領導力訓練的兩個重要話題

*如何提升領導力李琦教授/博士/博士后E-mail:liqi0580@126.com電話領導藝術的兩個重要話題——教練與授權技術*第一部分如何“教練”五、帶來改變的五步法二、教練的目標——塑造行為一、從培訓說開去三、教練的四個策略四、教練的方法*一、從培訓說開去學習、教育與培訓企業(yè)的學習（培訓）與學歷教育的區(qū)別出發(fā)點不同直接目的不同系統(tǒng)性不同學習教育培訓*為什么要教練下屬一種員工的存在導致教練的必要性培育下屬有利于提高績效培養(yǎng)下屬有利于留住人才培養(yǎng)下屬有利于提升整個團隊的能力*一種員工的存在導致教練的必要性*為什么要教練下屬一種員工的存在導致教練的必要性培育下屬有利于提高績效培養(yǎng)下屬有利于留住人才培養(yǎng)下屬有利于提升整個團隊的能力*培育下屬有利于提高績效???西安揚森的人才回流現(xiàn)象*為什么要教練下屬一種員工的存在導致教練的必要性培育下屬有利于提高績效培養(yǎng)下屬有利于留住人才培養(yǎng)下屬有利于提升整個團隊的能力*培養(yǎng)下屬有利于留住人才獲得人才的途徑雖然很多，例如可以通過各種渠道挖出最優(yōu)秀的人才加入到公司，但如果不注意留住人才，公司的一大批人才也可能源源不斷地流出，這樣做是很不劃算的。所以說“找人才不如留人才，留人才不如造人才”。*為什么要教練下屬一種員工的存在導致教練的必要性培育下屬有利于提高績效培養(yǎng)下屬有利于留住人才培養(yǎng)下屬有利于提升整個團隊的能力*培養(yǎng)下屬有利于提升整個團隊的能力領導者本質上就是通過別人（包括下屬，包括整個的團隊）來完成工作，團隊的績效好，領導者的績效才可能好。在很多知名企業(yè)中，升遷的條件往往是：所領導的團隊的績效有多好，而不是領導者個人的能力有多強。如果領導者的個人能力非常強，下屬解決不了的問題由領導者自己來解決，這樣的人充其量就是一個超人，但絕不是一個好的領導者。好的領導者扮演的是顧問或知音的角色，懂得讓別人去解決問題。

*培養(yǎng)下屬有利于提升整個團隊的能力衡量成功領導者的重要標準張維迎的話*如何做一名合格的教練*教練：就是上司在工作中向下屬提供他們自我發(fā)展和提高績效所需的技能、知識和工具的過程。輔導的機會和場合日常的自然場合專門安排的機會和場合從培訓說開去*從培訓說開去下屬的態(tài)度習慣于服從命令某些雙鶴老員工只知其然不知其所以然推卸責任混日子田相信自己的老一套康認為教練沒必要(除非培訓)人際關系帶來的矛盾(關系好與不好都可能)上級的態(tài)度和能力上級的能力不高沒有時間沒有耐心耀輝的三分鐘下屬水平高了怎么辦認為下屬應該會(否則該被淘汰)教練的障礙通常來自上下級兩方面*第一部分如何“教練”五、帶來改變的五步法二、教練的目標——塑造行為一、從培訓說開去三、教練的四個策略四、教練的方法*二、教練的目標——塑造行為三種方式正強化懲罰自然消退*二、教練的目標——塑造行為正強化強化的六個基本要點規(guī)則的事先性不要和下屬玩文字游戲正面文化的有力支持中鋼神和的不兌現(xiàn)采用不同的強化力度馮為旅游的多次強化標準不可過低，不能強化簡單例會的心理預期抓住強化的重點重申我們的看法*教練的目標——塑造行為懲罰對于我們不主張的事情有些清楚，有些模糊反復強調，反復重申杰克·韋爾奇“要給20%的人加薪再加薪，20%的人淘汰再淘汰”懲罰的方式較重的懲罰（記過、降職、開除等）各種形式的批評懲罰的要點：堅決、穩(wěn)、準、狠、不講情面院子除草的故事*教練的目標——塑造行為自然消退對某種好的行為不予理睬，這種行為會消退花邊新聞需要消退,好的行為需要不斷強化對某種不好的行為不予理睬則會默認從組織的角度對錯分明從習慣上表達期望和不期望的只等結果最后會砸了自己的腳我的辦公室主任*第一部分如何“教練”五、帶來改變的五步法二、教練的目標——塑造行為一、從培訓說開去三、教練的四個策略四、教練的方法*三、教練的四個策略創(chuàng)造環(huán)境績效伙伴激發(fā)承諾善于學習*三、教練的四個策略（一）創(chuàng)造環(huán)境保持自身成為一個典范(注)提供成長的較為寬松的機會(101%原則)下屬成長的快慢與你提供給他的機會成正比形成團隊學習的環(huán)境從別人處尋求反饋和教練當你吸取教訓時,分享你的心得為你自己找一個教練員讓下屬看到你是如何克服困難的讓下屬和你一起慶祝你的成功*教練的四個策略（二）績效伙伴建立相互信任相互理解的關系請你列出你最不愛聽的你的領導對你說的幾種話學會傾聽傾聽才會了解員工的目標和價值觀人們需要你把他們的利益放在心上大多數(shù)人知道怎樣解決他們自己的問題你可以通過接受反饋來改善你的教練水平如果上司這樣看下屬:這家伙,我一不在就偷懶這小子真笨,我說幾次都聽不懂小李好高騖遠,干什么事都不得踏實小王是名牌大學的畢業(yè)生,我看他是從里瞧不起我這個土八路經理大李這個老油條,在公司混了這么多年,恐怕是什么東西都學不進去了如果下屬這樣看上司:瞧你那樣,還教練我呢我知道他對我有看法,我這個人反正就這樣了,江山易改,本性難移頭兒不就是怕我們比他強嘛哼,說是什么教練,實際上是整天盯著你找茬,這也不是,那也不是,真不知怎么辦才能讓頭兒滿意教練,不就是想說我水平不高么*教練的四個策略績效伙伴建立你的可信任的行為長期堅持你對下屬的信任(三人成虎)誠實、開放的溝通技巧保持開放的態(tài)度，鼓勵下屬提問包容下屬,但不是縱容收集每一個和你接觸的人的信息警惕各種傳言*教練的四個策略（三）激發(fā)承諾四步法識別下屬的差距通過有效反饋激發(fā)承諾提供有價值的教練集中重點*識別下屬的差距(GAPS法)此人現(xiàn)在何處此人將去哪里此人自己的看法能力（Abilites）目標（Goals）別人對他的看法看法（Perceptions）標準（Standards）*通過有效反饋激發(fā)承諾反饋的類型贊賞性的反饋贊美別人有四個要點建設性的反饋解決問題而不是算帳上級如何對下級反饋用具體事實說話，切忌空談對事不對人鼓勵雙向溝通落腳點放在提出解決方法上對困難局面要有準備(與田教師的反饋)*通過有效反饋激發(fā)承諾下屬如何去接受反饋積極地隨時征求反饋選一個合適的時間準備開會坦率聽取并能迅速接受反饋虛心聽取建設性反饋請上級舉出具體事例并提出你的觀點表示你對反饋信息的重視找出你需要的資源和工具，以提高你的技巧*提供有價值的教練教練員工迎接新的挑戰(zhàn)適當增加下屬的壓力激發(fā)員工的進取精神當下屬有創(chuàng)意時，切忌一棒子打死申請自己開發(fā)測評軟件對員工做好績效輔導防止不良績效的最終形成(對小趙老師的提醒)*集中重點上級從組織的角度，下屬從個人的角度明確差距所在結合組織和個人的需要，篩選重合的部分，這就是重點部分從重點部分中選擇一到兩項最緊要的著手*做一個練習此人現(xiàn)在何處此人將去哪里此人自己的看法(此人本人填寫)(此人本人填寫)上級對他的看法(上級填寫)(上級填寫)差距分析??操作要求:1.現(xiàn)場具有上下級關系的人自由結對或模擬上下級

2.上下級背對背填寫,之后再進行差距分析

3.最后從中確認1-2項重要的事項,與大家公開交流*教練的四個策略（四）善于學習注意成人的學習方法成人學習的條件有學習的愿望有準備地去學知道學習內容的作用學習目標與個人需要相一致有自主權選擇合適的教練時機教家人學電腦工作中10%座談會20%書籍70%工作中70%座談會20%書籍10%上級希望下級希望*善于學習提高教練的參與程度在共同的投入中明知結果也要保持新鮮性確保學以致用提供實踐機會容忍犯錯誤并給予指導鼓勵員工自我分析并改進鼓勵并為員工充分利用資源創(chuàng)造條件使員工樹立“成功是自己努力的結果”的信念強化成就感幫助進行一些夸張點的慶祝*第一部分如何“教練”五、帶來改變的五步法二、教練的目標——塑造行為一、從培訓說開去三、教練的四個策略四、教練的方法*四、教練的方法四種方法（一）我示范，你觀察（二）我指導，你試做（三）你試做，我指導（四）你匯報，我跟蹤*教練的方法（一）我示范，你觀察操作要點示范前先說明要領示范就要示范完整的過程重點部分重點示范按照團隊標準去做常見的誤區(qū)“一邊歇著，看我的吧”讓我干吧，不然會出問題“*教練的方法（二）我指導，你試做操作要點鼓勵下屬，我來負責，消除顧慮及時總結，及時反饋兩種后果效果好，強化積極性，舉一反三效果不好，及時總結，否則后果嚴重對上級產生懷疑對方法不信任對自己沒信心*我指導，你試做常見誤區(qū)由于工作忙，不能當場完整試做下屬印象不深，很快遺忘下屬試做后不愿反饋較正方法要么不做，做就做完整明確要求下屬反饋的時間、內容加強在以后的工作實戰(zhàn)中檢查*教練的方法（三）你試做，我指導操作要點在方法一和二的基礎上采用只限于特定的一些工作類型協(xié)同下屬工作、撰寫文件、時間管理等鼓勵每一點進步如下屬受挫，一定要找到原因*你試做，我指導常見誤區(qū)指手劃腳，讓下屬不知所措觀察、溝通不夠，判斷失誤時間長會讓下屬反感對于下屬單獨執(zhí)行的工作不能用此方法但對于下屬工作重點中的困難此方法能針對性地解決問題（費時間）*教練的方法（四）你匯報，我跟蹤操作要點不要當下屬一無所知給學生布置完作業(yè)后要”忍住不指導讓下屬自行制定改進方案讓下屬定期匯報效果，但不宜過頻跟蹤手段主要是定期觀察和工作表格等集中進行反饋常見誤區(qū)對下屬不放心，過早或過頻繁的干預集中反饋時或一無是處或一俊遮百丑*麥當勞對教練效果的追蹤麥當勞每月都對員工進行不通知的追蹤，檢驗員工是否嚴格按照六個步驟進行工作。符合標準的，用打勾的方式表示已經通過檢定；如果沒有按標準行事，將會當面提出工作過程中為何沒有按照公司的步驟進行。如果在追蹤的時候少了一個步驟，就打一個叉。如果有第二次不符合標準，即使以前通過了崗位資格認定，那么崗位資格將被取消。用這種方式每個月進行不通知的追蹤，六個步驟一個不能少。要想維持標準，就必須不斷地追蹤，否則執(zhí)行標準就會慢慢打折扣。麥當勞正是用這種方式維持了自己的標準。*第一部分如何“教練”五、帶來改變的五步法二、教練的目標——塑造行為一、從培訓說開去三、教練的四個策略四、教練的方法*五、帶來改變的五步法激發(fā)意愿確定問題點制定行動計劃應用與行動、間隔重復評估、認可*第二部分如何授權摩西的故事諸葛亮與司馬懿的故事(下頁)*孔明的過勞死“治國和治家一樣，有一定的體制，一定的分工。以治家為例，奴仆耕種，婢女下廚，雞管鳴曉，犬管防盜，牛只負載，馬匹跑路，各司其事，條理分明，主人高枕，安心吃住。如果事事親自掌理，不再分派，只會弄得筋疲力盡，終無一成。”諸葛公夙興夜寐，打二十板以上的刑罰都要親自裁定，做得多，吃得少諸葛孔明食少事繁，恐怕?lián)尾涣硕嗑?如何授權一、為什么要授權四、授權五原則二、授權三要素三、授權的四種工作類型*一、為什么要授權授權的重要性什么是授權授權的誤區(qū)授權的障礙授權的特點如何授權*授權的重要性：六個有利于有利于減輕上級的事務性負擔有利于自我發(fā)展，有時間發(fā)展新的技能有利于更好地掌控大局有利于培訓下屬及團隊的能力，更有效地達成團隊目標有利于充分調動下屬的主動性和積極性，提高下屬的士氣，增強信心有利于明確下屬之間的職責，分清權限如何授權*什么是授權通過別人來完成工作目標，而不是不分青紅皂白隨便把工作分配出去。明確下屬的工作范圍，有意識地通過授予權力讓下屬去完成目標，適當控制。讓下屬擁有恰好完成工作任務的適當權限和自主能力。決策權的下放，授權不是尋找代理，授權是給與你的下屬一定的決策權，而不是讓某個人幫你暫時代理，也不是尋找你的代理人。如何授權*練習請您列出一個您在工作中進行授權的例子，我們來看看是否存在誤區(qū)*授權的誤區(qū)授權不是讓員工參與討論但要從參與開始授權不是棄權，要明確決策范圍、目標和考核標準授權不是代理職務不是只有自己不在時才發(fā)生作用授權不是授責，無論決策權怎樣下放，責任始終是上級的，否則就是推卸責任授權不僅僅意味著分工，而是對權力進行創(chuàng)造性分配的過程合理的分工一般來自于制度授權不是助理或秘書的事務性工作，而是要擁有獨立的決策權和執(zhí)行權如何授權*授權的障礙：四個方面來自上層的障礙上層不愿意授權（過癮）有的領導管到滅火器上層不會和不善于授權累個夠嗆卻招人煩來自下屬的障礙害怕承擔責任對上司過于依賴，授權反而不會做葉公好龍害怕出錯，多一事不如少一事有時是上級求全責備造成的如何授權*授權的障礙來自于組織內的障礙組織結構設計、權責體系設計沒有考慮授權如專業(yè)開發(fā)與建設在普通教師說明書上沒有,但在考核時教師有需求組織結構設計、權責體系流于形式(注)雙鶴的教訓授權雖有，相應的動用各種資源的權限卻沒有如提倡培訓費用權卻在上層或財務手中授權的內容有了還要有相應的標準即告訴需要的結果最后去檢查如何授權原因可能有兩個方面：內容本身的可行性差組織不重視*授權的障礙來自于上級自身的障礙不是不授權，實在是不放心例如如何布置招聘展位由于開始時下屬效率不高，干脆自己做擔心功高震主找不到可以授權的下屬教練是授權的保證覺得授權不便于監(jiān)督（其實是不適應新的監(jiān)督方式）對權力的偏愛或工作狂(出色的骨干不一定是出色的領導)如何授權*中層授權的5個特點中層授權更多地受到上級的控制和影響如人力資源管理各項工作最終決定權往往不在中層中層的授權經常受到財權、人事權的控制和其他部門的控制和影響如招聘教師的困難中層授權比高層的授權面臨的困難更多、所需技巧性更強(中層訓練有素,也愿意被授權,而普通員工則不同)中層經常要面對下屬的“反授權”中層授權的日常性較強、事務性較強如何授權*如何授權如何授權一、為什么要授權四、授權五原則二、授權三要素三、授權的四種工作類型*二、授權的三要素工作分析與崗位說明書工作分派權力分解如何授權*工作分派三種方式：（一、三方式較好）設定目標和制定計劃下達命令或指示(作為補充)制訂工作規(guī)范如何授權*權力分解“權”的三個含義人事權：人員的任用、考核、獎懲、薪酬福利、培訓開發(fā)等財務權：預算審批、費用支出、利潤分配、成本控制等業(yè)務權：什么時間、在什么地點、以什么方式、做什么事等如何授權*哪些人事權可以授予如何授權基層管理人員基層人員任用建議權考核權權限內的獎懲權無辭退權無薪酬權由于無下屬，所以無正式人事權可以授權臨時調動有關人員，但無考核、獎懲、任用等權力*哪些財務權可以授予常見的財務權預算權費用支出權與業(yè)務有關的財務權（如折扣權等）一般公司內有統(tǒng)一的財務制度授權時不應超過上級對自己的授權范圍即使授權也應有最后的監(jiān)控如何授權*哪些業(yè)務權（事權）可以授予事權的主要內容(授權吃水線)做什么——任職人的職責達成什么目標——自上而分解來的用什么標準衡量——任職人的工作規(guī)范采用什么方式做——最易授權失敗什么時候起，什么時候止——終止要確定在什么地點做——過程問題3個案例分析如何授權授權管理的“吃水線”中心價值觀。吃水線以上的破洞，沒有立即而危險的威脅，吃水線以下的破洞缺口，卻會導致船只沉沒。因此，只要在吃水線之上，獲得授權的干部或員工，可以盡情揮灑，可以自行決斷，造成破洞也無妨。吃水線之下的決策失誤，則可能危害組織的發(fā)展。關羽對聯(lián)吳抗曹這一吃水線的突破導致戰(zhàn)略性失誤*案例分析1“小李,請你在五點前,將這份合同傳真給A公司的李經理”分析:做什么?達成什么目標?用什么標準來衡量?什么時候?在什么地點?用什么方式做?發(fā)傳真發(fā)給A公司的李經理A公司的李經理收到傳真下午5點以前沒有說,等于已經明確了還能用什么方式做?這是指令,不是授權!*案例分析2“每天編制會計分錄和報表的同時,打印出會計憑證和報表,裝訂成冊”分析:這是會計核算員的工作規(guī)范做什么?達成什么目標?用什么標準來衡量?什么時候?在什么地點?用什么方式做?裝訂憑證、打印報表裝訂出憑證、打印出報表（按時、完整等）每天公司內不用再多說了吧?這也不是授權!*案例分析3“年底前，為新建的6個部門招聘到6名部門經理”分析:這是招聘主管的工作做什么?達成什么目標?用什么標準來衡量?什么時候?在什么地點?用什么方式做?招聘按時招聘到6名部門經理（部門經理的標準）開始時未定，結束為年底前未定，可能是內部或外部未定紅色部分為已確定，藍色部分為未確定，可見授予了3項事權由任職者決定：什么時候做用什么方式做在什么地點做*練習請各位列出一件向你的下屬授權的一件事并做類似的分析，可否共享一下做什么?達成什么目標?用什么標準來衡量?什么時候?在什么地點?用什么方式做?*授予事權的誤區(qū)只有“什么時候做”、“做什么”職責所在，不用授權、“什么地點做”最易授權用什么標準衡量的誤區(qū)標準不明確、不具體、不量化讓下屬自行制定衡量標準采用什么方式授權時的誤區(qū)涉及的財務權不配合等于不授權,如獵頭涉及的人事權不配合等于不授權,如團隊招聘指定下屬采用自己有把握的方式對下屬不信任，過頻干預工作方式的復雜性和多環(huán)節(jié)導致實際上沒有授權不能籠統(tǒng)授權如何授權*如何授權如何授權一、為什么要授權四、授權五原則二、授權三要素三、授權的四種工作類型*三、授權的四種工作類型如何授權必須授權的工作應該授權的工作可以授權的工作不應授權的工作劃分標準：授權風險大小、工作難度、所需技能、信息披露這是授權要解決的重點問題,大部分的不授權現(xiàn)象發(fā)生在這里,許多上級出于擔心和習慣往往“攬住不放”。*必須授權的工作授權風險低如接打電話\接發(fā)傳真\整理文件\外出購物,會務準備等)經常重復如按照操作規(guī)范所進行的生產工序下屬會做的更好（專業(yè)分工上）下屬能夠做好（有經驗證明）應該授權的工作（重點）（新畢業(yè)的學生多數(shù)是這樣）任職初期不勝任，但以后逐漸掌握對上司和下屬都有挑戰(zhàn)性，但風險不大上級經驗豐富，下屬沒經驗，工作雖風險大，但上級能準確進行監(jiān)控如何授權*可以授權的工作（為了鍛煉下屬可以這樣做）有一定難度和挑戰(zhàn)性，授權不授權皆可，但責任應由上級承擔不應該授權的工作需要身份的設定目標和標準重大決策人員錄用決策、直接下級考核決策財務簽字權和采購審批權信息披露受限制的（即下屬不具備工作條件）如何授權*如何授權如何授權一、為什么要授權四、授權五原則二、授權三要素三、授權的四種工作類型*四、授權五原則（一）權責對等原則（二）適度授權原則（三）個性化授權原則（四）循序漸進原則（五）建立“約定”原則如何授權*（一）權責對等原則常見問題責大權小后果：事事請示責小權大后果：濫用權力、越權、分責不分權（推過攬功的諸葛?。┮壮霈F(xiàn)的情況：臨時授權、代理職務正確理解授權不授責上級要負下屬的責任與權責對等并不矛盾，實質是有限的權對有限的責，極端的不授予責只應在極端情況下使用如何授權*（二）適度授權原則五級授權模式如何授權第一級：指揮式任職人