酒店財務(wù)管理中的成本控制策略研究

引言隨著經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步，人們的生活水平和收入水平得以質(zhì)的提升，而酒店行業(yè)也迎來了更好的發(fā)展機遇。面對當今市場上越來越多的酒店數(shù)量和越來越大的酒店規(guī)模，酒店行業(yè)市場的競爭力可想而知，因此，在酒店財務(wù)管理中進行成本控制顯得尤為重要，其不僅能夠?qū)频甑慕?jīng)營進行精細化管理，而且能夠極大地促進酒店行業(yè)的發(fā)展。酒店行業(yè)本質(zhì)上是一種服務(wù)行業(yè)，為用戶提供一次性的消費用品，此類消費用品并不具備太大的回收再利用價值，也就導(dǎo)致了酒店行業(yè)的運營和管理成本日益提高。同時，財務(wù)管理作為酒店日常管理和經(jīng)營中最為重要的組成部分，其與酒店的經(jīng)濟效益密切相關(guān)。因此，對酒店財務(wù)管理中的成本控制進行分析和研究勢在必行，以促進酒店行業(yè)健康可持續(xù)的發(fā)展。一、酒店財務(wù)管理中成本控制相關(guān)概述（一）酒店財務(wù)管理酒店財務(wù)管理工作最為根本的任務(wù)就是財務(wù)管理的專業(yè)化和嚴謹化，主要指的是酒店的經(jīng)濟效益很大程度上都是由財務(wù)管理部門負責(zé)，其主要內(nèi)容是對酒店日常經(jīng)營和管理的資金交易情況進行分析和匯總，制定成相應(yīng)的財務(wù)報表形式，以為酒店的實際管理者提供更多的經(jīng)營材料。經(jīng)過對酒店經(jīng)濟效益的具體分析，為酒店的發(fā)展提供良好的財務(wù)基礎(chǔ)。而酒店的財務(wù)管理主要分為資金管理、成本管理以及資料管理等三個模塊，將財務(wù)管理工作貫穿酒店日常經(jīng)營和發(fā)展的全過程，顯得尤為必要。一般來說，主要是以季、年度等對酒店財務(wù)管理工作進行劃分，對酒店的經(jīng)營和管理現(xiàn)狀進行分析，并形成財務(wù)報告呈給酒店管理人員，以不斷地提高酒店的經(jīng)濟效益。除上述之外，為不同的用戶提供不同的服務(wù)是酒店經(jīng)營的目的，隨著我國經(jīng)濟的騰飛，人們的生活水平有了很大的提高，也對酒店行業(yè)的服務(wù)水平提出了更高的要求，而這就需要酒店行業(yè)基于自身實際的經(jīng)營和發(fā)展情況對服務(wù)項目進行創(chuàng)新，并且對于酒店自身的財務(wù)管理水平進行提升，以有效地提高酒店的市場競爭力，從而保證酒店能夠科學(xué)合理地經(jīng)營。酒店綜合實力有效地提高離不開良好的財務(wù)管理。酒店每個部分的資金支持一般都是由財務(wù)管理部分負責(zé)，并對其進行精準地分析和計算，以避免發(fā)生酒店資金鏈斷裂和大量資金閑置的情況。再有，財務(wù)管理部門還對酒店各個部門的資金使用和回報情況進行科學(xué)合理的分析和預(yù)測，以使得酒店能夠?qū)ψ陨碣Y金的具體情況有更為充分的了解和掌握，有利于酒店開展適當?shù)耐顿Y規(guī)劃，從而確保酒店經(jīng)濟效益的最大化。作為酒店日常管理的重要組成部分，對于酒店財務(wù)管理工作的強化，主要指的是在財務(wù)管理中開展成本控制，以獲取更為真實可信的酒店各個部門實際經(jīng)營情況，并控制和監(jiān)管每個部門，以最大限度地保證酒店良性發(fā)展。（二）酒店成本控制基本概述酒店成本控制指的主要是設(shè)立一個成本管理的指標，以此作為酒店經(jīng)營和發(fā)展的目標，再以成本控制中科學(xué)合理的手段，加上相應(yīng)的預(yù)控措施和調(diào)節(jié)酒店成本投入的各類因素，以控制和改善酒店過往發(fā)生資金和資源耗費的過程，從而保證酒店經(jīng)營和發(fā)展能夠完全滿足成本管理指標的要求，由此而開展的諸多成本管理活動。酒店財務(wù)管理中的成本控制主要包括計算、監(jiān)管和調(diào)節(jié)各種耗費，此舉能夠很容易地發(fā)現(xiàn)成本管理當中所存在的問題，能夠充分地挖掘酒店的內(nèi)在潛力，而且能夠明顯地找尋出許多有效地降低酒店經(jīng)營和管理成本的措施。一般來說，成本控制根據(jù)形成過程大致可以分為投運前、投運中以及流通過程等三種成本控制；還能夠以成本費用的組成為依據(jù)，將成本控制劃分為原材料、工資、運營、酒店管理成本控制。相比于傳統(tǒng)意義上的行業(yè)，酒店行業(yè)最為明顯的區(qū)別就是，酒店行業(yè)本質(zhì)上是一個多種產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)且綜合性較強的行業(yè)，其經(jīng)營管理模式比較獨特。通常來講，對于酒店進行成本控制主要從采購和使用原材料、人員工資和獎勵、能源利用和清洗整理等多個方面開展。酒店收入增加、支出減少且經(jīng)濟效益最大化是酒店財務(wù)管理成本控制重要性最為重要的表現(xiàn)形式。酒店的經(jīng)營和管理成本會隨著人力成本和資源材料成本的上漲而出現(xiàn)大幅度地增加，而且是連續(xù)性的增加，致使酒店行業(yè)的經(jīng)濟效益越來越低，這也是酒店行業(yè)競爭力與日俱增的一方面原因。在競爭日益激烈的市場環(huán)境中，現(xiàn)代化的酒店必須對自身的經(jīng)營和管理理念進行重新地審視和分析，對于市場開拓的挑戰(zhàn)要勇于接受，積極主動地在財務(wù)管理中開展成本控制，以有效地提升酒店的市場競爭力。但是，需要特別指出的是，對于酒店財務(wù)管理開展成本控制，并不意味著盲目降低成本，而且要以市場實際發(fā)展情況和酒店的經(jīng)營發(fā)展計劃為基礎(chǔ)，制定合理性和科學(xué)性較高的成本考核體系，還要建立健全相應(yīng)的成本控制審查制度，以促使酒店能夠積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，提高人員的綜合素質(zhì)，從而有效地提高酒店市場競爭力，確保酒店經(jīng)濟效益的最大化。（三）成本控制原則成本控制的原則主要分為及時性、節(jié)約性和協(xié)調(diào)性三種原則。其中，及時性原則主要指的是酒店在開展成本控制的過程中，必須要對成本控制信息的及時性進行加強，以有效地了解酒店成本控制實際情況和預(yù)期目標之間的差別，對其進行積極地調(diào)整，從而確保酒店成本控制的有效性和時效性。節(jié)約性原則主要指的是在酒店日常經(jīng)營和管理過程中必須要減少浪費，以此盡可能地降低成本投入。協(xié)調(diào)性原則需要酒店每個部門彼此之間相互配合，共同進步，以有效地促進成本控制順利地開展和進行。二、酒店財務(wù)管理中的成本控制存在的問題酒店財務(wù)管理中的成本控制尤為重要，在實際的成本控制過程中所涉及的內(nèi)容是多方面的，這也是成本控制綜合性較強特點的體現(xiàn)。所以，在成本控制過程中也很容易暴露一些問題，主要的問題歸納如下：（一）權(quán)責(zé)不明確隨著酒店行業(yè)規(guī)模的不斷擴大且發(fā)展速度越來越快，雖然在一定程度上不斷地更新和完善酒店自身的經(jīng)營管理理念和方法，但在實際開展成本控制的過程中，權(quán)責(zé)不明確的問題也是層出不窮。大部分酒店的實際經(jīng)營人員都認為財務(wù)管理部門是成本控制的負責(zé)單位，并不需要其他部門過多的參與和配合，如此想法不僅過于片面，而且大錯特錯。雖然在酒店行業(yè)，其為客戶提供的各種服務(wù)大部分可視性并不強，但在服務(wù)的過程中會消耗大量的人力成本、物力成本以及大量的消耗品等，此類物品都是酒店日常經(jīng)營和管理必不可少的成本。如果只是單純地依賴于財務(wù)管理部門開展成本控制工作，那只能提供成本控制的計劃目標，并沒有辦法實際參與到成本控制的經(jīng)營活動當中，更像是紙上談兵。所以，酒店的各個部門都要積極主動地參與和配合成本控制，在思想上要明確和強化，從而促進成本控制工作的順利開展。（二）成本控制理念僵化第一，酒店財務(wù)管理中進行成本控制主要的目的就是為酒店經(jīng)濟效益提供更好的服務(wù)。但是，部分員工在實際的成本控制過程中，其自身的管理理念過于俗套落后，對于成本控制工作的開展造成了極大的阻礙。第二，成本控制理念要貫穿酒店經(jīng)營和發(fā)展的全過程當中，部門人員選擇性地忽視酒店的長期發(fā)展利益，將更多的精力投入到階段性的成本控制當中，大大束縛了成本控制工作的開展，由此導(dǎo)致的后果就是酒店成本控制過于片面。第三，酒店內(nèi)的部分部門并不積極參與和配合財務(wù)管理中的成本控制工作，在很大程度上影響了成本控制工作的開展。（三）內(nèi)容不清晰，人力資源成本管控不當作為酒店成本控制過程最為關(guān)鍵的組成部分，成本控制具體內(nèi)容并未引起部分酒店的重視，只是單純地認為成本控制只是控制酒店水、電、氣等成本，此種想法非常局限且狹隘，對于酒店的經(jīng)營和管理潛在成本并未真正認識清楚。比如，部分酒店在開展成本控制工作時，對于人力資源成本控制并不在意，致使酒店工作人員的配備不合理，最終導(dǎo)致大量人員閑置浪費的狀況。酒店客房和餐廳服務(wù)是酒店各個部門勞動強度比較大的兩個部門，但實際的工作過程中，這兩個部門并未配備充足的人員。此外，很多酒店對于客房和餐廳服務(wù)人員所制定的薪資與待遇也比較低。作為一種勞動密集型企業(yè)，酒店行業(yè)的主要業(yè)務(wù)就是服務(wù)，酒店要想實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展，必須要保證服務(wù)質(zhì)量。在酒店內(nèi)部配備大量薪資和待遇比較高的管理人員，也是酒店人力資源成本難以有效降低、并未發(fā)揮成本控制實際效果的主要原因。主要表現(xiàn)在以下內(nèi)容，酒店行業(yè)本質(zhì)上是服務(wù)型行業(yè)，需要大量的基層服務(wù)人員是其主要的特點，相比于國外較發(fā)達國家的酒店人力資源成本管理，我國大部分酒店管理人員嚴重地缺乏成本控制理念，致使人力資源成本居高不下。坦白來說，酒店行業(yè)所涉及的財務(wù)管理內(nèi)容較為簡單，也就導(dǎo)致了其并沒有重視員工職業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)。如此一來，服務(wù)質(zhì)量和效率都會比較低，這也是酒店人力資源成本控制難以實現(xiàn)的原因之一。除此之外，酒店行業(yè)的人員流動性比較大，對于較為穩(wěn)定的基層服務(wù)人員大量缺乏，也會流失大量的高階層服務(wù)人員，在一定程度上增加了酒店的成本。以工作人員服務(wù)的效率為切入點，酒店行業(yè)主要是培訓(xùn)工作人員的基礎(chǔ)性服務(wù)，致使酒店并不具備復(fù)合型專業(yè)服務(wù)人員，一旦出現(xiàn)工作量較大的情況，現(xiàn)有的工作人員難以滿足服務(wù)要求，為了解決這一狀況，酒店勢必會大量招聘臨時工作人員，而閑置大量的基層服務(wù)人員，這也在一定程度上增加了酒店的人力資源成本。以流失工作人員為切入點，酒店行業(yè)發(fā)展的規(guī)模越來越大，隨之而來的就是人員流失率越來越高。一旦出現(xiàn)人員流失的情況，就不得不進行人員招聘，原有的基層服務(wù)人員并不具備傳幫帶的能力，導(dǎo)致酒店還需要支付大量的人員培訓(xùn)資金，增加了酒店的人力資源成本。（四）技術(shù)不先進隨著經(jīng)濟的發(fā)展和科技的進步，酒店的財務(wù)管理必須要積極應(yīng)用先進的現(xiàn)代化技術(shù)，逐步替代傳統(tǒng)的工作模式，以實現(xiàn)成本控制的目標。我國目前大部分的酒店業(yè)務(wù)仍然處在起步的階段，對于財務(wù)管理信息的電算化仍未完全普及和推廣。很多酒店的負責(zé)人員只會將ERP系統(tǒng)的引入和應(yīng)用停留在短期需要投入大量成本且經(jīng)濟效益回收時間周期長的層面，因此，對于財務(wù)管理信息化的應(yīng)用顯得很被動、很消極，嚴重地阻礙了酒店現(xiàn)代化的發(fā)展。如此長期下去，酒店財務(wù)管理方面勢必成為其經(jīng)營和發(fā)展的薄弱點。更多的酒店選擇大幅度降低自身經(jīng)營和管理成本，并未及時的開展成本控制工作。（五）缺乏系統(tǒng)化的成本控制管理機制住宿和餐飲業(yè)務(wù)等主要業(yè)務(wù)的改進和優(yōu)化工作往往是大部分酒店開展經(jīng)營管理活動的重點所在，并未足夠的重視財務(wù)管理工作，更何談成本控制。第一，酒店嚴重缺乏明確的成本控制目標，在成本控制工作開展和進行的過程中，由于失去明確目標的引導(dǎo)，再有成本控制監(jiān)管制度的匱乏，導(dǎo)致酒店成本控制工作中對于人員的考核和獎懲難以落到實處。第二，酒店缺乏事后分析成本控制工作的效果，而且更多的酒店所在乎的是成本控制工作后續(xù)的反饋，嚴重的缺乏關(guān)注成本控制過程中的內(nèi)容，導(dǎo)致成本控制流程失衡，進而酒店財務(wù)管理中的成本控制工作呈現(xiàn)無序化和混亂的狀態(tài)。第三，酒店缺乏行之有效的獎懲措施?？茖W(xué)合理的獎懲措施有助于對工作人員參與成本控制工作熱情的激發(fā)和挖掘，更多的酒店所重視的只是懲罰，并不具備獎勵，導(dǎo)致工作人員并未將自身利益與酒店成本控制合二為一，從而使得酒店成本控制工作只能停留在表面，無法深入開展。三、完善酒店財務(wù)管理成本控制的措施（一）優(yōu)化運營成本管理內(nèi)容酒店日常經(jīng)營的直接成本根據(jù)其特點主要可以分為原材料和商品進價兩種成本。由于酒店日常經(jīng)營直接與間接成本之間并無非常明顯的界限，導(dǎo)致在進行成本核算工作中，很容易出現(xiàn)成本管理累加和落算的情況。對于此類情況，相關(guān)酒店在進行成本管理時，必須要建立健全存貨管理制度，科學(xué)合理的存貨管理制度不僅能夠顯著提升酒店成本管理工作的效率和質(zhì)量，更大意義在于使得財務(wù)管理工作能夠有據(jù)可依。財務(wù)管理工作的重點要逐步偏向于建立健全存貨管理制度，對于價值較低的易耗品等存貨的價格、數(shù)量和負責(zé)部門等以信息化的方式記錄在案。一般來說，低消耗品主要指的是衛(wèi)生紙、拖鞋和洗漱用品等，酒店要對每天低價值易耗品的使用情況進行統(tǒng)計和整理，要特別注意哪些低價值易耗品當日領(lǐng)用數(shù)量超額的情況，對其實際的使用情況要進行深入的了解和掌握。與此同時，酒店還可以對不同類型房間每天所使用的低價值易耗品情況進行核實，在此基礎(chǔ)上，對比分析低價值易耗品領(lǐng)用和使用的情況是否正常。對于住宿業(yè)務(wù)的存貨成本控制來說，酒店要重視損失匯報工作，并嚴格按照相關(guān)制度執(zhí)行，對于原有的原材料出現(xiàn)變質(zhì)、過期等問題，要由相應(yīng)的部門及時申請，并將原材料的價格、規(guī)格等一一列明，對于成本控制進行全方位的綜合管理。此外，財務(wù)管理人員還要及時整理和統(tǒng)計存貨管理數(shù)據(jù)，對于積壓和賬實不符等貨品要格外重視。在進行資源破損率大于合理范圍的資源，財務(wù)管理部門要立即開展核實工作，及時發(fā)現(xiàn)原因，并立即進行整改，以防止由于貨品積壓導(dǎo)致酒店成本大幅增加的情況，從而釋放酒店的流動資金，以有效地減輕酒店成本控制和管理的壓力。（二）人力成本的控制隨著經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步，人力資源成本與日俱增。酒店對于人力資源成本的有效控制要以全局考慮，需要充分發(fā)揮工作人員的主觀能動性，對用人數(shù)量進行明確，不僅要切實地提高人員的收入，還要有效地控制酒店的人力資源成本。具體來說，可以采取以下措施對操作流程進行優(yōu)化和完善，對崗位職責(zé)進行明確和劃分，對員工進行專業(yè)化的培訓(xùn)，增強用人模式的靈活性，對于臨時和輔助性工作可以實施外包制度，制定薪酬時要區(qū)分明顯，薪酬體系可以以崗位考核和計件相結(jié)合的模式，還要對業(yè)績管理體系進行完善和優(yōu)化，以有效地提高員工的責(zé)任心。除此之外，財務(wù)管理部門要全面梳理酒店當前的人員結(jié)構(gòu)，以酒店實際經(jīng)營為基礎(chǔ)對人員架構(gòu)進行精減。酒店的成本資金當中，有很大的比重都是在于人力資源成本，大幅度地增加了酒店財務(wù)管理中開展成本控制的難度。酒店可以對目前的人員架構(gòu)進行有效的調(diào)整，第一，財務(wù)管理部門需要分析目前酒店的業(yè)務(wù)職能，對各個崗位的工作職責(zé)和勞動量進行統(tǒng)計，以采用合并的方式降低酒店的人力資源成本。第二，財務(wù)管理部門還要分析和整理目前酒店的工作量，酒店要增加多種配套服務(wù)設(shè)備，以保證服務(wù)的質(zhì)量和效率。（三）預(yù)算控制法預(yù)算控制法對于酒店財務(wù)管理成本控制是比較實用且重要的。預(yù)算控制法主要就是以經(jīng)濟效益作為酒店經(jīng)營和發(fā)展的最終目標，預(yù)算所有的成本。以此種方式進行成本控制，需要明確地劃分具體的工作職責(zé)，建立成本控制制度，綜合性地分析和考慮酒店自身發(fā)展情況和市場競爭的形式，以制定切實可行的成本控制和發(fā)展規(guī)劃方案。在實際的成本控制過程中，操作和管理必須要嚴格按照規(guī)章制度執(zhí)行，以保證成本控制體系的完整性和統(tǒng)一性。預(yù)算控制法從根本上來說，能夠科學(xué)合理的制定財務(wù)收入支出報表，對酒店全部的活動進行成本預(yù)算和控制，主要包括了經(jīng)營、費用、產(chǎn)品等。（四）能源控制優(yōu)化一般來說，酒店的能源投入占比酒店應(yīng)收的比例在10%左右，作為酒店財務(wù)管理成本控制的又一重要組成部分，能源控制主要是優(yōu)化和升級酒店各種的設(shè)備設(shè)施，節(jié)能降耗；并對天氣、經(jīng)營情況等進行綜合的分析，以制定出科學(xué)合理的空調(diào)、照明以及其他設(shè)施的運營制度