關(guān)鍵績效指標(biāo)與平衡計分卡的比較研究

關(guān)鍵績效指標(biāo)與平衡計分卡的比較研究一、概述隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理念的不斷進步，績效評估工具在企業(yè)管理中扮演著日益重要的角色。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators,KPIs）和平衡計分卡（BalancedScorecard,BSC）作為兩種廣泛應(yīng)用的績效評估工具，各自在指導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升組織績效方面發(fā)揮了顯著作用。本文旨在探討這兩種績效評估工具的核心概念、發(fā)展歷程及其在實際應(yīng)用中的優(yōu)勢和局限性，并通過比較研究，為企業(yè)管理者在選擇和應(yīng)用績效評估工具時提供有益的參考。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs）是一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是衡量員工績效表現(xiàn)的基礎(chǔ)。KPIs不僅將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的具體目標(biāo)，而且提供了評估這些目標(biāo)完成情況的標(biāo)準(zhǔn)和方法。通過設(shè)定和監(jiān)控KPIs，企業(yè)能夠確保員工的工作與組織的整體目標(biāo)保持一致，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略的落地。平衡計分卡（BSC）則是一種綜合性的戰(zhàn)略管理和績效評估工具。它強調(diào)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度來全面衡量企業(yè)的績效，以實現(xiàn)短期和長期目標(biāo)、內(nèi)部和外部績效、結(jié)果和過程之間的平衡。通過構(gòu)建一個包含多個層面和指標(biāo)的框架，平衡計分卡幫助企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的行動計劃和績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，從而確保組織的持續(xù)發(fā)展。雖然KPIs和平衡計分卡都致力于提升企業(yè)的績效和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，但它們在理念、應(yīng)用方法和側(cè)重點上存在一定的差異。本文將通過深入比較這兩種工具的特點、適用場景和局限性，為企業(yè)管理者提供一套系統(tǒng)的評估框架，以便根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇合適的績效評估工具，并推動組織績效的持續(xù)改善。1.簡述績效管理的重要性在企業(yè)管理中，績效管理占據(jù)著至關(guān)重要的地位。它不僅是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段，更是優(yōu)化資源配置、提升員工工作效率和激發(fā)組織活力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過績效管理，企業(yè)可以清晰地設(shè)定和傳達目標(biāo)，確保所有工作都圍繞這些核心目標(biāo)展開。同時，績效管理還能夠為員工提供明確的期望和反饋，幫助他們了解自己的工作表現(xiàn)，識別并改進不足，進而實現(xiàn)個人與組織的共同成長?？冃Ч芾磉€能夠促進企業(yè)內(nèi)部的有效溝通，增強團隊協(xié)作，確保各項工作能夠協(xié)調(diào)一致地推進。深入研究和應(yīng)用績效管理工具，如關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和平衡計分卡（BSC），對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和競爭力提升具有不可估量的價值。2.引入關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和平衡計分卡（BSC）的概念在績效管理的工具和方法中，關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators,KPI）和平衡計分卡（BalancedScorecard,BSC）是兩種廣受歡迎且效果顯著的方法。KPI是一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是衡量員工績效表現(xiàn)的基礎(chǔ)。KPI的設(shè)計遵循SMART原則，即具體、可衡量、可達成、相關(guān)和時限，它們是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解后得到的可操作的、可量化的指標(biāo)。KPI的目的是幫助組織明確各部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。而平衡計分卡（BSC）則是一種綜合性的績效管理工具，它將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的具體目標(biāo)，并為每個目標(biāo)制定清晰的績效衡量指標(biāo)。BSC強調(diào)從四個角度（財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長）來評價組織的業(yè)績，這四個角度相互關(guān)聯(lián)，構(gòu)成了一個完整的績效評價體系。通過這四個角度，組織能夠全面、平衡地評價其業(yè)績，確保組織的長期發(fā)展。KPI和BSC各有其優(yōu)點和適用場景。KPI強調(diào)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的直接量化，使得績效衡量更加明確和具體而BSC則從更廣泛的角度出發(fā)，確保組織在各個層面都能得到全面的評價。在實際應(yīng)用中，組織可以根據(jù)自身的特點和需求，選擇適合的方法進行績效管理。同時，也可以將兩種方法結(jié)合起來，形成一個更加完善、全面的績效評價體系。3.文章研究目的與意義本研究的核心目的是對關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs）和平衡計分卡（BalancedScorecard,BSC）這兩種流行的績效管理工具進行深入的比較研究。通過對比分析，我們旨在揭示這兩種工具在設(shè)定、實施和評估組織績效方面的優(yōu)勢與局限，以及它們在不同組織環(huán)境和業(yè)務(wù)場景中的適用性。KPIs作為一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，旨在通過明確、具體的指標(biāo)來衡量員工和組織的績效表現(xiàn)。而平衡計分卡則是一種綜合性的績效管理系統(tǒng)，它不僅關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，還注重客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等非財務(wù)指標(biāo)，強調(diào)績效管理的全面性和平衡性。通過對這兩種工具的比較研究，我們可以更全面地理解績效管理的多維性和復(fù)雜性。本研究還具有重要的實踐意義。隨著市場競爭的日益激烈，組織需要更加精細(xì)和高效的績效管理工具來提升自身競爭力。通過對KPIs和平衡計分卡的比較研究，組織可以根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求，選擇最合適的績效管理工具或方法。同時，本研究的結(jié)果也可以為組織在實施績效管理改革時提供有益的參考和借鑒。本研究旨在通過對比分析KPIs和平衡計分卡這兩種績效管理工具，為組織提供更加全面、深入的績效管理理論和實踐指導(dǎo)，推動組織績效管理的持續(xù)改進和創(chuàng)新發(fā)展。二、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）概述關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators，簡稱KPI）是一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是衡量員工績效表現(xiàn)的基礎(chǔ)。KPI不僅是對員工傳統(tǒng)工作績效考核觀念的轉(zhuǎn)變，更是將績效管理的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。KPI不僅是一種指標(biāo)，更是一種戰(zhàn)略管理的工具，通過KPI的層層分解，可以將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部各職能部門以及每個員工的具體工作目標(biāo)。KPI的選取需要遵循SMART原則，即具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達成（Attainable）、相關(guān)性（Relevant）和時限性（Timebound）。通過這樣的原則，可以確保所選取的KPI既具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向，又能夠?qū)嶋H衡量和評估員工的績效。在企業(yè)中，KPI的應(yīng)用非常廣泛。常見的KPI包括銷售額、客戶滿意度、生產(chǎn)效率、成本控制等。這些指標(biāo)不僅反映了企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和關(guān)鍵流程，還能夠幫助企業(yè)識別出影響績效的關(guān)鍵因素。通過對KPI的監(jiān)控和分析，企業(yè)可以及時調(diào)整戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃，以確保實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。與平衡計分卡相比，KPI更加注重對具體業(yè)務(wù)指標(biāo)的衡量和評估。它強調(diào)的是對結(jié)果的關(guān)注，而不是過程。KPI更適合于那些需要快速看到成果和效益的企業(yè)。同時，KPI也更加易于理解和操作，對于基層員工來說更容易接受和掌握。KPI也存在一些局限性。它往往只關(guān)注短期的業(yè)務(wù)目標(biāo)，而忽視了長期的戰(zhàn)略發(fā)展。KPI的選取和制定往往依賴于管理者的經(jīng)驗和判斷，缺乏科學(xué)性和客觀性。KPI過于關(guān)注財務(wù)指標(biāo)和內(nèi)部流程，容易忽視客戶和市場的需求變化。在使用KPI時，企業(yè)需要根據(jù)自身的實際情況和需求進行選擇和調(diào)整。同時，還需要與其他管理工具和方法相結(jié)合，如平衡計分卡等，以實現(xiàn)更加全面和有效的績效管理。1.KPI的定義與特點關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，KeyPerformanceIndicators）是一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是衡量員工績效表現(xiàn)的基礎(chǔ)。KPI不僅是績效計劃的重要組成部分，也是績效管理體系的基礎(chǔ)。它通過將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)，為組織提供了清晰、可衡量的績效標(biāo)準(zhǔn)。明確性與具體性：KPI明確指出了組織在特定時期內(nèi)的核心目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為具體的、可量化的指標(biāo)。這種明確性和具體性有助于員工清晰地了解自己的工作重點，從而更好地實現(xiàn)組織目標(biāo)。可衡量性：KPI強調(diào)以量化的方式評估績效，這使得績效評估過程更加客觀、公正。通過設(shè)定可衡量的指標(biāo)，組織能夠準(zhǔn)確地了解員工的績效表現(xiàn)，為后續(xù)的獎懲和激勵提供依據(jù)。關(guān)聯(lián)性：KPI與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，每一個KPI都是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化。這種關(guān)聯(lián)性確保了員工的工作方向與組織的整體目標(biāo)保持一致，有助于實現(xiàn)組織的長期發(fā)展。時限性：KPI通常設(shè)定了明確的時間限制，要求員工在規(guī)定的時間內(nèi)完成相應(yīng)的績效目標(biāo)。這種時限性有助于增強員工的緊迫感，促使他們更加高效地工作。通過設(shè)定和監(jiān)控KPI，組織能夠確保員工的工作成果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相契合，從而實現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展。同時，KPI也為員工提供了清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)，有助于激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造力。2.KPI的設(shè)計原則具體性（Specificity）：KPI必須具體明確，避免使用模糊或籠統(tǒng)的語言描述。具體性有助于確保所有相關(guān)方對指標(biāo)的理解一致，從而能夠準(zhǔn)確衡量績效?？珊饬啃裕∕easurability）：KPI應(yīng)當(dāng)是可以量化和衡量的，這樣才能進行客觀的績效評估。指標(biāo)應(yīng)該能夠轉(zhuǎn)化為具體的數(shù)據(jù)或比率，以便于跟蹤和分析?？蛇_成性（Achievability）：KPI的設(shè)置應(yīng)當(dāng)既具有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)。過高的指標(biāo)可能導(dǎo)致員工感到沮喪，而過于容易的指標(biāo)則無法激發(fā)員工的積極性。指標(biāo)應(yīng)該在員工的能力范圍內(nèi)，同時具有一定的挑戰(zhàn)性。相關(guān)性（Relevance）：KPI必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，能夠反映組織的核心價值觀和長期愿景。員工就能明確自己的工作如何為組織的整體成功做出貢獻。時限性（Timebound）：KPI應(yīng)該具有明確的時間框架，包括短期和長期目標(biāo)。時限性有助于確保員工了解他們需要在何時達到特定的績效水平，從而有助于規(guī)劃和管理個人和組織的工作進度。遵循這些原則，可以設(shè)計出既具有戰(zhàn)略性又具有操作性的KPI，為組織的績效管理和持續(xù)改進提供有力的支持。通過定期評估和調(diào)整這些指標(biāo)，組織可以確保其戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，同時促進員工的個人成長和發(fā)展。3.KPI在企業(yè)中的應(yīng)用案例分析這家電商平臺企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，為了保持市場領(lǐng)先地位并實現(xiàn)持續(xù)增長，企業(yè)高層決定引入KPI體系來優(yōu)化內(nèi)部管理和提升業(yè)績。企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定了幾個關(guān)鍵的績效領(lǐng)域，包括銷售額、用戶增長、客戶滿意度、物流效率和成本控制等。針對每個領(lǐng)域，企業(yè)制定了具體的KPI指標(biāo)，如月銷售額、新用戶注冊量、用戶復(fù)購率、投訴解決率、訂單準(zhǔn)時率和單位成本等。在實施過程中，企業(yè)采用了數(shù)據(jù)驅(qū)動的管理方式，通過數(shù)據(jù)分析工具實時監(jiān)控各項KPI指標(biāo)的表現(xiàn)情況，并根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果進行相應(yīng)的優(yōu)化調(diào)整。例如，當(dāng)發(fā)現(xiàn)用戶復(fù)購率下降時，企業(yè)會深入分析原因，可能是產(chǎn)品質(zhì)量問題、售后服務(wù)不佳或是競爭對手的營銷策略等，然后采取相應(yīng)的改進措施來提升用戶滿意度和復(fù)購率。通過KPI體系的引入和實施，該電商平臺企業(yè)在多個方面取得了顯著的成效。銷售額和用戶增長均實現(xiàn)了穩(wěn)步增長，客戶滿意度也得到了大幅提升，物流效率和成本控制也得到了有效改善。這些成效不僅驗證了KPI體系的有效性，也為企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。在應(yīng)用KPI體系的過程中，企業(yè)也遇到了一些挑戰(zhàn)和問題。例如，如何制定科學(xué)合理的KPI指標(biāo)、如何確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性、如何平衡不同部門之間的利益沖突等。這些問題需要企業(yè)在實踐中不斷探索和解決。KPI在企業(yè)中的應(yīng)用具有重要的價值和意義。通過制定合理的KPI指標(biāo)和有效的數(shù)據(jù)驅(qū)動管理方式，企業(yè)可以優(yōu)化內(nèi)部管理、提升業(yè)績并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在應(yīng)用過程中也需要注意解決可能遇到的問題和挑戰(zhàn)，以確保KPI體系能夠發(fā)揮最大的作用。4.KPI的優(yōu)缺點分析明確性：KPI通過設(shè)定清晰、可量化的指標(biāo)，為組織提供了明確的目標(biāo)和方向。員工能夠清楚地了解自己的工作重點，從而更好地為組織做出貢獻。聚焦關(guān)鍵：KPI強調(diào)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有直接影響的關(guān)鍵因素，避免了資源浪費在次要任務(wù)上。通過集中精力于關(guān)鍵績效指標(biāo)，組織能夠更有效地實現(xiàn)其目標(biāo)。易于衡量：KPI通常具有可衡量的特性，這使得組織能夠方便地收集和分析數(shù)據(jù)，以評估績效達成情況。這種量化評估方式有助于確保評估的公正性和客觀性。過于關(guān)注短期目標(biāo)：由于KPI強調(diào)可量化的指標(biāo)，有時可能導(dǎo)致組織過于關(guān)注短期目標(biāo)而忽略長期發(fā)展。這可能會損害組織的長期競爭力。忽略非量化因素：KPI主要關(guān)注可量化的績效指標(biāo)，因此可能忽略了那些難以量化的重要因素，如員工滿意度、團隊協(xié)作等。這些因素對組織績效的影響同樣重要，甚至有時更為關(guān)鍵?？赡芤l(fā)目標(biāo)置換：當(dāng)KPI與組織的實際戰(zhàn)略目標(biāo)不完全一致時，員工可能會將KPI作為唯一目標(biāo)，導(dǎo)致實際行為與組織戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生偏離。這種目標(biāo)置換現(xiàn)象可能會損害組織的整體績效。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）作為一種績效管理工具，具有明確性、聚焦關(guān)鍵和易于衡量等優(yōu)點，但也存在過于關(guān)注短期目標(biāo)、忽略非量化因素和可能引發(fā)目標(biāo)置換等缺點。在使用KPI時，組織需要權(quán)衡其優(yōu)缺點，并根據(jù)實際情況進行適當(dāng)調(diào)整和優(yōu)化。三、平衡計分卡（BSC）概述平衡計分卡（BalancedScorecard，簡稱BSC）是一種綜合性的績效評價和戰(zhàn)略管理工具，由羅伯特卡普蘭（RobertS.Kaplan）和大衛(wèi)諾頓（DavidP.Norton）于1992年提出。它打破了傳統(tǒng)的以財務(wù)指標(biāo)為主的績效評價模式，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的具體目標(biāo)，并為每個目標(biāo)制定清晰的績效衡量指標(biāo)。平衡計分卡強調(diào)從四個角度（財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長）來評價組織的績效，以確保組織的長期穩(wěn)定發(fā)展。財務(wù)角度：財務(wù)角度是衡量組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)情況的主要指標(biāo)，包括收入、利潤、成本等。通過設(shè)定財務(wù)目標(biāo)，組織可以明確自己的經(jīng)濟價值和市場地位，從而制定相應(yīng)的戰(zhàn)略?？蛻艚嵌龋嚎蛻艚嵌葟娬{(diào)組織應(yīng)關(guān)注客戶的需求和滿意度，以獲取和保持競爭優(yōu)勢。這一角度的績效指標(biāo)通常包括客戶滿意度、市場份額、客戶保持率等。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度：內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度關(guān)注組織內(nèi)部運營效率和流程優(yōu)化，以確保為客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。這一角度的績效指標(biāo)可能包括生產(chǎn)周期、質(zhì)量合格率、員工滿意度等。學(xué)習(xí)與成長角度：學(xué)習(xí)與成長角度強調(diào)組織應(yīng)重視員工能力和知識的發(fā)展，以支持組織的長期成功。這一角度的績效指標(biāo)可能包括員工培訓(xùn)時間、員工滿意度、員工流失率等。平衡計分卡通過將這四個角度的績效指標(biāo)相互關(guān)聯(lián)，形成了一個完整的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。它使組織能夠全面、系統(tǒng)地評估自己的績效，從而制定出更加科學(xué)合理的戰(zhàn)略。同時，平衡計分卡還強調(diào)了組織內(nèi)部各部門之間的協(xié)同和溝通，有助于實現(xiàn)組織內(nèi)部的和諧與穩(wěn)定。平衡計分卡作為一種有效的績效評價和戰(zhàn)略管理工具，已廣泛應(yīng)用于各類組織中。1.BSC的定義與特點平衡計分卡（BalancedScorecard，簡稱BSC）是一種綜合性的績效管理系統(tǒng)，由美國學(xué)者羅伯特卡普蘭（RobertS.Kaplan）和大衛(wèi)諾頓（DavidP.Norton）于1992年提出。它旨在通過整合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與日常運營活動，將組織的長期愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的具體目標(biāo)，并為各部門和員工提供明確的績效衡量指標(biāo)。（1）平衡性：平衡計分卡強調(diào)從四個不同的角度（財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長）來評價組織的績效，這四個角度相互關(guān)聯(lián)、相互補充，共同構(gòu)成了組織的戰(zhàn)略地圖。通過平衡計分卡，組織能夠確保在追求短期財務(wù)目標(biāo)的同時，也關(guān)注長期發(fā)展、客戶滿意度、內(nèi)部流程優(yōu)化和員工能力提升。（2）戰(zhàn)略性：平衡計分卡以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的績效指標(biāo)，使各部門和員工明確自己的工作重點和方向。同時，它還通過定期的回顧和調(diào)整，確保組織始終沿著正確的戰(zhàn)略方向前進。（3）可操作性：平衡計分卡為組織提供了一套完整的績效衡量指標(biāo)體系，這些指標(biāo)既具有可衡量性，又具有可實現(xiàn)性。各部門和員工可以根據(jù)這些指標(biāo)制定具體的工作計劃和行動方案，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。（4）溝通性：平衡計分卡不僅是一個績效衡量工具，更是一個溝通平臺。通過定期的績效評估和反饋，組織可以及時了解各部門的工作進展和存在的問題，從而采取相應(yīng)的措施加以改進。同時，平衡計分卡還可以促進組織內(nèi)部的溝通和協(xié)作，增強員工的責(zé)任感和使命感。平衡計分卡作為一種綜合性的績效管理系統(tǒng)，具有平衡性、戰(zhàn)略性、可操作性和溝通性等特點。通過實施平衡計分卡，組織可以更加有效地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提高整體績效、增強競爭力。2.BSC的四個維度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長在平衡計分卡（BalancedScorecard，簡稱BSC）的框架下，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)被分解為四個相互關(guān)聯(lián)的維度，這四個維度共同構(gòu)成了BSC的核心內(nèi)容。這四個維度分別是：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長。財務(wù)維度主要關(guān)注組織的財務(wù)績效，包括收入、利潤、成本等關(guān)鍵指標(biāo)。這些指標(biāo)反映了組織在財務(wù)層面上的表現(xiàn)，是組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的最終體現(xiàn)。通過財務(wù)維度的指標(biāo)，組織可以了解自身的經(jīng)濟狀況，以及戰(zhàn)略實施對財務(wù)狀況的影響?？蛻艟S度關(guān)注的是組織如何滿足客戶的需求和期望。這個維度強調(diào)組織應(yīng)該站在客戶的角度思考，通過提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)來贏得客戶的忠誠和滿意。客戶維度的指標(biāo)通常包括客戶滿意度、客戶保持率、新客戶獲取率等，這些指標(biāo)反映了組織在市場上的競爭力和品牌形象。內(nèi)部業(yè)務(wù)過程維度關(guān)注的是組織內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和改進。這個維度強調(diào)組織應(yīng)該通過改進內(nèi)部流程來提高效率和質(zhì)量，從而滿足客戶的需求。內(nèi)部業(yè)務(wù)過程維度的指標(biāo)通常包括生產(chǎn)周期、質(zhì)量合格率、員工生產(chǎn)率等，這些指標(biāo)反映了組織在內(nèi)部運營管理上的能力和水平。學(xué)習(xí)與成長維度關(guān)注的是組織的學(xué)習(xí)和發(fā)展能力。這個維度強調(diào)組織應(yīng)該通過不斷學(xué)習(xí)和成長來提升自身的競爭力和適應(yīng)能力。學(xué)習(xí)與成長維度的指標(biāo)通常包括員工培訓(xùn)次數(shù)、員工滿意度、員工流失率等，這些指標(biāo)反映了組織在人才培養(yǎng)和團隊建設(shè)上的投入和成果。在平衡計分卡中，這四個維度是相互關(guān)聯(lián)、相互支持的。財務(wù)維度是組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的最終體現(xiàn)，客戶維度是組織贏得市場的關(guān)鍵，內(nèi)部業(yè)務(wù)過程維度是實現(xiàn)客戶滿意和財務(wù)績效的基礎(chǔ)，而學(xué)習(xí)與成長維度則是組織持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新的源泉。通過這四個維度的協(xié)同作用，組織可以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的全面落實和持續(xù)改進。3.BSC在企業(yè)中的應(yīng)用案例分析華為作為全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)解決方案供應(yīng)商，一直致力于實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和持續(xù)創(chuàng)新。為了更好地推動企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行和績效管理，華為引入了平衡計分卡作為其核心管理工具之一。在華為的BSC應(yīng)用中，其將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為四個層面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長。每個層面都設(shè)定了具體的KPI指標(biāo)，并通過定期的績效評估和反饋機制，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以有效執(zhí)行。財務(wù)層面，華為關(guān)注收入、利潤和成本等關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)，以確保企業(yè)的經(jīng)濟效益和可持續(xù)發(fā)展。客戶層面，華為重視客戶滿意度和忠誠度，通過不斷提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量來滿足客戶需求。內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面，華為關(guān)注流程優(yōu)化和效率提升，通過持續(xù)改進內(nèi)部運營機制來降低成本、提高質(zhì)量。學(xué)習(xí)與成長層面，華為注重員工能力提升和知識創(chuàng)新，通過培訓(xùn)、激勵和文化建設(shè)等手段來推動企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新。通過引入BSC，華為成功地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動計劃和KPI指標(biāo)，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的平衡和長短期目標(biāo)的協(xié)調(diào)。同時，BSC還幫助華為提高了績效管理的透明度和有效性，加強了內(nèi)部溝通和協(xié)作，為企業(yè)的發(fā)展提供了有力的支持。平衡計分卡作為一種有效的戰(zhàn)略執(zhí)行工具，已經(jīng)在華為等企業(yè)中得到了成功應(yīng)用。它不僅能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地和績效管理的優(yōu)化，還能夠推動企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新和發(fā)展。越來越多的企業(yè)開始引入BSC來加強戰(zhàn)略管理和績效管理，以應(yīng)對日益激烈的市場競爭。4.BSC的優(yōu)缺點分析平衡計分卡（BalancedScorecard，簡稱BSC）作為一種戰(zhàn)略管理工具，自其問世以來，已在全球范圍內(nèi)得到了廣泛的應(yīng)用。它以其獨特的視角和整合性，為企業(yè)提供了一種全新的績效評價和戰(zhàn)略實施框架。正如任何管理工具一樣，平衡計分卡也有其自身的優(yōu)缺點。（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向性：平衡計分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的具體指標(biāo)，從而確保員工的工作與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度一致。（2）整合性：平衡計分卡通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個維度，將企業(yè)的各個方面有機地整合在一起，形成了一個完整的戰(zhàn)略管理體系。（3）前瞻性：平衡計分卡不僅關(guān)注企業(yè)的當(dāng)前績效，還強調(diào)企業(yè)的未來發(fā)展，通過學(xué)習(xí)和成長維度的設(shè)置，鼓勵企業(yè)進行持續(xù)的創(chuàng)新和改進。（4）溝通平臺：平衡計分卡作為一個開放的溝通平臺，使高層管理者能夠清晰地傳達企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時也讓員工能夠了解和參與到目標(biāo)的實現(xiàn)過程中，從而提高了員工的歸屬感和責(zé)任感。（1）實施難度大：平衡計分卡的實施需要企業(yè)具備較高的管理水平和員工素質(zhì)，同時還需要投入大量的人力、物力和財力進行培訓(xùn)和指導(dǎo)。對于一些管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)來說，實施難度較大。（2）指標(biāo)設(shè)置復(fù)雜：平衡計分卡的指標(biāo)設(shè)置需要考慮到企業(yè)的實際情況和戰(zhàn)略需求，因此需要進行深入的調(diào)研和分析。在實際操作中，很多企業(yè)在設(shè)置指標(biāo)時往往過于復(fù)雜或過于簡單，導(dǎo)致指標(biāo)失去了其應(yīng)有的意義。（3）主觀性強：平衡計分卡中的一些指標(biāo)往往是主觀的、難以量化的，如客戶滿意度、員工滿意度等。這些指標(biāo)的評價往往依賴于評價者的主觀判斷和認(rèn)知，因此容易受到人為因素的影響。（4）過度關(guān)注短期目標(biāo)：雖然平衡計分卡強調(diào)企業(yè)的長期發(fā)展，但在實際操作中，一些企業(yè)往往過于關(guān)注短期目標(biāo)的實現(xiàn)，而忽略了長期利益的積累和維護。這可能會導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略偏離正確的方向，從而影響企業(yè)的長遠發(fā)展。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具，既有其獨特的優(yōu)勢，也存在一定的局限性。在應(yīng)用過程中，企業(yè)需要根據(jù)自身的實際情況和需求，靈活運用平衡計分卡的思想和方法，不斷完善和優(yōu)化自身的戰(zhàn)略管理體系。四、關(guān)鍵績效指標(biāo)與平衡計分卡的比較分析關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和平衡計分卡（BSC）作為兩種廣泛應(yīng)用的績效管理工具，它們各自具有獨特的優(yōu)點和適用性。在進行績效管理體系設(shè)計時，選擇哪種工具或如何將兩者結(jié)合使用，是一個值得深入探討的問題。KPI以其明確的目標(biāo)導(dǎo)向和可量化性，使得組織能夠清晰地了解各部門和員工的績效目標(biāo)，從而進行有針對性的管理和激勵。KPI強調(diào)對組織目標(biāo)有直接影響的關(guān)鍵性因素，有助于集中資源和精力解決關(guān)鍵問題。KPI的局限性在于其過于關(guān)注短期目標(biāo)和結(jié)果，可能導(dǎo)致忽視長期發(fā)展和其他非財務(wù)性指標(biāo)。相比之下，平衡計分卡則強調(diào)從多個維度（財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長）來全面衡量組織的績效。它不僅關(guān)注短期目標(biāo)，還注重長期發(fā)展，鼓勵組織在追求經(jīng)濟效益的同時，關(guān)注客戶滿意度、內(nèi)部流程優(yōu)化以及員工成長等方面。平衡計分卡有助于實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和持續(xù)改進。平衡計分卡的實施難度相對較大，需要組織具備較高的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和執(zhí)行力。在實際應(yīng)用中，KPI和平衡計分卡可以相互補充，共同構(gòu)成完整的績效管理體系。通過結(jié)合KPI的具體量化指標(biāo)和平衡計分卡的戰(zhàn)略性維度，組織可以既關(guān)注短期目標(biāo)的實現(xiàn)，又確保長期發(fā)展不受忽視。同時，通過不斷調(diào)整和優(yōu)化KPI和平衡計分卡的權(quán)重和指標(biāo)設(shè)置，組織可以適應(yīng)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部戰(zhàn)略的發(fā)展，保持績效管理體系的靈活性和有效性。關(guān)鍵績效指標(biāo)和平衡計分卡各有優(yōu)缺點，選擇哪種工具或如何結(jié)合使用取決于組織的具體情況和需求。通過深入理解和靈活應(yīng)用這兩種工具，組織可以構(gòu)建出符合自身特點的績效管理體系，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力支持。1.KPI與BSC在理念上的差異在探討關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）與平衡計分卡（BSC）的比較研究時，我們首先需要關(guān)注的是兩者在理念上的根本差異。KPI，即關(guān)鍵績效指標(biāo)，主要側(cè)重于對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，提取出與成功實現(xiàn)這些目標(biāo)最為相關(guān)的幾個關(guān)鍵績效指標(biāo)，以此作為企業(yè)績效評估的主要依據(jù)。KPI強調(diào)對績效的量化衡量，注重結(jié)果導(dǎo)向，它的核心理念在于“少即是多”，即選擇最重要的幾個指標(biāo)來反映企業(yè)的整體績效。而平衡計分卡（BSC）則是一種更為全面的績效管理工具。它不僅關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，還強調(diào)非財務(wù)指標(biāo)的重要性，如客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等四個維度的平衡。BSC的核心理念在于通過平衡各個維度的指標(biāo)，確保企業(yè)在追求短期利益的同時，也不忽視長期發(fā)展所需的關(guān)鍵要素。它強調(diào)過程與結(jié)果的平衡，以及企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境的平衡。在理念上，KPI更側(cè)重于結(jié)果的量化衡量，而BSC則更加注重過程和全面的平衡。這兩種不同的理念導(dǎo)致了兩者在實際操作中的不同應(yīng)用和效果。KPI更適合于目標(biāo)明確、任務(wù)單一的場景，能夠快速反映企業(yè)的關(guān)鍵績效狀況而BSC則更適合于需要綜合考慮多個因素、追求全面平衡發(fā)展的企業(yè)。在實際應(yīng)用中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點和需求，選擇適合的績效管理工具，以實現(xiàn)更好的績效管理效果。2.KPI與BSC在實施過程中的差異關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和平衡計分卡（BSC）是兩種常用的績效管理工具，它們在實施過程中存在一些差異。KPI是一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，用于衡量員工績效表現(xiàn)。KPI的設(shè)定與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)，通過分解戰(zhàn)略目標(biāo)為可操作的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并使用具體的、可衡量的指標(biāo)來評估績效。KPI的實施通常包括確定企業(yè)級KPI、部門級KPI和個人KPI，并建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)收集和分析系統(tǒng)來監(jiān)控和調(diào)整指標(biāo)。相比之下，平衡計分卡是一種綜合的績效管理工具，它從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個角度來衡量企業(yè)的業(yè)績。BSC的實施通常包括設(shè)計平衡計分卡、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)、制定行動計劃和建立反饋機制等步驟。BSC的優(yōu)勢在于它能夠提供更全面的績效評估，并幫助企業(yè)實現(xiàn)短期利益和長期發(fā)展的平衡。關(guān)注點：KPI主要關(guān)注于關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定和衡量，而BSC則更注重從多個角度綜合評估企業(yè)的業(yè)績。適用范圍：KPI更適合用于中基層人員的考核，而BSC則更適用于大型企業(yè)或需要綜合評估績效的情況。實施難度：KPI的實施相對簡單，而BSC的實施則需要更多的資源和時間，包括設(shè)計平衡計分卡、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)等。反饋機制：KPI通常更注重結(jié)果的反饋，而BSC則更注重過程的監(jiān)控和反饋。KPI和BSC在實施過程中存在一些差異，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況和需求選擇合適的績效管理工具。3.KPI與BSC在效果評估上的差異在效果評估方面，關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和平衡計分卡（BSC）之間存在顯著的差異。KPI主要關(guān)注于具體的、可量化的績效指標(biāo)，這些指標(biāo)通常與組織的短期目標(biāo)和業(yè)務(wù)過程直接相關(guān)。KPI的評估主要基于歷史數(shù)據(jù)和當(dāng)前績效，通過對比設(shè)定的目標(biāo)和實際達成的情況來進行評估。這種評估方式相對簡單明了，能夠迅速反映出組織在特定方面的表現(xiàn)。相比之下，平衡計分卡（BSC）的評估方式更為全面和復(fù)雜。它不僅僅關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，還包括了客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長等多個維度。這些維度共同構(gòu)成了組織的戰(zhàn)略地圖，為組織提供了更為綜合和長遠的視角。在BSC的評估過程中，除了量化指標(biāo)外，還包括了質(zhì)化指標(biāo)和主觀評價，這些指標(biāo)通常與組織的長期目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)展密切相關(guān)。4.KPI與BSC的適用場景與條件關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和平衡計分卡（BSC）作為兩種流行的績效管理工具，它們在不同的場景下具有各自的適用性和條件。KPI的適用場景通常側(cè)重于對具體業(yè)務(wù)目標(biāo)的衡量和管理。它適用于那些有明確、可量化目標(biāo)的組織或項目，例如銷售團隊、生產(chǎn)線等。在這些場景下，KPI能夠幫助組織快速、準(zhǔn)確地識別出哪些工作是對實現(xiàn)目標(biāo)至關(guān)重要的，從而集中精力進行管理和優(yōu)化。KPI還適用于那些需要快速響應(yīng)市場變化、靈活調(diào)整策略的組織，因為它可以迅速反映出業(yè)務(wù)績效的變化，為決策提供及時的數(shù)據(jù)支持。相比之下，平衡計分卡（BSC）更適用于那些需要綜合考慮多個維度績效的組織。它強調(diào)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度全面衡量組織的績效，適用于那些追求長期戰(zhàn)略發(fā)展、注重內(nèi)部流程優(yōu)化和創(chuàng)新學(xué)習(xí)的組織。例如，對于那些處于轉(zhuǎn)型期或需要進行全面改革的組織來說，BSC能夠幫助它們平衡短期與長期目標(biāo)、內(nèi)部與外部需求，確保組織在變革過程中能夠保持穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展。在選擇使用KPI還是BSC時，組織需要根據(jù)自身的實際情況和需求進行決策。對于那些業(yè)務(wù)目標(biāo)明確、組織結(jié)構(gòu)相對簡單的組織來說，KPI可能是一個更好的選擇而對于那些需要綜合考慮多個維度績效、注重戰(zhàn)略發(fā)展的組織來說，BSC則可能更加合適。組織還需要考慮到自身的文化特點、員工素質(zhì)等因素，以確保所選的績效管理工具能夠與組織的實際情況相匹配，發(fā)揮出最大的效用。五、關(guān)鍵績效指標(biāo)與平衡計分卡的融合應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和平衡計分卡（BSC）作為兩種重要的績效管理工具，各有其優(yōu)點和適用范圍。在實際的管理實踐中，我們也可以將二者融合起來，以實現(xiàn)更全面、更有效的績效管理。KPI強調(diào)對組織目標(biāo)的直接貢獻，通過設(shè)定具體、可衡量的指標(biāo)，使員工明確知道自己的工作重點和方向。而BSC則從更宏觀的角度，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個維度，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的具體目標(biāo)。將KPI和BSC融合，可以在微觀和宏觀兩個層面，共同推動組織目標(biāo)的實現(xiàn)。在融合應(yīng)用中，我們可以首先通過BSC的四個維度，確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域。針對每個關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，運用KPI的思想，設(shè)定具體的、可衡量的績效指標(biāo)。既可以確保員工明確知道自己的工作重點和方向，又可以通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和具體落實，推動組織的長期發(fā)展。一是要注重指標(biāo)的平衡。既要關(guān)注短期財務(wù)目標(biāo)，也要關(guān)注長期發(fā)展目標(biāo)既要關(guān)注內(nèi)部業(yè)務(wù)過程，也要關(guān)注客戶需求和學(xué)習(xí)成長。二是要注重指標(biāo)的動態(tài)調(diào)整。隨著組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域也會發(fā)生變化。我們需要定期對績效指標(biāo)進行調(diào)整和優(yōu)化，以確保其始終與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。三是要注重指標(biāo)的溝通和反饋?？冃е笜?biāo)的設(shè)定和調(diào)整都需要員工的參與和反饋。只有通過與員工的充分溝通和交流，才能確?？冃е笜?biāo)的科學(xué)性和有效性。關(guān)鍵績效指標(biāo)與平衡計分卡的融合應(yīng)用，可以幫助我們更全面、更有效地進行績效管理。通過二者的融合，我們既可以確保員工明確知道自己的工作重點和方向，又可以通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和具體落實，推動組織的長期發(fā)展。1.融合應(yīng)用的必要性隨著企業(yè)管理的日益復(fù)雜化和精細(xì)化，單一的績效評價工具已難以滿足企業(yè)全面、系統(tǒng)、動態(tài)的管理需求。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和平衡計分卡（BSC）作為兩種廣受認(rèn)可的管理工具，各自具有獨特的優(yōu)勢和適用場景，但同時也存在一定的局限性。將二者融合應(yīng)用，能夠充分發(fā)揮二者的優(yōu)點，彌補各自的不足，從而更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)和管理優(yōu)化。KPI作為一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，能夠明確、具體地反映企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，有助于企業(yè)集中資源和精力，優(yōu)先處理對績效產(chǎn)生最大影響的關(guān)鍵領(lǐng)域。KPI過于關(guān)注短期目標(biāo)和結(jié)果，容易忽視長期發(fā)展和內(nèi)部流程的改善。而BSC則通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個維度的平衡，強調(diào)了企業(yè)的全面發(fā)展和持續(xù)改進。但BSC在具體操作層面，往往缺乏明確、可量化的指標(biāo)，導(dǎo)致執(zhí)行難度增加。將KPI與BSC融合應(yīng)用，既能確保企業(yè)關(guān)注關(guān)鍵績效領(lǐng)域，實現(xiàn)短期目標(biāo)的突破，又能通過平衡計分卡的四個維度，保證企業(yè)的長期發(fā)展和內(nèi)部流程的優(yōu)化。這種融合應(yīng)用不僅有利于企業(yè)在績效管理中形成完整、系統(tǒng)的戰(zhàn)略框架，還能夠提高績效管理的可操作性和有效性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。融合應(yīng)用KPI與BSC，既符合企業(yè)管理的實際需要，也是提升企業(yè)管理水平和競爭力的必然要求。通過二者的有機結(jié)合，企業(yè)可以更加全面、系統(tǒng)地推進績效管理工作，為實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展目標(biāo)提供有力保障。2.融合應(yīng)用的方法與步驟企業(yè)需要明確自身的長遠目標(biāo)和戰(zhàn)略。這是融合KPI與BSC的基礎(chǔ)，因為只有明確了目標(biāo)，才能確定需要關(guān)注的績效指標(biāo)。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定平衡計分卡。平衡計分卡包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個維度，每個維度下都有具體的目標(biāo)和指標(biāo)。這些指標(biāo)應(yīng)該與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)。在平衡計分卡的基礎(chǔ)上，提取關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)程度的具體量化指標(biāo)，應(yīng)該具有可衡量性、可達成性、相關(guān)性和時限性。KPI的提取應(yīng)該遵循SMART原則。將提取的KPI與平衡計分卡進行融合，構(gòu)建融合模型。這個模型應(yīng)該既包含平衡計分卡的四個維度，又包含具體的KPI。企業(yè)就可以從多個維度和層面來衡量自身的績效。根據(jù)融合模型，制定具體的行動計劃。行動計劃應(yīng)該包括目標(biāo)、責(zé)任人、完成時間等內(nèi)容，以確保每個KPI和平衡計分卡的目標(biāo)都能得到落實。實施行動計劃，并對執(zhí)行過程進行監(jiān)控。企業(yè)可以通過定期的數(shù)據(jù)收集和分析，了解績效指標(biāo)的完成情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取相應(yīng)的措施進行調(diào)整。在實施過程中，企業(yè)應(yīng)該建立反饋機制，及時收集員工和管理層的反饋意見，對融合模型進行調(diào)整和優(yōu)化?？梢源_保KPI與BSC的融合應(yīng)用能夠更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。3.融合應(yīng)用中的注意事項在融合應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs）與平衡計分卡（BSC）的過程中，有幾個重要的注意事項需要特別關(guān)注。要明確目標(biāo)與戰(zhàn)略的一致性。KPIs和BSC都是戰(zhàn)略管理工具，但它們關(guān)注的側(cè)重點有所不同。KPIs更加關(guān)注具體的、可衡量的績效指標(biāo)，而BSC則更加注重戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建和平衡發(fā)展。在融合應(yīng)用時，需要確保兩者在目標(biāo)和戰(zhàn)略上保持一致，避免出現(xiàn)沖突或重復(fù)。要注意指標(biāo)的選擇與權(quán)重分配。KPIs和BSC都涉及到指標(biāo)的選擇和權(quán)重分配問題。在選擇指標(biāo)時，需要確保它們能夠真實反映組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素。同時，在權(quán)重分配上，要根據(jù)組織的實際情況和戰(zhàn)略重點進行合理分配，避免出現(xiàn)過度強調(diào)某一方面而忽視其他方面的情況。要注重溝通與協(xié)作。融合應(yīng)用KPIs和BSC需要不同部門和團隊之間的密切溝通與協(xié)作。各部門需要共同參與到戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建、指標(biāo)的選擇和權(quán)重分配等過程中來，確保大家都能夠理解和接受新的管理工具和方法。同時，在執(zhí)行過程中也要保持定期溝通和反饋機制，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。要關(guān)注持續(xù)改進與優(yōu)化。融合應(yīng)用KPIs和BSC是一個持續(xù)的過程而不是一次性的任務(wù)。隨著組織戰(zhàn)略目標(biāo)和市場環(huán)境的變化，需要不斷對指標(biāo)和權(quán)重進行調(diào)整和優(yōu)化以適應(yīng)新的情況。同時，也要關(guān)注員工培訓(xùn)和知識更新問題，確保員工能夠跟上管理工具和方法的發(fā)展步伐。在融合應(yīng)用KPIs和BSC時需要注意目標(biāo)與戰(zhàn)略的一致性、指標(biāo)選擇與權(quán)重分配、溝通與協(xié)作以及持續(xù)改進與優(yōu)化等方面的問題。只有這樣才能夠確保融合應(yīng)用能夠真正發(fā)揮出應(yīng)有的效果和作用。4.融合應(yīng)用的效果評估與反饋在深入探討了關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）與平衡計分卡（BSC）的理論基礎(chǔ)和實際應(yīng)用后，我們進一步關(guān)注兩者融合應(yīng)用的效果評估與反饋機制。融合KPI與BSC，旨在為企業(yè)構(gòu)建一個更全面、更平衡的績效管理體系，從而更好地推動戰(zhàn)略落地和業(yè)績提升。戰(zhàn)略對齊度：評估績效管理體系與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的對齊程度，確保KPI與BSC的設(shè)定與企業(yè)的長期發(fā)展方向一致。員工參與度：通過員工滿意度調(diào)查等方式，了解員工對融合后績效管理體系的接受度和參與度。業(yè)績提升：通過對比融合應(yīng)用前后的業(yè)績數(shù)據(jù)，評估融合應(yīng)用對業(yè)績提升的促進作用。在實際應(yīng)用中，效果評估需要依托具體的數(shù)據(jù)和案例，通過定量和定性分析相結(jié)合的方法，全面、客觀地評估融合應(yīng)用的效果。為確保融合應(yīng)用的持續(xù)優(yōu)化和完善，建立有效的反饋機制至關(guān)重要。反饋機制應(yīng)包括以下幾個方面：定期回顧與調(diào)整：定期回顧融合應(yīng)用的實施情況，根據(jù)實際效果和反饋，對KPI和BSC進行必要的調(diào)整和優(yōu)化。員工建議收集：鼓勵員工提出對績效管理體系的建議和意見，通過員工的聲音不斷完善和改進?？绮块T溝通協(xié)作：加強各部門之間的溝通協(xié)作，確?？冃Ч芾眢w系在實施過程中的順暢運行。通過建立健全的反饋機制，不僅能夠及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，還能夠不斷提升績效管理體系的適應(yīng)性和有效性。融合應(yīng)用KPI與BSC的效果評估與反饋機制，是確?？冃Ч芾眢w系持續(xù)優(yōu)化和完善的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過科學(xué)、有效的評估方法和反饋機制，我們能夠更好地推動企業(yè)戰(zhàn)略的落地實施和業(yè)績的持續(xù)提升。六、結(jié)論與展望本研究對關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）與平衡計分卡（BSC）進行了深入的比較研究，旨在揭示這兩種績效管理工具在理論與實踐中的異同點，為企業(yè)選擇合適的績效管理方法提供參考。通過對比分析，我們發(fā)現(xiàn)KPI與BSC各有其獨特優(yōu)勢與適用場景。KPI以其具體、可衡量的特點，在明確目標(biāo)、監(jiān)控進展、評估成果等方面表現(xiàn)出色，尤其適用于那些需要短期內(nèi)看到明顯成效的企業(yè)或項目。而BSC則以其全面、平衡的視角，強調(diào)長期與短期目標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，為企業(yè)提供了一個更為寬廣的戰(zhàn)略管理工具，特別適用于追求可持續(xù)發(fā)展和長期競爭優(yōu)勢的企業(yè)。未來，隨著企業(yè)管理理念的不斷更新和市場競爭的日益激烈，KPI與BSC這兩種績效管理工具將會得到更加廣泛的應(yīng)用。我們期待看到更多的企業(yè)能夠根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)和實際情況，靈活運用KPI與BSC，實現(xiàn)績效管理的最佳實踐。同時，我們也期待學(xué)術(shù)界和實務(wù)界能夠繼續(xù)深化對這兩種工具的研究與探討，為企業(yè)的績效管理提供更為豐富、實用的理論支持和實踐指導(dǎo)。KPI與BSC作為兩種重要的績效管理工具，各有其獨特的價值和作用。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況和需求，選擇適合的績效管理方法，并不斷進行優(yōu)化和完善，以實現(xiàn)更好的管理效果和競爭優(yōu)勢。1.對KPI與BSC的綜合評價關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和平衡計分卡（BSC）作為現(xiàn)代企業(yè)管理中常用的績效評價工具，各自具有獨特的優(yōu)點和適用場景。KPI以其明確、具體的指標(biāo)設(shè)定，使得企業(yè)在評價員工或部門績效時能夠迅速找到關(guān)鍵所在，有助于目標(biāo)的快速實現(xiàn)。KPI強調(diào)的是量化和可衡量的目標(biāo)，使得績效評價更加客觀公正。KPI過于關(guān)注短期目標(biāo)，可能導(dǎo)致忽視長期發(fā)展，且其指標(biāo)往往由上級設(shè)定，下級員工可能缺乏參與感和歸屬感。相較之下，平衡計分卡（BSC）從四個維度——財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長——全面評價企業(yè)績效，不僅關(guān)注短期財務(wù)目標(biāo)，還注重長期發(fā)展和內(nèi)部能力的提升。BSC強調(diào)員工參與和團隊合作，使得績效評價更加全面和深入。BSC還注重企業(yè)與客戶、供應(yīng)商等外部利益相關(guān)者的關(guān)系，有助于構(gòu)建良好的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。BSC的實施難度較大，需要企業(yè)具備較高的管理水平和員工素質(zhì)，且其指標(biāo)設(shè)定相對復(fù)雜，需要投入較多的時間和精力。綜合來看，KPI和BSC各有優(yōu)劣，企業(yè)在選擇績效評價工具時需要根據(jù)自身實際情況進行權(quán)衡。對于短期目標(biāo)明確、注重量化評價的企業(yè)，KPI可能更加適用而對于追求長期發(fā)展、注重團隊合作和員工成長的企業(yè)，BSC可能更加合適。在實際應(yīng)用中，企業(yè)也可以將KPI和BSC相結(jié)合，形成更加全面、科學(xué)的績效評價體系，以更好地推動企業(yè)發(fā)展。2.對企業(yè)績效管理的建議與展望企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點、發(fā)展階段和戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇最適合的績效管理方法。KPIs更適用于目標(biāo)清晰、任務(wù)具體、易于量化的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如銷售、生產(chǎn)等。而BSC則更適合于需要綜合考慮多個方面、追求整體平衡的企業(yè)，如大型企業(yè)或多元化經(jīng)營的企業(yè)。企業(yè)在實施績效管理時，應(yīng)注重與員工的溝通和反饋。績效管理不僅是對員工工作成果的評價，更是對員工能力和潛力的挖掘。企業(yè)應(yīng)通過有效的溝通和反饋，幫助員工明確自己的績效目標(biāo)，了解自己的工作表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)自身的不足，進而提升工作效率和質(zhì)量。企業(yè)還應(yīng)將績效管理與員工激勵相結(jié)合。通過設(shè)定合理的績效目標(biāo)和獎勵機制，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力，促使員工主動為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力。展望未來，隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化和競爭的日益激烈，績效管理方法也需要不斷創(chuàng)新和完善。一方面，企業(yè)可以借鑒其他先進的管理理念和工具，如敏捷管理、OKR等，與KPIs或BSC相結(jié)合，形成更具特色的績效管理體系。另一方面，企業(yè)還可以利用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進技術(shù)，對績效管理數(shù)據(jù)進行深度分析和挖掘，為企業(yè)決策提供更有力的支持?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)持續(xù)發(fā)展的重要保障。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實際情況，選擇合適的績效管理方法，注重與員工的溝通和反饋，激發(fā)員工的工作積極性，并不斷創(chuàng)新和完善績效管理體系，以適應(yīng)日益變化的市場環(huán)境。3.對未來研究方向的探討在未來的研究中，對于關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs）與平衡計分卡（BSC）的比較研究可以深入多個層面，以更全面、更細(xì)致地理解這兩種管理工具的應(yīng)用和效果。可以進一步探討KPIs和BSC在不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)中的適用性。不同行業(yè)和企業(yè)具有其獨特的業(yè)務(wù)模式和運營環(huán)境，KPIs和BSC的實施效果可能會因行業(yè)和企業(yè)規(guī)模的不同而有所差異。未來的研究可以通過實證分析，探討這兩種工具在不同背景下的應(yīng)用效果，為企業(yè)提供更具針對性的管理建議?？梢匝芯縆PIs和BSC如何與其他管理工具和方法相結(jié)合，形成更完整、更系統(tǒng)的管理體系。例如，可以將KPIs和BSC與戰(zhàn)略管理、人力資源管理、流程管理等相結(jié)合，探討它們之間的協(xié)同效應(yīng)和互補性。這樣的研究有助于企業(yè)構(gòu)建更全面、更高效的管理體系，提升整體運營效率和競爭力。未來的研究還可以關(guān)注KPIs和BSC在實施過程中的挑戰(zhàn)和困難，以及如何克服這些問題。在實踐中，許多企業(yè)在應(yīng)用KPIs和BSC時遇到了各種困難，如指標(biāo)設(shè)定不合理、執(zhí)行力度不夠、員工抵觸等。未來的研究可以通過案例研究、深度訪談等方法，深入了解這些問題背后的原因，并提出有效的解決方案。隨著數(shù)字化和智能化的發(fā)展，未來的研究還可以探討如何利用先進的技術(shù)手段來優(yōu)化KPIs和BSC的實施過程。例如，可以利用大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)手段來改進指標(biāo)設(shè)定、數(shù)據(jù)收集和分析、決策支持等方面的工作，提高KPIs和BSC的實施效果和效率。未來的研究可以從多個層面深入探討KPIs和BSC的比較研究，為企業(yè)提供更全面、更實用的管理工具和方法。同時，隨著數(shù)字化和智能化的發(fā)展，未來的研究還可以關(guān)注如何利用先進技術(shù)來優(yōu)化這些工具的實施過程，以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境和業(yè)務(wù)需求。參考資料：在當(dāng)今競爭激烈的企業(yè)環(huán)境中，有效的績效管理顯得尤為重要?？冃Ч芾砟軌蛴行У睾饬繂T工和組織的表現(xiàn)，同時幫助組織做出相應(yīng)的決策以實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。本文將探討平衡計分卡在績效管理中的應(yīng)用，并針對其績效管理指標(biāo)體系進行深入研究。平衡計分卡是一種有效的戰(zhàn)略管理工具，它將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的績效指標(biāo)。平衡計分卡考慮了財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的指標(biāo)，這四個方面的指標(biāo)相互關(guān)聯(lián)、相互影響，構(gòu)成了完整的績效管理框架。平衡計分卡在績效管理中的應(yīng)用廣泛且效果顯著。平衡計分卡能夠幫助組織將抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的績效指標(biāo)，使員工明確了解組織的目標(biāo)和期望，從而提高工作效率和效果。平衡計分卡的應(yīng)用能夠促進組織內(nèi)部的溝通與協(xié)作，加強各部門之間的與互動，使整個組織形成合力。平衡計分卡還能夠激勵員工發(fā)揮自己的創(chuàng)造性和團隊合作精神，以實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)：這類指標(biāo)主要企業(yè)的財務(wù)狀況，包括收入、利潤、成本等方面。通過設(shè)定具體的財務(wù)目標(biāo)，鼓勵員工企業(yè)的經(jīng)濟效益，從而實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)?？蛻糁笜?biāo)：這類指標(biāo)主要客戶的需求和滿意度。通過了解客戶的需求，企業(yè)可以提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，從而提高客戶滿意度和忠誠度。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)：這類指標(biāo)主要企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的效率和質(zhì)量。通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高工作效率和質(zhì)量，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)：這類指標(biāo)主要員工的培訓(xùn)與發(fā)展、團隊建設(shè)和創(chuàng)新能力等方面。通過為員工提供良好的發(fā)展機會和激勵機制，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。平衡計分卡在績效管理中具有重要意義，它不僅能夠幫助組織制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，還能使員工明確了解并實現(xiàn)這些目標(biāo)。通過平衡計分卡的四個方面的指標(biāo)，組織可以全面地衡量員工和自身的表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)不足之處并采取措施加以改進，從而推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。平衡計分卡（BalancedScorecard）是一種有效的績效管理工具，它通過多維度的指標(biāo)體系，全面地評估和管理企業(yè)的績效。這些維度包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長等。以下是一個平衡計分卡績效管理指標(biāo)樣本，以供參考。收入增長：評估企業(yè)的收入增長情況，以反映企業(yè)的市場占有率和盈利能力。客戶滿意度：評估客戶對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的滿意程度，反映客戶關(guān)系的質(zhì)量。新客戶獲取率：評估企業(yè)獲取新客戶的能力，反映企業(yè)的市場拓展能力。客戶投訴率：評估客戶對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的抱怨情況，反映企業(yè)服務(wù)的質(zhì)量。交貨準(zhǔn)時性：評估企業(yè)按時交貨的能力，反映企業(yè)對客戶的承諾和信任度。內(nèi)部流程改進：評估企業(yè)內(nèi)部流程的改進情況，反映企業(yè)的持續(xù)改進和創(chuàng)新精神。員工滿意度：評估員工對企業(yè)的滿意度，反映員工的工作積極性和忠誠度。員工培訓(xùn)率：評估企業(yè)為員工提供的培訓(xùn)機會，反映企業(yè)對員工個人發(fā)展的重視程度。創(chuàng)新能力：評估企業(yè)的創(chuàng)新能力，反映企業(yè)在產(chǎn)品和服務(wù)方面的創(chuàng)新能力。員工流失率：評估企業(yè)員工流失的情況，反映企業(yè)對員工的吸引力和留任能力。平衡計分卡通過以上的財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程和學(xué)習(xí)與成長等四個維度的指標(biāo)體系，實現(xiàn)了對企業(yè)績效的全面評估和管理。這些指標(biāo)不僅關(guān)注企業(yè)的財務(wù)表現(xiàn)，也關(guān)注客戶的需求、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程的質(zhì)量和創(chuàng)新能力的提升，以及員工的滿意度和發(fā)展。通過平衡計分卡的應(yīng)用，企業(yè)可以實現(xiàn)全面的績效管理，提升企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。隨著公共部門管理理念的更新和績效評價體系的日益完善，傳統(tǒng)的以財務(wù)指標(biāo)為主的績效評價模式已無法滿足現(xiàn)代公共部門管理的需求。引入并構(gòu)建基于平衡計分卡（BalancedScorecard,BSC）的公共部門績效評價指標(biāo)體系，對于提高公共部門的服務(wù)效率和質(zhì)量，優(yōu)化資源配置，促進可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。平衡計分卡是由羅伯特·卡普蘭（RobertS.Kaplan）和大衛(wèi)·諾頓（DavidP.Norton）于20世紀(jì)90年代提出的，它是一種綜合性的績效評價工具。平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度出發(fā)，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的可操作指標(biāo)，從而實現(xiàn)了戰(zhàn)略與日常工作的有機結(jié)合。目前，公共部門的績效評價指標(biāo)體系大多以財務(wù)指標(biāo)為主，缺乏對非財務(wù)指標(biāo)的有效考量。這種單一的評價方式往往導(dǎo)致公共部門過分追求短期經(jīng)濟效益，而忽視了其長期的社會效益和公眾滿意度。引入平衡計分卡，構(gòu)建多維度的績效評價指標(biāo)體系，對于改善公共部門的績效評價具有積極的推動作用。財務(wù)維度：雖然公共部門不以盈利為目的，但財務(wù)指標(biāo)仍然是評價其績效的重要方面?？梢酝ㄟ^預(yù)算執(zhí)行情況、成本控制效率、資源利用效率等指標(biāo)來衡量?？蛻艟S度：公共部門的客戶主要是廣大公眾?？蛻艟S度的指標(biāo)應(yīng)包括公眾滿意度、服務(wù)質(zhì)量和效率、政策響應(yīng)度等。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度：內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化是提高公共部門服務(wù)效率的關(guān)鍵。這一維度的指標(biāo)可以包括內(nèi)部流程效率、決策透明度、部門協(xié)同度等。學(xué)習(xí)與成長維度：公共部門員工的素質(zhì)和能力直接影響到其服務(wù)質(zhì)量和效率。這一維度的指標(biāo)應(yīng)關(guān)注員工的培訓(xùn)與發(fā)展、創(chuàng)新能力、知識管理水平等。基于平衡計分卡的公共部門績效評價指標(biāo)體系，能夠更全面、更科學(xué)地評價公共部門的績效，有助于公共部門實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，提高服務(wù)效率和質(zhì)量，優(yōu)化資源配置，促進可持續(xù)發(fā)展。未來，隨著公共部門管理理念的進一步更新和績效評價體系的不斷完善，基于平衡計分卡的績效評價將成為公共部門績效評價的主流模式。BSC即平衡計分卡（BalancedScoreCard），是常見的績效考核方式之一，平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。根據(jù)解釋，平衡計主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃，平衡計分卡發(fā)展經(jīng)歷三代發(fā)展。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡能有效解決制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，堵住了“執(zhí)行漏斗”。平衡計分卡系統(tǒng)則包括戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡以及個人計分卡、指標(biāo)卡、行動方案、績效考核量表。在直觀的圖表及職能卡片的展示下，抽象而概括性的部門職責(zé)、工作任務(wù)與承接關(guān)系等，顯得層次分明、量化清晰、簡單明了。該階段RobertKaplan與DavidNorton研究的結(jié)論“平衡計分卡：驅(qū)動績效的量度”發(fā)表在92年《哈佛商業(yè)評論》一月與二月號，基本上，平衡計分卡強調(diào)，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素），必須改用一個將組織的愿景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指標(biāo)架構(gòu)來評價組織的績效。此四項指標(biāo)分別是：財務(wù)（Financial）、客戶（Customer）、內(nèi)部運營（InternalBusinessProcesses）、學(xué)習(xí)與成長（LearningandGrowth）。藉著這四項指標(biāo)的衡量，組織得以明確和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖址▉碓忈屍洳呗裕环矫姹Ａ魝鹘y(tǒng)上衡量過去績效的財務(wù)指標(biāo)，并且兼顧了促成財務(wù)目標(biāo)的績效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績之余，也監(jiān)督組織的行為應(yīng)兼顧學(xué)習(xí)與成長的面向，并且透過一連串的互動因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出（Outcome）和績效驅(qū)動因素（PerformanceDriver）串聯(lián)起來，以衡量指標(biāo)與其量度作為語言，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績效評核量度，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)，藉以尋求財務(wù)與非財務(wù)的衡量之間、短期與長期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間，以及外部與內(nèi)部績效之間的平衡。該階段RobertKaplan與DavidNorton研究的結(jié)論所謂圖主要指的是戰(zhàn)略地圖，它是對平衡計分卡原先考核功能擴展，平衡計分卡創(chuàng)始人RobertKaplan與DavidNorton曾經(jīng)指出：“在盛行的管理思想大師們的智慧中，很難尋找到有關(guān)全局框架的幫助。戰(zhàn)略教義存在于下列領(lǐng)域：股東價值、客戶管理、流程管理、質(zhì)量、核心能力、創(chuàng)新、人力資源、信息技術(shù)、組織設(shè)計和學(xué)習(xí)組織。盡管上述領(lǐng)域都有深刻見解，但是沒有一個領(lǐng)域能提出一個全面的、集成觀點來描述戰(zhàn)略。連邁克爾·波特的競爭優(yōu)勢定位方法都沒有提供一個簡單、有效的描述戰(zhàn)略的通用平臺……因此描述戰(zhàn)略的公認(rèn)方法還不存在。想想后果吧！由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間以及管理者與員工之間無法輕松地溝通。對戰(zhàn)略無法達成共識，管理者也無法使戰(zhàn)略協(xié)同一致……”當(dāng)組織規(guī)模日益膨脹的中國企業(yè)集團，面對大規(guī)模、多層次、多地域帶來的管控挑戰(zhàn)時，如果沒有掌握一個簡單有效的描述集團戰(zhàn)略的工具，必將無法將戰(zhàn)略在集團內(nèi)部各成員之間直觀地展現(xiàn)，這將是多么可怕的一件事！而平衡計分卡體系則成功地解決了這個問題，它的主要功能是通過戰(zhàn)略地圖來實現(xiàn)描述、規(guī)劃集團戰(zhàn)略。戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成文件主要是“圖、卡、表”。所謂是“圖、卡、表”是指《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《單項戰(zhàn)略行動計劃表》，它是運用戰(zhàn)略地圖來描述戰(zhàn)略的三個必備構(gòu)成文件。首先《戰(zhàn)略地圖》以幾張簡潔的圖表將原本數(shù)百頁戰(zhàn)略規(guī)劃文件才能描述清楚的集團戰(zhàn)略、SBU戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略直觀地展現(xiàn)出來，“一張地圖勝似千言萬語”，《戰(zhàn)略地圖》是企業(yè)集團戰(zhàn)略描述的一個集成平臺；其次與眾不同的是，《平衡計分卡》本身是對《戰(zhàn)略地圖》的進行深度解釋的表格，它由戰(zhàn)略目標(biāo)與主題、核心衡量指標(biāo)、戰(zhàn)略指標(biāo)值（3-5年）、單獨戰(zhàn)略行動計劃表（名稱）所構(gòu)成；而《單項戰(zhàn)略行動計劃表》則是對《平衡計分卡》中羅列出的一個個單項戰(zhàn)略行動計劃（名稱）的進一步演繹，它將那些所謂“務(wù)虛的戰(zhàn)略”落實為一步一步可操作監(jiān)控的、具有明確時間結(jié)點、責(zé)任歸屬、資源安排的行動計劃。平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織是第三代平衡計分卡體系的核心思想，RobertKaplan與DavidNorton認(rèn)為在今天的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略從來沒有顯得這樣重要過。但研究表明，大多數(shù)企業(yè)仍不能成功地實施戰(zhàn)略。在浩繁的記錄背后隱藏著一個無法否認(rèn)的事實：大多數(shù)企業(yè)仍然繼續(xù)使用專門為傳統(tǒng)組織而設(shè)計的管理流程。第三代平衡計分卡體系“戰(zhàn)略中心型組織”和其他一般組織的區(qū)別在于，他們能夠系統(tǒng)地描述、衡量和管理戰(zhàn)略。運用平衡計分卡體系演繹企業(yè)集團的戰(zhàn)略，需要將傳統(tǒng)的戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析決策支持工具整合到戰(zhàn)略地圖的繪制中來。對于一個多元化的控股集團來說，描述戰(zhàn)略包含以下重點分析活動：3）開發(fā)集團各業(yè)務(wù)單元的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《戰(zhàn)略計劃表》；4）開發(fā)集團職能部門的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《戰(zhàn)略計劃表》；●平衡計分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實施的工具。●平衡計分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具?！衿胶庥嫹挚ǖ某霈F(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。科萊斯咨詢平衡計分卡方法的引入改變了企業(yè)以往只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的考核體系的缺陷，僅關(guān)注財務(wù)指標(biāo)會使企業(yè)過分關(guān)注一些短期行為而犧牲一些長期利益，比如員工的培養(yǎng)和開發(fā)，客戶關(guān)系的開拓和維護等。平衡計分卡最大的優(yōu)點在于：它從企業(yè)的四個方面來建立衡量體系：財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)管理和人員的培養(yǎng)和開發(fā)。這四個方面是相互聯(lián)系、相互影響的，其他三類指標(biāo)的實現(xiàn)，最終保證了財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)。同時平衡計分卡方法下設(shè)立的考核指標(biāo)既包括了對過去業(yè)績的考核，也包括了對未來業(yè)績的考核，請見圖1。在RobertSKaplan和DavidPNorton研究平衡計分卡之前，AnalogDevice（簡稱：“ADI”）公司最早于1987年就進行了平衡計分卡實踐嘗試。ADI是一家半導(dǎo)體公司，主要生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)?；旌闲盘柼幚硌b置，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于通信、計算機、工業(yè)自動化領(lǐng)域。同其它大多數(shù)公司一樣，ADI每5年進行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時檢討原方案的執(zhí)行情況。如同管理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問題一樣，“制定戰(zhàn)略方案”被當(dāng)作一項“任務(wù)”完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營工作中得以執(zhí)行。在1987年，ADI公司又開始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。與以前所不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制定，公司決策層意識到戰(zhàn)略不僅要注重制定過程的本身，還要注意戰(zhàn)略的實施。他們希望通過面對面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解并認(rèn)同公司戰(zhàn)略。同時公司高層還希望將戰(zhàn)略緊密落實到日常管理中來推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，他們摒棄了以往那種長達幾十甚至幾百頁的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡到幾頁紙的長度。在制定戰(zhàn)略的過程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關(guān)者為股東、員工、客戶、供應(yīng)商和社區(qū)，然后ADI公司在公司的使命、價值觀與愿景下，根據(jù)上述利益相關(guān)者的“利益”分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)并明晰了3個重點的戰(zhàn)略重點。為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)特別是3個戰(zhàn)略重點目標(biāo)的實現(xiàn)，ADI推行了一個名為“質(zhì)量提高”的子項目，簡稱QIP（QualityImprovementProcess）。在該項目進行的同時，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營績效計劃，由此衍生出了世界上第一張平衡計分卡的雛形：ADI公司第一張“平衡計分卡”在ADI公司實施全面質(zhì)量管理的過程中，公司為了推行作業(yè)成本法（ABC）特地邀請了一部分管理學(xué)者參與，哈佛商學(xué)院的教授RobertS.Kaplan就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發(fā)現(xiàn)ADI公司計分卡過程的：“在參觀和整理案例的過程中，也將一個公司高層用來評價公司整體績效的計分卡加以文本化。這個計分卡除了傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)外，還包括客戶服務(wù)指標(biāo)（主要涉及供貨時間、及時交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）”在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡計分卡，并認(rèn)識到它的重要價值。盡管Kaplan與Nolan-Norton在后期又做了學(xué)術(shù)上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中，但是ADI公司對平衡計分卡的貢獻仍是不能回避和忽視的。在RobertS.Kaplan教授發(fā)現(xiàn)ADI公司的第一張平衡計分卡后面的日子里，他與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團（Nolan-Norton）總裁DavidP.Norton開始了平衡計分卡的理論研究。平衡計分卡的研究課題首先是從公司績效考核開始的。1990年美國的復(fù)興全球戰(zhàn)略集團Nolan-Norton專門設(shè)立了一個為期一年的新的公司績效考核模式開發(fā)，Nolan-Norton的執(zhí)行總裁DavidP.Norton任該項目的項目經(jīng)理，RobertS.Kaplan擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問，參加此次項目開發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12家著名的公司。項目小組重點對ADI公司的計分卡進行了深入研究并將其在公司績效考核方面擴展、深化，并將研究出的成果命名為“平衡計分卡（BalancedScorecard）”。該小組的最終研究報告詳細(xì)地闡述了平衡計分卡對公司績效考核的重大貢獻意義，并建立了平衡計分卡的四個考核維度：財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營與學(xué)習(xí)發(fā)展。1992年初，Kaplan和Norton將平衡計分卡的研究結(jié)果在《哈佛商業(yè)評論》上進行了總結(jié)，這是他們所公開發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計分卡的論文。論文的名稱為《平衡計分卡——驅(qū)動績效指標(biāo)》，在論文中Kaplan和Norton詳細(xì)地闡述了1990年參加最初研究項目采用平衡計分卡進行公司績效考核所獲得的益處。該論文發(fā)表后Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請，平衡計分卡開始得到企業(yè)界的關(guān)注。平衡計分卡理論研究的第二個重要里程碑：1993年Kaplan和Norton將平衡計分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。在最初的企業(yè)平衡計分卡實踐中，Kaplan和Norton發(fā)現(xiàn)平衡計分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。他們認(rèn)為平衡計分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更為重要的是它還是一個公司戰(zhàn)略管理的工具。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評論》的第二篇關(guān)于平衡計分卡的重要論文《在實踐中運用平衡計分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵成功要素來選擇績效考核的指標(biāo)。1993年Kaplan和Norton將平衡計分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡計分卡開始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認(rèn)同，越來越多的企業(yè)在平衡計分卡的實踐項目中受益，同時平衡計分卡還延伸到非盈利性的組織機構(gòu)中。以美國為例，有關(guān)統(tǒng)計數(shù)字顯示，到1997年，美國財富500強企業(yè)已有60%左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則更高，這與美國企業(yè)在20世紀(jì)90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不能說毫無關(guān)系。再看一看政府方面，BSC在20世紀(jì)90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結(jié)果法案》（TheGovernmentPerformanceandResultAct）。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理。平衡計分卡首先是在美國的眾多企業(yè)得到實施，現(xiàn)已推廣到全球很多國家的企業(yè)，今天實施過平衡計分卡項目的中國企業(yè)的高級經(jīng)理們在一起溝通談及戰(zhàn)略與績效管理時，他們都非常稱贊平衡計分卡對其實踐所做出的巨大貢獻。在行業(yè)上，平衡計分卡幾乎涉足到各個行業(yè)，全球各個行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非盈利性機構(gòu)）對平衡計分卡的需求每年也以成倍的速度增長。2003年BalancedScorecardCollaborativePtyLtd的調(diào)查統(tǒng)計顯示：在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計劃在不久的將來實施平衡計分卡；有21%的企業(yè)對平衡計分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實施平衡計分卡：平衡計分卡在美國乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認(rèn)同，標(biāo)志著平衡計分卡已經(jīng)進入了推廣與應(yīng)用的時代！但是在平衡計分卡推廣與應(yīng)用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善。1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡計分卡的論文，他們一方面重申了平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理工具對于企業(yè)戰(zhàn)略實踐的重要性；另一方面從管理大師彼得·德魯克《目標(biāo)管理》中吸取精髓，在論文中解釋了平衡計分卡作為戰(zhàn)略與績效管理工具的框架，該框架包括設(shè)定目標(biāo)、編制行動計劃、分配預(yù)算資金、績效的指導(dǎo)與反饋及連接薪酬激勵機制等內(nèi)容。同年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡計分卡的專著《平衡計分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡計分卡的上述兩個方面。2001年隨著平衡計分卡在全球的風(fēng)靡，Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實踐成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡計分卡的專著《戰(zhàn)略中心組織》。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業(yè)可以通過平衡計分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實踐。該著作的出版又標(biāo)志著平衡計分卡開始成為組織管理的重要工具。實際上，平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。平衡計分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。1）財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡，企業(yè)考核的一般是財務(wù)指標(biāo)，而對非財務(wù)指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長）的考核很少，即使有對非財務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。2）企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，如果以系統(tǒng)的觀點來看平衡計分卡的實施過程，則戰(zhàn)略是輸入，財務(wù)是輸出。3）結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。平衡計分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。4）企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，平衡計分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。5）領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)就是一個滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展。而對于后三項領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注，使企業(yè)達到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。平衡計分卡中的目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。BSC中客戶方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內(nèi)部經(jīng)營過程方面，為吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶，滿足股東對財務(wù)回報的要求，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。BSC中的學(xué)習(xí)和成長方面確認(rèn)了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。BSC的財務(wù)方面列示了組織的財務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否為最終的經(jīng)營成果的改善作出貢獻。BSC中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。平衡計分卡的設(shè)計包括四個方面：財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)和成長。這幾個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決于角度的本身和指標(biāo)的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。其中每一個方面，都有其核心內(nèi)容：財務(wù)業(yè)績指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻。財務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。在平衡計分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶和市場中的衡量指標(biāo)。客戶層面指標(biāo)通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標(biāo)市場中所占的份額?？蛻魧用媸箻I(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務(wù)回報。在這一層面上，管理者要確認(rèn)組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務(wù)回報的期望。它確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了未來成功的關(guān)鍵因素。平衡計分卡的前三個層面一般會揭示企業(yè)的實際能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡計分卡學(xué)習(xí)與成長層面追求的目標(biāo)。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等，以及這些指標(biāo)的驅(qū)動因素。最好的平衡計分卡不僅僅是重要指標(biāo)或重要成功因素的集合。一份結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥嫹挚☉?yīng)當(dāng)包含一系列相互聯(lián)系的目標(biāo)和指標(biāo)，這些指標(biāo)不僅前后一致，而且互相強化。例如，投資回報率是平衡計分卡的財務(wù)指標(biāo)，這一指標(biāo)的驅(qū)動因素可能是客戶的重復(fù)采購和銷售量的增加，而這二者是客戶的滿意度帶來的結(jié)果。客戶滿意度被納入計分卡的客戶層面。通過對客戶偏好的分析顯示，客戶比較重視按時交貨率這個指標(biāo)，按時交付程度的提高會帶來更高的客戶滿意度，進而引起財務(wù)業(yè)績的提高。于是，客戶滿意度和按時交貨率都被納入平衡計分卡的客戶層面。而較佳的按時交貨率又通過縮短經(jīng)營周期并提高內(nèi)部過程質(zhì)量來實現(xiàn)，因此這兩個因素就成為平衡計分卡的內(nèi)部經(jīng)營流程指標(biāo)。進而，企業(yè)要改善內(nèi)部流程質(zhì)量并縮短周期的實現(xiàn)又需要培訓(xùn)員工并提高他們的技術(shù)，員工技術(shù)成為學(xué)習(xí)與成長層面的目標(biāo)。這就是一個完整的因果關(guān)系鏈，貫穿平衡計分卡的四個層面。平衡計分卡通過因