關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與平衡計(jì)分卡的比較研究

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與平衡計(jì)分卡的比較研究一、概述隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理念的不斷進(jìn)步，績(jī)效評(píng)估工具在企業(yè)管理中扮演著日益重要的角色。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators,KPIs）和平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard,BSC）作為兩種廣泛應(yīng)用的績(jī)效評(píng)估工具，各自在指導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升組織績(jī)效方面發(fā)揮了顯著作用。本文旨在探討這兩種績(jī)效評(píng)估工具的核心概念、發(fā)展歷程及其在實(shí)際應(yīng)用中的優(yōu)勢(shì)和局限性，并通過(guò)比較研究，為企業(yè)管理者在選擇和應(yīng)用績(jī)效評(píng)估工具時(shí)提供有益的參考。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIs）是一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是衡量員工績(jī)效表現(xiàn)的基礎(chǔ)。KPIs不僅將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的具體目標(biāo)，而且提供了評(píng)估這些目標(biāo)完成情況的標(biāo)準(zhǔn)和方法。通過(guò)設(shè)定和監(jiān)控KPIs，企業(yè)能夠確保員工的工作與組織的整體目標(biāo)保持一致，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的落地。平衡計(jì)分卡（BSC）則是一種綜合性的戰(zhàn)略管理和績(jī)效評(píng)估工具。它強(qiáng)調(diào)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度來(lái)全面衡量企業(yè)的績(jī)效，以實(shí)現(xiàn)短期和長(zhǎng)期目標(biāo)、內(nèi)部和外部績(jī)效、結(jié)果和過(guò)程之間的平衡。通過(guò)構(gòu)建一個(gè)包含多個(gè)層面和指標(biāo)的框架，平衡計(jì)分卡幫助企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)計(jì)劃和績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，從而確保組織的持續(xù)發(fā)展。雖然KPIs和平衡計(jì)分卡都致力于提升企業(yè)的績(jī)效和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，但它們?cè)诶砟?、?yīng)用方法和側(cè)重點(diǎn)上存在一定的差異。本文將通過(guò)深入比較這兩種工具的特點(diǎn)、適用場(chǎng)景和局限性，為企業(yè)管理者提供一套系統(tǒng)的評(píng)估框架，以便根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況選擇合適的績(jī)效評(píng)估工具，并推動(dòng)組織績(jī)效的持續(xù)改善。1.簡(jiǎn)述績(jī)效管理的重要性在企業(yè)管理中，績(jī)效管理占據(jù)著至關(guān)重要的地位。它不僅是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段，更是優(yōu)化資源配置、提升員工工作效率和激發(fā)組織活力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過(guò)績(jī)效管理，企業(yè)可以清晰地設(shè)定和傳達(dá)目標(biāo)，確保所有工作都圍繞這些核心目標(biāo)展開(kāi)。同時(shí)，績(jī)效管理還能夠?yàn)閱T工提供明確的期望和反饋，幫助他們了解自己的工作表現(xiàn)，識(shí)別并改進(jìn)不足，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的共同成長(zhǎng)?？?jī)效管理還能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的有效溝通，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，確保各項(xiàng)工作能夠協(xié)調(diào)一致地推進(jìn)。深入研究和應(yīng)用績(jī)效管理工具，如關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和平衡計(jì)分卡（BSC），對(duì)于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力提升具有不可估量的價(jià)值。2.引入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和平衡計(jì)分卡（BSC）的概念在績(jī)效管理的工具和方法中，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators,KPI）和平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard,BSC）是兩種廣受歡迎且效果顯著的方法。KPI是一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是衡量員工績(jī)效表現(xiàn)的基礎(chǔ)。KPI的設(shè)計(jì)遵循SMART原則，即具體、可衡量、可達(dá)成、相關(guān)和時(shí)限，它們是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解后得到的可操作的、可量化的指標(biāo)。KPI的目的是幫助組織明確各部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。而平衡計(jì)分卡（BSC）則是一種綜合性的績(jī)效管理工具，它將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的具體目標(biāo)，并為每個(gè)目標(biāo)制定清晰的績(jī)效衡量指標(biāo)。BSC強(qiáng)調(diào)從四個(gè)角度（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）來(lái)評(píng)價(jià)組織的業(yè)績(jī)，這四個(gè)角度相互關(guān)聯(lián)，構(gòu)成了一個(gè)完整的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。通過(guò)這四個(gè)角度，組織能夠全面、平衡地評(píng)價(jià)其業(yè)績(jī)，確保組織的長(zhǎng)期發(fā)展。KPI和BSC各有其優(yōu)點(diǎn)和適用場(chǎng)景。KPI強(qiáng)調(diào)對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的直接量化，使得績(jī)效衡量更加明確和具體而B(niǎo)SC則從更廣泛的角度出發(fā)，確保組織在各個(gè)層面都能得到全面的評(píng)價(jià)。在實(shí)際應(yīng)用中，組織可以根據(jù)自身的特點(diǎn)和需求，選擇適合的方法進(jìn)行績(jī)效管理。同時(shí)，也可以將兩種方法結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)更加完善、全面的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。3.文章研究目的與意義本研究的核心目的是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIs）和平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard,BSC）這兩種流行的績(jī)效管理工具進(jìn)行深入的比較研究。通過(guò)對(duì)比分析，我們旨在揭示這兩種工具在設(shè)定、實(shí)施和評(píng)估組織績(jī)效方面的優(yōu)勢(shì)與局限，以及它們?cè)诓煌M織環(huán)境和業(yè)務(wù)場(chǎng)景中的適用性。KPIs作為一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，旨在通過(guò)明確、具體的指標(biāo)來(lái)衡量員工和組織的績(jī)效表現(xiàn)。而平衡計(jì)分卡則是一種綜合性的績(jī)效管理系統(tǒng)，它不僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，還注重客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的全面性和平衡性。通過(guò)對(duì)這兩種工具的比較研究，我們可以更全面地理解績(jī)效管理的多維性和復(fù)雜性。本研究還具有重要的實(shí)踐意義。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，組織需要更加精細(xì)和高效的績(jī)效管理工具來(lái)提升自身競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)對(duì)KPIs和平衡計(jì)分卡的比較研究，組織可以根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求，選擇最合適的績(jī)效管理工具或方法。同時(shí)，本研究的結(jié)果也可以為組織在實(shí)施績(jī)效管理改革時(shí)提供有益的參考和借鑒。本研究旨在通過(guò)對(duì)比分析KPIs和平衡計(jì)分卡這兩種績(jī)效管理工具，為組織提供更加全面、深入的績(jī)效管理理論和實(shí)踐指導(dǎo)，推動(dòng)組織績(jī)效管理的持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新發(fā)展。二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）概述關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators，簡(jiǎn)稱KPI）是一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是衡量員工績(jī)效表現(xiàn)的基礎(chǔ)。KPI不僅是對(duì)員工傳統(tǒng)工作績(jī)效考核觀念的轉(zhuǎn)變，更是將績(jī)效管理的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益。KPI不僅是一種指標(biāo)，更是一種戰(zhàn)略管理的工具，通過(guò)KPI的層層分解，可以將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部各職能部門(mén)以及每個(gè)員工的具體工作目標(biāo)。KPI的選取需要遵循SMART原則，即具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達(dá)成（Attainable）、相關(guān)性（Relevant）和時(shí)限性（Timebound）。通過(guò)這樣的原則，可以確保所選取的KPI既具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向，又能夠?qū)嶋H衡量和評(píng)估員工的績(jī)效。在企業(yè)中，KPI的應(yīng)用非常廣泛。常見(jiàn)的KPI包括銷售額、客戶滿意度、生產(chǎn)效率、成本控制等。這些指標(biāo)不僅反映了企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和關(guān)鍵流程，還能夠幫助企業(yè)識(shí)別出影響績(jī)效的關(guān)鍵因素。通過(guò)對(duì)KPI的監(jiān)控和分析，企業(yè)可以及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃，以確保實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。與平衡計(jì)分卡相比，KPI更加注重對(duì)具體業(yè)務(wù)指標(biāo)的衡量和評(píng)估。它強(qiáng)調(diào)的是對(duì)結(jié)果的關(guān)注，而不是過(guò)程。KPI更適合于那些需要快速看到成果和效益的企業(yè)。同時(shí)，KPI也更加易于理解和操作，對(duì)于基層員工來(lái)說(shuō)更容易接受和掌握。KPI也存在一些局限性。它往往只關(guān)注短期的業(yè)務(wù)目標(biāo)，而忽視了長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展。KPI的選取和制定往往依賴于管理者的經(jīng)驗(yàn)和判斷，缺乏科學(xué)性和客觀性。KPI過(guò)于關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)和內(nèi)部流程，容易忽視客戶和市場(chǎng)的需求變化。在使用KPI時(shí)，企業(yè)需要根據(jù)自身的實(shí)際情況和需求進(jìn)行選擇和調(diào)整。同時(shí)，還需要與其他管理工具和方法相結(jié)合，如平衡計(jì)分卡等，以實(shí)現(xiàn)更加全面和有效的績(jī)效管理。1.KPI的定義與特點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI，KeyPerformanceIndicators）是一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是衡量員工績(jī)效表現(xiàn)的基礎(chǔ)。KPI不僅是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分，也是績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)。它通過(guò)將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)，為組織提供了清晰、可衡量的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。明確性與具體性：KPI明確指出了組織在特定時(shí)期內(nèi)的核心目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為具體的、可量化的指標(biāo)。這種明確性和具體性有助于員工清晰地了解自己的工作重點(diǎn)，從而更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)?？珊饬啃裕篕PI強(qiáng)調(diào)以量化的方式評(píng)估績(jī)效，這使得績(jī)效評(píng)估過(guò)程更加客觀、公正。通過(guò)設(shè)定可衡量的指標(biāo)，組織能夠準(zhǔn)確地了解員工的績(jī)效表現(xiàn)，為后續(xù)的獎(jiǎng)懲和激勵(lì)提供依據(jù)。關(guān)聯(lián)性：KPI與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，每一個(gè)KPI都是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化。這種關(guān)聯(lián)性確保了員工的工作方向與組織的整體目標(biāo)保持一致，有助于實(shí)現(xiàn)組織的長(zhǎng)期發(fā)展。時(shí)限性：KPI通常設(shè)定了明確的時(shí)間限制，要求員工在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成相應(yīng)的績(jī)效目標(biāo)。這種時(shí)限性有助于增強(qiáng)員工的緊迫感，促使他們更加高效地工作。通過(guò)設(shè)定和監(jiān)控KPI，組織能夠確保員工的工作成果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相契合，從而實(shí)現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展。同時(shí)，KPI也為員工提供了清晰的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，有助于激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造力。2.KPI的設(shè)計(jì)原則具體性（Specificity）：KPI必須具體明確，避免使用模糊或籠統(tǒng)的語(yǔ)言描述。具體性有助于確保所有相關(guān)方對(duì)指標(biāo)的理解一致，從而能夠準(zhǔn)確衡量績(jī)效。可衡量性（Measurability）：KPI應(yīng)當(dāng)是可以量化和衡量的，這樣才能進(jìn)行客觀的績(jī)效評(píng)估。指標(biāo)應(yīng)該能夠轉(zhuǎn)化為具體的數(shù)據(jù)或比率，以便于跟蹤和分析?？蛇_(dá)成性（Achievability）：KPI的設(shè)置應(yīng)當(dāng)既具有挑戰(zhàn)性又可實(shí)現(xiàn)。過(guò)高的指標(biāo)可能導(dǎo)致員工感到沮喪，而過(guò)于容易的指標(biāo)則無(wú)法激發(fā)員工的積極性。指標(biāo)應(yīng)該在員工的能力范圍內(nèi)，同時(shí)具有一定的挑戰(zhàn)性。相關(guān)性（Relevance）：KPI必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，能夠反映組織的核心價(jià)值觀和長(zhǎng)期愿景。員工就能明確自己的工作如何為組織的整體成功做出貢獻(xiàn)。時(shí)限性（Timebound）：KPI應(yīng)該具有明確的時(shí)間框架，包括短期和長(zhǎng)期目標(biāo)。時(shí)限性有助于確保員工了解他們需要在何時(shí)達(dá)到特定的績(jī)效水平，從而有助于規(guī)劃和管理個(gè)人和組織的工作進(jìn)度。遵循這些原則，可以設(shè)計(jì)出既具有戰(zhàn)略性又具有操作性的KPI，為組織的績(jī)效管理和持續(xù)改進(jìn)提供有力的支持。通過(guò)定期評(píng)估和調(diào)整這些指標(biāo)，組織可以確保其戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)促進(jìn)員工的個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展。3.KPI在企業(yè)中的應(yīng)用案例分析這家電商平臺(tái)企業(yè)面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，為了保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位并實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)，企業(yè)高層決定引入KPI體系來(lái)優(yōu)化內(nèi)部管理和提升業(yè)績(jī)。企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定了幾個(gè)關(guān)鍵的績(jī)效領(lǐng)域，包括銷售額、用戶增長(zhǎng)、客戶滿意度、物流效率和成本控制等。針對(duì)每個(gè)領(lǐng)域，企業(yè)制定了具體的KPI指標(biāo)，如月銷售額、新用戶注冊(cè)量、用戶復(fù)購(gòu)率、投訴解決率、訂單準(zhǔn)時(shí)率和單位成本等。在實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)采用了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的管理方式，通過(guò)數(shù)據(jù)分析工具實(shí)時(shí)監(jiān)控各項(xiàng)KPI指標(biāo)的表現(xiàn)情況，并根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的優(yōu)化調(diào)整。例如，當(dāng)發(fā)現(xiàn)用戶復(fù)購(gòu)率下降時(shí)，企業(yè)會(huì)深入分析原因，可能是產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題、售后服務(wù)不佳或是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)銷策略等，然后采取相應(yīng)的改進(jìn)措施來(lái)提升用戶滿意度和復(fù)購(gòu)率。通過(guò)KPI體系的引入和實(shí)施，該電商平臺(tái)企業(yè)在多個(gè)方面取得了顯著的成效。銷售額和用戶增長(zhǎng)均實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步增長(zhǎng)，客戶滿意度也得到了大幅提升，物流效率和成本控制也得到了有效改善。這些成效不僅驗(yàn)證了KPI體系的有效性，也為企業(yè)未來(lái)的持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在應(yīng)用KPI體系的過(guò)程中，企業(yè)也遇到了一些挑戰(zhàn)和問(wèn)題。例如，如何制定科學(xué)合理的KPI指標(biāo)、如何確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性、如何平衡不同部門(mén)之間的利益沖突等。這些問(wèn)題需要企業(yè)在實(shí)踐中不斷探索和解決。KPI在企業(yè)中的應(yīng)用具有重要的價(jià)值和意義。通過(guò)制定合理的KPI指標(biāo)和有效的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)管理方式，企業(yè)可以優(yōu)化內(nèi)部管理、提升業(yè)績(jī)并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在應(yīng)用過(guò)程中也需要注意解決可能遇到的問(wèn)題和挑戰(zhàn)，以確保KPI體系能夠發(fā)揮最大的作用。4.KPI的優(yōu)缺點(diǎn)分析明確性：KPI通過(guò)設(shè)定清晰、可量化的指標(biāo)，為組織提供了明確的目標(biāo)和方向。員工能夠清楚地了解自己的工作重點(diǎn)，從而更好地為組織做出貢獻(xiàn)。聚焦關(guān)鍵：KPI強(qiáng)調(diào)對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有直接影響的關(guān)鍵因素，避免了資源浪費(fèi)在次要任務(wù)上。通過(guò)集中精力于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，組織能夠更有效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。易于衡量：KPI通常具有可衡量的特性，這使得組織能夠方便地收集和分析數(shù)據(jù)，以評(píng)估績(jī)效達(dá)成情況。這種量化評(píng)估方式有助于確保評(píng)估的公正性和客觀性。過(guò)于關(guān)注短期目標(biāo)：由于KPI強(qiáng)調(diào)可量化的指標(biāo)，有時(shí)可能導(dǎo)致組織過(guò)于關(guān)注短期目標(biāo)而忽略長(zhǎng)期發(fā)展。這可能會(huì)損害組織的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。忽略非量化因素：KPI主要關(guān)注可量化的績(jī)效指標(biāo)，因此可能忽略了那些難以量化的重要因素，如員工滿意度、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等。這些因素對(duì)組織績(jī)效的影響同樣重要，甚至有時(shí)更為關(guān)鍵?？赡芤l(fā)目標(biāo)置換：當(dāng)KPI與組織的實(shí)際戰(zhàn)略目標(biāo)不完全一致時(shí)，員工可能會(huì)將KPI作為唯一目標(biāo)，導(dǎo)致實(shí)際行為與組織戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生偏離。這種目標(biāo)置換現(xiàn)象可能會(huì)損害組織的整體績(jī)效。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）作為一種績(jī)效管理工具，具有明確性、聚焦關(guān)鍵和易于衡量等優(yōu)點(diǎn)，但也存在過(guò)于關(guān)注短期目標(biāo)、忽略非量化因素和可能引發(fā)目標(biāo)置換等缺點(diǎn)。在使用KPI時(shí)，組織需要權(quán)衡其優(yōu)缺點(diǎn)，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整和優(yōu)化。三、平衡計(jì)分卡（BSC）概述平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard，簡(jiǎn)稱BSC）是一種綜合性的績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略管理工具，由羅伯特卡普蘭（RobertS.Kaplan）和大衛(wèi)諾頓（DavidP.Norton）于1992年提出。它打破了傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的具體目標(biāo)，并為每個(gè)目標(biāo)制定清晰的績(jī)效衡量指標(biāo)。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)從四個(gè)角度（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）來(lái)評(píng)價(jià)組織的績(jī)效，以確保組織的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。財(cái)務(wù)角度：財(cái)務(wù)角度是衡量組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的主要指標(biāo)，包括收入、利潤(rùn)、成本等。通過(guò)設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)，組織可以明確自己的經(jīng)濟(jì)價(jià)值和市場(chǎng)地位，從而制定相應(yīng)的戰(zhàn)略。客戶角度：客戶角度強(qiáng)調(diào)組織應(yīng)關(guān)注客戶的需求和滿意度，以獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一角度的績(jī)效指標(biāo)通常包括客戶滿意度、市場(chǎng)份額、客戶保持率等。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度：內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度關(guān)注組織內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率和流程優(yōu)化，以確保為客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。這一角度的績(jī)效指標(biāo)可能包括生產(chǎn)周期、質(zhì)量合格率、員工滿意度等。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度強(qiáng)調(diào)組織應(yīng)重視員工能力和知識(shí)的發(fā)展，以支持組織的長(zhǎng)期成功。這一角度的績(jī)效指標(biāo)可能包括員工培訓(xùn)時(shí)間、員工滿意度、員工流失率等。平衡計(jì)分卡通過(guò)將這四個(gè)角度的績(jī)效指標(biāo)相互關(guān)聯(lián)，形成了一個(gè)完整的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。它使組織能夠全面、系統(tǒng)地評(píng)估自己的績(jī)效，從而制定出更加科學(xué)合理的戰(zhàn)略。同時(shí)，平衡計(jì)分卡還強(qiáng)調(diào)了組織內(nèi)部各部門(mén)之間的協(xié)同和溝通，有助于實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的和諧與穩(wěn)定。平衡計(jì)分卡作為一種有效的績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略管理工具，已廣泛應(yīng)用于各類組織中。1.BSC的定義與特點(diǎn)平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard，簡(jiǎn)稱BSC）是一種綜合性的績(jī)效管理系統(tǒng)，由美國(guó)學(xué)者羅伯特卡普蘭（RobertS.Kaplan）和大衛(wèi)諾頓（DavidP.Norton）于1992年提出。它旨在通過(guò)整合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與日常運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，將組織的長(zhǎng)期愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的具體目標(biāo)，并為各部門(mén)和員工提供明確的績(jī)效衡量指標(biāo)。（1）平衡性：平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)從四個(gè)不同的角度（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）來(lái)評(píng)價(jià)組織的績(jī)效，這四個(gè)角度相互關(guān)聯(lián)、相互補(bǔ)充，共同構(gòu)成了組織的戰(zhàn)略地圖。通過(guò)平衡計(jì)分卡，組織能夠確保在追求短期財(cái)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)，也關(guān)注長(zhǎng)期發(fā)展、客戶滿意度、內(nèi)部流程優(yōu)化和員工能力提升。（2）戰(zhàn)略性：平衡計(jì)分卡以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的績(jī)效指標(biāo)，使各部門(mén)和員工明確自己的工作重點(diǎn)和方向。同時(shí)，它還通過(guò)定期的回顧和調(diào)整，確保組織始終沿著正確的戰(zhàn)略方向前進(jìn)。（3）可操作性：平衡計(jì)分卡為組織提供了一套完整的績(jī)效衡量指標(biāo)體系，這些指標(biāo)既具有可衡量性，又具有可實(shí)現(xiàn)性。各部門(mén)和員工可以根據(jù)這些指標(biāo)制定具體的工作計(jì)劃和行動(dòng)方案，從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。（4）溝通性：平衡計(jì)分卡不僅是一個(gè)績(jī)效衡量工具，更是一個(gè)溝通平臺(tái)。通過(guò)定期的績(jī)效評(píng)估和反饋，組織可以及時(shí)了解各部門(mén)的工作進(jìn)展和存在的問(wèn)題，從而采取相應(yīng)的措施加以改進(jìn)。同時(shí)，平衡計(jì)分卡還可以促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通和協(xié)作，增強(qiáng)員工的責(zé)任感和使命感。平衡計(jì)分卡作為一種綜合性的績(jī)效管理系統(tǒng)，具有平衡性、戰(zhàn)略性、可操作性和溝通性等特點(diǎn)。通過(guò)實(shí)施平衡計(jì)分卡，組織可以更加有效地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提高整體績(jī)效、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。2.BSC的四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)在平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard，簡(jiǎn)稱BSC）的框架下，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)被分解為四個(gè)相互關(guān)聯(lián)的維度，這四個(gè)維度共同構(gòu)成了BSC的核心內(nèi)容。這四個(gè)維度分別是：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。財(cái)務(wù)維度主要關(guān)注組織的財(cái)務(wù)績(jī)效，包括收入、利潤(rùn)、成本等關(guān)鍵指標(biāo)。這些指標(biāo)反映了組織在財(cái)務(wù)層面上的表現(xiàn)，是組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的最終體現(xiàn)。通過(guò)財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)，組織可以了解自身的經(jīng)濟(jì)狀況，以及戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)財(cái)務(wù)狀況的影響?？蛻艟S度關(guān)注的是組織如何滿足客戶的需求和期望。這個(gè)維度強(qiáng)調(diào)組織應(yīng)該站在客戶的角度思考，通過(guò)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)贏得客戶的忠誠(chéng)和滿意。客戶維度的指標(biāo)通常包括客戶滿意度、客戶保持率、新客戶獲取率等，這些指標(biāo)反映了組織在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力和品牌形象。內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程維度關(guān)注的是組織內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和改進(jìn)。這個(gè)維度強(qiáng)調(diào)組織應(yīng)該通過(guò)改進(jìn)內(nèi)部流程來(lái)提高效率和質(zhì)量，從而滿足客戶的需求。內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程維度的指標(biāo)通常包括生產(chǎn)周期、質(zhì)量合格率、員工生產(chǎn)率等，這些指標(biāo)反映了組織在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理上的能力和水平。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度關(guān)注的是組織的學(xué)習(xí)和發(fā)展能力。這個(gè)維度強(qiáng)調(diào)組織應(yīng)該通過(guò)不斷學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)來(lái)提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力和適應(yīng)能力。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的指標(biāo)通常包括員工培訓(xùn)次數(shù)、員工滿意度、員工流失率等，這些指標(biāo)反映了組織在人才培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)上的投入和成果。在平衡計(jì)分卡中，這四個(gè)維度是相互關(guān)聯(lián)、相互支持的。財(cái)務(wù)維度是組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的最終體現(xiàn)，客戶維度是組織贏得市場(chǎng)的關(guān)鍵，內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程維度是實(shí)現(xiàn)客戶滿意和財(cái)務(wù)績(jī)效的基礎(chǔ)，而學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度則是組織持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新的源泉。通過(guò)這四個(gè)維度的協(xié)同作用，組織可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的全面落實(shí)和持續(xù)改進(jìn)。3.BSC在企業(yè)中的應(yīng)用案例分析華為作為全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)解決方案供應(yīng)商，一直致力于實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和持續(xù)創(chuàng)新。為了更好地推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行和績(jī)效管理，華為引入了平衡計(jì)分卡作為其核心管理工具之一。在華為的BSC應(yīng)用中，其將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為四個(gè)層面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。每個(gè)層面都設(shè)定了具體的KPI指標(biāo)，并通過(guò)定期的績(jī)效評(píng)估和反饋機(jī)制，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以有效執(zhí)行。財(cái)務(wù)層面，華為關(guān)注收入、利潤(rùn)和成本等關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)，以確保企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和可持續(xù)發(fā)展。客戶層面，華為重視客戶滿意度和忠誠(chéng)度，通過(guò)不斷提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量來(lái)滿足客戶需求。內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程層面，華為關(guān)注流程優(yōu)化和效率提升，通過(guò)持續(xù)改進(jìn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)機(jī)制來(lái)降低成本、提高質(zhì)量。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面，華為注重員工能力提升和知識(shí)創(chuàng)新，通過(guò)培訓(xùn)、激勵(lì)和文化建設(shè)等手段來(lái)推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新。通過(guò)引入BSC，華為成功地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)計(jì)劃和KPI指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的平衡和長(zhǎng)短期目標(biāo)的協(xié)調(diào)。同時(shí)，BSC還幫助華為提高了績(jī)效管理的透明度和有效性，加強(qiáng)了內(nèi)部溝通和協(xié)作，為企業(yè)的發(fā)展提供了有力的支持。平衡計(jì)分卡作為一種有效的戰(zhàn)略執(zhí)行工具，已經(jīng)在華為等企業(yè)中得到了成功應(yīng)用。它不僅能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地和績(jī)效管理的優(yōu)化，還能夠推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新和發(fā)展。越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始引入BSC來(lái)加強(qiáng)戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理，以應(yīng)對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。4.BSC的優(yōu)缺點(diǎn)分析平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard，簡(jiǎn)稱BSC）作為一種戰(zhàn)略管理工具，自其問(wèn)世以來(lái)，已在全球范圍內(nèi)得到了廣泛的應(yīng)用。它以其獨(dú)特的視角和整合性，為企業(yè)提供了一種全新的績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)施框架。正如任何管理工具一樣，平衡計(jì)分卡也有其自身的優(yōu)缺點(diǎn)。（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向性：平衡計(jì)分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的具體指標(biāo)，從而確保員工的工作與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度一致。（2）整合性：平衡計(jì)分卡通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度，將企業(yè)的各個(gè)方面有機(jī)地整合在一起，形成了一個(gè)完整的戰(zhàn)略管理體系。（3）前瞻性：平衡計(jì)分卡不僅關(guān)注企業(yè)的當(dāng)前績(jī)效，還強(qiáng)調(diào)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展，通過(guò)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度的設(shè)置，鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)行持續(xù)的創(chuàng)新和改進(jìn)。（4）溝通平臺(tái)：平衡計(jì)分卡作為一個(gè)開(kāi)放的溝通平臺(tái)，使高層管理者能夠清晰地傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)也讓員工能夠了解和參與到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，從而提高了員工的歸屬感和責(zé)任感。（1）實(shí)施難度大：平衡計(jì)分卡的實(shí)施需要企業(yè)具備較高的管理水平和員工素質(zhì)，同時(shí)還需要投入大量的人力、物力和財(cái)力進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。對(duì)于一些管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)施難度較大。（2）指標(biāo)設(shè)置復(fù)雜：平衡計(jì)分卡的指標(biāo)設(shè)置需要考慮到企業(yè)的實(shí)際情況和戰(zhàn)略需求，因此需要進(jìn)行深入的調(diào)研和分析。在實(shí)際操作中，很多企業(yè)在設(shè)置指標(biāo)時(shí)往往過(guò)于復(fù)雜或過(guò)于簡(jiǎn)單，導(dǎo)致指標(biāo)失去了其應(yīng)有的意義。（3）主觀性強(qiáng)：平衡計(jì)分卡中的一些指標(biāo)往往是主觀的、難以量化的，如客戶滿意度、員工滿意度等。這些指標(biāo)的評(píng)價(jià)往往依賴于評(píng)價(jià)者的主觀判斷和認(rèn)知，因此容易受到人為因素的影響。（4）過(guò)度關(guān)注短期目標(biāo)：雖然平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，但在實(shí)際操作中，一些企業(yè)往往過(guò)于關(guān)注短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而忽略了長(zhǎng)期利益的積累和維護(hù)。這可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略偏離正確的方向，從而影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具，既有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，也存在一定的局限性。在應(yīng)用過(guò)程中，企業(yè)需要根據(jù)自身的實(shí)際情況和需求，靈活運(yùn)用平衡計(jì)分卡的思想和方法，不斷完善和優(yōu)化自身的戰(zhàn)略管理體系。四、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與平衡計(jì)分卡的比較分析關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和平衡計(jì)分卡（BSC）作為兩種廣泛應(yīng)用的績(jī)效管理工具，它們各自具有獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)和適用性。在進(jìn)行績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)時(shí)，選擇哪種工具或如何將兩者結(jié)合使用，是一個(gè)值得深入探討的問(wèn)題。KPI以其明確的目標(biāo)導(dǎo)向和可量化性，使得組織能夠清晰地了解各部門(mén)和員工的績(jī)效目標(biāo)，從而進(jìn)行有針對(duì)性的管理和激勵(lì)。KPI強(qiáng)調(diào)對(duì)組織目標(biāo)有直接影響的關(guān)鍵性因素，有助于集中資源和精力解決關(guān)鍵問(wèn)題。KPI的局限性在于其過(guò)于關(guān)注短期目標(biāo)和結(jié)果，可能導(dǎo)致忽視長(zhǎng)期發(fā)展和其他非財(cái)務(wù)性指標(biāo)。相比之下，平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)從多個(gè)維度（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)）來(lái)全面衡量組織的績(jī)效。它不僅關(guān)注短期目標(biāo)，還注重長(zhǎng)期發(fā)展，鼓勵(lì)組織在追求經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，關(guān)注客戶滿意度、內(nèi)部流程優(yōu)化以及員工成長(zhǎng)等方面。平衡計(jì)分卡有助于實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和持續(xù)改進(jìn)。平衡計(jì)分卡的實(shí)施難度相對(duì)較大，需要組織具備較高的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和執(zhí)行力。在實(shí)際應(yīng)用中，KPI和平衡計(jì)分卡可以相互補(bǔ)充，共同構(gòu)成完整的績(jī)效管理體系。通過(guò)結(jié)合KPI的具體量化指標(biāo)和平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略性維度，組織可以既關(guān)注短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又確保長(zhǎng)期發(fā)展不受忽視。同時(shí)，通過(guò)不斷調(diào)整和優(yōu)化KPI和平衡計(jì)分卡的權(quán)重和指標(biāo)設(shè)置，組織可以適應(yīng)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部戰(zhàn)略的發(fā)展，保持績(jī)效管理體系的靈活性和有效性。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和平衡計(jì)分卡各有優(yōu)缺點(diǎn)，選擇哪種工具或如何結(jié)合使用取決于組織的具體情況和需求。通過(guò)深入理解和靈活應(yīng)用這兩種工具，組織可以構(gòu)建出符合自身特點(diǎn)的績(jī)效管理體系，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力支持。1.KPI與BSC在理念上的差異在探討關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）與平衡計(jì)分卡（BSC）的比較研究時(shí)，我們首先需要關(guān)注的是兩者在理念上的根本差異。KPI，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，主要側(cè)重于對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，提取出與成功實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)最為相關(guān)的幾個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，以此作為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的主要依據(jù)。KPI強(qiáng)調(diào)對(duì)績(jī)效的量化衡量，注重結(jié)果導(dǎo)向，它的核心理念在于“少即是多”，即選擇最重要的幾個(gè)指標(biāo)來(lái)反映企業(yè)的整體績(jī)效。而平衡計(jì)分卡（BSC）則是一種更為全面的績(jī)效管理工具。它不僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，還強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，如客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)維度的平衡。BSC的核心理念在于通過(guò)平衡各個(gè)維度的指標(biāo)，確保企業(yè)在追求短期利益的同時(shí)，也不忽視長(zhǎng)期發(fā)展所需的關(guān)鍵要素。它強(qiáng)調(diào)過(guò)程與結(jié)果的平衡，以及企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境的平衡。在理念上，KPI更側(cè)重于結(jié)果的量化衡量，而B(niǎo)SC則更加注重過(guò)程和全面的平衡。這兩種不同的理念導(dǎo)致了兩者在實(shí)際操作中的不同應(yīng)用和效果。KPI更適合于目標(biāo)明確、任務(wù)單一的場(chǎng)景，能夠快速反映企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效狀況而B(niǎo)SC則更適合于需要綜合考慮多個(gè)因素、追求全面平衡發(fā)展的企業(yè)。在實(shí)際應(yīng)用中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)和需求，選擇適合的績(jī)效管理工具，以實(shí)現(xiàn)更好的績(jī)效管理效果。2.KPI與BSC在實(shí)施過(guò)程中的差異關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和平衡計(jì)分卡（BSC）是兩種常用的績(jī)效管理工具，它們?cè)趯?shí)施過(guò)程中存在一些差異。KPI是一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，用于衡量員工績(jī)效表現(xiàn)。KPI的設(shè)定與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)，通過(guò)分解戰(zhàn)略目標(biāo)為可操作的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并使用具體的、可衡量的指標(biāo)來(lái)評(píng)估績(jī)效。KPI的實(shí)施通常包括確定企業(yè)級(jí)KPI、部門(mén)級(jí)KPI和個(gè)人KPI，并建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)收集和分析系統(tǒng)來(lái)監(jiān)控和調(diào)整指標(biāo)。相比之下，平衡計(jì)分卡是一種綜合的績(jī)效管理工具，它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度來(lái)衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)。BSC的實(shí)施通常包括設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡、確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、制定行動(dòng)計(jì)劃和建立反饋機(jī)制等步驟。BSC的優(yōu)勢(shì)在于它能夠提供更全面的績(jī)效評(píng)估，并幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)短期利益和長(zhǎng)期發(fā)展的平衡。關(guān)注點(diǎn)：KPI主要關(guān)注于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定和衡量，而B(niǎo)SC則更注重從多個(gè)角度綜合評(píng)估企業(yè)的業(yè)績(jī)。適用范圍：KPI更適合用于中基層人員的考核，而B(niǎo)SC則更適用于大型企業(yè)或需要綜合評(píng)估績(jī)效的情況。實(shí)施難度：KPI的實(shí)施相對(duì)簡(jiǎn)單，而B(niǎo)SC的實(shí)施則需要更多的資源和時(shí)間，包括設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡、確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等。反饋機(jī)制：KPI通常更注重結(jié)果的反饋，而B(niǎo)SC則更注重過(guò)程的監(jiān)控和反饋。KPI和BSC在實(shí)施過(guò)程中存在一些差異，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況和需求選擇合適的績(jī)效管理工具。3.KPI與BSC在效果評(píng)估上的差異在效果評(píng)估方面，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和平衡計(jì)分卡（BSC）之間存在顯著的差異。KPI主要關(guān)注于具體的、可量化的績(jī)效指標(biāo)，這些指標(biāo)通常與組織的短期目標(biāo)和業(yè)務(wù)過(guò)程直接相關(guān)。KPI的評(píng)估主要基于歷史數(shù)據(jù)和當(dāng)前績(jī)效，通過(guò)對(duì)比設(shè)定的目標(biāo)和實(shí)際達(dá)成的情況來(lái)進(jìn)行評(píng)估。這種評(píng)估方式相對(duì)簡(jiǎn)單明了，能夠迅速反映出組織在特定方面的表現(xiàn)。相比之下，平衡計(jì)分卡（BSC）的評(píng)估方式更為全面和復(fù)雜。它不僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，還包括了客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等多個(gè)維度。這些維度共同構(gòu)成了組織的戰(zhàn)略地圖，為組織提供了更為綜合和長(zhǎng)遠(yuǎn)的視角。在BSC的評(píng)估過(guò)程中，除了量化指標(biāo)外，還包括了質(zhì)化指標(biāo)和主觀評(píng)價(jià)，這些指標(biāo)通常與組織的長(zhǎng)期目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)展密切相關(guān)。4.KPI與BSC的適用場(chǎng)景與條件關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和平衡計(jì)分卡（BSC）作為兩種流行的績(jī)效管理工具，它們?cè)诓煌膱?chǎng)景下具有各自的適用性和條件。KPI的適用場(chǎng)景通常側(cè)重于對(duì)具體業(yè)務(wù)目標(biāo)的衡量和管理。它適用于那些有明確、可量化目標(biāo)的組織或項(xiàng)目，例如銷售團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)線等。在這些場(chǎng)景下，KPI能夠幫助組織快速、準(zhǔn)確地識(shí)別出哪些工作是對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)至關(guān)重要的，從而集中精力進(jìn)行管理和優(yōu)化。KPI還適用于那些需要快速響應(yīng)市場(chǎng)變化、靈活調(diào)整策略的組織，因?yàn)樗梢匝杆俜从吵鰳I(yè)務(wù)績(jī)效的變化，為決策提供及時(shí)的數(shù)據(jù)支持。相比之下，平衡計(jì)分卡（BSC）更適用于那些需要綜合考慮多個(gè)維度績(jī)效的組織。它強(qiáng)調(diào)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度全面衡量組織的績(jī)效，適用于那些追求長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展、注重內(nèi)部流程優(yōu)化和創(chuàng)新學(xué)習(xí)的組織。例如，對(duì)于那些處于轉(zhuǎn)型期或需要進(jìn)行全面改革的組織來(lái)說(shuō)，BSC能夠幫助它們平衡短期與長(zhǎng)期目標(biāo)、內(nèi)部與外部需求，確保組織在變革過(guò)程中能夠保持穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展。在選擇使用KPI還是BSC時(shí)，組織需要根據(jù)自身的實(shí)際情況和需求進(jìn)行決策。對(duì)于那些業(yè)務(wù)目標(biāo)明確、組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單的組織來(lái)說(shuō)，KPI可能是一個(gè)更好的選擇而對(duì)于那些需要綜合考慮多個(gè)維度績(jī)效、注重戰(zhàn)略發(fā)展的組織來(lái)說(shuō)，BSC則可能更加合適。組織還需要考慮到自身的文化特點(diǎn)、員工素質(zhì)等因素，以確保所選的績(jī)效管理工具能夠與組織的實(shí)際情況相匹配，發(fā)揮出最大的效用。五、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與平衡計(jì)分卡的融合應(yīng)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和平衡計(jì)分卡（BSC）作為兩種重要的績(jī)效管理工具，各有其優(yōu)點(diǎn)和適用范圍。在實(shí)際的管理實(shí)踐中，我們也可以將二者融合起來(lái)，以實(shí)現(xiàn)更全面、更有效的績(jī)效管理。KPI強(qiáng)調(diào)對(duì)組織目標(biāo)的直接貢獻(xiàn)，通過(guò)設(shè)定具體、可衡量的指標(biāo)，使員工明確知道自己的工作重點(diǎn)和方向。而B(niǎo)SC則從更宏觀的角度，通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的具體目標(biāo)。將KPI和BSC融合，可以在微觀和宏觀兩個(gè)層面，共同推動(dòng)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在融合應(yīng)用中，我們可以首先通過(guò)BSC的四個(gè)維度，確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域。針對(duì)每個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，運(yùn)用KPI的思想，設(shè)定具體的、可衡量的績(jī)效指標(biāo)。既可以確保員工明確知道自己的工作重點(diǎn)和方向，又可以通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和具體落實(shí)，推動(dòng)組織的長(zhǎng)期發(fā)展。一是要注重指標(biāo)的平衡。既要關(guān)注短期財(cái)務(wù)目標(biāo)，也要關(guān)注長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)既要關(guān)注內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程，也要關(guān)注客戶需求和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。二是要注重指標(biāo)的動(dòng)態(tài)調(diào)整。隨著組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域也會(huì)發(fā)生變化。我們需要定期對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，以確保其始終與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。三是要注重指標(biāo)的溝通和反饋。績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定和調(diào)整都需要員工的參與和反饋。只有通過(guò)與員工的充分溝通和交流，才能確?？?jī)效指標(biāo)的科學(xué)性和有效性。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與平衡計(jì)分卡的融合應(yīng)用，可以幫助我們更全面、更有效地進(jìn)行績(jī)效管理。通過(guò)二者的融合，我們既可以確保員工明確知道自己的工作重點(diǎn)和方向，又可以通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和具體落實(shí)，推動(dòng)組織的長(zhǎng)期發(fā)展。1.融合應(yīng)用的必要性隨著企業(yè)管理的日益復(fù)雜化和精細(xì)化，單一的績(jī)效評(píng)價(jià)工具已難以滿足企業(yè)全面、系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)的管理需求。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和平衡計(jì)分卡（BSC）作為兩種廣受認(rèn)可的管理工具，各自具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)和適用場(chǎng)景，但同時(shí)也存在一定的局限性。將二者融合應(yīng)用，能夠充分發(fā)揮二者的優(yōu)點(diǎn)，彌補(bǔ)各自的不足，從而更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和管理優(yōu)化。KPI作為一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，能夠明確、具體地反映企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，有助于企業(yè)集中資源和精力，優(yōu)先處理對(duì)績(jī)效產(chǎn)生最大影響的關(guān)鍵領(lǐng)域。KPI過(guò)于關(guān)注短期目標(biāo)和結(jié)果，容易忽視長(zhǎng)期發(fā)展和內(nèi)部流程的改善。而B(niǎo)SC則通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度的平衡，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的全面發(fā)展和持續(xù)改進(jìn)。但BSC在具體操作層面，往往缺乏明確、可量化的指標(biāo)，導(dǎo)致執(zhí)行難度增加。將KPI與BSC融合應(yīng)用，既能確保企業(yè)關(guān)注關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)的突破，又能通過(guò)平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，保證企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展和內(nèi)部流程的優(yōu)化。這種融合應(yīng)用不僅有利于企業(yè)在績(jī)效管理中形成完整、系統(tǒng)的戰(zhàn)略框架，還能夠提高績(jī)效管理的可操作性和有效性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。融合應(yīng)用KPI與BSC，既符合企業(yè)管理的實(shí)際需要，也是提升企業(yè)管理水平和競(jìng)爭(zhēng)力的必然要求。通過(guò)二者的有機(jī)結(jié)合，企業(yè)可以更加全面、系統(tǒng)地推進(jìn)績(jī)效管理工作，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)提供有力保障。2.融合應(yīng)用的方法與步驟企業(yè)需要明確自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和戰(zhàn)略。這是融合KPI與BSC的基礎(chǔ)，因?yàn)橹挥忻鞔_了目標(biāo)，才能確定需要關(guān)注的績(jī)效指標(biāo)。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度，每個(gè)維度下都有具體的目標(biāo)和指標(biāo)。這些指標(biāo)應(yīng)該與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)。在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的具體量化指標(biāo)，應(yīng)該具有可衡量性、可達(dá)成性、相關(guān)性和時(shí)限性。KPI的提取應(yīng)該遵循SMART原則。將提取的KPI與平衡計(jì)分卡進(jìn)行融合，構(gòu)建融合模型。這個(gè)模型應(yīng)該既包含平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，又包含具體的KPI。企業(yè)就可以從多個(gè)維度和層面來(lái)衡量自身的績(jī)效。根據(jù)融合模型，制定具體的行動(dòng)計(jì)劃。行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)該包括目標(biāo)、責(zé)任人、完成時(shí)間等內(nèi)容，以確保每個(gè)KPI和平衡計(jì)分卡的目標(biāo)都能得到落實(shí)。實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃，并對(duì)執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控。企業(yè)可以通過(guò)定期的數(shù)據(jù)收集和分析，了解績(jī)效指標(biāo)的完成情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并采取相應(yīng)的措施進(jìn)行調(diào)整。在實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)該建立反饋機(jī)制，及時(shí)收集員工和管理層的反饋意見(jiàn)，對(duì)融合模型進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。可以確保KPI與BSC的融合應(yīng)用能夠更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。3.融合應(yīng)用中的注意事項(xiàng)在融合應(yīng)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIs）與平衡計(jì)分卡（BSC）的過(guò)程中，有幾個(gè)重要的注意事項(xiàng)需要特別關(guān)注。要明確目標(biāo)與戰(zhàn)略的一致性。KPIs和BSC都是戰(zhàn)略管理工具，但它們關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)有所不同。KPIs更加關(guān)注具體的、可衡量的績(jī)效指標(biāo)，而B(niǎo)SC則更加注重戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建和平衡發(fā)展。在融合應(yīng)用時(shí)，需要確保兩者在目標(biāo)和戰(zhàn)略上保持一致，避免出現(xiàn)沖突或重復(fù)。要注意指標(biāo)的選擇與權(quán)重分配。KPIs和BSC都涉及到指標(biāo)的選擇和權(quán)重分配問(wèn)題。在選擇指標(biāo)時(shí)，需要確保它們能夠真實(shí)反映組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素。同時(shí)，在權(quán)重分配上，要根據(jù)組織的實(shí)際情況和戰(zhàn)略重點(diǎn)進(jìn)行合理分配，避免出現(xiàn)過(guò)度強(qiáng)調(diào)某一方面而忽視其他方面的情況。要注重溝通與協(xié)作。融合應(yīng)用KPIs和BSC需要不同部門(mén)和團(tuán)隊(duì)之間的密切溝通與協(xié)作。各部門(mén)需要共同參與到戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建、指標(biāo)的選擇和權(quán)重分配等過(guò)程中來(lái)，確保大家都能夠理解和接受新的管理工具和方法。同時(shí)，在執(zhí)行過(guò)程中也要保持定期溝通和反饋機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。要關(guān)注持續(xù)改進(jìn)與優(yōu)化。融合應(yīng)用KPIs和BSC是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程而不是一次性的任務(wù)。隨著組織戰(zhàn)略目標(biāo)和市場(chǎng)環(huán)境的變化，需要不斷對(duì)指標(biāo)和權(quán)重進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化以適應(yīng)新的情況。同時(shí)，也要關(guān)注員工培訓(xùn)和知識(shí)更新問(wèn)題，確保員工能夠跟上管理工具和方法的發(fā)展步伐。在融合應(yīng)用KPIs和BSC時(shí)需要注意目標(biāo)與戰(zhàn)略的一致性、指標(biāo)選擇與權(quán)重分配、溝通與協(xié)作以及持續(xù)改進(jìn)與優(yōu)化等方面的問(wèn)題。只有這樣才能夠確保融合應(yīng)用能夠真正發(fā)揮出應(yīng)有的效果和作用。4.融合應(yīng)用的效果評(píng)估與反饋在深入探討了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）與平衡計(jì)分卡（BSC）的理論基礎(chǔ)和實(shí)際應(yīng)用后，我們進(jìn)一步關(guān)注兩者融合應(yīng)用的效果評(píng)估與反饋機(jī)制。融合KPI與BSC，旨在為企業(yè)構(gòu)建一個(gè)更全面、更平衡的績(jī)效管理體系，從而更好地推動(dòng)戰(zhàn)略落地和業(yè)績(jī)提升。戰(zhàn)略對(duì)齊度：評(píng)估績(jī)效管理體系與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的對(duì)齊程度，確保KPI與BSC的設(shè)定與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展方向一致。員工參與度：通過(guò)員工滿意度調(diào)查等方式，了解員工對(duì)融合后績(jī)效管理體系的接受度和參與度。業(yè)績(jī)提升：通過(guò)對(duì)比融合應(yīng)用前后的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，評(píng)估融合應(yīng)用對(duì)業(yè)績(jī)提升的促進(jìn)作用。在實(shí)際應(yīng)用中，效果評(píng)估需要依托具體的數(shù)據(jù)和案例，通過(guò)定量和定性分析相結(jié)合的方法，全面、客觀地評(píng)估融合應(yīng)用的效果。為確保融合應(yīng)用的持續(xù)優(yōu)化和完善，建立有效的反饋機(jī)制至關(guān)重要。反饋機(jī)制應(yīng)包括以下幾個(gè)方面：定期回顧與調(diào)整：定期回顧融合應(yīng)用的實(shí)施情況，根據(jù)實(shí)際效果和反饋，對(duì)KPI和BSC進(jìn)行必要的調(diào)整和優(yōu)化。員工建議收集：鼓勵(lì)員工提出對(duì)績(jī)效管理體系的建議和意見(jiàn)，通過(guò)員工的聲音不斷完善和改進(jìn)。跨部門(mén)溝通協(xié)作：加強(qiáng)各部門(mén)之間的溝通協(xié)作，確?？?jī)效管理體系在實(shí)施過(guò)程中的順暢運(yùn)行。通過(guò)建立健全的反饋機(jī)制，不僅能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，還能夠不斷提升績(jī)效管理體系的適應(yīng)性和有效性。融合應(yīng)用KPI與BSC的效果評(píng)估與反饋機(jī)制，是確?？?jī)效管理體系持續(xù)優(yōu)化和完善的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過(guò)科學(xué)、有效的評(píng)估方法和反饋機(jī)制，我們能夠更好地推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的落地實(shí)施和業(yè)績(jī)的持續(xù)提升。六、結(jié)論與展望本研究對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）與平衡計(jì)分卡（BSC）進(jìn)行了深入的比較研究，旨在揭示這兩種績(jī)效管理工具在理論與實(shí)踐中的異同點(diǎn)，為企業(yè)選擇合適的績(jī)效管理方法提供參考。通過(guò)對(duì)比分析，我們發(fā)現(xiàn)KPI與BSC各有其獨(dú)特優(yōu)勢(shì)與適用場(chǎng)景。KPI以其具體、可衡量的特點(diǎn)，在明確目標(biāo)、監(jiān)控進(jìn)展、評(píng)估成果等方面表現(xiàn)出色，尤其適用于那些需要短期內(nèi)看到明顯成效的企業(yè)或項(xiàng)目。而B(niǎo)SC則以其全面、平衡的視角，強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期與短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，為企業(yè)提供了一個(gè)更為寬廣的戰(zhàn)略管理工具，特別適用于追求可持續(xù)發(fā)展和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。未來(lái)，隨著企業(yè)管理理念的不斷更新和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，KPI與BSC這兩種績(jī)效管理工具將會(huì)得到更加廣泛的應(yīng)用。我們期待看到更多的企業(yè)能夠根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)際情況，靈活運(yùn)用KPI與BSC，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的最佳實(shí)踐。同時(shí)，我們也期待學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界能夠繼續(xù)深化對(duì)這兩種工具的研究與探討，為企業(yè)的績(jī)效管理提供更為豐富、實(shí)用的理論支持和實(shí)踐指導(dǎo)。KPI與BSC作為兩種重要的績(jī)效管理工具，各有其獨(dú)特的價(jià)值和作用。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況和需求，選擇適合的績(jī)效管理方法，并不斷進(jìn)行優(yōu)化和完善，以實(shí)現(xiàn)更好的管理效果和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1.對(duì)KPI與BSC的綜合評(píng)價(jià)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和平衡計(jì)分卡（BSC）作為現(xiàn)代企業(yè)管理中常用的績(jī)效評(píng)價(jià)工具，各自具有獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)和適用場(chǎng)景。KPI以其明確、具體的指標(biāo)設(shè)定，使得企業(yè)在評(píng)價(jià)員工或部門(mén)績(jī)效時(shí)能夠迅速找到關(guān)鍵所在，有助于目標(biāo)的快速實(shí)現(xiàn)。KPI強(qiáng)調(diào)的是量化和可衡量的目標(biāo)，使得績(jī)效評(píng)價(jià)更加客觀公正。KPI過(guò)于關(guān)注短期目標(biāo)，可能導(dǎo)致忽視長(zhǎng)期發(fā)展，且其指標(biāo)往往由上級(jí)設(shè)定，下級(jí)員工可能缺乏參與感和歸屬感。相較之下，平衡計(jì)分卡（BSC）從四個(gè)維度——財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)——全面評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效，不僅關(guān)注短期財(cái)務(wù)目標(biāo)，還注重長(zhǎng)期發(fā)展和內(nèi)部能力的提升。BSC強(qiáng)調(diào)員工參與和團(tuán)隊(duì)合作，使得績(jī)效評(píng)價(jià)更加全面和深入。BSC還注重企業(yè)與客戶、供應(yīng)商等外部利益相關(guān)者的關(guān)系，有助于構(gòu)建良好的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。BSC的實(shí)施難度較大，需要企業(yè)具備較高的管理水平和員工素質(zhì)，且其指標(biāo)設(shè)定相對(duì)復(fù)雜，需要投入較多的時(shí)間和精力。綜合來(lái)看，KPI和BSC各有優(yōu)劣，企業(yè)在選擇績(jī)效評(píng)價(jià)工具時(shí)需要根據(jù)自身實(shí)際情況進(jìn)行權(quán)衡。對(duì)于短期目標(biāo)明確、注重量化評(píng)價(jià)的企業(yè)，KPI可能更加適用而對(duì)于追求長(zhǎng)期發(fā)展、注重團(tuán)隊(duì)合作和員工成長(zhǎng)的企業(yè)，BSC可能更加合適。在實(shí)際應(yīng)用中，企業(yè)也可以將KPI和BSC相結(jié)合，形成更加全面、科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，以更好地推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。2.對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的建議與展望企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)展階段和戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇最適合的績(jī)效管理方法。KPIs更適用于目標(biāo)清晰、任務(wù)具體、易于量化的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如銷售、生產(chǎn)等。而B(niǎo)SC則更適合于需要綜合考慮多個(gè)方面、追求整體平衡的企業(yè)，如大型企業(yè)或多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，應(yīng)注重與員工的溝通和反饋?？?jī)效管理不僅是對(duì)員工工作成果的評(píng)價(jià)，更是對(duì)員工能力和潛力的挖掘。企業(yè)應(yīng)通過(guò)有效的溝通和反饋，幫助員工明確自己的績(jī)效目標(biāo)，了解自己的工作表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)自身的不足，進(jìn)而提升工作效率和質(zhì)量。企業(yè)還應(yīng)將績(jī)效管理與員工激勵(lì)相結(jié)合。通過(guò)設(shè)定合理的績(jī)效目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力，促使員工主動(dòng)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力。展望未來(lái)，隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化和競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，績(jī)效管理方法也需要不斷創(chuàng)新和完善。一方面，企業(yè)可以借鑒其他先進(jìn)的管理理念和工具，如敏捷管理、OKR等，與KPIs或BSC相結(jié)合，形成更具特色的績(jī)效管理體系。另一方面，企業(yè)還可以利用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進(jìn)技術(shù)，對(duì)績(jī)效管理數(shù)據(jù)進(jìn)行深度分析和挖掘，為企業(yè)決策提供更有力的支持?？?jī)效管理是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要保障。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況，選擇合適的績(jī)效管理方法，注重與員工的溝通和反饋，激發(fā)員工的工作積極性，并不斷創(chuàng)新和完善績(jī)效管理體系，以適應(yīng)日益變化的市場(chǎng)環(huán)境。3.對(duì)未來(lái)研究方向的探討在未來(lái)的研究中，對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIs）與平衡計(jì)分卡（BSC）的比較研究可以深入多個(gè)層面，以更全面、更細(xì)致地理解這兩種管理工具的應(yīng)用和效果?？梢赃M(jìn)一步探討KPIs和BSC在不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)中的適用性。不同行業(yè)和企業(yè)具有其獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式和運(yùn)營(yíng)環(huán)境，KPIs和BSC的實(shí)施效果可能會(huì)因行業(yè)和企業(yè)規(guī)模的不同而有所差異。未來(lái)的研究可以通過(guò)實(shí)證分析，探討這兩種工具在不同背景下的應(yīng)用效果，為企業(yè)提供更具針對(duì)性的管理建議?？梢匝芯縆PIs和BSC如何與其他管理工具和方法相結(jié)合，形成更完整、更系統(tǒng)的管理體系。例如，可以將KPIs和BSC與戰(zhàn)略管理、人力資源管理、流程管理等相結(jié)合，探討它們之間的協(xié)同效應(yīng)和互補(bǔ)性。這樣的研究有助于企業(yè)構(gòu)建更全面、更高效的管理體系，提升整體運(yùn)營(yíng)效率和競(jìng)爭(zhēng)力。未來(lái)的研究還可以關(guān)注KPIs和BSC在實(shí)施過(guò)程中的挑戰(zhàn)和困難，以及如何克服這些問(wèn)題。在實(shí)踐中，許多企業(yè)在應(yīng)用KPIs和BSC時(shí)遇到了各種困難，如指標(biāo)設(shè)定不合理、執(zhí)行力度不夠、員工抵觸等。未來(lái)的研究可以通過(guò)案例研究、深度訪談等方法，深入了解這些問(wèn)題背后的原因，并提出有效的解決方案。隨著數(shù)字化和智能化的發(fā)展，未來(lái)的研究還可以探討如何利用先進(jìn)的技術(shù)手段來(lái)優(yōu)化KPIs和BSC的實(shí)施過(guò)程。例如，可以利用大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)手段來(lái)改進(jìn)指標(biāo)設(shè)定、數(shù)據(jù)收集和分析、決策支持等方面的工作，提高KPIs和BSC的實(shí)施效果和效率。未來(lái)的研究可以從多個(gè)層面深入探討KPIs和BSC的比較研究，為企業(yè)提供更全面、更實(shí)用的管理工具和方法。同時(shí)，隨著數(shù)字化和智能化的發(fā)展，未來(lái)的研究還可以關(guān)注如何利用先進(jìn)技術(shù)來(lái)優(yōu)化這些工具的實(shí)施過(guò)程，以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境和業(yè)務(wù)需求。參考資料：在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的企業(yè)環(huán)境中，有效的績(jī)效管理顯得尤為重要?？?jī)效管理能夠有效地衡量員工和組織的表現(xiàn)，同時(shí)幫助組織做出相應(yīng)的決策以實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。本文將探討平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理中的應(yīng)用，并針對(duì)其績(jī)效管理指標(biāo)體系進(jìn)行深入研究。平衡計(jì)分卡是一種有效的戰(zhàn)略管理工具，它將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的績(jī)效指標(biāo)。平衡計(jì)分卡考慮了財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的指標(biāo)，這四個(gè)方面的指標(biāo)相互關(guān)聯(lián)、相互影響，構(gòu)成了完整的績(jī)效管理框架。平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理中的應(yīng)用廣泛且效果顯著。平衡計(jì)分卡能夠幫助組織將抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的績(jī)效指標(biāo)，使員工明確了解組織的目標(biāo)和期望，從而提高工作效率和效果。平衡計(jì)分卡的應(yīng)用能夠促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通與協(xié)作，加強(qiáng)各部門(mén)之間的與互動(dòng)，使整個(gè)組織形成合力。平衡計(jì)分卡還能夠激勵(lì)員工發(fā)揮自己的創(chuàng)造性和團(tuán)隊(duì)合作精神，以實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)：這類指標(biāo)主要企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，包括收入、利潤(rùn)、成本等方面。通過(guò)設(shè)定具體的財(cái)務(wù)目標(biāo)，鼓勵(lì)員工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)?？蛻糁笜?biāo)：這類指標(biāo)主要客戶的需求和滿意度。通過(guò)了解客戶的需求，企業(yè)可以提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，從而提高客戶滿意度和忠誠(chéng)度。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)：這類指標(biāo)主要企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的效率和質(zhì)量。通過(guò)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高工作效率和質(zhì)量，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)：這類指標(biāo)主要員工的培訓(xùn)與發(fā)展、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和創(chuàng)新能力等方面。通過(guò)為員工提供良好的發(fā)展機(jī)會(huì)和激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理中具有重要意義，它不僅能夠幫助組織制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，還能使員工明確了解并實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。通過(guò)平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面的指標(biāo)，組織可以全面地衡量員工和自身的表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)不足之處并采取措施加以改進(jìn)，從而推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard）是一種有效的績(jī)效管理工具，它通過(guò)多維度的指標(biāo)體系，全面地評(píng)估和管理企業(yè)的績(jī)效。這些維度包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等。以下是一個(gè)平衡計(jì)分卡績(jī)效管理指標(biāo)樣本，以供參考。收入增長(zhǎng)：評(píng)估企業(yè)的收入增長(zhǎng)情況，以反映企業(yè)的市場(chǎng)占有率和盈利能力?？蛻魸M意度：評(píng)估客戶對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的滿意程度，反映客戶關(guān)系的質(zhì)量。新客戶獲取率：評(píng)估企業(yè)獲取新客戶的能力，反映企業(yè)的市場(chǎng)拓展能力?？蛻敉对V率：評(píng)估客戶對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的抱怨情況，反映企業(yè)服務(wù)的質(zhì)量。交貨準(zhǔn)時(shí)性：評(píng)估企業(yè)按時(shí)交貨的能力，反映企業(yè)對(duì)客戶的承諾和信任度。內(nèi)部流程改進(jìn)：評(píng)估企業(yè)內(nèi)部流程的改進(jìn)情況，反映企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新精神。員工滿意度：評(píng)估員工對(duì)企業(yè)的滿意度，反映員工的工作積極性和忠誠(chéng)度。員工培訓(xùn)率：評(píng)估企業(yè)為員工提供的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，反映企業(yè)對(duì)員工個(gè)人發(fā)展的重視程度。創(chuàng)新能力：評(píng)估企業(yè)的創(chuàng)新能力，反映企業(yè)在產(chǎn)品和服務(wù)方面的創(chuàng)新能力。員工流失率：評(píng)估企業(yè)員工流失的情況，反映企業(yè)對(duì)員工的吸引力和留任能力。平衡計(jì)分卡通過(guò)以上的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)維度的指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)績(jī)效的全面評(píng)估和管理。這些指標(biāo)不僅關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，也關(guān)注客戶的需求、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程的質(zhì)量和創(chuàng)新能力的提升，以及員工的滿意度和發(fā)展。通過(guò)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)全面的績(jī)效管理，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力。隨著公共部門(mén)管理理念的更新和績(jī)效評(píng)價(jià)體系的日益完善，傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式已無(wú)法滿足現(xiàn)代公共部門(mén)管理的需求。引入并構(gòu)建基于平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard,BSC）的公共部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)于提高公共部門(mén)的服務(wù)效率和質(zhì)量，優(yōu)化資源配置，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。平衡計(jì)分卡是由羅伯特·卡普蘭（RobertS.Kaplan）和大衛(wèi)·諾頓（DavidP.Norton）于20世紀(jì)90年代提出的，它是一種綜合性的績(jī)效評(píng)價(jià)工具。平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度出發(fā)，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的可操作指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略與日常工作的有機(jī)結(jié)合。目前，公共部門(mén)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系大多以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，缺乏對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有效考量。這種單一的評(píng)價(jià)方式往往導(dǎo)致公共部門(mén)過(guò)分追求短期經(jīng)濟(jì)效益，而忽視了其長(zhǎng)期的社會(huì)效益和公眾滿意度。引入平衡計(jì)分卡，構(gòu)建多維度的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)于改善公共部門(mén)的績(jī)效評(píng)價(jià)具有積極的推動(dòng)作用。財(cái)務(wù)維度：雖然公共部門(mén)不以盈利為目的，但財(cái)務(wù)指標(biāo)仍然是評(píng)價(jià)其績(jī)效的重要方面。可以通過(guò)預(yù)算執(zhí)行情況、成本控制效率、資源利用效率等指標(biāo)來(lái)衡量?？蛻艟S度：公共部門(mén)的客戶主要是廣大公眾。客戶維度的指標(biāo)應(yīng)包括公眾滿意度、服務(wù)質(zhì)量和效率、政策響應(yīng)度等。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度：內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化是提高公共部門(mén)服務(wù)效率的關(guān)鍵。這一維度的指標(biāo)可以包括內(nèi)部流程效率、決策透明度、部門(mén)協(xié)同度等。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度：公共部門(mén)員工的素質(zhì)和能力直接影響到其服務(wù)質(zhì)量和效率。這一維度的指標(biāo)應(yīng)關(guān)注員工的培訓(xùn)與發(fā)展、創(chuàng)新能力、知識(shí)管理水平等?；谄胶庥?jì)分卡的公共部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，能夠更全面、更科學(xué)地評(píng)價(jià)公共部門(mén)的績(jī)效，有助于公共部門(mén)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，提高服務(wù)效率和質(zhì)量，優(yōu)化資源配置，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展。未來(lái)，隨著公共部門(mén)管理理念的進(jìn)一步更新和績(jī)效評(píng)價(jià)體系的不斷完善，基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)將成為公共部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)的主流模式。BSC即平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard），是常見(jiàn)的績(jī)效考核方式之一，平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。根據(jù)解釋，平衡計(jì)主要是通過(guò)圖、卡、表來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃，平衡計(jì)分卡發(fā)展經(jīng)歷三代發(fā)展。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。平衡計(jì)分卡能有效解決制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略脫節(jié)的問(wèn)題，堵住了“執(zhí)行漏斗”。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)則包括戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡以及個(gè)人計(jì)分卡、指標(biāo)卡、行動(dòng)方案、績(jī)效考核量表。在直觀的圖表及職能卡片的展示下，抽象而概括性的部門(mén)職責(zé)、工作任務(wù)與承接關(guān)系等，顯得層次分明、量化清晰、簡(jiǎn)單明了。該階段RobertKaplan與DavidNorton研究的結(jié)論“平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)績(jī)效的量度”發(fā)表在92年《哈佛商業(yè)評(píng)論》一月與二月號(hào)，基本上，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事項(xiàng)（落后的結(jié)果因素），但無(wú)法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素），必須改用一個(gè)將組織的愿景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項(xiàng)觀點(diǎn)組成的績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)來(lái)評(píng)價(jià)組織的績(jī)效。此四項(xiàng)指標(biāo)分別是：財(cái)務(wù)（Financial）、客戶（Customer）、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（InternalBusinessProcesses）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（LearningandGrowth）。藉著這四項(xiàng)指標(biāo)的衡量，組織得以明確和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖址▉?lái)詮釋其策略，它一方面保留傳統(tǒng)上衡量過(guò)去績(jī)效的財(cái)務(wù)指標(biāo)，并且兼顧了促成財(cái)務(wù)目標(biāo)的績(jī)效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績(jī)之余，也監(jiān)督組織的行為應(yīng)兼顧學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的面向，并且透過(guò)一連串的互動(dòng)因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出（Outcome）和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素（PerformanceDriver）串聯(lián)起來(lái)，以衡量指標(biāo)與其量度作為語(yǔ)言，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績(jī)效評(píng)核量度，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)，藉以尋求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量之間、短期與長(zhǎng)期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間，以及外部與內(nèi)部績(jī)效之間的平衡。該階段RobertKaplan與DavidNorton研究的結(jié)論所謂圖主要指的是戰(zhàn)略地圖，它是對(duì)平衡計(jì)分卡原先考核功能擴(kuò)展，平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人RobertKaplan與DavidNorton曾經(jīng)指出：“在盛行的管理思想大師們的智慧中，很難尋找到有關(guān)全局框架的幫助。戰(zhàn)略教義存在于下列領(lǐng)域：股東價(jià)值、客戶管理、流程管理、質(zhì)量、核心能力、創(chuàng)新、人力資源、信息技術(shù)、組織設(shè)計(jì)和學(xué)習(xí)組織。盡管上述領(lǐng)域都有深刻見(jiàn)解，但是沒(méi)有一個(gè)領(lǐng)域能提出一個(gè)全面的、集成觀點(diǎn)來(lái)描述戰(zhàn)略。連邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位方法都沒(méi)有提供一個(gè)簡(jiǎn)單、有效的描述戰(zhàn)略的通用平臺(tái)……因此描述戰(zhàn)略的公認(rèn)方法還不存在。想想后果吧！由于無(wú)法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間以及管理者與員工之間無(wú)法輕松地溝通。對(duì)戰(zhàn)略無(wú)法達(dá)成共識(shí)，管理者也無(wú)法使戰(zhàn)略協(xié)同一致……”當(dāng)組織規(guī)模日益膨脹的中國(guó)企業(yè)集團(tuán)，面對(duì)大規(guī)模、多層次、多地域帶來(lái)的管控挑戰(zhàn)時(shí)，如果沒(méi)有掌握一個(gè)簡(jiǎn)單有效的描述集團(tuán)戰(zhàn)略的工具，必將無(wú)法將戰(zhàn)略在集團(tuán)內(nèi)部各成員之間直觀地展現(xiàn)，這將是多么可怕的一件事！而平衡計(jì)分卡體系則成功地解決了這個(gè)問(wèn)題，它的主要功能是通過(guò)戰(zhàn)略地圖來(lái)實(shí)現(xiàn)描述、規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成文件主要是“圖、卡、表”。所謂是“圖、卡、表”是指《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計(jì)分卡》、《單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》，它是運(yùn)用戰(zhàn)略地圖來(lái)描述戰(zhàn)略的三個(gè)必備構(gòu)成文件。首先《戰(zhàn)略地圖》以幾張簡(jiǎn)潔的圖表將原本數(shù)百頁(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃文件才能描述清楚的集團(tuán)戰(zhàn)略、SBU戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略直觀地展現(xiàn)出來(lái)，“一張地圖勝似千言萬(wàn)語(yǔ)”，《戰(zhàn)略地圖》是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略描述的一個(gè)集成平臺(tái)；其次與眾不同的是，《平衡計(jì)分卡》本身是對(duì)《戰(zhàn)略地圖》的進(jìn)行深度解釋的表格，它由戰(zhàn)略目標(biāo)與主題、核心衡量指標(biāo)、戰(zhàn)略指標(biāo)值（3-5年）、單獨(dú)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表（名稱）所構(gòu)成；而《單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》則是對(duì)《平衡計(jì)分卡》中羅列出的一個(gè)個(gè)單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃（名稱）的進(jìn)一步演繹，它將那些所謂“務(wù)虛的戰(zhàn)略”落實(shí)為一步一步可操作監(jiān)控的、具有明確時(shí)間結(jié)點(diǎn)、責(zé)任歸屬、資源安排的行動(dòng)計(jì)劃。平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織是第三代平衡計(jì)分卡體系的核心思想，RobertKaplan與DavidNorton認(rèn)為在今天的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略從來(lái)沒(méi)有顯得這樣重要過(guò)。但研究表明，大多數(shù)企業(yè)仍不能成功地實(shí)施戰(zhàn)略。在浩繁的記錄背后隱藏著一個(gè)無(wú)法否認(rèn)的事實(shí)：大多數(shù)企業(yè)仍然繼續(xù)使用專門(mén)為傳統(tǒng)組織而設(shè)計(jì)的管理流程。第三代平衡計(jì)分卡體系“戰(zhàn)略中心型組織”和其他一般組織的區(qū)別在于，他們能夠系統(tǒng)地描述、衡量和管理戰(zhàn)略。運(yùn)用平衡計(jì)分卡體系演繹企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略，需要將傳統(tǒng)的戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析決策支持工具整合到戰(zhàn)略地圖的繪制中來(lái)。對(duì)于一個(gè)多元化的控股集團(tuán)來(lái)說(shuō)，描述戰(zhàn)略包含以下重點(diǎn)分析活動(dòng)：3）開(kāi)發(fā)集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計(jì)分卡》、《戰(zhàn)略計(jì)劃表》；4）開(kāi)發(fā)集團(tuán)職能部門(mén)的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計(jì)分卡》、《戰(zhàn)略計(jì)劃表》；●平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具。●平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具?！衿胶庥?jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具?？迫R斯咨詢平衡計(jì)分卡方法的引入改變了企業(yè)以往只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核體系的缺陷，僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)會(huì)使企業(yè)過(guò)分關(guān)注一些短期行為而犧牲一些長(zhǎng)期利益，比如員工的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)，客戶關(guān)系的開(kāi)拓和維護(hù)等。平衡計(jì)分卡最大的優(yōu)點(diǎn)在于：它從企業(yè)的四個(gè)方面來(lái)建立衡量體系：財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)管理和人員的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)。這四個(gè)方面是相互聯(lián)系、相互影響的，其他三類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終保證了財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)平衡計(jì)分卡方法下設(shè)立的考核指標(biāo)既包括了對(duì)過(guò)去業(yè)績(jī)的考核，也包括了對(duì)未來(lái)業(yè)績(jī)的考核，請(qǐng)見(jiàn)圖1。在RobertSKaplan和DavidPNorton研究平衡計(jì)分卡之前，AnalogDevice（簡(jiǎn)稱：“ADI”）公司最早于1987年就進(jìn)行了平衡計(jì)分卡實(shí)踐嘗試。ADI是一家半導(dǎo)體公司，主要生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)模混合信號(hào)處理裝置，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于通信、計(jì)算機(jī)、工業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域。同其它大多數(shù)公司一樣，ADI每5年進(jìn)行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時(shí)檢討原方案的執(zhí)行情況。如同管理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問(wèn)題一樣，“制定戰(zhàn)略方案”被當(dāng)作一項(xiàng)“任務(wù)”完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作中得以執(zhí)行。在1987年，ADI公司又開(kāi)始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。與以前所不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制定，公司決策層意識(shí)到戰(zhàn)略不僅要注重制定過(guò)程的本身，還要注意戰(zhàn)略的實(shí)施。他們希望通過(guò)面對(duì)面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解并認(rèn)同公司戰(zhàn)略。同時(shí)公司高層還希望將戰(zhàn)略緊密落實(shí)到日常管理中來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，他們摒棄了以往那種長(zhǎng)達(dá)幾十甚至幾百頁(yè)的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡(jiǎn)到幾頁(yè)紙的長(zhǎng)度。在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關(guān)者為股東、員工、客戶、供應(yīng)商和社區(qū)，然后ADI公司在公司的使命、價(jià)值觀與愿景下，根據(jù)上述利益相關(guān)者的“利益”分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)并明晰了3個(gè)重點(diǎn)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)特別是3個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，ADI推行了一個(gè)名為“質(zhì)量提高”的子項(xiàng)目，簡(jiǎn)稱QIP（QualityImprovementProcess）。在該項(xiàng)目進(jìn)行的同時(shí)，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃，由此衍生出了世界上第一張平衡計(jì)分卡的雛形：ADI公司第一張“平衡計(jì)分卡”在ADI公司實(shí)施全面質(zhì)量管理的過(guò)程中，公司為了推行作業(yè)成本法（ABC）特地邀請(qǐng)了一部分管理學(xué)者參與，哈佛商學(xué)院的教授RobertS.Kaplan就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發(fā)現(xiàn)ADI公司計(jì)分卡過(guò)程的：“在參觀和整理案例的過(guò)程中，也將一個(gè)公司高層用來(lái)評(píng)價(jià)公司整體績(jī)效的計(jì)分卡加以文本化。這個(gè)計(jì)分卡除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還包括客戶服務(wù)指標(biāo)（主要涉及供貨時(shí)間、及時(shí)交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）”在幫助ADI公司推行ABC的過(guò)程中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡計(jì)分卡，并認(rèn)識(shí)到它的重要價(jià)值。盡管Kaplan與Nolan-Norton在后期又做了學(xué)術(shù)上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中，但是ADI公司對(duì)平衡計(jì)分卡的貢獻(xiàn)仍是不能回避和忽視的。在RobertS.Kaplan教授發(fā)現(xiàn)ADI公司的第一張平衡計(jì)分卡后面的日子里，他與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（Nolan-Norton）總裁DavidP.Norton開(kāi)始了平衡計(jì)分卡的理論研究。平衡計(jì)分卡的研究課題首先是從公司績(jī)效考核開(kāi)始的。1990年美國(guó)的復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)Nolan-Norton專門(mén)設(shè)立了一個(gè)為期一年的新的公司績(jī)效考核模式開(kāi)發(fā)，Nolan-Norton的執(zhí)行總裁DavidP.Norton任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，RobertS.Kaplan擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問(wèn)，參加此次項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12家著名的公司。項(xiàng)目小組重點(diǎn)對(duì)ADI公司的計(jì)分卡進(jìn)行了深入研究并將其在公司績(jī)效考核方面擴(kuò)展、深化，并將研究出的成果命名為“平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard）”。該小組的最終研究報(bào)告詳細(xì)地闡述了平衡計(jì)分卡對(duì)公司績(jī)效考核的重大貢獻(xiàn)意義，并建立了平衡計(jì)分卡的四個(gè)考核維度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與學(xué)習(xí)發(fā)展。1992年初，Kaplan和Norton將平衡計(jì)分卡的研究結(jié)果在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上進(jìn)行了總結(jié)，這是他們所公開(kāi)發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的論文。論文的名稱為《平衡計(jì)分卡——驅(qū)動(dòng)績(jī)效指標(biāo)》，在論文中Kaplan和Norton詳細(xì)地闡述了1990年參加最初研究項(xiàng)目采用平衡計(jì)分卡進(jìn)行公司績(jī)效考核所獲得的益處。該論文發(fā)表后Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請(qǐng)，平衡計(jì)分卡開(kāi)始得到企業(yè)界的關(guān)注。平衡計(jì)分卡理論研究的第二個(gè)重要里程碑：1993年Kaplan和Norton將平衡計(jì)分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。在最初的企業(yè)平衡計(jì)分卡實(shí)踐中，Kaplan和Norton發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。他們認(rèn)為平衡計(jì)分卡不僅僅是公司績(jī)效考核的工具，更為重要的是它還是一個(gè)公司戰(zhàn)略管理的工具。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的第二篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的重要論文《在實(shí)踐中運(yùn)用平衡計(jì)分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素來(lái)選擇績(jī)效考核的指標(biāo)。1993年Kaplan和Norton將平衡計(jì)分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡計(jì)分卡開(kāi)始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認(rèn)同，越來(lái)越多的企業(yè)在平衡計(jì)分卡的實(shí)踐項(xiàng)目中受益，同時(shí)平衡計(jì)分卡還延伸到非盈利性的組織機(jī)構(gòu)中。以美國(guó)為例，有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，到1997年，美國(guó)財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)已有60%左右實(shí)施了績(jī)效管理，而在銀行、保險(xiǎn)公司等所謂財(cái)務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則更高，這與美國(guó)企業(yè)在20世紀(jì)90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不能說(shuō)毫無(wú)關(guān)系。再看一看政府方面，BSC在20世紀(jì)90年代初提出，到了1993年美國(guó)政府就通過(guò)了《政府績(jī)效與結(jié)果法案》（TheGovernmentPerformanceandResultAct）。今天，美國(guó)聯(lián)邦政府的幾乎所有部門(mén)、各兵種及大部分州政府都已建立和實(shí)施了績(jī)效管理。平衡計(jì)分卡首先是在美國(guó)的眾多企業(yè)得到實(shí)施，現(xiàn)已推廣到全球很多國(guó)家的企業(yè)，今天實(shí)施過(guò)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的中國(guó)企業(yè)的高級(jí)經(jīng)理們?cè)谝黄饻贤ㄕ劶皯?zhàn)略與績(jī)效管理時(shí)，他們都非常稱贊平衡計(jì)分卡對(duì)其實(shí)踐所做出的巨大貢獻(xiàn)。在行業(yè)上，平衡計(jì)分卡幾乎涉足到各個(gè)行業(yè)，全球各個(gè)行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非盈利性機(jī)構(gòu)）對(duì)平衡計(jì)分卡的需求每年也以成倍的速度增長(zhǎng)。2003年BalancedScorecardCollaborativePtyLtd的調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示：在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計(jì)劃在不久的將來(lái)實(shí)施平衡計(jì)分卡；有21%的企業(yè)對(duì)平衡計(jì)分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實(shí)施平衡計(jì)分卡：平衡計(jì)分卡在美國(guó)乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認(rèn)同，標(biāo)志著平衡計(jì)分卡已經(jīng)進(jìn)入了推廣與應(yīng)用的時(shí)代！但是在平衡計(jì)分卡推廣與應(yīng)用的過(guò)程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善。1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的論文，他們一方面重申了平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理工具對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐的重要性；另一方面從管理大師彼得·德魯克《目標(biāo)管理》中吸取精髓，在論文中解釋了平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略與績(jī)效管理工具的框架，該框架包括設(shè)定目標(biāo)、編制行動(dòng)計(jì)劃、分配預(yù)算資金、績(jī)效的指導(dǎo)與反饋及連接薪酬激勵(lì)機(jī)制等內(nèi)容。同年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡計(jì)分卡的專著《平衡計(jì)分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡計(jì)分卡的上述兩個(gè)方面。2001年隨著平衡計(jì)分卡在全球的風(fēng)靡，Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實(shí)踐成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡計(jì)分卡的專著《戰(zhàn)略中心組織》。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業(yè)可以通過(guò)平衡計(jì)分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來(lái)建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐。該著作的出版又標(biāo)志著平衡計(jì)分卡開(kāi)始成為組織管理的重要工具。實(shí)際上，平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無(wú)法評(píng)估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面，組織必須通過(guò)在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。1）財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）的考核很少，即使有對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說(shuō)明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。2）企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，如果以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程，則戰(zhàn)略是輸入，財(cái)務(wù)是輸出。3）結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。平衡計(jì)分卡以有效完成戰(zhàn)略為動(dòng)因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。4）企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計(jì)分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，平衡計(jì)分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程中平衡這些群體間利益的重要性。5）領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)和可持續(xù)發(fā)展。而對(duì)于后三項(xiàng)領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注，使企業(yè)達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來(lái)源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。BSC中客戶方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。如市場(chǎng)份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面，為吸引和留住目標(biāo)市場(chǎng)上的客戶，滿足股東對(duì)財(cái)務(wù)回報(bào)的要求，管理者需關(guān)注對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過(guò)程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)過(guò)程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點(diǎn)、滿足客戶和股東要求為終點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程。BSC中的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)而必須進(jìn)行的對(duì)未來(lái)的投資，包括對(duì)雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時(shí)間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來(lái)利益。BSC的財(cái)務(wù)方面列示了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否為最終的經(jīng)營(yíng)成果的改善作出貢獻(xiàn)。BSC中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過(guò)程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)包括四個(gè)方面：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。這幾個(gè)角度分別代表企業(yè)三個(gè)主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工每個(gè)角度的重要性取決于角度的本身和指標(biāo)的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。其中每一個(gè)方面，都有其核心內(nèi)容：財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對(duì)改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營(yíng)業(yè)收入、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。在平衡計(jì)分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶和市場(chǎng)中的衡量指標(biāo)?？蛻魧用嬷笜?biāo)通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標(biāo)市場(chǎng)中所占的份額?？蛻魧用媸箻I(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場(chǎng)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財(cái)務(wù)回報(bào)。在這一層面上，管理者要確認(rèn)組織擅長(zhǎng)的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價(jià)值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的客戶，并滿足股東對(duì)卓越財(cái)務(wù)回報(bào)的期望。它確立了企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造長(zhǎng)期的成長(zhǎng)和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了未來(lái)成功的關(guān)鍵因素。平衡計(jì)分卡的前三個(gè)層面一般會(huì)揭示企業(yè)的實(shí)際能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)所必需的能力之間的差距，為了彌補(bǔ)這個(gè)差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面追求的目標(biāo)。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等，以及這些指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。最好的平衡計(jì)分卡不僅僅是重要指標(biāo)或重要成功因素的集合。一份結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥?jì)分卡應(yīng)當(dāng)包含一系列相互聯(lián)系的目標(biāo)和指標(biāo)，這些指標(biāo)不僅前后一致，而且互相強(qiáng)化。例如，投資回報(bào)率是平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)指標(biāo)，這一指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素可能是客戶的重復(fù)采購(gòu)和銷售量的增加，而這二者是客戶的滿意度帶來(lái)的結(jié)果?？蛻魸M意度被納入計(jì)分卡的客戶層面。通過(guò)對(duì)客戶偏好的分析顯示，客戶比較重視按時(shí)交貨率這個(gè)指標(biāo)，按時(shí)交付程度的提高會(huì)帶來(lái)更高的客戶滿意度，進(jìn)而引起財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的提高。于是，客戶滿意度和按時(shí)交貨率都被納入平衡計(jì)分卡的客戶層面。而較佳的按時(shí)交貨率又通過(guò)縮短經(jīng)營(yíng)周期并提高內(nèi)部過(guò)程質(zhì)量來(lái)實(shí)現(xiàn)，因此這兩個(gè)因素就成為平衡計(jì)分卡的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程指標(biāo)。進(jìn)而，企業(yè)要改善內(nèi)部流程質(zhì)量并縮短周期的實(shí)現(xiàn)又需要培訓(xùn)員工并提高他們的技術(shù)，員工技術(shù)成為學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的目標(biāo)。這就是一個(gè)完整的因果關(guān)系鏈，貫穿平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面。平衡計(jì)分卡通過(guò)因