2023年精益生產(chǎn)概述

第一章精益生產(chǎn)的思想和方法

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的是向社會(huì)提供產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)。為達(dá)到這一

目的，企業(yè)必須投入人員、材料、設(shè)備、資金等資源，并通過對(duì)它們的有效使用和優(yōu)化

組合制造出社會(huì)所需要的產(chǎn)品。而利潤(rùn)的高低取決于投入和有效產(chǎn)出’的比例，即生產(chǎn)效

率，班組是使產(chǎn)品增值的基本單元，是提高生產(chǎn)效率的主戰(zhàn)場(chǎng)。

提高生產(chǎn)效率有以下三種途徑：

1.投入不變，產(chǎn)出增加；

2.產(chǎn)出不變，投入減少；

3.投入減少，產(chǎn)出增加。

第一種途徑適用于產(chǎn)品的成長(zhǎng)期2,即市場(chǎng)對(duì)該產(chǎn)品的需求呈上升趨勢(shì)的階段；第二

種途徑適用于產(chǎn)品的成熟期或衰退期，即市場(chǎng)對(duì)該產(chǎn)品的需求漸趨穩(wěn)定或下降的階段；

第三種途徑顯然是最理想的，因而難度也是最大的.但是，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果最終將導(dǎo)致

第一和第二種途徑的失效,從而使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況步入低谷。要避免這種狀況,就必須采

用第三種途徑。精益生產(chǎn)的成功有力地證明了這一途徑的優(yōu)越性和有效性。

第一節(jié)精益生產(chǎn)的誕生及其特點(diǎn)

精益生產(chǎn)方式是繼單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式之后在日本豐田汽車公司誕生的

全新生產(chǎn)方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的產(chǎn)出。

本世紀(jì)中葉，當(dāng)美國(guó)的汽車工業(yè)處于發(fā)展的頂峰時(shí)，以大野耐一為代表的豐田人對(duì)

美國(guó)的大量生產(chǎn)方式進(jìn)行了徹底的分析，得出了兩條結(jié)論：

1.大量生產(chǎn)方式在削減成本方面的潛力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其規(guī)模效應(yīng)所帶來的好處

2.大量生產(chǎn)方式的縱向泰勒制,組織體制不利于企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)和職工積極性、智慧

和創(chuàng)造力的發(fā)揮

基于這兩點(diǎn)認(rèn)識(shí)，豐田公司根據(jù)自身面臨需求不足、技術(shù)落后、資金短缺等嚴(yán)重

困難的特點(diǎn)，同時(shí)結(jié)合日本獨(dú)特的文化背景，逐步創(chuàng)立了一種全新的多品種、小批量、

高效益和低消耗的生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式在1973年的石油危機(jī)中體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越

性，并成為80年代日本在汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝美國(guó)的法寶，從而促使美國(guó)化費(fèi)500萬

美元和5年時(shí)間對(duì)日本的生產(chǎn)方式進(jìn)行考察和研究，并把這種生產(chǎn)方式重新命名為精益

生產(chǎn)(LEANPRODUCTION)0

精益生產(chǎn)的核心是消除一切無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，它把目標(biāo)確定在盡善盡美上，通過

不斷地降低成本、提高質(zhì)量、增強(qiáng)生產(chǎn)靈活性、實(shí)現(xiàn)無廢品和零庫(kù)存等手段確保企業(yè)在

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，精益生產(chǎn)把責(zé)任下放到組織結(jié)構(gòu)的各個(gè)層次，采用小組工作

法，充分調(diào)動(dòng)全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費(fèi)及時(shí)地消滅在每一個(gè)崗位。

精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)，同樣也體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、

營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)以及經(jīng)營(yíng)管理等各個(gè)方面，它將成為二十一世紀(jì)標(biāo)準(zhǔn)的全球生產(chǎn)體系。

與單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式相比，精益生產(chǎn)方式既綜合了單件生產(chǎn)方式品種

1有效產(chǎn)出是指被顧客或社會(huì)所認(rèn)可和接受的產(chǎn)品或服務(wù)。

2產(chǎn)品的生命周期分引入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。

3泰勒制強(qiáng)調(diào)明確的分工，通過嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)工作方法提高生產(chǎn)效率。

多和大量生產(chǎn)方式成本低的優(yōu)點(diǎn)，又避免了單件生產(chǎn)方式生產(chǎn)效率低和大量生產(chǎn)方式僵

化的缺點(diǎn)，是生產(chǎn)方式的又一次革命性飛躍。精益生產(chǎn)方式在生產(chǎn)制造系統(tǒng)中的主要思

想體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

1.人本位主義

精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)人力資源的重要性，把員工的智慧和創(chuàng)造力視為企業(yè)的寶貴財(cái)富和未

來發(fā)展的原動(dòng)力。其具體特點(diǎn)表現(xiàn)為：

1）彼此尊重

“這是老板的意思”，“不想做就給我回去！”，在許多企業(yè)可聽到這樣的話，對(duì)此

我們也已習(xí)以為常。我們的企業(yè)建立在泰勒原則上，從經(jīng)營(yíng)人員、管理人員、監(jiān)督人員

到操作人員的嚴(yán)格等級(jí)劃分制度使我們的層次觀念已根深蒂固。工人的任務(wù)就是不折不

扣地按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法加工產(chǎn)品，至于“為什么這樣做？”“怎樣做更好？”則是領(lǐng)導(dǎo)人員

的事。在這樣的企業(yè)里，工人不僅得不到物質(zhì)上的平等，如：工資福利、療養(yǎng)晉升、工

作環(huán)境和強(qiáng)度等方面，也得不到精神上的足夠尊重，如：被認(rèn)可、受贊賞、參與協(xié)商和

決策等。從而造成一方面領(lǐng)導(dǎo)人員指責(zé)操作人員缺乏責(zé)任心，人為缺陷太多；另一方面

操作人員在抱怨聲中應(yīng)付著領(lǐng)導(dǎo)的每一個(gè)指令。這是造成傳統(tǒng)大量生產(chǎn)方式體制僵化的

重要原因。

精益生產(chǎn)方式要求把企業(yè)的每一位職工放在平等的地位；將雇員看作企業(yè)的合伙人,

而不是可以隨意替換的零件；鼓勵(lì)職工參與決策，為員工發(fā)揮才能創(chuàng)造機(jī)會(huì)；尊重員工

的建議和意見，注重上下級(jí)的交流和溝通；領(lǐng)導(dǎo)人員和操作人員彼此尊重，信任。員工

在這樣的企業(yè)中能充分發(fā)揮自己的智慧和能力，并能以主人翁的態(tài)度完成和改善工作。

2）重視培訓(xùn)

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力依賴于組織體的活力，而這種活力來自于員工的努力。只有不斷提

高員工的素質(zhì)，并為他們提供良好的工作環(huán)境和富于挑戰(zhàn)性的工作，才能充分發(fā)揮他們

各自的能力。精益生產(chǎn)的成功同樣依賴于高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才。它要求員工不

僅掌握操作技能，而且具備分析問題和解決問題的能力，從而使生產(chǎn)過程中的問題得到

及時(shí)的發(fā)現(xiàn)和解決。因此，精益生產(chǎn)重視對(duì)職工的培訓(xùn)I,以挖掘他們的潛力。

輪崗培訓(xùn)（JobRotation）和一專多能培訓(xùn)是提高人員素質(zhì)以滿

足精益生產(chǎn)需要的有效方法，前者主要適用于領(lǐng)導(dǎo)和后備領(lǐng)導(dǎo)，后者主要適用于操作人

員。通過輪崗培訓(xùn)I,使受訓(xùn)者豐富技術(shù)知識(shí)，提高管理能力，掌握公司業(yè)務(wù)和管理的全

貌；同時(shí)可以培養(yǎng)他們的協(xié)作精神和系統(tǒng)觀念，使他們明確系統(tǒng)的各部分在整體運(yùn)行和

發(fā)展中的作用和弱點(diǎn)，從而在解決具體問題時(shí)，能自覺地從整體觀念出發(fā)，找到改進(jìn)的

方案。一專多能的目的是擴(kuò)大操作人員的工作范圍，提高他們的工時(shí)利用率；同時(shí)提高

操作的靈活性，為實(shí)現(xiàn)小組工作法創(chuàng)造條件。

3）共同協(xié)作

傳統(tǒng)的管理思想認(rèn)為，效率來自于明確的分工和嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)方法工作。這種思想

的確為大量生產(chǎn)方式帶來了許多好處，但同時(shí)也束縛了員工的智慧和創(chuàng)造力，使操作人

員如同機(jī)器一樣地工作，缺乏合作意識(shí)和靈活應(yīng)變能力；使組織體和個(gè)人的能力不能完

全發(fā)揮，從而使企業(yè)僵化、保守，喪失創(chuàng)新的動(dòng)力。精益生產(chǎn)則要求職工在明確企業(yè)發(fā)

展目標(biāo)的前提下加強(qiáng)相互間的協(xié)作，而具體的工作內(nèi)容和劃分是相對(duì)模糊的.

協(xié)作的范圍涉及操作人員之間，也涉及部門和部門、領(lǐng)導(dǎo)人員和操作人員之間。這

種協(xié)作打破了原有的組織障礙，通過相互交流和合作解決跨部門、跨層次的問題，減少

扯皮現(xiàn)象，消除彼此的指責(zé)和抱怨，在相互理解的前提下共同完成企業(yè)目標(biāo)。常用的方

法有項(xiàng)目管理和小組工作法等,前者多用于跨部門間的協(xié)作,而后者一般應(yīng)用于團(tuán)隊(duì)內(nèi)

部.

2.庫(kù)存是“禍根”

高庫(kù)存是大量生產(chǎn)方式的特征之一。由于設(shè)備運(yùn)行的不穩(wěn)定、工序安排的不合理、

較高的廢品率和生產(chǎn)的不均衡等原因，常常出現(xiàn)供貨不及時(shí)的現(xiàn)象，庫(kù)存被看作是必不

可少的“緩沖劑”。但精益生產(chǎn)則認(rèn)為庫(kù)存是企業(yè)的“禍害”，其主要理由是：

1）庫(kù)存提高了經(jīng)營(yíng)的成本

庫(kù)存是積壓的資金,并以物的形式存在，因而是無息資金。它不僅沒有增加產(chǎn)出，反

而造成許多費(fèi)用，并損失了貨幣資金的利息收入，從而使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本上升.

這些費(fèi)用包括：

a.料架、料箱、運(yùn)輸設(shè)施、數(shù)據(jù)處理設(shè)備、卸貨和裝貨工具等倉(cāng)庫(kù)設(shè)施費(fèi)用；

b.倉(cāng)庫(kù)管理、物料配送和質(zhì)量檢驗(yàn)等的人員費(fèi)用；

c.因存放不當(dāng)、管理不善、時(shí)空變化等原因造成的物料損耗及其相

應(yīng)的處理費(fèi)用；

d.倉(cāng)庫(kù)場(chǎng)地、照明、保溫、通風(fēng)設(shè)備、能源等的費(fèi)用。

2）庫(kù)存掩蓋了企業(yè)的問題

傳統(tǒng)的管理思想把庫(kù)存看作是生產(chǎn)順利進(jìn)行的保障，當(dāng)生產(chǎn)發(fā)生問題時(shí)，總可以用

庫(kù)存來緩解，庫(kù)存越高，問題越容易得到解決。因此，高庫(kù)存成為大批量生產(chǎn)方式的重

要特征，超量超前生產(chǎn)被看作是高效率的表現(xiàn)。精益生產(chǎn)的思想認(rèn)為，恰恰是因?yàn)閹?kù)存

的存在，掩蓋了企業(yè)中的問題（圖L01）,使企業(yè)意識(shí)不到改進(jìn)的需要，阻礙了經(jīng)營(yíng)成果

的改善。

大量生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式

圖1.01大量生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式對(duì)庫(kù)存的認(rèn)識(shí)

這些問題主要表現(xiàn)在以下一些方面：

a.生產(chǎn)缺乏計(jì)劃性，靈活性差；

b.設(shè)備故障率高，保養(yǎng)和維修工作欠佳；

c.生產(chǎn)線運(yùn)行不均衡，產(chǎn)量波動(dòng)大；

d.人員安排不合理，缺勤率高；

e.廢品率或次品率高，返修工作量大；

f.換模時(shí)間長(zhǎng)，生產(chǎn)批量難以下降；

g.運(yùn)輸距離長(zhǎng)、運(yùn)輸方式不合理等。

3）庫(kù)存阻礙了改進(jìn)的動(dòng)力

解決上述各種問題需要一定的時(shí)間，在這段時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)無法繼續(xù)進(jìn)行，為了避免因

此而帶來的損失，大量生產(chǎn)方式采取高庫(kù)存的方法使問題得以“解決”，事實(shí)上這些問

題還是存在，并將反復(fù)出現(xiàn)。精益生產(chǎn)則采用逆向的思維方式，從產(chǎn)生庫(kù)存的原因出發(fā)，

通過降低庫(kù)存的方法使問題暴露出來，從而促使企業(yè)及時(shí)采取解決問題的有效措施，使

問題得到根本解決，不再重復(fù)出現(xiàn)。如此反復(fù)的從暴露問題到解決問題的過程使生產(chǎn)流

程不斷完善，從而改進(jìn)了企業(yè)的管理水平和經(jīng)營(yíng)能力。

3.永不滿足

大量生產(chǎn)廠家為自己制定了許多生產(chǎn)指標(biāo)，如廢品率、庫(kù)存量、時(shí)間作業(yè)率、成本、

零件品種數(shù)等，對(duì)于這些指標(biāo)的改進(jìn)也通過預(yù)先給定的百分比來進(jìn)行。員工有明確的改

進(jìn)目標(biāo)，并會(huì)努力去達(dá)到這些指標(biāo)，但很少人會(huì)去超越這些指標(biāo)，因?yàn)榻衲曜龅迷胶靡?/p>

味著明年的改進(jìn)越難。所以，員工僅滿足于完成各項(xiàng)指標(biāo)，從而阻礙了經(jīng)營(yíng)潛力的發(fā)揮。

精益生產(chǎn)方式則把“無止境地追求完美”作為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，追求在產(chǎn)品質(zhì)量、成本和

服務(wù)方面的不斷完善。這一思想是區(qū)別于大量生產(chǎn)方式的重要特征，也是精益生產(chǎn)走向

成功的精神動(dòng)力。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式（JIT）和不斷改進(jìn)流程（CIP）是精益生產(chǎn)追求完美的思

想體現(xiàn)。其主要思想有：

1）消除一切無效勞動(dòng)和浪費(fèi)

用精益生產(chǎn)的眼光去觀察、分析生產(chǎn)過程，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的種種無效勞動(dòng)和

浪費(fèi)。大量生產(chǎn)廠家對(duì)這些浪費(fèi)卻熟視無睹，甚至認(rèn)為是不可避免的。精益生產(chǎn)把生產(chǎn)

過程劃分為增加價(jià)值的過程和不增加價(jià)值的過程，前者也稱創(chuàng)值過程，后者則稱為是浪

費(fèi)。精益生產(chǎn)方式從分析浪費(fèi)出發(fā)，找到改進(jìn)的潛力，利用員工的積極性和創(chuàng)造力，對(duì)

工藝、裝備、操作、管理等方面進(jìn)行不斷改進(jìn)，逐步消除各種浪費(fèi)，使企業(yè)無限接近完

美的境界。

2）追求理想化的目標(biāo)

和大量生產(chǎn)廠家相比，精益生產(chǎn)廠家的生產(chǎn)指標(biāo)沒有明確的定量，而往往以最佳狀

態(tài)作為目標(biāo)，如“零缺陷”、“零庫(kù)存”、“零抱怨"、"零故障“等?？梢哉f，要達(dá)

到這些理想化的目標(biāo)是不可能的，但它們能使員工產(chǎn)生一種向"極限“挑戰(zhàn)的動(dòng)力，樹

立永不滿足的進(jìn)取精神，極大限度地發(fā)揮他們潛在的智慧。

3）追求準(zhǔn)時(shí)和靈活

物流和信息流的準(zhǔn)確、準(zhǔn)時(shí)是精益生產(chǎn)對(duì)生產(chǎn)過程的要求，通過采用看板生產(chǎn)和適

時(shí)供貨，使生產(chǎn)所需的原材料、零部件、輔助材料等準(zhǔn)時(shí)到達(dá)所需地點(diǎn)，并滿足所需的

質(zhì)量要求和數(shù)量，這里的“準(zhǔn)時(shí)”不同于“及時(shí)”，達(dá)到及時(shí)供應(yīng)可通過高庫(kù)存來實(shí)現(xiàn)，

而達(dá)到準(zhǔn)時(shí)是指在沒有庫(kù)存的前提下也能達(dá)到及時(shí)。準(zhǔn)時(shí)和準(zhǔn)確的信息流是實(shí)現(xiàn)這一目

標(biāo)的前提和保障，因此，精益生產(chǎn)方式的成功依賴于其獨(dú)特的生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)一看板

系統(tǒng)。

市場(chǎng)需求越來越趨向于多品種，而且人們對(duì)個(gè)性的追求使產(chǎn)品的批量越來越小，因

此，多品種小批量生產(chǎn)是企業(yè)必將面臨的挑戰(zhàn)。靈活的生產(chǎn)系統(tǒng)是精益生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)多品種

小批量生產(chǎn)的前提條件，而現(xiàn)代高科技技術(shù)的發(fā)展為建立靈活生產(chǎn)系統(tǒng)提供了可能。

4.企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的和諧統(tǒng)一

精益生產(chǎn)方式成功的關(guān)鍵是把企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)和外部的市場(chǎng)（顧客）需求和諧地統(tǒng)

一于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展,人們的生活條件得到了明顯的改善，消費(fèi)者的價(jià)值觀念

也發(fā)生了根本性的變化,消費(fèi)需求多樣化。產(chǎn)品設(shè)計(jì)個(gè)性化的要求使產(chǎn)品的生命周期縮

短、更新?lián)Q代加快，市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)走向買方市場(chǎng)。這種變化促使企業(yè)必須改變?cè)瓉淼?/p>

經(jīng)營(yíng)方式，并向五、六十年代盛行的少品種大批量生產(chǎn)方式提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，精益生

產(chǎn)方式的誕生是適應(yīng)這種變化的結(jié)果。

精益生產(chǎn)方式是目前靈活適應(yīng)市場(chǎng)變化的最佳手段，其根本思想是把顧客需求放在

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的出發(fā)點(diǎn)，崇尚“用戶第一”的理念，把用戶的抱怨看作改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)

的推動(dòng)力，從而使產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和服務(wù)得到不斷的改善，并最終提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)

力和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。由此可見，精益生產(chǎn)成功的一個(gè)秘訣是：通過滿足顧客需求提高企業(yè)經(jīng)

營(yíng)利潤(rùn)，把顧客利益和企業(yè)利益統(tǒng)一于企業(yè)目標(biāo)。精益生產(chǎn)成功的另一個(gè)秘訣是：和供

貨廠商保持緊密協(xié)作關(guān)系，通過適時(shí)供貨和系統(tǒng)供貨的方式使雙方的利益共同增長(zhǎng)。

適時(shí)供貨是指企業(yè)通過多種管理手段，對(duì)“人、財(cái)、物、時(shí)間、空間”進(jìn)行優(yōu)化組

合，做到以必要的勞動(dòng)確保在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)按適當(dāng)?shù)臄?shù)量提供必要的材料和零部件，以

期達(dá)到杜絕超量、超時(shí)供貨，消除無效勞動(dòng)和浪費(fèi)、降低成本，提高效率和質(zhì)量，用最

少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的供貨方式。由于配套廠的任何延遲交貨或者零部件的質(zhì)量問題

都將影響到主機(jī)廠生產(chǎn)的順利進(jìn)行，所以這種供貨方式需要主機(jī)廠和配套廠的良好合作。

系統(tǒng)供貨是指直接以部件或總成系統(tǒng)的形式實(shí)現(xiàn)供貨的方式，從而改變傳統(tǒng)的以單

個(gè)零件分散供應(yīng)的方式。系統(tǒng)供貨有利于主機(jī)廠減少配套管理的幅度和庫(kù)存量，同時(shí)有

利于提高配套廠的技術(shù)含量，提高經(jīng)濟(jì)效益。與大量生產(chǎn)方式的配套情況相比，精益生

產(chǎn)方式的配套只與八分之一到三分之一的協(xié)作單位直接發(fā)生關(guān)系，從而使主機(jī)廠和這些

配套廠的協(xié)作更顯重要。這種協(xié)作關(guān)系不僅停留在買賣關(guān)系上，也表現(xiàn)在共同提高產(chǎn)品

質(zhì)量、降低零部件成本、保障交貨期等方面。

綜上所述，精益生產(chǎn)是一種全新管理思想和方法體系，并在實(shí)踐中得到了充分的認(rèn)

證。它的成功并不是運(yùn)用一、二種新管理方法的結(jié)果，而是一系列的精益生產(chǎn)方法。但

企業(yè)在推行和應(yīng)用這些方法之前，必須對(duì)本企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)文化、產(chǎn)品屬性和市

場(chǎng)狀況等作深入的分析和研究，努力為引入精益生產(chǎn)方式創(chuàng)造前提。

下面，就一些與班組工作密切相關(guān)的精益生產(chǎn)思想和方法作進(jìn)一步的介紹。

第二節(jié)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式

一、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的概況

準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式是精益生產(chǎn)方式的核心和支柱，是有效運(yùn)用多種方法和手段的綜

合管理體系，它通過對(duì)生產(chǎn)過程中人、設(shè)備、材料等投入要素的有效使用，消除各種無

效勞動(dòng)和浪費(fèi)，確保在必要的時(shí)間和地點(diǎn)生產(chǎn)出必要數(shù)量和質(zhì)量的必要產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)

以最少的投入得到最大產(chǎn)出的目的。

準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式源于日本豐田汽車公司，但它不僅適用于日本，也適用于中國(guó)；

不僅適用于汽車行業(yè)，也適用于所有流程型企業(yè)；不僅適用于規(guī)模較大的主機(jī)廠，也適

用于規(guī)模較小的配套廠；不僅適用于生產(chǎn)制造部門，也適用于銷售和采購(gòu)等部門；不僅

需要管理人員的支持，更需要監(jiān)督人員和操作人員的參與。

準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)“非常準(zhǔn)時(shí)”和“按需要生產(chǎn)”，它要求生產(chǎn)過程中各個(gè)環(huán)節(jié)銜

接的準(zhǔn)時(shí)化，沒有不必要的物流停頓和庫(kù)存，按用戶的質(zhì)量、數(shù)量和交貨期要求進(jìn)行生

產(chǎn)。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)通過對(duì)生產(chǎn)流程的物流和信息流的改善得以實(shí)現(xiàn)。

二、一個(gè)流生產(chǎn)

一個(gè)流是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的物流形式，是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的基礎(chǔ)。

1.概念

一個(gè)流生產(chǎn)是指從毛坯投入到成品產(chǎn)出的整個(gè)制造加工過程，零件始終處于不停滯、

不堆積、不超越，按節(jié)拍一個(gè)一個(gè)的流動(dòng)的生產(chǎn)方法。

它的含義包括：

1）每道工序加工完一個(gè)制件后立即流到下一工序；

2）工序間的在制品數(shù)量不超過緊前工序的裝夾數(shù)量；

3）制件的運(yùn)動(dòng)不間斷、不超越、不落地；

4）生產(chǎn)工序、檢驗(yàn)工序和運(yùn)輸工序合為一體；

5）只有合格的產(chǎn)品才允許往下道工序流。

2.實(shí)施一個(gè)流生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)

圖1.02是一個(gè)流生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的簡(jiǎn)單比較。

每臺(tái)設(shè)備加工時(shí)間均為1分鐘ABCD

口0分鐘

￡口

批量=51分鐘

□□□烏□□□

口

0分鐘口□2分鐘

口

□□□□一

3分鐘

5分鐘□口

□□□□4分鐘

□口

□5分鐘

10分鐘□□□3□□

□□□□□□6分鐘

15分鐘分鐘

□口□JZbt7

□Ot8分鐘

20分鐘

按工藝原則布置設(shè)備間距離遠(yuǎn)按產(chǎn)品原則布置設(shè)備間距離近

批量生產(chǎn)的流程一個(gè)流生產(chǎn)的流程

圖2.02批量生產(chǎn)和一個(gè)流生產(chǎn)的比較

從圖2.02可知，一個(gè)流有以下一些優(yōu)點(diǎn)：

1）生產(chǎn)周期短2）在制品少3）場(chǎng)地占用少

4）靈活性大5）避免批量質(zhì)量缺陷

3.實(shí)現(xiàn)一個(gè)流生產(chǎn)應(yīng)遵循的原則

1）物流同步原則

一個(gè)流生產(chǎn)要求在沒有庫(kù)存的前提下，實(shí)現(xiàn)在必要的時(shí)刻得到必要的零件，為此,

應(yīng)使各種零部件的生產(chǎn)和供應(yīng)完全同步，整個(gè)生產(chǎn)按比例、協(xié)調(diào)地連續(xù)生產(chǎn)，按照后工

序的需要安排投入和產(chǎn)出。物流同步要求避免以下情況：

a.超過裝夾數(shù)量的零件到達(dá)某工序，零件出現(xiàn)等候和積壓；

b.某工序所需要的零件不同時(shí)到達(dá)，出現(xiàn)滯后或超前；

C.前后工序生產(chǎn)不均衡；

d.因某一工序的問題使物流出現(xiàn)停頓。

為實(shí)現(xiàn)物流的同步，要求班組不斷開展“5S”活動(dòng)。

2）內(nèi)部用戶原則

實(shí)現(xiàn)一個(gè)流生產(chǎn)要求每一道加工工序無缺陷、無故障，若制件出現(xiàn)缺陷，要么停掉

生產(chǎn)線，要么強(qiáng)行把有缺陷的制件流下去，無論何種選擇都將引起成本的上升。因此,

一個(gè)流要求每一道工序嚴(yán)格控制工作質(zhì)量，做到質(zhì)量在過程中控制，遵循內(nèi)部用戶原則。

其含義是：

每一道工序是前道工序的用戶

每一道工序是后道工序的供貨商

每一道工序只接受前道工序合格的產(chǎn)品

每一道工序只生產(chǎn)合格的產(chǎn)品

每一道工序只提供合格的產(chǎn)品給后道工序

遵循內(nèi)部用戶原則的具體方法是開展自檢、互檢，并嚴(yán)格按工藝操作規(guī)范進(jìn)行生產(chǎn)。

3）消除浪費(fèi)原則

一個(gè)流生產(chǎn)的目的是減少在制品，使生產(chǎn)中存在的浪費(fèi)現(xiàn)象暴露出來，并不斷排除,

使成本下降。這些浪費(fèi)現(xiàn)象包括：

在制品過剩

供貨拖拉

排除設(shè)備故障的時(shí)間長(zhǎng)

信息交流不暢通

工藝紀(jì)律差

上述的任何一個(gè)問題都會(huì)阻礙一個(gè)流生產(chǎn)方式的順利進(jìn)行，因此，必須采取積極的

態(tài)度解決這些問題，為實(shí)現(xiàn)一個(gè)流生產(chǎn)方式創(chuàng)造條件。

按工藝原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū)按產(chǎn)品原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū)

圖1.03產(chǎn)區(qū)布置的原則

4）實(shí)施一個(gè)流的前提

一個(gè)流生產(chǎn)方式的實(shí)施效果依賴于以下五個(gè)前提：

a.生產(chǎn)線按產(chǎn)品對(duì)象原則布置（圖L03）；

b.換裝時(shí)間占作業(yè)時(shí)間的比例很小，可忽略不計(jì)；

c.要求職能部門、服務(wù)部門以現(xiàn)場(chǎng)為中心，全力以赴地支持；

d.要求縱向責(zé)任明確，橫向關(guān)系協(xié)調(diào)；

e.要求信息的收集、傳遞、處理和反饋及時(shí)準(zhǔn)確、全面暢通；

三、看板生產(chǎn)

準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式要求信息的及時(shí)準(zhǔn)確，為此需要一個(gè)完善的信息管理體系，美國(guó)流

行的MRP（MaterialRequirementPlan意為：材料需求計(jì)劃）無疑是一種有效的信息管

理系統(tǒng)，但它仍建立在批量生產(chǎn)基礎(chǔ)上，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)則在一個(gè)流中采用看板來實(shí)現(xiàn)前后

道工序的信息連接。

1.看板的概念

看板是一種能夠調(diào)節(jié)和控制在必要時(shí)間生產(chǎn)出必要產(chǎn)品的管理手段。它通常是一

種卡片，上面記載有零部件型號(hào)、取貨地點(diǎn)、送貨地點(diǎn)、數(shù)量、工位器具型號(hào)及盛放量

等信息，生產(chǎn)以此作為取貨、運(yùn)輸和生產(chǎn)的指令。

看板生產(chǎn)的主要思想是：遵循內(nèi)部用戶原則，把用戶的需要作為生產(chǎn)的依據(jù)。傳統(tǒng)

生產(chǎn)采用上道工序向下道工序送貨，加工過程由第一道工序向最后一道工序推進(jìn)，因而

被稱為“推動(dòng)式”生產(chǎn)，看板生產(chǎn)則采用“拉動(dòng)式”，由后道工序向前道工序取貨，一

道一道地由后向前傳送指令。

2.看板生產(chǎn)的流程

實(shí)現(xiàn)看板生產(chǎn)的方法因產(chǎn)品特性和生產(chǎn)條件的不同而不同，但它們的原理是一樣

的。以圖1.04所示的情況為例，看板生產(chǎn)的流程有以下6個(gè)步驟：

1）工序B接到生產(chǎn)看板；

2）工序B憑取貨看板和空的料箱I到工序A處取貨；

3）工序B將裝滿所需零件的料箱II上的生產(chǎn)看板取下，和取貨看板核對(duì)后，將生產(chǎn)

看板放入工序A的生產(chǎn)看板收集箱內(nèi)，取貨看板則掛到料箱II上；

4）工序B將料箱II取走，并將料箱I放到料箱II原處的位置；

5）工序B開始按生產(chǎn)看板上的要求進(jìn)行生產(chǎn)；

6）工序A接到生產(chǎn)看板后，去其前道工序取貨。

工序A工序B

圖1.04看板生產(chǎn)的流程

3.看板生產(chǎn)的原則

1）后工序只有在必要的時(shí)候，向前工序領(lǐng)取必要的零件；

2）前工序只生產(chǎn)后工序所需的零件（包括型號(hào)、質(zhì)量和數(shù)量等）；

3）看板數(shù)量越多在制品越多。所以，應(yīng)盡量減少看板的數(shù)量；

4）掛有生產(chǎn)看板的料箱內(nèi)不允許有不合格品。

4.看板生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)

1）生產(chǎn)活動(dòng)的信息反饋及時(shí)、高效，具有“自律”能力；

2）看板隨物流而動(dòng)，使信息流融于物流之中，易于管理；

3）庫(kù)存量低，質(zhì)量在生產(chǎn)過程中得到控制；

4）使生產(chǎn)中許多問題暴露出來，促使企業(yè)不斷改善。

看板生產(chǎn)雖然有許多好處，但必須滿足以下一些前提條件：

1）原材料和零配件的供應(yīng)必須準(zhǔn)時(shí)、保質(zhì)、保量；

2）設(shè)備運(yùn)行狀況良好，并保證加工質(zhì)量的穩(wěn)定；

3）生產(chǎn)屬于流水型、并能均衡地生產(chǎn)。

第三節(jié)不斷改進(jìn)過程（CIP）

一、CIP的概念

CIP是精益生產(chǎn)思想的精髓和推進(jìn)精益生產(chǎn)的最有效管理手段，它起源于日本的

KAIZEN（改善）,意為不斷（Continuous）改進(jìn)（Improvement）流程（Process）,,

CIP的目標(biāo)是通過對(duì)企業(yè)流程的改善不斷地提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本、完善售

后服務(wù)。

二、CIP的主要思想

1.任何流程、任何部門都有改進(jìn)的潛力

CIP作為精益生產(chǎn)方式的原動(dòng)力，其根本的出發(fā)點(diǎn)是追求完美，永遠(yuǎn)不為己取得的

成績(jī)而滿足，并需要不斷地消除或減少企業(yè)中存在的各種浪費(fèi)（圖1.05）?

1。倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存2。等待材料3。設(shè)備故障4。尋找工具5。產(chǎn)品缺陷6。供貨不及時(shí)

7。中間庫(kù)存8。零件計(jì)數(shù)9。信息輸入10。觀察設(shè)備11。搬運(yùn)重物12。零件運(yùn)輸

13o過剩生產(chǎn)

圖1.05企業(yè)生產(chǎn)中的浪費(fèi)現(xiàn)象

CIP思想認(rèn)為，浪費(fèi)是顧客不愿意接受的那部分企業(yè)活動(dòng)。而顧客愿不愿意接受

則完全取決于顧客的價(jià)值觀念、生活習(xí)慣和文化背景等因素，而與企業(yè)生產(chǎn)流程的優(yōu)劣

沒有關(guān)系。只有那些完全了解顧客的企業(yè)才能把握顧客的需要，從而促使企業(yè)不斷的對(duì)

自身進(jìn)行分析，消除那些不為顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。這些活動(dòng)存在于企業(yè)的各個(gè)部門和

各個(gè)流程之中，CIP則是一種對(duì)這些流程和部門進(jìn)行分析并改進(jìn)的有效方法。

2.要充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力

企業(yè)中存在浪費(fèi)，那么，由誰(shuí)來消除這些浪費(fèi)呢？CIP的回答是：依靠全體職工。

事實(shí)上，企業(yè)中最大的浪費(fèi)便是人力資源方面的浪費(fèi)，其它的浪費(fèi)，如：庫(kù)存、等

待、生產(chǎn)過剩、不合理的動(dòng)作、制造不良品等，不管其如何巨大，都必須依靠人去解決。

這里的人不僅僅指企業(yè)的高層管理人員，而是包括全體員工。因?yàn)?，一方面，員工的經(jīng)

驗(yàn)和智慧是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，他們了解企業(yè)生產(chǎn)流程的每個(gè)細(xì)節(jié)，他們也知道企業(yè)問

題的癥結(jié)，但領(lǐng)導(dǎo)也許僅僅了解企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)狀況，卻看不到這種經(jīng)營(yíng)狀況的深層次

的原因；另一方面，企業(yè)中的大部分人是具體操作人員，領(lǐng)導(dǎo)層所占的比例較小。領(lǐng)導(dǎo)

的智慧，不管其如何完美，都不足以解決企業(yè)中存在的所有問題，只有使全體員工的智

慧得到利用，才能使企業(yè)在新的挑戰(zhàn)中獲得生存。

3.自己動(dòng)手、馬上實(shí)施、五天見效

光從上述兩點(diǎn)看，似乎CIP和合理化建議的活動(dòng)沒有什么區(qū)別，但合理化建議活動(dòng)

的效果卻和CIP的效果無法相比，關(guān)鍵就在于CIP強(qiáng)調(diào)從我做起，即自己發(fā)現(xiàn)問題自己

解決并且盡快解決；不追究造成問題的責(zé)任，注重問題的解決。CIP的思想認(rèn)為，與其

化大力氣查出在干凈地面上扔廢紙者，不如直接把廢紙撿起來扔進(jìn)垃圾桶。

CIP活動(dòng)的方式更快捷、高效。參加活動(dòng)的人一般不超過12名，他們分別來自于與

流程有關(guān)的操作者、上道工序的代表、下道工序的代表以及解決有關(guān)問題的部門代表等。

上道工序的代表可以通過活動(dòng)了解到他們提供給該流程的產(chǎn)品的質(zhì)量問題，并將這些問

題帶回設(shè)法解決；下道工序的代表則是從該流程“用戶”的角度對(duì)該流程提供的產(chǎn)品提

出意見和建議，作為CIP活動(dòng)的改進(jìn)方向。在此基礎(chǔ)上，小組成員要在五天內(nèi)全脫產(chǎn)共

同對(duì)該流程進(jìn)行實(shí)地考察和定量分析，然后通過頭腦風(fēng)暴法提出存在的浪費(fèi)現(xiàn)象，由小

組成員通過討論、分析后制定解決方案，并親自實(shí)施措施，從而在五天內(nèi)就取得改善的

效果。

4.花小錢、辦大事

為了不斷提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，企業(yè)亟待解決的課題很多，但是從何處入手才能找出良

策，并非易事。一般有兩種途徑可供選擇，即跳躍途徑和漸進(jìn)途徑，前者需要技術(shù)上的

突破或管理上的創(chuàng)新，長(zhǎng)期以來為歐美公司所采用，因?yàn)閯?chuàng)新或技術(shù)的突破往往能帶來

明顯的、引人注目的效果，而后者則追求改進(jìn)的持續(xù)性和漸進(jìn)性，雖然每次的改進(jìn)效果

并不明顯，但改進(jìn)過程隨著時(shí)間的推移卻能帶來巨大的效果，日本的許多公司崇尚這種

途徑，CIP則是這種途徑的具體手段。

CIP從企業(yè)中存在的浪費(fèi)出發(fā)進(jìn)行不斷改進(jìn)，如操作人員動(dòng)作不合理、設(shè)備故障太

高、工序安排不當(dāng)、原材料質(zhì)量欠佳等。CIP的思想認(rèn)為這些方面的改善是設(shè)計(jì)不合理

或者管理不善造成的，因此對(duì)它們的改善不需要太多投資，只要對(duì)流程進(jìn)行分析就能找

到浪費(fèi)的根源，依靠員工的經(jīng)驗(yàn)和智慧便能消除根源，從而取得改善的效果。對(duì)于那些

必須花很多錢才能改善的課題，如更新設(shè)備、改造廠房等不屬于CIP的工作內(nèi)容。

5.需要領(lǐng)導(dǎo)的支持和出色的主持者

一項(xiàng)管理活動(dòng)在企業(yè)中的成果與領(lǐng)導(dǎo)的意識(shí)和信心密切相關(guān)，企業(yè)中引入CIP活動(dòng)

同樣需要領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。

領(lǐng)導(dǎo)在CIP活動(dòng)中的作用是：

激勵(lì)員工并為員工創(chuàng)造條件開展CIP活動(dòng)；

善于激發(fā)職工運(yùn)用新的思維方式；

敢于對(duì)CIP改進(jìn)措施的實(shí)施負(fù)責(zé)任；

參與CIP活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制過程。

主持者在CIP活動(dòng)中的作用舉足輕重，他不僅要做好CIP活動(dòng)的組織準(zhǔn)備工作，而

且要參與并控制整個(gè)CIP活動(dòng)的過程。實(shí)踐表明，CIP成果的好壞與CIP主持者的能力

密不可分。一名優(yōu)秀的主持者必須具備出色的組織能力、語(yǔ)言表達(dá)能力、分析判斷能力、

解決沖突能力等，此外，他必須能承受來自各方面的壓力和阻力。作為CIP思想的倡導(dǎo)

者和推行者，他還必須在思想上對(duì)CIP充滿信心，和CIP思想保持一致，并通過自己的

實(shí)際行動(dòng)去說服和影響別人。CIP主持者一般是兼職的，因此，他需要很好地處理好本

職工作和CTP主持工作的關(guān)系，這無疑也需要領(lǐng)導(dǎo)的支持。

三、CIP活動(dòng)的工作步驟

1.小組活動(dòng)的準(zhǔn)備

包括確定活動(dòng)人員、改進(jìn)流程的范圍、活動(dòng)場(chǎng)所及其布置等，主要由主持者負(fù)責(zé)。

2.小組活動(dòng)的引言

主持者首先要向小組成員說明CIP的含義、目的和具體工作方法，并激發(fā)全體成

員參與到CIP活動(dòng)中來。

3.現(xiàn)場(chǎng)流程考察

不管是否來自于該流程，都應(yīng)該以改善的眼光去現(xiàn)場(chǎng)觀察，并發(fā)現(xiàn)流程中的問題。

4.對(duì)流程進(jìn)行定量分析

為了能定量了解流程狀況，需要對(duì)流程的質(zhì)量、生產(chǎn)率、在制品、占用場(chǎng)地面積、

周轉(zhuǎn)時(shí)間、材料消耗和零件品種等進(jìn)行測(cè)量，并計(jì)算出具體數(shù)值。

5.收集流程中的浪費(fèi)現(xiàn)象

要改進(jìn)流程，首先要了解流程中存在的問題，通過頭腦風(fēng)暴法，讓小組的每一個(gè)成

員發(fā)表自己的看法，并將所有意見收集起來，作為下一步工作的基礎(chǔ)。

6.提出改進(jìn)意見和方案

對(duì)第五步收集到的每條浪費(fèi)進(jìn)行分析，尋找出符合CIP活動(dòng)的內(nèi)容，即能在短時(shí)

間內(nèi)消除并有望獲得較大效果的浪費(fèi)，然后對(duì)選出的每一條提出改進(jìn)意見，確定幾種可

能的方案。

7.確定解決方案

對(duì)消除浪費(fèi)的每條改進(jìn)方案進(jìn)行分析，以確定其可行性，通過效益比較確定最佳解

決方案。

8.制訂措施表

經(jīng)全體成員同意后，把最佳方案描述在統(tǒng)一規(guī)定的措施表上。

9.實(shí)施措施

要求參加人員共同負(fù)責(zé)，并親自動(dòng)手，盡快解決

10.匯報(bào)成果

每次活動(dòng)的有形成果都要用金錢來計(jì)算，無形成果應(yīng)說明其改進(jìn)的意義。最終的成

果將在有上層領(lǐng)導(dǎo)和各部門經(jīng)理參加的CIP匯報(bào)會(huì)上匯報(bào)。匯報(bào)時(shí)間一般為15分鐘，

可以由主持者匯報(bào)，也可由小組成員匯報(bào)。

11.跟蹤措施實(shí)施情況

主持者應(yīng)在五天的活動(dòng)后對(duì)措施的實(shí)施進(jìn)行跟蹤，監(jiān)督執(zhí)行人員按改進(jìn)后的方案工

作，確保改善成果。

四、CIP活動(dòng)案例

1.追問“五個(gè)為什么”

1）改進(jìn)前問題：某車間數(shù)控機(jī)床經(jīng)常發(fā)生故障,維修人員通過更換

備件解決故障，

2）問題分析：設(shè)備故障約每一個(gè)月發(fā)生一次，主要原因是主控制板發(fā)生故障，這種

板的備件價(jià)格1.500元，每年備件費(fèi)用18,000元。CIP活動(dòng)對(duì)主

控制板故障的原因進(jìn)行了分析，結(jié)果如下：

為什么發(fā)生故障—>線路板燒壞

為什么線路板燒壞—>降溫不好

為什么降溫不好—<?空氣流通不暢

為什么空氣流通不暢—>數(shù)控機(jī)床外空氣進(jìn)不去

為什么空氣進(jìn)不去—>濾網(wǎng)上結(jié)塵

通過追根究底地提問，找到了問題的癥結(jié)，確認(rèn)故障原因是：數(shù)控機(jī)床下面有一只

濾網(wǎng)，是防灰塵的?；覊m積在濾網(wǎng)上使外面空氣不能進(jìn)入機(jī)床，從而使機(jī)床內(nèi)空氣散熱

不良，溫度升高，造成線路板燒壞。

3)CIP措施：每半個(gè)月清掃一次濾網(wǎng)

4)CIP成果：備件每年節(jié)約10個(gè)，設(shè)備故障率下降83%

_機(jī)密人操作J

QQ

岡岡4中岡岡

皿口

岡11岡

通道

改進(jìn)前改進(jìn)

后

圖1.06平面布置優(yōu)化的案例

2.優(yōu)化平面布置

1)改進(jìn)前問題：如圖L06所示，占用場(chǎng)地面積大，在制品多

2)問題分析：造成這一問題的主要原因是2a、2b操作人員離原材料的料箱太遠(yuǎn)，

所

以只能靠操作人員1通過滑板送料。流程分析結(jié)果是：操作人員數(shù)7名，場(chǎng)地220

平方米，在制品130個(gè)。

3)CIP措施：如圖所示，將設(shè)備2a、2b的方向轉(zhuǎn)180度，并移到滑板II兩側(cè)，取

消

崗位1和送料滑板I。

4)CIP成果：場(chǎng)地面積節(jié)約35%,勞動(dòng)生產(chǎn)率提高14.3%,在制品減少15.4%.

改進(jìn)前改進(jìn)后

圖1.07零缺陷改進(jìn)案例

3.追求“零缺陷”

1)改進(jìn)前問題：如圖L07所示，加工工件過程中經(jīng)常發(fā)生因插入方向錯(cuò)誤而造成設(shè)

備

故障和零件報(bào)廢

2)問題分析：存放工件的料箱不規(guī)范，擺放隨意，操作人員加工前必須先判斷方向，

但因每個(gè)工件總加工時(shí)間僅32秒，判斷失誤率高，統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明：該工件班產(chǎn)720

個(gè)，兩班制月產(chǎn)量33,000個(gè)，因插入錯(cuò)誤造成的零件報(bào)廢平均9個(gè)/班，工件毛坯

單價(jià)8.65元，年損失材料費(fèi)39,000元。

3)CIP措施：如圖所示，在機(jī)床心軸上安裝一塊擋板，起到防失誤裝置的作用，使

工

件不能以錯(cuò)誤的方向插入，從而使操作人員及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，人為缺陷減少至零。

4)CIP成果：產(chǎn)品合格率提高13%,設(shè)備故障率下降25%。

第四節(jié)小組工作法

精益生產(chǎn)的所有方法，最終要通過全體員工的工作和勞動(dòng)來實(shí)現(xiàn)。再好的技術(shù)，

沒有具體操作人員積極的參與實(shí)施，都不會(huì)有理想的效果。要在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所有

環(huán)節(jié)中徹底杜絕浪費(fèi)，僅僅依靠少數(shù)的管理人員和技術(shù)人員是不可能的，關(guān)鍵在于全體

人員的努力，特別是員工潛力的發(fā)揮。精益生產(chǎn)之所以能夠做到盡善盡美，關(guān)鍵在于最

大限度地把責(zé)任下放到組織的基層，并通過基層不斷改善企業(yè)中存在的各種問題。小組

工作法則是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的組織基礎(chǔ)。

一、小組工作法的概念

小組工作法源于日本五十年代開始逐步流行的“質(zhì)量管理圈”活動(dòng)，是精益生產(chǎn)方

式對(duì)傳統(tǒng)管理模式在勞動(dòng)組織體制方面的重大變革；是為達(dá)到精益生產(chǎn)的目標(biāo)，貫徹精

益生產(chǎn)以人為中心的管理思想而采取的勞動(dòng)和工作組織方法。

小組工作法也稱TEAM工作法，英語(yǔ)單詞“TEAM”意為團(tuán)隊(duì)、小組。企業(yè)最大限度

地把職責(zé)和職權(quán)下放到TEAM,從而減少管理層次、提高管理效率、增強(qiáng)企業(yè)組織的活力。

小組工作法的思想源于它對(duì)人在企業(yè)中作用的全新認(rèn)識(shí)，它認(rèn)為：企業(yè)的每一名員

工都蘊(yùn)藏著無窮無盡的潛力，可惜沒有被挖掘出來。其原因是傳統(tǒng)管理理論對(duì)人的看法

不正確，影響到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的錯(cuò)誤看法。西方對(duì)人的行為的研究理論有“X理論”

和“Y理論”，前者認(rèn)為：人天生有惰性，只有通過制度運(yùn)用強(qiáng)制、控制、懲罰甚至威

脅等手段才能約束他們的行為；后者則認(rèn)為人的天性是進(jìn)取、負(fù)責(zé)、追求成就和自我價(jià)

值的實(shí)現(xiàn)，管理人員應(yīng)該創(chuàng)造條件，讓職工承擔(dān)更多的責(zé)任，使他們發(fā)揮潛力。小組工

作法綜合了這兩種理論的合理之處，繼承東方文化的中庸思想，即強(qiáng)調(diào)了每一個(gè)人的積

極性和創(chuàng)造性，又強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，讓職工更多地參與企業(yè)事務(wù)，培養(yǎng)職工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，

把職工利益和企業(yè)利益緊緊結(jié)合在一起，這是小組工作法取得成功的精神支柱。

TEAM由在生產(chǎn)中關(guān)系較為密切的相鄰工序的員工組成。一個(gè)TEAM的人數(shù)一般在

5-12人。如果TEAM的目標(biāo)和任務(wù)比較復(fù)雜，需要相當(dāng)多的技術(shù)，建立小型的TEAM（5

到8人）較為合理，；如果任務(wù)比較簡(jiǎn)單但較多的話，TEAM的人數(shù)可適當(dāng)多一些；如果

小組需要許多技能才能完成所負(fù)責(zé)的任務(wù),TEAM成員可包括有關(guān)的技術(shù)人員和管理人員,

形成混合功能型TEAM,

精益生產(chǎn)采用小組工作法的目的是：

1.將有關(guān)成本、質(zhì)量和交貨期等方面的工作職責(zé)下放到TEAM；

2.擴(kuò)大TEAM成員的工作范圍，使工人參與生產(chǎn)的管理工作；

3.充分發(fā)揮TEAM成員的積極性、智慧和創(chuàng)造力；

4.為TEAM提供不斷改善流程的良好氛圍；

5.增強(qiáng)企業(yè)活力，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

二、小組工作法的特征

與傳統(tǒng)的工作組織方法相比，小組工作法有以下六個(gè)主要特征：

1.職責(zé)下放

長(zhǎng)期以來，企業(yè)絕大多數(shù)職工的工作是按上面規(guī)定的方法完成給定的生產(chǎn)任務(wù)，而

不管這樣做好不好、有沒有問題、能不能改進(jìn)。上面出注意，下面出體力，工人被看作

是機(jī)器的延伸部分。

小組工作法則把與TEAM的任務(wù)有關(guān)的職責(zé)交給TEAM去承擔(dān)，每個(gè)員工作為TEAM

中的一員，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)、要求、期望等十分清楚，他承擔(dān)的責(zé)任體現(xiàn)了自己對(duì)企業(yè)的

價(jià)值和個(gè)人的追求。職責(zé)的下放是實(shí)現(xiàn)小組工作法的前提條件。

2.共同協(xié)作

TEAM就象一支足球隊(duì)，即有明確的分工，又不拘泥于分工，即需要每個(gè)人的技術(shù)，

又需要全體球員的合作。TEAM的每個(gè)成員都有各自的職責(zé)，但更強(qiáng)調(diào)相互的協(xié)作（圖

1.08）o

生產(chǎn)過程中的問題是每一個(gè)TEAM成員的問題，需要的時(shí)候可以主動(dòng)去做任何需要

的工作而不受分工的束縛。小組的成員必須懂得：沒有一個(gè)人的智慧能超過集體的智慧；

每個(gè)人的建議都是有價(jià)值的；TEAM內(nèi)的所有工作都是我的工作。

圖L08改變思維方式

3.工作充實(shí)

小組工作法改變過去那種分工過細(xì)的勞動(dòng)組織和分配政策，鼓勵(lì)一專多能，實(shí)行

多崗操作。使工人的工作內(nèi)容豐裕，更具有挑戰(zhàn)性，同時(shí)也大大提高了生產(chǎn)效率。

加工時(shí)間A加工時(shí)間B操作工A工作時(shí)間

裝料自動(dòng)運(yùn)行卸料裝料自動(dòng)運(yùn)行卸料

卸料A裝料A卸料裝料B

H----->|—?|Md--------I——?H+?F計(jì)

設(shè)備B自動(dòng)運(yùn)行

設(shè)備A自動(dòng)運(yùn)行

改進(jìn)前改進(jìn)后

圖1.09一人多工位操作案例

如圖1.09：原來操作工A和B分別操作一臺(tái)設(shè)備，工時(shí)利用率僅40%,通過對(duì)A進(jìn)

行培訓(xùn)，使其也能操作設(shè)備B,工人B可以去承擔(dān)一些TEAM內(nèi)的其它工作，如：質(zhì)量檢

驗(yàn)、設(shè)備保養(yǎng)、5s活動(dòng)等。我們把一人同時(shí)操作兩個(gè)以上不同工序的方法稱為一人多工

位操作，它是小組工作法對(duì)員工素質(zhì)的基本要求。因此，在推行小組工作法之前，必須

對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使員工都具備一專多能。培訓(xùn)要求可逐步提高，如可采用以下模式：

第一步：三分之一的工人都會(huì)操作三分之一的設(shè)備

另三分之一的工人都會(huì)操作另三分之一的設(shè)備

最后三分之一的工人都會(huì)操作剩下三分之一的設(shè)備

目標(biāo)：每個(gè)人至少會(huì)操作三分之一的設(shè)備，每臺(tái)設(shè)備至少有三分之一的人會(huì)操作；

第二步：把工人的“三分之一”和不會(huì)操作的設(shè)備的“三分之一”進(jìn)行一次輪換；

目標(biāo)：每個(gè)人至少會(huì)操作三分之二的設(shè)備，每臺(tái)設(shè)備至少有三分之二的人會(huì)操作；

第三步：把工人的“三分之一”和設(shè)備的“三分之一”進(jìn)行最后一次輪換；

目標(biāo)：每個(gè)人會(huì)操作所有的設(shè)備

模式中的設(shè)備也可理解為工序或工位。

4.工人參與管理和技術(shù)工作

傳統(tǒng)的管理體制把一切管理和技術(shù)工作從生產(chǎn)人員身上分離出來，形成企業(yè)中少數(shù)

管理者和大量操作者這樣兩個(gè)相對(duì)立的群體，使真正了解生產(chǎn)實(shí)際狀況的操作者缺乏責(zé)

任心和義務(wù)感，成為機(jī)械的執(zhí)行者。

小組工作法通過職責(zé)的下放使員工不但承擔(dān)生產(chǎn)的責(zé)任，而且根據(jù)他們的能力承擔(dān)

一定的管理職能和技術(shù)工作，員工可以在明確企業(yè)目標(biāo)的前提下參與工作方法的制定和

修改，從而使員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)產(chǎn)生認(rèn)同，形成上下協(xié)調(diào)一致的企業(yè)環(huán)境，使企業(yè)充滿活

力。

5.信息溝通和共享

小組工作法要求每個(gè)員工成為企業(yè)活動(dòng)的積極參與者，隨時(shí)掌握生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各

種信息，使信息得以共享。它不僅要求TEAM的每個(gè)成員從各職能部門獲取有關(guān)信息，

還要求TEAM成員之間通過會(huì)議、信息欄、目視化手段等及時(shí)交流信息，如：總的任務(wù)

和目標(biāo)、生產(chǎn)所處的狀況、目前要解決的問題等；同時(shí)要向他們的顧客征詢意見和建議，

向他們的供貨者反饋產(chǎn)品的問題和改進(jìn)要求。

6.領(lǐng)導(dǎo)支持

成功的小組通常都得到上層管理部門的有力支持，這種支持不僅表現(xiàn)在關(guān)心TEAM

的建立和發(fā)展，而且反映在對(duì)員工的信任之上。各級(jí)管理部門如果期望小組工作法獲得

成功，就必須毫無保留地支持TEAM的各項(xiàng)工作、培育TEAM的成長(zhǎng)、促成團(tuán)隊(duì)精神的形

成、提高員工的士氣、增強(qiáng)員工的自信心。頤指氣使的舊式老板作風(fēng)或者對(duì)TEAM不聞

不問的工作態(tài)度都將阻礙小組工作法的正常開展。

班組長(zhǎng)TEAM協(xié)調(diào)員

工人TEAM成員

班組組織結(jié)構(gòu)TEAM組織結(jié)構(gòu)

圖1.10班組和TEAM的組織結(jié)構(gòu)比較

三、TEAM成員及其行為

從小組工作法的特征可知，TEAM和傳統(tǒng)的班組有許多區(qū)別，但最本質(zhì)的區(qū)別是組織

結(jié)構(gòu)和TEAM成員的行為方式。

1.TEAM成員的行為

由圖1.10可知，TEAM的構(gòu)成和班組的構(gòu)成不同，因而它們的工作內(nèi)容、方式和行

為也有區(qū)別。

TEAM的工作職責(zé)是：

1）按照企業(yè)既定目標(biāo)完成生產(chǎn)任務(wù)

2）對(duì)不良品嚴(yán)格執(zhí)行不接受、不制造、不傳遞的“三不原則”

3）逐步解決超數(shù)量、超時(shí)間、超面積、超人員的“四超”現(xiàn)象

4）改善設(shè)備運(yùn)行狀況，提高產(chǎn)品加工質(zhì)量

5）制定并實(shí)施降低成本的措施

6）加強(qiáng)培訓(xùn)工作、提高人員素質(zhì)

為完成以上職責(zé)，包括協(xié)調(diào)員在內(nèi)的TEAM成員必須緊緊圍繞TEAM的目標(biāo)互相幫助、

互相協(xié)商、相互信任、相互交流。為此，TEAM的每位成員應(yīng)該遵循以下行為準(zhǔn)則：

lo愿意并善于提出個(gè)人意見；

2o愿意承擔(dān)TEAM的共同責(zé)任；

3。愿意依靠并幫助其他的成員；

4。愿意有效地進(jìn)行協(xié)商和交流；

5。愿意傾聽、接受他人意見和建議；

6?愿意接受并促成有利于達(dá)到目標(biāo)的決定；

7。愿意在沖突時(shí)為TEAM利益犧牲個(gè)人利益；

8。愿意為TEAM目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出最大的努力。

2.TEAM協(xié)調(diào)員的行為

TEAM協(xié)調(diào)員一般由TEAM成員推舉產(chǎn)生。他的角色和作用雖然不同于班組長(zhǎng)（圖

1.11）,但他在TEAM中的作用仍然非常重要。他的素質(zhì)與TEAM工作的成效、TEAM的成

長(zhǎng)和TEAM活動(dòng)的效果關(guān)系很大。因此，一名優(yōu)秀的TEAM協(xié)調(diào)員應(yīng)該具備以下素質(zhì)：

1）掌握精益生產(chǎn)和小組工作法的基本思想和方法；

2）有高度的工作責(zé)任心；

3）明確企業(yè)目標(biāo)和TEAM的工作目標(biāo)；

4）了解每位TEAM成員；

5）在TEAM中具有個(gè)人影響力；

6）熟悉TEAM內(nèi)的工作流程和操作工藝；

7）具有較強(qiáng)的組織能力和溝通能力；

圖1.11TEAM協(xié)調(diào)員的行為方式

在TEAM工作中，TEAM協(xié)調(diào)員的職責(zé)是：

1）組織和協(xié)調(diào)TEAM成員完成各項(xiàng)任務(wù)；

2）組織TEAM開展改善活動(dòng)；

3）溝通TEAM成員的交流；

4）了解、關(guān)心和幫助TEAM成員；

5）對(duì)外作為TEAM的代表。

在履行以上職責(zé)時(shí)，TEAM協(xié)調(diào)員應(yīng)遵循以下行為準(zhǔn)則：

1）以人為本，尊重并激勵(lì)TEAM成員。

2）與TEAM成員相互信任、平等互助。

3）與TEAM目標(biāo)保持一致，對(duì)TEAM忠誠(chéng)。

4）強(qiáng)調(diào)合作和團(tuán)隊(duì)精神，摒棄推諉。

5）敢于承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。

6）開拓創(chuàng)新、不斷進(jìn)取。

7）精益求精、追求卓越。

目前，我國(guó)有許多企業(yè)開始引入精益生產(chǎn)的思想和方法，但多數(shù)公司沒有完全認(rèn)識(shí)

到小組工作法的重要性，往往僅引入一些新的工藝方法和高新技術(shù)。事實(shí)上，要想使精

益生產(chǎn)獲得長(zhǎng)期、持續(xù)和顯著的成功，引入小組工作法并建立以TEAM為單元的組織結(jié)

構(gòu)是必不可少的。只有充分相信并發(fā)揮全體員工的智慧和經(jīng)驗(yàn)，才能使企業(yè)的長(zhǎng)期效益

得到保證。日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和美國(guó)引入精益生產(chǎn)后的成功充分證明了這一點(diǎn)。

第二章班組質(zhì)量管理

第一節(jié)質(zhì)量管理概述

一、什么是質(zhì)量

在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)中，一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量往往決定了企業(yè)的興

衰存亡。而提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量離不開班組全體職工的努力。

那么，什么是質(zhì)量呢？按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的定義：質(zhì)量是反映產(chǎn)品或服務(wù)滿足明確或隱

含需要能力的特征和特性的總和。

對(duì)于產(chǎn)品來說，其質(zhì)量包括可用性、可靠性、維修性、經(jīng)濟(jì)性、安全性和環(huán)保性六

個(gè)方面。

二、質(zhì)量管理的發(fā)展歷史

1、檢驗(yàn)質(zhì)量管理階段

隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，在本世紀(jì)初企業(yè)管理走向科學(xué)化，質(zhì)量管理也走向規(guī)范化。其

主要方法是：設(shè)立直屬?gòu)S長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)的專職的質(zhì)量檢驗(yàn)部門（如質(zhì)量檢驗(yàn)科），負(fù)責(zé)全廠的檢

驗(yàn)工作，并由它派出專職的檢驗(yàn)員，從事生產(chǎn)過程的檢驗(yàn)把關(guān)。這種方法對(duì)于大批量生

產(chǎn)方式來說，是一種行之有效的改革。

2、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理階段

檢驗(yàn)質(zhì)量管理方法雖有其成功之處，但也有其嚴(yán)重的不足。主要表現(xiàn)在：只能將每

道工序的不合格品挑選出來，但并不能降低廢次品。也就是所謂的僅僅是“事后把關(guān)”。

因此，到了四十年代，以美國(guó)休哈特博士為主的統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理方法得到重視和應(yīng)用。這

種方法的基本思想是：質(zhì)量管理不僅需要事后把關(guān)，更需要事先預(yù)防，因此將數(shù)理統(tǒng)計(jì)

學(xué)中的基本原理和方法運(yùn)用到質(zhì)量管理之中。對(duì)生產(chǎn)過程用控制圖等方法加以監(jiān)控，從

而達(dá)到預(yù)防和降低廢次品的目的，同時(shí)對(duì)產(chǎn)品抽檢的標(biāo)準(zhǔn)和方法也作了科學(xué)的規(guī)定。

3、全面質(zhì)量管理階段

六十年代，隨著生產(chǎn)力水平日愈迅速的發(fā)展，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求也越來越高，質(zhì)量

管理工作不能僅僅局限于生產(chǎn)制造過程，而必須貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過程，其

運(yùn)用的方法也應(yīng)是多方面的，正鑒于這種的原因，全面質(zhì)量管理的思想和方法隨之產(chǎn)生。

那么，什么是全面質(zhì)量管理呢？

所謂全面質(zhì)量管理，就是企業(yè)全體職工及有關(guān)部門同心協(xié)力，把專業(yè)技術(shù)、管理科

學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)等方法和思想教育相結(jié)合，建立起從產(chǎn)品的試驗(yàn)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、售后服

務(wù)等活動(dòng)全過程的質(zhì)量保證體系，從而用最經(jīng)濟(jì)手段，生產(chǎn)出用戶滿意的產(chǎn)品。

這個(gè)定義包括四個(gè)方面的內(nèi)容：

1）參加對(duì)象：全體職工及有關(guān)部門。

2）運(yùn)用方法：專業(yè)技術(shù)、管理科學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)和思想教育結(jié)合起來。

3）活動(dòng)范圍：產(chǎn)品的試驗(yàn)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、輔助生產(chǎn)、銷售服務(wù)等活動(dòng)全過程。

4）追求目標(biāo)：用最經(jīng)濟(jì)的手段，生產(chǎn)用戶滿意的產(chǎn)品。

全面質(zhì)量管理有以下四個(gè)基本特點(diǎn)：

1）全員性：企業(yè)中每一個(gè)人，都會(huì)直接或間接地影響產(chǎn)品質(zhì)量，因此要求企業(yè)中全

員參加全面質(zhì)量管理。企業(yè)中的各個(gè)職能部門都必須結(jié)合自己的業(yè)務(wù)，靈活運(yùn)用全面質(zhì)

量管理的觀點(diǎn)與方法，組織職工開展形式多樣的質(zhì)量管理活動(dòng)。

2）全面性：全面質(zhì)量管理不僅要提高產(chǎn)品質(zhì)量，而且還要提高工作質(zhì)量，其管理還

應(yīng)包括試驗(yàn)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、輔助生產(chǎn)、使用服務(wù)等生產(chǎn)全過程。

3）預(yù)防性：全面質(zhì)量管理變“事后把關(guān)”為“事前預(yù)防”，變管結(jié)果為管因素，對(duì)

生產(chǎn)全過程進(jìn)行有效的控制。

4）服務(wù)性：要求牢固樹立為用戶服務(wù)的思想，對(duì)外，表現(xiàn)在為消費(fèi)者服務(wù)；對(duì)內(nèi)，

表現(xiàn)在上道工序?yàn)橄碌拦ば蚍?wù)一一內(nèi)部用戶原則。

所謂內(nèi)部用戶原則，就是要求每一個(gè)生產(chǎn)者都必須做到：不接受、不制造、不傳遞

不良產(chǎn)品。

第二節(jié)如何開展全面質(zhì)量管理

一、推行PDCA循環(huán)的工作方法

PDCA是英語(yǔ)Plan（計(jì)劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）、Action（總結(jié)、處理）四個(gè)詞的

第一字母的組合。PDCA工作循環(huán)，就是按照計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理這樣四個(gè)階段的順

序來進(jìn)行管理工作。在質(zhì)量管理活動(dòng)中，要求把各項(xiàng)工作按照計(jì)劃，經(jīng)過實(shí)踐，再檢驗(yàn)

其結(jié)果，將成功的方案納入標(biāo)準(zhǔn)，將不成功的方案留待下一個(gè)循環(huán)去解決。這種工作程

序，反映了開展管理活動(dòng)的一般規(guī)律性。

PDCA工作循環(huán)示意圖

PDCA是一個(gè)前進(jìn)的循環(huán)，此環(huán)每轉(zhuǎn)一圈，應(yīng)提高一步。

PDCA能夠循環(huán)轉(zhuǎn)動(dòng)，不斷提高的關(guān)鍵，一般認(rèn)為在于A階段（總結(jié)、處理階段）

二、做好制造過程和輔助生產(chǎn)過程的質(zhì)量管理工作

1、制造過程的質(zhì)量管理工作內(nèi)容

1）組織質(zhì)量檢驗(yàn)工作，要求嚴(yán)格把好質(zhì)量關(guān)。包括原材料進(jìn)廠檢驗(yàn)、工序間和產(chǎn)品出

廠檢驗(yàn)。其中工序間檢驗(yàn)的方式方法較多，如下表所示，可根據(jù)具體情況加以選擇。

2）組織和促進(jìn)文明生產(chǎn)

提高生產(chǎn)的節(jié)奏性，實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。嚴(yán)格執(zhí)行工藝紀(jì)律，養(yǎng)成自覺遵守的習(xí)慣；在

制品碼放整齊，儲(chǔ)運(yùn)安全，空氣清新，照明良好，四周顏色明快和諧，噪音適度。

3）組織質(zhì)量分析，掌握質(zhì)量動(dòng)態(tài)。分析應(yīng)包括廢品（或不合格品）分析和成品分析。

4）組織工序的質(zhì)量控制，建立管理點(diǎn)

工序質(zhì)量控制是保證制造過程中產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性的重要手段，它要求在不合格品發(fā)

生之前，就能予以發(fā)現(xiàn)和預(yù)報(bào)，并能及時(shí)地加以處理的控制，有效地減少和防止不合格

品的產(chǎn)生。在實(shí)踐中，控制圖等統(tǒng)計(jì)方法的采用是進(jìn)行工序質(zhì)量控制的常見方法。建立

質(zhì)量管理點(diǎn)，是為了明確制造過程的質(zhì)量控制重點(diǎn)工序或部位。

2、輔助生產(chǎn)過程質(zhì)量管理的內(nèi)容

這里指的輔助生產(chǎn)過程，是指為保證制造過程正常進(jìn)