理管控結(jié)構(gòu)仍是職能式管理管控結(jié)構(gòu)，和我們企業(yè)現(xiàn)有的管理管控結(jié)構(gòu)類似。通過對比分析，發(fā)現(xiàn)矛盾的產(chǎn)生是由于流程的問題，組織結(jié)構(gòu)的問題。更深層的原因是管理管控知識滯后的問題，中國已進入知識經(jīng)濟時代，而我們還在用過時的管理管控方法。第03章什么是企業(yè)流程再造企業(yè)流程再造公認的起源，來自MichaelHammer博士于1990年發(fā)表的一篇文章，在那里，給出了經(jīng)典定義：我們將重規(guī)劃我們的業(yè)務(wù)，用現(xiàn)代信息技術(shù)的能力徹底地重新設(shè)計我們的業(yè)務(wù)過程，以戲劇性地改進它們的表現(xiàn)。流程再造的正式定義：是對業(yè)務(wù)過程根本性地重新思考及徹底重新設(shè)計，以達成在苛刻的當(dāng)代度量標(biāo)準(zhǔn)，諸如成本、品質(zhì)、服務(wù)及速度上的戲劇性改進。案例1：IBM銀行的信貸流程再造國際商用機器公司（IBM）下屬的IBM銀行是一個大規(guī)模的融資公司，可排在全美100家最大銀行之列。它的業(yè)務(wù)很簡單，就是為購買IBM計算機設(shè)備的顧客提供信貸服務(wù)，以促進IBM產(chǎn)品的銷售。以往，當(dāng)一個銷售人員同一個潛在顧客商談購買IBM計算機設(shè)備時，由顧客填寫貸款申請表和出具相應(yīng)的資信文件，由這名銷售員代替顧客向見IBM銀行提出信貸申請，由銀行各部門的專家輪流處理該申請，最后將批準(zhǔn)或駁回的結(jié)果交還給這名銷售人員，這個過程一般是一周的時間。計算機市場的競爭激烈是人所共睹的，一周的時間里往往出現(xiàn)夜長夢多的事，生意經(jīng)常在這一周的等待過程中被別的公司搶走，所以很有必要縮短從申請到批準(zhǔn)的時間，最初，銀行的經(jīng)理們認為是申請材料在部門之間的傳遞耽誤了時間，但通過加強這方面的硬件設(shè)備并沒有節(jié)省多少時間，向各部門的專家們詢問，他們都回答沒有有意拖延，時間似乎是用在了各部門專家對材料的評估上，也就是說，沒有時間浪費。這時，有兩個IBM銀行的執(zhí)行董事決定從外部找出癥結(jié)，他們模擬自己都是兩個顧客，分別填寫了貸款申請，與真正的顧客不同的是，他們自己拿著材料分別到各個部門，并要求專家們立刻辦理，結(jié)果整個手續(xù)只用了90分鐘，問題找到了，原來是每個部門的延辦耽誤了時間。癥結(jié)找到了，接下來的事情就是消除癥結(jié)，顯然，指望專家們自己加快速度，來一件就馬上辦一件是不現(xiàn)實的，加強內(nèi)部監(jiān)督只會使成本大幅度上升，因為幾乎需要監(jiān)督所有人。最后的解決辦法是在辦理貸款審批的流程上做文章，不再由銷售人員轉(zhuǎn)交貨款申請文件，而是由銷售人員直接拿著材料去銀行辦理，就像那兩位執(zhí)行董事那樣。結(jié)果是可想而知的，這一對流程的改造收到了很好的效果。案例2：聯(lián)邦貨車公司業(yè)務(wù)流程再造在聯(lián)邦貨車公司的舊流程下，公司銷售代表首先拜訪客戶，獲取零件的規(guī)格。然后，規(guī)格交由設(shè)計零件的工程師，接著便需要按這一規(guī)格設(shè)計制造樣品。根據(jù)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，選擇公司的一家工廠進行制造，設(shè)計通過郵局寄送。接到郵局送來的設(shè)計圖紙，工廠首先將圖紙交給“模具間”，由“模具間”設(shè)計和生產(chǎn)出制造零件的模具。然后，模具交給制造車間，在這里進行金屬翻砂、橡膠澆制和零件組裝。最后，由公司的銷售代表將成品交給客戶——汽車制造商。這一流程通常要花費20周的時間，而聯(lián)邦貨車公司的競爭者中最差的也能用10周完成同一工作，最好的僅需6周。汽車公司在接到樣品件后提出反饋意見，所以在聯(lián)邦貨車公司首次提交其樣品時，最快的競爭者有可能已經(jīng)做過數(shù)次修改，顯然，聯(lián)邦貨車公司得到的訂單不會多。針對這一不利局面，聯(lián)邦貨車公司對整個流程做了再造，現(xiàn)在，一位銷售代表和一位工程師組成一個小組一起拜訪客戶，這樣工程師直接從客戶那里得到零件規(guī)格和要求，避免了以往銷售代表轉(zhuǎn)達時的誤解和含糊。然后，該工程師進行設(shè)計，原來，每次設(shè)計都從零開始，現(xiàn)在，他首先查閱電腦數(shù)據(jù)庫，以便找出相似的零件的設(shè)計，如果找到了，只需調(diào)整規(guī)格參數(shù)就完成了設(shè)計，這樣，以前要花幾天的設(shè)計工作現(xiàn)在只需幾分鐘。第04章元洲企業(yè)目前所面臨的問題問題一職能部門分工產(chǎn)生出的矛盾設(shè)計與施工之間的矛盾在家裝業(yè)由來已久，產(chǎn)生的原因是在企業(yè)內(nèi)部有兩個專業(yè)分工不同的部門，設(shè)計室和工程部。目前家裝企業(yè)的管理管控模式是：設(shè)計師只管設(shè)計，施工好壞與我無關(guān)；工程隊只管施工，設(shè)計好壞與我無關(guān)。有問題時互相推卸責(zé)任，設(shè)計師說毛病出在工程上，質(zhì)檢員或工長說毛病出在設(shè)計上，問題得不到迅速的解決，責(zé)任的界限永遠劃分不清，沒有人對整個流程的結(jié)果負責(zé)。出現(xiàn)問題時，客戶找不到誰負責(zé)，矛盾很自然地就推到了企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人那里，道理很簡單，我找不到誰對我提出的問題負責(zé)，只好找你老板了。一般家裝企業(yè)解決問題的方法是壓施工隊，在元洲還有一個施工隊可以對設(shè)計師罰款的制度。客戶需要與企業(yè)“單點接觸”，需要的是將問題迅速解決，顧客要的是流程的結(jié)果，過程與顧客無關(guān)。問題二客戶服務(wù)部的被動作用大一點的家裝企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部一般均設(shè)有客戶服務(wù)部或設(shè)立客戶服務(wù)主管職位，主要起服務(wù)監(jiān)督作用。主動電話回訪客戶時，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)一些問題，對于客戶提出的問題，過去我們的做法是先記錄下來，然后將問題向上反映，或通知質(zhì)檢部，由質(zhì)檢部經(jīng)理再去安排人先去核實問題，然后在酌情予以解決。問題的處理結(jié)果一般是：1.經(jīng)過調(diào)查核實，認為客戶所反映的問題是對的，經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門的協(xié)調(diào)及努力后，問題得到了解決，但是注意，這個問題的解決不是馬上解決的；2.經(jīng)過調(diào)查核實，認為客戶所反映的問題是不對的，或不完全對，與客戶未能協(xié)調(diào)一致，問題被拖延下來。這種時滯形成的代價是昂貴的--客戶拒交中期款或尾款，大量的毀約，甚至向市場主管或新聞媒體投訴。在這個過程中，與客戶直接打交道的客戶服務(wù)部沒有做出決策的權(quán)力，只起到一個監(jiān)督的作用，從而難以為客戶提供滿意的服務(wù)。在施工管理管控上做到?jīng)]有問題出現(xiàn)是不現(xiàn)實的，關(guān)鍵點是問題出現(xiàn)后能否馬上得到妥善的解決。有過幾年家裝管理管控經(jīng)驗的人一般都會有這樣一個共識，對于客戶提出的問題馬上解決，大事化小，小事化了；如果不給予及時的解決，客戶會馬上火冒三丈，會出現(xiàn)許多激烈的對抗行為。問題三片面追求職能部門產(chǎn)值的最大化在過去的管理管控結(jié)構(gòu)中，我們分設(shè)計部和工程部。我們給每一個店面及店面內(nèi)的每一個設(shè)計師都規(guī)定了一定的產(chǎn)值指標(biāo)，為了實現(xiàn)這些指標(biāo)，我們還制定了許多激勵措施。在這種企業(yè)管理管控結(jié)構(gòu)中，及相應(yīng)激勵機制的導(dǎo)向作用下，設(shè)計師唯一的任務(wù)就是拼命地去簽單，去創(chuàng)高產(chǎn)值。為了創(chuàng)高產(chǎn)值，行業(yè)內(nèi)還發(fā)明了一種“低點切入法”。而設(shè)計師產(chǎn)值完成的再高，只能說是產(chǎn)值最大化，而不是利潤最大化，實現(xiàn)的只是局部的效率最大化，而非企業(yè)整體流程績效的最大化。設(shè)計師簽多少單，施工隊就得做多少活，設(shè)計師做什么樣的設(shè)計，施工隊就得做什么樣的施工，很多不合理性的設(shè)計帶到了施工的過程中，就是設(shè)計錯了，也得執(zhí)行。我們對業(yè)內(nèi)某一個家裝企業(yè)做過一個調(diào)查，設(shè)計師的原設(shè)計沒有一個在施工中得以百分之百的體現(xiàn)。為什么？原設(shè)計中有很多不合理性，原設(shè)計不全面，丟項落項多，有一個相關(guān)項目甚至丟項達23項之多，幸虧該相關(guān)項目的施工質(zhì)量讓顧客很滿意，客戶同意丟項按增項處理。設(shè)計師關(guān)注那些最無利可圖的顧客，為了自己產(chǎn)值最大化，去簽訂有損于利潤最大化的施工協(xié)議，結(jié)果將導(dǎo)致企業(yè)工作的被動。不講究整體的協(xié)調(diào)與匹配，不講價值工程，導(dǎo)致的結(jié)果就是施工質(zhì)量下降。如果我們的施工負責(zé)人在相關(guān)項目洽談的前期就參與進來，就可以避免很多不合理的設(shè)計出現(xiàn)。問題四龐大的中層管理管控隊伍元洲的主要競爭對手不是東易日盛，也不是業(yè)之峰，是游擊隊。家裝市場的大部分市場份額被游擊隊占領(lǐng)，其原因有三個，一是游擊隊的管理管控結(jié)構(gòu)中沒有大量的中層，管理管控成本低，報價有競爭力；二是游擊隊隊長集客戶服務(wù)、設(shè)計、工程管理管控于一身，服務(wù)周到、迅速，更能貼近客戶的需求。三是游擊隊營銷方式靈活，對市場的滲透力強。與游擊隊相比，我們這些正規(guī)軍的劣勢到暴露無疑：仔細分析當(dāng)前許多家裝企業(yè)的管理管控結(jié)構(gòu)，我們會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)一般都有質(zhì)檢部、客戶服務(wù)部、監(jiān)察部等等管理管控部門，企業(yè)中層管理管控層存在的前提是對員工和施工隊的不信任。一般認為基層員工頭腦比較簡單，缺乏受教育的能力，不能承擔(dān)責(zé)任。因此需要管理管控者的監(jiān)督、審核、幫助和指導(dǎo)，以保證他們正確地完成任務(wù)。而我們一直在提倡人本管理管控，而具體體現(xiàn)又在哪里？只是拿人本管理管控當(dāng)一種時髦的說法而已。游擊隊隊長可以集客戶服務(wù)、設(shè)計、工程管理管控于一身，服務(wù)周到、迅速，更能貼近客戶的需求，我們企業(yè)的管理管控結(jié)構(gòu)上為什么不能有這樣一個位置？游擊隊的施工隊可以單獨進小區(qū)攬活，我們的施工隊為什么不能？解釋正規(guī)軍的報價為什么比游擊隊的高，理由是正規(guī)軍有完善的職能管理管控部門，這種所謂的完善，正是降低我們競爭力的關(guān)鍵所在。問題五組織結(jié)構(gòu)不靈活過去我們以店面為基礎(chǔ)考核單位，店面與店面之間不能進行人員流動，而每一個市場的客流分布是動態(tài)變化中的。假設(shè)回龍觀市場的客戶群最近少了，而居然市場最近的客戶群多了，這時我們在回龍觀市場的一些客戶服務(wù)小組就可以開始向居然市場流動，保持我們在居然市場的足夠人氣兒。我們的客戶服務(wù)小組的流動也根據(jù)市場的變化而變化，這樣做是不是更貼近市場？問題六對顧客提出的問題做出回應(yīng)的速度慢過去遇到一個問題，設(shè)計部不能指揮工程部，同樣，工程部也不能指揮設(shè)計部，問題只能向上反映。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主要工作陷入到解決這些問題的泥坑中。在傳統(tǒng)的職能部門組織結(jié)構(gòu)中,‘管事的人’是某個職位上的經(jīng)理。顧客找到他，他還要去找能為顧客解決問題的人。流程再造后，企業(yè)將決策權(quán)給了與客戶打交道的最前線--客戶服務(wù)經(jīng)理，使其有足夠的權(quán)力，決定從客戶咨詢到設(shè)計到施工到售后服務(wù)等一切事宜，這樣客戶服務(wù)經(jīng)理對客戶提出的問題，可以馬上做出反饋?？蛻舴?wù)經(jīng)理成為真正的‘管事的人’。本著流程由使用者主導(dǎo)，產(chǎn)生信息的工作與處理該信息的工作應(yīng)該盡可能地有效結(jié)合。問題七整體搭配不良一個由明星球員臨時組成的球隊，每個球員的智商都在一百二十以上，而整體智商卻只有六十二，為什么？如果鼓勵大家各行其是，只能有害于組織的發(fā)展，組織的發(fā)展得不到保證，個人的自我超越也難以實現(xiàn)。這樣的組織被稱為“不斷激發(fā)個人能量而整體搭配不良的團體”。整體搭配良好的團體整體搭配不良的團體（元洲的明天）（元洲的現(xiàn)狀）問題八不良的思維模式經(jīng)過幾年的發(fā)展，元洲已成為北京四大家裝企業(yè)之一，滋生出了一種特有的思維模式，即：自滿--認為企業(yè)現(xiàn)狀良好，喪失了當(dāng)年那種發(fā)展與進取的熱望；保守--沉湎于過去的成功及傳統(tǒng)的經(jīng)驗中，看不到市場的變化；自大--看不起眼前潛在的競爭對手，認為自己是最好的。問題九員工困惑，人員不穩(wěn)定當(dāng)每個員工過去深藏不露的想法都曝光后，員工面對的是一系列的沖突與混亂。每個人都可能受到?jīng)_擊，因為他們突然了解了許多原先并不了解的東西，或者是他們的想法，或者是他們的價值觀，都可能是他們原先不曾完全清楚的。此時每個人開始覺得自己好像被卷入一個巨大的洗衣機中，似乎沒有一個觀點能代表全部的真相，沒有一個結(jié)論有決定性的效力。員工不知道整個企業(yè)往哪里走，覺得迷茫不自在，面臨著懸而未決的危機。第05章元洲為什么要進行企業(yè)流程再造元洲的管理管控結(jié)構(gòu)是金字塔式職能機構(gòu)，擁有一個龐大的中間管理管控層。市場反應(yīng)能力低，客戶滿意率低，內(nèi)部工作效率低，專業(yè)管理管控水平低。元洲的設(shè)計師有很強的榮譽感，不管是現(xiàn)在還在元洲工作或者是已經(jīng)離開元洲的設(shè)計師，都在關(guān)注著元洲，都希望元洲好。而我們的一些管理管控者卻認為我們的設(shè)計師素質(zhì)低，離開他們的管理管控不行。從已經(jīng)暴露出來的問題看，發(fā)現(xiàn)問題不是出在所謂的“設(shè)計師素質(zhì)低”上，而是出在我們的管理管控水平已經(jīng)遠遠地不能滿足我們的設(shè)計師的知識增長水平上。我們現(xiàn)在的流程及組織結(jié)構(gòu)在嚴(yán)重地制約著我們企業(yè)的進步。元洲設(shè)計師隊伍的能量已積聚到即將爆炸的程度，這種能量必須馬上予以釋放，必須馬上將它轉(zhuǎn)變?yōu)榫薮蟮纳a(chǎn)力。否則，企業(yè)的能量將在很快的內(nèi)耗中消逝殆盡。流程的問題，不光是元洲企業(yè)所面臨的問題，而且是家裝企業(yè)所面臨的共同問題。在企業(yè)流程再造出現(xiàn)之前，企業(yè)的基本管理管控思想是--從企業(yè)內(nèi)部尋找提高效率的突破口，以提高現(xiàn)有經(jīng)營過程的質(zhì)量，降低其運用成本，實現(xiàn)企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢。而企業(yè)流程再造，卻提出了完全不同的解決思路--站在企業(yè)外面，先看看企業(yè)的運作過程是否合理，如果不合理，就重新設(shè)計企業(yè)流程；再看看企業(yè)是否以流程作為企業(yè)運作核心，如果不是，將企業(yè)再造成圍繞流程的新型企業(yè)?？梢哉f，企業(yè)流程再造，是一場新的管理管控革命。因此，元洲企業(yè)在管理管控上需要一種根本的變革，需要一場革命，這就是企業(yè)流程再造。第06章企業(yè)流程再造后將發(fā)生的變化流程再造之后，企業(yè)流程已成為工作團隊的工作范圍，流程管理管控很大程度上成為團隊工作的一部分，而外部只需要很少的管理管控人員來指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。這樣，大量的中層管理管控者就變得毫無必要，而中層管理管控人員的削減，可以極大地簡化企業(yè)流程，使組織結(jié)構(gòu)趨于扁平。所謂的工作團隊是指一個具有共同目標(biāo)的由不同專長的人組成。團隊工作的優(yōu)勢在于可以集合多種職業(yè)技術(shù)。多種職業(yè)技能在一個工作單元里的集合，可以大大減少職能之間的交流和傳遞活動，使多項工作的并行成為可能。員工工作合適的內(nèi)容的變化傳統(tǒng)組織中的簡單任務(wù)和復(fù)雜過程，被流程再造后的復(fù)雜任務(wù)和簡單過程所取代，團隊成員共同負責(zé)整個流程，員工之間的分工界限變得模糊，每個人都需要有關(guān)于整個流程的最基本的認識，需要掌握更全面的知識技能，視角更廣。衡量員工績效標(biāo)準(zhǔn)的變化過去，衡量員工績效的標(biāo)準(zhǔn)是員工的工作時間或工作量。實際上這種衡量的標(biāo)準(zhǔn)是不合理的，因為只有在整個流程完成之后，才能產(chǎn)生可度量的價值。因此，應(yīng)該對工作的結(jié)果，也就是員工創(chuàng)造的價值進行衡量，而不是衡量投入的工作量。衡量團隊的績效標(biāo)準(zhǔn)是完成了多少份令顧客滿意的訂單，而不是花費了多少工作量。員工工作目標(biāo)的變化流程中員工的工作目標(biāo)是為了使顧客滿意，他們關(guān)心的是流程的結(jié)果，而不是所付出的工作量。員工地位的變化在傳統(tǒng)企業(yè)中，員工處于被監(jiān)督、被控制的地位。流程再造后，讓員工自我管理管控，授予員工足夠的自主權(quán)去思考、分析和決策。工作團隊只需要知道目標(biāo)是什么，而具體的實施則由團隊內(nèi)部自主決策。管理管控者角色的變化在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，管理管控者充當(dāng)了指揮、監(jiān)督和控制的角色。流程再造后，由于自我管理管控的工作團隊集合了管理管控和運營的大量具體活動，使整個流程變得簡單了，不需要太多的監(jiān)督和控制。因此管理管控者的角色也將隨之改變，他的作用不再是保證職能任務(wù)的完成，而是要保證整個流程的完成。其具體的責(zé)任包括流程的設(shè)計、培訓(xùn)員工和推動流程的運營。第07章元洲企業(yè)流程再造的核心原則堅持以流程為導(dǎo)向的原則；堅持以人為本的團隊式管理管控的原則；堅持顧客導(dǎo)向的原則。第08章元洲企業(yè)的信條客戶滿意是評價我們工作的唯一標(biāo)準(zhǔn)；相信每一位員工都能夠、且愿意發(fā)揮其最大的能力；珍視每一位員工的不同之處；激發(fā)和幫助員工去實現(xiàn)更高的期望，達到更高的標(biāo)準(zhǔn)；如實反映每個人的工作表現(xiàn)。第09章元洲企業(yè)核心價值觀追求元洲的追求是在美化家居、改善生存環(huán)境、提高生活質(zhì)量的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為中國家裝領(lǐng)先企業(yè)。塑造元洲的學(xué)習(xí)型組織，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。員工認真負責(zé)和管理管控有效的員工是元洲最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的基礎(chǔ)。精神公平，合理，和諧與合作，禮貌與謙遜，心存感謝，良心品質(zhì)，實事求是。利益我們主張在顧客、員工與企業(yè)之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制。我們決不會讓雷鋒吃虧，奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?。文化知識創(chuàng)新，知識共享，人本管理管控，共贏發(fā)展。社會責(zé)任改變生活環(huán)境，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻，為自己和家人的幸福而不懈努力。第10章元洲進行企業(yè)流程再造的必要條件元洲企業(yè)流程再造，是一個對元洲企業(yè)價值觀進行改造的過程，它有賴于元洲董事會的堅定倡導(dǎo)與推動；有賴于在企業(yè)內(nèi)部具有高度權(quán)威人士的領(lǐng)導(dǎo);有賴于一個由各有所長的優(yōu)秀人才組建而成的〖元洲流程再造小組〗，對整個再造活動負有自上而下的責(zé)任與權(quán)力；更有賴于元洲企業(yè)全體員工的積極主動的參與，創(chuàng)造性的發(fā)揮及密切的合作。第11章元洲通過企業(yè)流程再造要達到的目的使企業(yè)由職能管理管控轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾砉芸?；使企業(yè)變成一個學(xué)習(xí)型的組織，以適應(yīng)當(dāng)今瞬息萬變的市場；提高我們企業(yè)的核心競爭力，使我們的服務(wù)更貼近客戶，大幅度地提高合同合約的成交率和客戶的滿意率；減去我們企業(yè)原有龐大的中層管理管控隊伍，降低管理管控成本；培養(yǎng)復(fù)合型人才，使我們的員工有很強的競爭能力；增加顧客的滿意度，顯著地加快對顧客做出回應(yīng)的速度第12章客戶服務(wù)流程北京版流程01填寫《客戶需求建議書》客服小組成員均可以為客戶提供咨詢服務(wù)，電話咨詢時不要做總量估算報價。充分識別客戶的需求，幫助客戶填寫《客戶需求建議書》流程02制定《相關(guān)項目申請合適的方案》草案與客戶約定時間量房，量房時要判斷出墻體結(jié)構(gòu)，要力求數(shù)字準(zhǔn)確，如果時間允許，客服經(jīng)理應(yīng)與設(shè)計師共同去量房，在現(xiàn)場客服經(jīng)理與客戶做進一步交流。應(yīng)向客戶解釋清，設(shè)計前做預(yù)算是對客戶不負責(zé)任的行為。量房前要收取量房定金，具體標(biāo)準(zhǔn)為：一居室300元；二居室500元；三居室800元；四居室、復(fù)式、別墅1000元?？蛻襞c我們簽訂施工合同合約的，量房定金可視為工程預(yù)付款，在尾款中扣除；未與我們簽訂施工合同合約的，量房定金不再返還客戶。量房后應(yīng)在48小時內(nèi)，制定出《相關(guān)項目申請合適的方案》草案，后邀請客戶就草案合適的內(nèi)容進行討論。草案合適的內(nèi)容包括：企業(yè)介紹、客戶服務(wù)小組介紹，相關(guān)經(jīng)驗，施工技術(shù)水平，在施工程有哪些，初步設(shè)計圖紙，初步設(shè)計思路及大概工程預(yù)算，預(yù)計工程時間，如何為客戶控制成本等?？蛻魧Σ莅笣M意后，要求客服小組提供進一步的服務(wù)時，收取立項費1000元，下一步客戶與我們簽訂施工合同合約的，立項費可視為工程預(yù)付款，在尾款中扣除；未與我們簽訂施工合同合約的，立項費不再返還客戶。電子報價單合適的內(nèi)容不能更改。遇電子報價單內(nèi)沒有的相關(guān)項目，請示客服經(jīng)理后，列在電子報價單其它項欄目內(nèi)。流程03制定《相關(guān)項目申請合適的方案》依據(jù)《客戶需求建議書》及與客戶初步交流的結(jié)果，客服經(jīng)理與工程經(jīng)理共同制定出《相關(guān)項目申請合適的方案》。合適的內(nèi)容包括：相關(guān)項目范圍，完整的家裝設(shè)計合適的方案，工程預(yù)算、預(yù)計工期，《施工相關(guān)計劃》，如何為客戶控制成本，客戶每次支付工程款的時間及比例，工程中發(fā)生變更的解決方式，如何進行質(zhì)量管理管控，施工中如何與客戶進行溝通，誰對整個工程負責(zé)，誰對客戶的投訴負責(zé)，工程驗收標(biāo)準(zhǔn)，保修期內(nèi)提供什么樣的服務(wù)等。設(shè)計風(fēng)格應(yīng)以簡單、明快、個性化為主。一套完整的家裝設(shè)計合適的方案應(yīng)包括四部分：基礎(chǔ)裝修、家具、布藝、燈光。公司目前不接受客戶單獨設(shè)計的要求，納米相關(guān)計劃推出后將按公司標(biāo)準(zhǔn)收取設(shè)計費。對于要求預(yù)出計算機效果圖的客戶，按每張500元收取設(shè)計費，如與客戶簽訂了施工合同合約，已收取的設(shè)計費可視為工程預(yù)付款，在尾款中扣除。圖紙包括：平面圖、頂面圖、立面圖、施工節(jié)點圖。工程預(yù)算盡量準(zhǔn)確，施工中不宜出現(xiàn)大幅度增減項?！断嚓P(guān)項目申請合適的方案》制定出后，邀請客戶就合適的方案合適的內(nèi)容進行修改。流程04內(nèi)部審核簽約前，工程經(jīng)理必須去現(xiàn)場，對《相關(guān)項目申請合適的方案》進行仔細審核，不合格的，請客服經(jīng)理修改補充。工程經(jīng)理審核合格后在《相關(guān)項目申請合適的方案》上簽字，簽字后責(zé)任轉(zhuǎn)移到工程經(jīng)理處，工期由工程經(jīng)理確定。簽約前，客服經(jīng)理最后審核《相關(guān)項目申請合適的方案》及合同合約。流程05簽訂施工合同合約，客戶交首期款客服經(jīng)理負責(zé)與客戶簽訂每一個施工合同合約，其他成員無簽約權(quán)。簽約時請客戶交納合同合約總額的百分之六十作為首期款。合同合約一式四份，客戶、市場、協(xié)調(diào)員、分公司財務(wù)部各一份。工程款由協(xié)調(diào)員代收，協(xié)調(diào)員收到工程款后，立即電話通知財務(wù)中心。企業(yè)委托協(xié)調(diào)員代收首期款、中期款，委托工程經(jīng)理代收尾款，工程經(jīng)理收到尾款后轉(zhuǎn)交到協(xié)調(diào)員處。客服經(jīng)理對首期款、中期款的按時收回負責(zé)，工程經(jīng)理對尾款的按時收回負責(zé)。遇協(xié)調(diào)員休息時，由工程考核員代收工程款，收到款后立即電話通知財務(wù)中心。工程款不能在店面過夜。簽合同合約時，必須向客戶闡明，物業(yè)管理管控費及物業(yè)押金由客戶承擔(dān)。個別有違反物業(yè)管理管控規(guī)定的裝修相關(guān)項目，客戶執(zhí)意要施工，客戶必須簽訂客戶授權(quán)施工責(zé)任書。暖氣、煤氣管路及設(shè)施不能改動。簽約后，客服經(jīng)理向客戶一次性發(fā)放若干份《工程中客戶評價書》，依據(jù)工期，每七天一份。客服小組沒有打折的權(quán)力，遇客戶要求減去報價零頭時，價值在200元以內(nèi)的，客服經(jīng)理有權(quán)自行決定。協(xié)調(diào)員負責(zé)定檔案號，建立客戶檔案，填寫工程資料明細，向客服小組成員發(fā)放及回收工程管理管控表格?？头?jīng)理簽約時向協(xié)調(diào)員要檔案編號，檔案編號共十位，解釋如下：0012250301年月日組當(dāng)日該組所簽合同合約的順序號施工隊進場前，工程經(jīng)理應(yīng)向客服經(jīng)理交納合同合約總額的7‰，作為客服小組去工地的交通費用。流程06施工隊進場，施工開始施工隊領(lǐng)款人員的照片應(yīng)在分公司財務(wù)部備案。施工隊進場應(yīng)按小區(qū)物業(yè)管理管控部門的規(guī)定，提供公司的資質(zhì)證明、營業(yè)執(zhí)照副本、工程經(jīng)理照片及相關(guān)負責(zé)人的照片，后由物業(yè)管理管控部門發(fā)放開工證。施工前，由工程經(jīng)理與客戶共同填寫《施工前現(xiàn)場原裝交接單》，確認無誤后雙方簽字。流程07分階段驗收、工程增減項材料進場時，由工程經(jīng)理填寫《材料驗收記錄單》。施工前，工程經(jīng)理應(yīng)向客戶介紹如何驗收材料，如何檢驗施工質(zhì)量。隱蔽工程包括水暖、電氣、通風(fēng)等系統(tǒng)，由工程經(jīng)理填寫《隱蔽工程驗收記錄單》。閉水試驗以24小時期限為準(zhǔn)。由工程經(jīng)理填寫《防水工程閉水試驗記錄單》。鋪設(shè)電氣線路需包線管，拐彎處用彎頭。施工中，應(yīng)對木工作業(yè)、油工作業(yè)進行單項驗收，由工程經(jīng)理填寫《單項工程驗收記錄單》。施工中，工程隊?wèi)?yīng)注意成品保護，愛護客戶家中的一切財物，損壞客戶財物者，照價賠償。施工隊?wèi)?yīng)文明施工，保持現(xiàn)場整潔，邊施工，邊清潔，做到不擾民。工程中客戶提出任何變更要求的，必須由客服經(jīng)理與客戶簽訂《工程變更單》，后才能進行變更施工。主要相關(guān)項目完工后，客戶再提出拆、改要求，客戶同意按公司的報價全部承擔(dān)拆、改費用，并預(yù)付拆、改費用預(yù)算的95％后，方能按客戶的要求施工。工程經(jīng)理如與客戶進行私下交易，企業(yè)將對工程經(jīng)理處以5萬元的罰款。工程中，客服經(jīng)理應(yīng)每兩日電話訪問客戶一次，并做記錄，對客戶提出的問題必須在24小時內(nèi)予以解決或答復(fù)。施工中，公共關(guān)系部將邀請部分客戶代表參加《客戶交流會》。施工中，工程考核員負責(zé)檢查每一個工地，考核員有權(quán)開據(jù)《工程質(zhì)量限期整改單》，并在《工程質(zhì)量限期整改單》中規(guī)定，到期后仍未達到規(guī)定質(zhì)量要求的罰款數(shù)額。流程08工期過半，客戶交中期款中期款為合同合約總額的35％。工期過半，由工程經(jīng)理提供實量參數(shù)，客服經(jīng)理填寫《中期預(yù)決算單》，同時填寫《客戶交款通知書》，并親自交給客戶。對故意拒交中期款的客戶，客服經(jīng)理有權(quán)決定停工，并立即向運營部主任匯報詳細情況。因施工質(zhì)量原因客戶拒交中期款，所造成的損失由工程經(jīng)理負責(zé)賠償公司?？头〗M無過失行為，客戶惡意拒交工程款，協(xié)調(diào)員立即用書面形式上報公共關(guān)系部，公司核實情況后，將起訴客戶?？头〗M免責(zé)，本合同合約不計入考核。流程09竣工驗收客服經(jīng)理應(yīng)在竣工前，填寫《竣工結(jié)算單》，驗收時交與客戶。竣工驗收合格，客戶、客服經(jīng)理在《竣工驗收單》上簽字。流程10客戶交納尾款，填寫客戶評價表，發(fā)放保修卡客戶須在自竣工驗收單簽字之時算起，72小時內(nèi)，到店面交齊尾款，或委托工程經(jīng)理帶回。竣工驗收合格，客戶交齊尾款，由客服經(jīng)理填寫《工程保修卡》，并親自送交客戶手中。協(xié)調(diào)員請客戶填寫客戶評價表。保修期內(nèi)，客服經(jīng)理繼續(xù)與客戶保持聯(lián)系，對客戶提出的問題予以迅速、妥善的解決。公共關(guān)系部每月負責(zé)召開一次《客戶交流會》，請部分保修期內(nèi)客戶參加。外埠版流程01填寫《客戶需求建議書》客服小組成員均可以為客戶提供咨詢服務(wù)，電話咨詢時不要做總量估算報價。充分識別客戶的需求，幫助客戶填寫《客戶需求建議書》流程02制定《相關(guān)項目申請合適的方案》草案客戶約定時間量房，量房時要判斷出墻體結(jié)構(gòu)，要力求數(shù)字準(zhǔn)確，如果時間允許，客服經(jīng)理應(yīng)與設(shè)計師共同去量房，在現(xiàn)場客服經(jīng)理與客戶做進一步交流。應(yīng)向客戶解釋清，設(shè)計前做預(yù)算是對客戶不負責(zé)任的行為。量房前要收取量房定金，具體標(biāo)準(zhǔn)為：一居室300元；二居室500元；三居室800元；四居室、復(fù)式、別墅1000元?？蛻襞c我們簽訂施工合同合約的，量房定金可視為工程預(yù)付款，在尾款中扣除；未與我們簽訂施工合同合約的，量房定金不再返還客戶。量房后應(yīng)在48小時內(nèi)，制定出《相關(guān)項目申請合適的方案》草案，后邀請客戶就草案合適的內(nèi)容進行討論。草案合適的內(nèi)容包括：企業(yè)介紹、客戶服務(wù)小組介紹，相關(guān)經(jīng)驗，施工技術(shù)水平，在施工程有哪些，初步設(shè)計圖紙，初步設(shè)計思路及大概工程預(yù)算，預(yù)計工程時間，如何為客戶控制成本等?？蛻魧Σ莅笣M意后，要求客服小組提供進一步的服務(wù)時，收取立項費1000元，下一步客戶與我們簽訂施工合同合約的，立項費可視為工程預(yù)付款，在尾款中扣除；未與我們簽訂施工合同合約的，立項費不再返還客戶。電子報價單合適的內(nèi)容不能更改。遇電子報價單內(nèi)沒有的相關(guān)項目，請示客服經(jīng)理后，列在電子報價單其它項欄目內(nèi)。流程03制定《相關(guān)項目申請合適的方案》依據(jù)《客戶需求建議書》及與客戶初步交流的結(jié)果，客服經(jīng)理與工程經(jīng)理共同制定出《相關(guān)項目申請合適的方案》。合適的內(nèi)容包括：相關(guān)項目范圍，完整的家裝設(shè)計合適的方案，工程預(yù)算、預(yù)計工期，《施工相關(guān)計劃》，如何為客戶控制成本，客戶每次支付工程款的時間及比例，工程中發(fā)生變更的解決方式，如何進行質(zhì)量管理管控，施工中如何與客戶進行溝通，誰對整個工程負責(zé)，誰對客戶的投訴負責(zé)，工程驗收標(biāo)準(zhǔn)，保修期內(nèi)提供什么樣的服務(wù)等。設(shè)計風(fēng)格應(yīng)以簡單、明快、個性化為主。一套完整的家裝設(shè)計合適的方案應(yīng)包括四部分：基礎(chǔ)裝修、家具、布藝、燈光。公司目前不接受客戶單獨設(shè)計的要求，納米相關(guān)計劃推出后將按公司標(biāo)準(zhǔn)收取設(shè)計費。對于要求預(yù)出計算機效果圖的客戶，按每張500元收取設(shè)計費，如與客戶簽訂了施工合同合約，已收取的設(shè)計費可視為工程預(yù)付款，在尾款中扣除。圖紙包括：平面圖、頂面圖、立面圖、施工節(jié)點圖。工程預(yù)算盡量準(zhǔn)確，施工中不宜出現(xiàn)大幅度增減項?！断嚓P(guān)項目申請合適的方案》制定出后，邀請客戶就合適的方案合適的內(nèi)容進行修改。流程04內(nèi)部審核簽約前，工程經(jīng)理必須去現(xiàn)場，對《相關(guān)項目申請合適的方案》進行仔細審核，不合格的，請客服經(jīng)理修改補充。工程經(jīng)理審核合格后在《相關(guān)項目申請合適的方案》上簽字，簽字后責(zé)任轉(zhuǎn)移到工程經(jīng)理處，工期由工程經(jīng)理確定。簽約前，客服經(jīng)理最后審核《相關(guān)項目申請合適的方案》及合同合約。流程05簽訂施工合同合約，客戶交首期款客服經(jīng)理負責(zé)與客戶簽訂每一個施工合同合約，其他成員無簽約權(quán)。簽約時請客戶交納合同合約總額的百分之六十作為首期款。合同合約一式四份，客戶、市場、協(xié)調(diào)員、分公司財務(wù)部各一份。工程款由協(xié)調(diào)員代收，協(xié)調(diào)員收到工程款后，立即電話通知分公司財務(wù)部。企業(yè)委托協(xié)調(diào)員代收首期款、中期款，委托工程經(jīng)理代收尾款，工程經(jīng)理收到尾款后轉(zhuǎn)交到協(xié)調(diào)員處?？头?jīng)理對首期款、中期款的按時收回負責(zé)，工程經(jīng)理對尾款的按時收回負責(zé)。遇協(xié)調(diào)員休息時，由協(xié)調(diào)員指定的客服經(jīng)理代收工程款，收到款后立即電話通知分公司財務(wù)部。工程款不能在店面過夜。簽合同合約時，必須向客戶闡明，物業(yè)管理管控費及物業(yè)押金由客戶承擔(dān)。個別有違反物業(yè)管理管控規(guī)定的裝修相關(guān)項目，客戶執(zhí)意要施工，客戶必須簽訂客戶授權(quán)施工責(zé)任書。暖氣、煤氣管路及設(shè)施不能改動。簽約后，客服經(jīng)理向客戶一次性發(fā)放若干份《工程中客戶評價書》，依據(jù)工期，每七天一份?？头〗M沒有打折的權(quán)力，遇客戶要求減去報價零頭時，價值在200元以內(nèi)的，客服經(jīng)理有權(quán)自行決定。協(xié)調(diào)員負責(zé)定檔案號，建立客戶檔案，填寫工程資料明細，向客服小組成員發(fā)放及回收工程管理管控表格?？头?jīng)理簽約時向協(xié)調(diào)員要檔案編號，檔案編號共十位，解釋如下：0012250301年月日組當(dāng)日該組所簽合同合約的順序號施工隊進場前，工程經(jīng)理應(yīng)向客服經(jīng)理交納合同合約總額的7‰，作為客服小組去工地的交通費用。流程06施工隊進場，施工開始工隊領(lǐng)款人員的照片應(yīng)在分公司財務(wù)部備案。工隊進場應(yīng)按小區(qū)物業(yè)管理管控部門的規(guī)定，提供公司的資質(zhì)證明、營業(yè)執(zhí)照副本、工程經(jīng)理照片及相關(guān)負責(zé)人的照片，后由物業(yè)管理管控部門發(fā)放開工證。施工前，由工程經(jīng)理與客戶共同填寫《施工前現(xiàn)場原裝交接單》，確認無誤后雙方簽字。流程07分階段驗收、工程增減項采料進場時，由工程經(jīng)理填寫《材料驗收記錄單》。施工前，工程經(jīng)理應(yīng)向客戶介紹如何驗收材料，如何檢驗施工質(zhì)量。隱蔽工程包括水暖、電氣、通風(fēng)等系統(tǒng)，由工程經(jīng)理填寫《隱蔽工程驗收記錄單》。閉水試驗以24小時期限為準(zhǔn)。由工程經(jīng)理填寫《防水工程閉水試驗記錄單》。鋪設(shè)電氣線路需包線管，拐彎處用彎頭。施工中，應(yīng)對木工作業(yè)、油工作業(yè)進行單項驗收，由工程經(jīng)理填寫《單項工程驗收記錄單》。施工中，工程隊?wèi)?yīng)注意成品保護，愛護客戶家中的一切財物，損壞客戶財物者，照價賠償。施工隊?wèi)?yīng)文明施工，保持現(xiàn)場整潔，邊施工，邊清潔，做到不擾民。工程中客戶提出任何變更要求的，必須由客服經(jīng)理與客戶簽訂《工程變更單》，后才能進行變更施工。主要相關(guān)項目完工后，客戶再提出拆、改要求，客戶同意按公司的報價全部承擔(dān)拆、改費用，并預(yù)付拆、改費用預(yù)算的95％后，方能按客戶的要求施工。工程經(jīng)理如與客戶進行私下交易，企業(yè)將對工程經(jīng)理處以5萬元的罰款。工程中，客服經(jīng)理應(yīng)每兩日電話訪問客戶一次，并做記錄，對客戶提出的問題必須在24小時內(nèi)予以解決或答復(fù)。施工中，公共關(guān)系部將邀請部分客戶代表參加《客戶交流會》。施工中，工程考核員負責(zé)檢查每一個工地，考核員有權(quán)開據(jù)《工程質(zhì)量限期整改單》，并在《工程質(zhì)量限期整改單》中規(guī)定，到期后仍未達到規(guī)定質(zhì)量要求的罰款數(shù)額。流程08工期過半，客戶交中期款中期款為合同合約總額的35％。時間過半，由工程經(jīng)理提供實量參數(shù)，客服經(jīng)理填寫《中期預(yù)決算單》，同時填寫《客戶交款通知書》，并親自交給客戶。對故意拒交中期款的客戶，客服經(jīng)理有權(quán)決定停工，并立即向分公司總經(jīng)理匯報詳細情況。因施工質(zhì)量原因客戶拒交中期款，所造成的損失由工程經(jīng)理負責(zé)賠償公司。客服小組無過失行為，客戶惡意拒交工程款，協(xié)調(diào)員立即用書面形式上報公共關(guān)系部，公司核實情況后，將起訴客戶?？头〗M免責(zé)，本合同合約不計入考核。流程09竣工驗收客服經(jīng)理應(yīng)在竣工前，填寫《竣工結(jié)算單》，驗收時交與客戶。工驗驗收合格，客戶、客服經(jīng)理在《竣工驗收單》上簽字。流程10客戶交納尾款，填寫客戶評價表，發(fā)放保修卡客戶須在自竣工驗收單簽字之時算起，72小時內(nèi)，到店面交齊尾款，或委托工程經(jīng)理帶回?？⒐を炇蘸细瘢蛻艚积R尾款，由客服經(jīng)理填寫《工程保修卡》，并親自送交客戶手中。協(xié)調(diào)員請客戶填寫客戶評價表。保修期內(nèi)，客服經(jīng)理繼續(xù)與客戶保持聯(lián)系，對客戶提出的問題予以迅速、妥善的解決。公共關(guān)系部每月負責(zé)召開一次《客戶交流會》，請部分保修期內(nèi)客戶參加。第十三章應(yīng)付款流程北京版流程01協(xié)調(diào)員開首期領(lǐng)款單及領(lǐng)料單協(xié)調(diào)員收到首期款后，按合同合約總額×70％×10％的比例給工程經(jīng)理開據(jù)首期領(lǐng)款單（現(xiàn)金），工程經(jīng)理持首期領(lǐng)款單到公司財務(wù)中心領(lǐng)款。財務(wù)中心收到首期款后，按合同合約總額×70％×30％的比例給工程經(jīng)理開據(jù)領(lǐng)料單，工程經(jīng)理持領(lǐng)料單到公司配送中心領(lǐng)料。施工合同合約一式四份，客戶、市場管理管控部門、店面協(xié)調(diào)員、公司財務(wù)中心各一份?？蛻魧⑹灼诳?、中期款、尾款及增項款交到店面協(xié)調(diào)員手中，店面協(xié)調(diào)員收到工程款后立即電話通知公司財務(wù)中心，財務(wù)中心收款人員必須在當(dāng)日內(nèi)將店面協(xié)調(diào)員代收的工程款收回。財務(wù)中心收款人員到店面收取首期款時，同時取走一份對應(yīng)的施工合同合約，作為給施工隊?wèi)?yīng)付款的依據(jù)。將原給設(shè)計師的進場費改為，工程經(jīng)理第一次領(lǐng)到材料款后，由工程經(jīng)理按合同合約額的7‰，一次性將現(xiàn)金支付給客服經(jīng)理，作為該客服小組的交通補貼，企業(yè)不再扣施工隊的進場費。新引入的施工隊，需交納一萬元入職保證金，同時預(yù)付一萬元質(zhì)保金，以后每個工程企業(yè)扣除工程總造價3％的質(zhì)保金，到五萬元為止。配送中心每月最后一日用書面形式給各工程經(jīng)理發(fā)放當(dāng)月領(lǐng)料明細表。流程02核實，付款，發(fā)料財務(wù)中心收到首期領(lǐng)款單后，依據(jù)施工合同合約對工程經(jīng)理所持首期領(lǐng)款單進行核實，無誤后給付。如有疑問，應(yīng)立即與協(xié)調(diào)員進行溝通。配送中心收到領(lǐng)料單后，電話與協(xié)調(diào)員進行核實，無誤后，發(fā)料。流程03協(xié)調(diào)員開中期領(lǐng)款單協(xié)調(diào)員收到中期款后，按合同合約總額×70％×20％的比例給工程經(jīng)理開據(jù)中期領(lǐng)款單（現(xiàn)金），工程經(jīng)理持中期領(lǐng)款單到公司財務(wù)中心領(lǐng)款。客戶交中期款前出現(xiàn)的增項款，協(xié)調(diào)員按增項款總額×70％×20％的比例隨中期領(lǐng)款單一并給付工程經(jīng)理?？蛻艚恢衅诳詈笪部钋俺霈F(xiàn)的增項款，隨尾款領(lǐng)款單一并給付工程經(jīng)理。流程04核實，付款財務(wù)中心收到中期領(lǐng)款單后，依據(jù)施工合同合約對工程經(jīng)理所持中期領(lǐng)款單進行核實，無誤后給付。如有疑問，應(yīng)立即與協(xié)調(diào)員進行溝通。流程05協(xié)調(diào)員開尾期領(lǐng)款單客戶交齊中期款、增項款、尾款后，協(xié)調(diào)員按如下公式給工程經(jīng)理開據(jù)尾期領(lǐng)款單。應(yīng)付工程經(jīng)理尾款＝（工程實際結(jié)算總價－工程實際結(jié)算總價×30％－已領(lǐng)首期款－已領(lǐng)材料款－已領(lǐng)中期款－工程實際結(jié)算總價×3％質(zhì)保金）×客戶滿意率應(yīng)付工程經(jīng)理（工程質(zhì)量管理管控小組組長）尾款＝（工程實際結(jié)算總價－工程實際結(jié)算總價×28％－已領(lǐng)首期款－已領(lǐng)材料款－已領(lǐng)中期款－工程實際結(jié)算總價×3％質(zhì)保金）×客戶滿意率流程06核實，付款財務(wù)中心收到尾期領(lǐng)款單后，依據(jù)施工合同合約、尾款收據(jù)、《工程變更單》、《客戶評價表》，對工程經(jīng)理所持《尾期領(lǐng)款單》進行核實，無誤后給付。如有疑問，應(yīng)立即與協(xié)調(diào)員進行溝通。協(xié)調(diào)員所開出的《首期領(lǐng)款單》、《領(lǐng)料單》、《中期領(lǐng)款單》、《尾期領(lǐng)款單》須有客服經(jīng)理簽字。外埠版流程01協(xié)調(diào)員開首期領(lǐng)款單及領(lǐng)料單協(xié)調(diào)員收到首期款后，按合同合約總額×70％×40％的比例給工程經(jīng)理開據(jù)首期領(lǐng)款單（現(xiàn)金），工程經(jīng)理持首期領(lǐng)款單到分公司財務(wù)部領(lǐng)款。工合同合約一式四份，客戶、市場管理管控部門、店面協(xié)調(diào)員、分公司財務(wù)部各一份。客戶將首期款、中期款、尾款及增項款交到店面協(xié)調(diào)員手中，店面協(xié)調(diào)員收到工程款后立即電話通知分公司財務(wù)部，財務(wù)部收款人員必須在當(dāng)日內(nèi)將店面協(xié)調(diào)員代收的工程款收回。財務(wù)部收款人員到店面收取首期款時，同時取走一份對應(yīng)的施工合同合約，作為給施工隊?wèi)?yīng)付款的依據(jù)。將原給設(shè)計師的進場費改為，工程經(jīng)理第一次領(lǐng)到材料款后，由工程經(jīng)理按合同合約額的7‰，一次性將現(xiàn)金支付給客服經(jīng)理，作為該客服小組的交通補貼，企業(yè)不再扣施工隊的進場費。新引入的施工隊，需交納10萬元入職保證金，以后每個工程企業(yè)扣除工程總造價3％的質(zhì)保金，到5萬元為止。流程02核實，付款，發(fā)料財務(wù)部收到首期領(lǐng)款單后，依據(jù)施工合同合約對工程經(jīng)理所持首期領(lǐng)款單進行核實，無誤后給付。如有疑問，應(yīng)立即與協(xié)調(diào)員進行溝通。流程03協(xié)調(diào)員開中期領(lǐng)款單協(xié)調(diào)員收到中期款后，按合同合約總額×70％×20％的比例給工程經(jīng)理開據(jù)中期領(lǐng)款單（現(xiàn)金），工程經(jīng)理持中期領(lǐng)款單到分公司財務(wù)部領(lǐng)款?？蛻艚恢衅诳钋俺霈F(xiàn)的增項款，協(xié)調(diào)員按增項款總額×70％×20％的比例隨中期領(lǐng)款單一并給付工程經(jīng)理?？蛻艚恢衅诳詈笪部钋俺霈F(xiàn)的增項款，隨尾款領(lǐng)款單一并給付工程經(jīng)理。流程04核實，付款財務(wù)部收到中期領(lǐng)款單后，依據(jù)施工合同合約對工程經(jīng)理所持中期領(lǐng)款單進行核實，無誤后給付。如有疑問，應(yīng)立即與協(xié)調(diào)員進行溝通。流程05協(xié)調(diào)員開尾期領(lǐng)款單客戶交齊中期款、增項款、尾款后，協(xié)調(diào)員按如下公式給工程經(jīng)理開據(jù)尾期領(lǐng)款單。應(yīng)付工程經(jīng)理尾款＝（工程實際結(jié)算總價－工程實際結(jié)算總價×30％－已領(lǐng)首期款－已領(lǐng)中期款－工程實際結(jié)算總價×3％質(zhì)保金）×客戶滿意率應(yīng)付工程經(jīng)理（工程質(zhì)量管理管控小組組長）尾款＝（工程實際結(jié)算總價－工程實際結(jié)算總價×28％－已領(lǐng)首期款－已領(lǐng)材料款－已領(lǐng)中期款－工程實際結(jié)算總價×3％質(zhì)保金）×客戶滿意率流程06核實，付款財務(wù)部收到尾期領(lǐng)款單后，依據(jù)施工合同合約、尾款收據(jù)、《工程變更單》、《客戶評價表》，對工程經(jīng)理所持《尾期領(lǐng)款單》進行核實，無誤后給付。如有疑問，應(yīng)立即與協(xié)調(diào)員進行溝通。協(xié)調(diào)員所開出的《首期領(lǐng)款單》、《領(lǐng)料單》、《中期領(lǐng)款單》、《尾期領(lǐng)款單》須有客服經(jīng)理簽字。第14章工程管理管控表格北京元洲裝飾XX客戶需求建議書請客戶服務(wù)小組成員根據(jù)下列提示范圍，幫助客戶填寫客戶需求建議書。客戶姓名李泰山通訊方機：191－12345678工程地址海淀區(qū)太月園8號樓101工程簡介本房屋結(jié)構(gòu)為四室兩廳兩衛(wèi)，建筑面積120平米，屬于商品房，售價為每平米6500元，用銀行按揭的形式購買，2001年2月1日交鑰匙。戶主是一家咨詢公司老板。小區(qū)目前還沒有通車，預(yù)計2001年4月份有一條603路車途徑該小區(qū)。小區(qū)物業(yè)管理管控部門規(guī)定，每戶收取物業(yè)押金5000元，半年后返還，目前一些家裝公司在一樓大廳設(shè)置了一些攤位，客戶是看完元洲公司在溫馨之家的廣告后找到我們的?？蛻艋厩闆r描述男主人喜好在家中招待朋友搓麻、喝酒，喜好收集工藝品，是音響的發(fā)燒友，喜愛深色；女主人職業(yè)是個醫(yī)生，喜好安靜，經(jīng)常值夜班，喜愛白色，愛看書，有很多武俠小說收藏，左撇子，身高一米七；家中有一個三歲的女孩，準(zhǔn)備由女方父母照看到六歲，女主人希望小孩會彈鋼琴，準(zhǔn)備購置鋼琴?？蛻糍M用預(yù)算含主材費用預(yù)算不宜超過15萬元，音響工程造價另計。需要的開竣工時間2001年2月10日至3月底。需要的施工水準(zhǔn)參照北京市建筑裝飾協(xié)會制定的施工工藝及驗收標(biāo)準(zhǔn)特殊施工水準(zhǔn)室內(nèi)音響工程達到專業(yè)水準(zhǔn)，參照××標(biāo)準(zhǔn)進行。客戶需要的設(shè)計基礎(chǔ)設(shè)計□家具設(shè)計□燈光設(shè)計□布藝設(shè)計□室內(nèi)音響工程設(shè)計□室內(nèi)空調(diào)設(shè)計□園林設(shè)計□智能化裝修設(shè)計□其它設(shè)計□客戶需要的服務(wù)代購主材□采購顧問□家裝知識講解□出計算機效果圖□其它服務(wù)□與客戶的約定客戶同意交納800元量房定金，約定2001年12月28日下午在海淀薊門飯店門口見面。量房后請杜英俊客服小組制定《相關(guān)項目申請合適的方案》草案。客戶要求預(yù)出一張客廳背景墻效果圖，同意交納500元設(shè)計費。接待人員姓名杜英俊接待時間2001年12月22日北京元洲裝飾XX相關(guān)項目申請合適的方案草案尊敬的客戶您好：依據(jù)您2001年12月22日提供的《客戶需求建議書》，就貴府家庭室內(nèi)裝飾設(shè)計、室內(nèi)音響工程設(shè)計及相應(yīng)配套施工相關(guān)項目，我們準(zhǔn)備了初步相關(guān)項目合適的方案，請您審閱，并希望得到您的批準(zhǔn)，使我們能夠為您提供進一步的服務(wù)。相關(guān)項目名稱李泰山先生家庭室內(nèi)裝飾設(shè)計、室內(nèi)音響工程設(shè)計及相應(yīng)配套施工工程地址海淀區(qū)太月園8號樓101客戶姓名李泰山通訊方機：191－12345678相關(guān)項目申請人北京元洲裝飾XX杜英俊客戶服務(wù)小組相關(guān)項目負責(zé)人杜英俊客戶服務(wù)經(jīng)理通訊方式1380128969763109697一、元洲企業(yè)介紹北京元洲裝飾XX自1997年4月成立，5月23日進入百姓家裝市場開始市場運作至今，已有三年半歷程。在此期間，元洲公司成功地實現(xiàn)了北京市場運作，目前正在迅速拓展全國市場，已開拓的城市有：青島、大連、成都、石家莊、鄭州、西安等。元洲企業(yè)的信條：客戶滿意是評價我們工作的唯一標(biāo)準(zhǔn)；相信每一位員工都能夠、且愿意發(fā)揮其最大的能力；珍視每一位員工的不同之處；激發(fā)和幫助員工去實現(xiàn)更高的期望，達到更高的標(biāo)準(zhǔn)；如實反映每個人的工作表現(xiàn)。元洲企業(yè)核心價值觀：追求元洲的追求是在美化家居、改善生存環(huán)境、提高生活質(zhì)量的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為中國家裝領(lǐng)先企業(yè)。塑造元洲的學(xué)習(xí)型組織，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。員工認真負責(zé)和管理管控有效的員工是元洲最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的基礎(chǔ)。精神公平，合理，和諧與合作，禮貌與謙遜，心存感謝，良心品質(zhì)，實事求是。利益我們主張在顧客、員工與企業(yè)之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制。我們決不會讓雷鋒吃虧，奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆Ｎ幕R創(chuàng)新，知識共享，人本管理管控，共贏發(fā)展。社會責(zé)任改變生活環(huán)境，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻，為自己和家人的幸福而不懈努力。二、客戶服務(wù)小組介紹、相關(guān)經(jīng)驗，施工技術(shù)水平，在施工程三、初步設(shè)計思路、大概工程預(yù)算、預(yù)計工程時間四、如何為客戶控制成本五、附件平面圖一張、背景墻立面圖一張、音響平面布置圖一張、裝飾工程報價單一份、計算機效果圖一張、原材料市場現(xiàn)行價格一份、音響工程報價單一份。六、客戶意見同意本合適的方案并交納1000元立項費□繼續(xù)修改本合適的方案□放棄□客戶簽字：李泰山客戶服務(wù)經(jīng)理簽字：杜英俊2001年12月28日2001年12月28日北京元洲裝飾XX相關(guān)項目申請合適的方案尊敬的客戶您好：依據(jù)您2001年12月28日批準(zhǔn)的《相關(guān)項目申請合適的方案草案》，就貴府家庭室內(nèi)裝飾設(shè)計、室內(nèi)音響工程設(shè)計及相應(yīng)配套施工相關(guān)項目，我們詳細制定了《相關(guān)項目申請合適的方案》，請您審閱，并希望得到您的批準(zhǔn)，使我們能夠為您提供進一步的服務(wù)。相關(guān)項目名稱李泰山先生家庭室內(nèi)裝飾設(shè)計、室內(nèi)音響工程設(shè)計及相應(yīng)配套施工工程地址海淀區(qū)太月園8號樓101客戶姓名李泰山通訊方機：191－12345678相關(guān)項目申請人北京元洲裝飾XX杜英俊客戶服務(wù)小組相關(guān)項目負責(zé)人杜英俊客戶服務(wù)經(jīng)理通訊方式1380128969763109697一、相關(guān)項目范圍家裝設(shè)計及施工，音響工程設(shè)計及施工，代購主材，家具購買顧問，家裝知識講解。二、家裝設(shè)計合適的方案見圖紙。三、工程預(yù)算、預(yù)計工期預(yù)計工期為60天，工程預(yù)算見報價單。四、《施工相關(guān)計劃》工種具體工種負責(zé)人工種具體工種負責(zé)人基礎(chǔ)階段負責(zé)人木工負責(zé)人瓦工負責(zé)人油工負責(zé)人水暖工負責(zé)人音響工程負責(zé)人電工負責(zé)人材料負責(zé)人施工隊進場按小區(qū)物業(yè)管理管控部門的規(guī)定，提供公司的資質(zhì)證明、營業(yè)執(zhí)照副本、工程經(jīng)理照片及相關(guān)負責(zé)人的照片，后由物業(yè)管理管控部門發(fā)放開工證。施工前，由工程經(jīng)理與客戶共同填寫《施工前現(xiàn)場原裝交接單》，確認無誤后雙方簽字。材料進場時，由工程經(jīng)理填寫《材料驗收記錄單》。施工前，工程經(jīng)理向客戶介紹如何驗收材料，如何檢驗施工質(zhì)量。隱蔽工程包括水暖、電氣、通風(fēng)等系統(tǒng)，由工程經(jīng)理填寫《隱蔽工程驗收記錄單》。閉水試驗以24小時期限為準(zhǔn)。由工程經(jīng)理填寫《防水工程閉水試驗記錄單》。施工中，對木工作業(yè)、油工作業(yè)進行單項驗收，由工程經(jīng)理填寫《單項工程驗收記錄單》。施工中，工程隊?wèi)?yīng)注意成品保護，愛護客戶家中的一切財物，損壞客戶財物者，照價賠償。施工隊?wèi)?yīng)文明施工，保持現(xiàn)場整潔，邊施工，邊清潔，做到不擾民。工程中客戶提出任何變更要求的，由客服經(jīng)理與客戶簽訂《工程變更單》，后才能進行變更施工。施工中，店面工程質(zhì)量管理管控小組組長負責(zé)組織工程經(jīng)理聯(lián)合檢查每一個工地客服經(jīng)理應(yīng)在竣工前，填寫《竣工結(jié)算單》，驗收時交與客戶?？⒐を炇蘸细瘢蛻?、客服經(jīng)理在《竣工驗收單》上簽字?？⒐を炇蘸细?，客戶交齊尾款，由客服經(jīng)理填寫《工程保修卡》并親自送交客戶手中。協(xié)調(diào)員請客戶填寫客戶評價表。五、如何為客戶控制成本及進行質(zhì)量管理管控六、分期付款時間、比例及方式簽約時支付首期款，合同合約總額的60％，9萬元，將該款直接交到店面協(xié)調(diào)員趙忠誠先生處；工期過半，我們與您共同進行中期預(yù)決算，同時我們的工程經(jīng)理將中期交款通知書呈交到您處，請您核實后支付中期款，合同合約總額的35％，5.25萬元，請將中期款直接交到店面協(xié)調(diào)員趙忠誠先生處；工程結(jié)束時，我們將請您與我們的客戶服務(wù)經(jīng)理、工程經(jīng)理共同驗收本工程，驗收合格，我們的客戶服務(wù)經(jīng)理會將竣工結(jié)算單呈交到您處，請您核實后支付尾款，合同合約總額的5％，0.75萬元，減去已預(yù)付的效果圖費500元，量房費1000元，立項費1000元，實際應(yīng)付5000元，請將尾款在自竣工驗收單簽字之日起三日內(nèi)交到店面協(xié)調(diào)員趙忠誠先