員工薪酬設計方案 薪酬設計方案(五篇)

員工薪酬設計方案薪酬設計方案篇一 （1）基本工資。薪酬等級建議分三個：研發(fā)經理（首席研發(fā)人員）、資深研發(fā)人員、初級研發(fā)人員。分廠制定評價標準，年度組織專家對研發(fā)人員進行評價打分，依據(jù)打分結果歸入相應薪酬等級。 （2）年功工資。執(zhí)行統(tǒng)一年功工資標準，隨企業(yè)調整而調整。 （3）績效工資。依據(jù)員工績效水平、工作貢獻而發(fā)放。考慮到研發(fā)工作的長期性，研發(fā)人員績效在短時間內可能無法表現(xiàn)出來，因此以研發(fā)項目的進度和階段性目標為考核依據(jù)，按照完成情況進行考核，并依據(jù)考核結果兌現(xiàn)。 （4）項目特別獎勵。根據(jù)以下情況確定獎勵額度。①根據(jù)研發(fā)項目完成的進度、質量和資金使用情況給予研發(fā)人員一定的獎勵。②研發(fā)項目完成后，依據(jù)完成情況給予的一次性獎勵。 （5）其他。建立技術系列的職業(yè)生涯通道以及“菜單式”可選福利。 在職業(yè)生涯通道設計上，設置技術系列提升通道，使優(yōu)秀的研發(fā)人員，一旦成為首席研發(fā)人員，不必經過職務提升，同樣可以取得與研發(fā)經理持平甚至超過研發(fā)經理的收入。這樣，可以引導研發(fā)人員關注研發(fā)課題本身，而不是一味地想轉向管理系列；研發(fā)人員通過專業(yè)能力提升來實現(xiàn)薪酬水平的提高，可以更好地激勵研發(fā)人員在專業(yè)上有所建樹。研發(fā)人員多為知識型員工，個性較強，可實施彈性福利計劃，讓研發(fā)人員可以從一份列有各種福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。彈性福利強調讓員工依照自己的需求從公司所提供的福利項目中來選擇組合屬于自己的一套福利“套餐”。每一個員工可以有自己“專屬的”福利組合。可選福利項目建議：教育培訓、通訊補助、車補、旅游、額外帶薪假期或彈性工作時間等等。 選擇彈性福利，一方面與傳統(tǒng)發(fā)放現(xiàn)金獎勵相比，可降低企業(yè)各項保險等費用，另一方面福利還可以起到精神激勵、鼓舞士氣的作用。 1.薪酬支付曲線。研發(fā)人員薪酬支付曲線較分廠管理人員薪酬支付曲線略高，薪酬等級越高傾斜度越大，體現(xiàn)高激勵導向。 2.薪酬水平。研發(fā)人員的薪酬水平從最低的60000元到最高的150000元，薪酬跨度很大，在設計薪酬體系時，引入了寬帶薪酬的概念，故只分了3個薪酬等級，并設計了較寬的薪酬帶寬，薪酬帶寬隨著薪酬等級的提高而擴大，使得越高等級的人員，其薪酬隨著能力和績效的不同差異越大。同時，通過重疊度的設計使得下一等級人員只要取得高績效一樣也能獲得高報酬。 3.研發(fā)人員薪酬結構。 （1）研發(fā)經理（首席研發(fā)人員）。采用4∶6的固定浮動比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的40%，月度發(fā)放；浮動部分由項目獎勵和績效考核工資組成，其中年度總薪酬的35%用于項目特別獎勵，根據(jù)項目的完成情況予以兌現(xiàn)，其余25%用于績效工資的日?？己税l(fā)放。 （2）資深研發(fā)人員。采用45∶55的固定浮動比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的45%，月度發(fā)放；浮動部分由項目獎勵和績效考核工資組成，其中年度總薪酬的30%用于項目特別獎勵，根據(jù)項目的完成情況予以兌現(xiàn)，其余25%用于績效工資的日?？己税l(fā)放。 （3）初級研發(fā)人員。采用5∶5的固定浮動比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬收入的50%，月度發(fā)放；浮動部分由項目獎勵和績效考核工資組成，建議年度總薪酬的25%用于項目特別獎勵，根據(jù)項目的完成情況予以兌現(xiàn)，其余25%用于績效工資的日?？己税l(fā)放。以上各類人員薪酬結構比例均可調節(jié)。 研發(fā)薪酬激勵體系的建立是為了更好地調動研發(fā)人員的積極性，引導研發(fā)人員更大限度地發(fā)揮其主觀能動性。激勵是導向，但同時必然有考核，在建立研發(fā)人員的薪酬激勵機制后，也要加強對研發(fā)人員的考核，并嚴格執(zhí)行考核結果。對于基本不稱職的要提出警告，限期改進；對于不稱職的一定要淘汰出研發(fā)隊伍，這樣才能形成一支積極向上、精干高效的研發(fā)團隊，更好地促進企業(yè)經營目標的實現(xiàn)。 員工薪酬設計方案薪酬設計方案篇二 ab公司員工收入總體上包括以下幾個組成部分，并根據(jù)不同崗位作業(yè)方式、工作特點、技術含量高低等進行不同的組合。 （一）基本工資，主要反映公司員工的知識、技能和經驗等因素，是依據(jù)公司員工的能力和素質確定的個性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學歷職稱工資、年功工資、福利性補貼。 （二）崗位津貼，是整個工資體系的基礎，從崗位價值和公司員工的技能因素方面體現(xiàn)了公司員工的貢獻。公司員工的崗位津貼主要取決于當前的崗位性質。在工作分析與職位評價的基礎上，以評估的結果作為確定崗位津貼等級的依據(jù)，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各公司員工的崗位津貼等級。 （三）獎金，是依據(jù)公司員工通過努力而取得的工作成果和業(yè)績確定的工資單元，包括年度獎金、業(yè)績提成獎、項目獎等三種形式。 （四）附加工資，附加工資是ab正式在冊公司員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。 （一）基本生活費：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調整而調整，20xx年基本生活費=340元。 （二）學歷職稱工資是根據(jù)不同學歷和職稱的價值進行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學歷和職稱公司員工的具體工資額可通過附表一查出。 （三）年功工資體現(xiàn)公司員工對公司忠誠、工作經驗積累的價值認可，主要依據(jù)公司員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。 1）公司齡津貼金額=公司齡×適用津貼標準 2）工齡津貼金額=工齡×適用津貼標準 （四）福利性補貼參照國家規(guī)定實行的各種福利和補貼 （一）以崗定薪，薪隨崗變，實現(xiàn)薪酬與崗位價值掛鉤； （二）以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合； （三）針對不同的崗位設置晉級通道，鼓勵不同專業(yè)人員專精所長。 為給不同崗位公司員工提供合理的晉升空間，根據(jù)崗位性質將崗位劃分為職能職系、業(yè)務職系和研發(fā)職系。公司員工可以通過三條不同的通道進行晉升。 1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位，分為事務崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；2）研發(fā)職系：涵蓋主要從事運作研發(fā)、投行研發(fā)、信托產品研發(fā)等工作的崗位，分為初級研發(fā)崗位、中級研發(fā)崗位和高級研發(fā)崗位；3）業(yè)務職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級業(yè)務崗位、中級業(yè)務崗位和高級業(yè)務崗位。 （一）崗位分檔分級。依據(jù)崗位評價結果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出檔[]級。 （二）按照崗位特點和崗位價值得出的崗位評價分數(shù)，以及崗位所屬職系將各個崗位對應到相應類別的檔次等級上，形成《附件崗位等級分布圖》。 （三）各崗位崗位津貼初始等級確定原則：不考慮職務因素，崗位相同，崗位津貼相同。 （四）崗貼的調整：新的工資體系實施后實行整體調整與個體調整。個體調整根據(jù)年度考核結果和公司員工的聘任職務等級來決定崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務等級。具體參見第十章。 （一）年度獎金與ab年度經營情況、年度考核結果掛鉤，是在ab取得一定的整體經營效益基礎上對公司員工的一種激勵。適用對象是職能部門和市場發(fā)展部公司員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、計劃財務部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。 （二）業(yè)績提成獎專門針對與信托產品銷售/營銷工作、資本運作直接相關的業(yè)務部門公司員工，體現(xiàn)銷售/營銷人員、資本運作人員的業(yè)績與能力，考核、獎勵方式根據(jù)部門業(yè)務特點區(qū)別式對待，具體獎勵金額按照部門、個人銷售收入、運作盈利的一定比例來確定，比例系數(shù)根據(jù)每年實際經營情況擬定。適用對象為機構信托部、個人信托部、公益信托部、資金管理部、營業(yè)部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產經營部的部門公司員工（三）項目獎主要針對從事產品/市場研發(fā)的市場發(fā)展部，以及以項目運作為主的投資銀行部。對于可以單獨評價考核的項目，為鼓勵部門/團隊完成任務、達成目標，公司將在部門/團隊承擔某一項專項工作時設立項目獎金，獎勵對象是整體部門/團隊。以鼓勵部門/團隊為業(yè)務部門、客戶提供有效支持和服務時集思廣益、勇于創(chuàng)新。 （一）獎金以部門/項目組為單位提取，由部門/項目組負責人根據(jù)下屬的具體年度/項目期內具體表現(xiàn)經考核后進行二次分配。 （二）公司依據(jù)上半年經營指標完成情況，酌情考慮下半年預發(fā)部分當年獎金。 附加工資=一般福利+醫(yī)療保險+失業(yè)保險+養(yǎng)老保險+住房公積金 （一）一般福利是指公司或部門在各個重大節(jié)日期間發(fā)放的過節(jié)費和其他實物形式的收入。 （二）醫(yī)療保險由公司與公司員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和ab相關政策。 （三）失業(yè)保險由公司與公司員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和ab相關政策。 （四）養(yǎng)老保險由公司與公司員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和ab相關政策。 （五）住房公積金由公司與公司員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和ab相關政策。 考核對于薪酬的影響考核與薪酬直接相關。季度考核結果直接影響下一個季度的崗位津貼/季度預提獎金的實發(fā)額度；年度考核影響公司員工的獎金分配和崗位津貼等級的晉級或者降級?？己私Y果表現(xiàn)為個人的季度考核系數(shù)和年度考核系數(shù)以及部門的考核系數(shù) 年薪制的收入結構收入整體構成=月收入+年底年薪補足+年度超額獎金+附加工資其中，月收入=基本工資+崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經理、副總經理承擔的經營業(yè)績確定。年底根據(jù)經營情況，按照不同的比例發(fā)放。 年底年薪補足是根據(jù)經濟考核指標完成情況決定的實發(fā)年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補足=經考核確定的年薪總額-12個月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經理、副總經理超額完成經濟指標后由公司直接獎勵的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算?？鄢率杖氲氖Ｓ嗖糠?，年底根據(jù)考核指標完成情況計算，下年初發(fā)放。 員工薪酬設計方案薪酬設計方案篇三 薪酬是員工向公司提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。方案中所說的薪酬指的是狹義薪酬。 計劃設計本公司薪酬包括以下內容： 月薪制： 1、基本薪酬：基本薪資等同于地區(qū)公布最低工資標準，北京地區(qū)20xx年標準為930元/月/人。 2、崗位薪酬：崗位工資、崗位津貼(補助) 3、績效薪酬：績效獎金(基本薪酬+崗位工資總額)20%，試用期不享受績效獎金。 4、加班工資：根據(jù)基本薪酬標準按照國家相關法律法規(guī)記發(fā)。 5、業(yè)績工資(提成/計件/研發(fā)項目獎金)：業(yè)務銷售類崗位(b)，根據(jù)合同規(guī)定按照比例計算;生產類崗位(c)根據(jù)工作任務書相關規(guī)定按照數(shù)量計算提取費用;技術類員工(d)的研發(fā)成果轉化相關所得收入，管理類(a)崗位無此工資。 6、福利性薪酬：城鎮(zhèn)職工基本養(yǎng)老保險、城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險、工傷保險、失業(yè)保險、生育保險 7、其中崗位薪酬中的崗位津貼項和福利性薪酬中補充醫(yī)療保險和住房公積金項，將根據(jù)崗級確定發(fā)放范圍。生育保險只提供給北京市戶籍人員。 年薪制： 1、基本薪酬：將根據(jù)既定年薪總額的70%，分為12個月逐月發(fā)放，入、離職當月不滿當月實際工作日的，將根據(jù)月基本薪酬除以當月應工作天數(shù)乘以實際工作天數(shù)發(fā)放。 2、崗位津貼(補助)：根據(jù)崗位級別確定通訊、交通補助，在既定年薪范圍外計提，包干制，全年總額不超過年薪總額的5%。 3、績效薪酬：年薪總額20%，按照年終績效考評結果按實際考核分數(shù)計提。中途離職將扣發(fā)全部績效薪酬，入、離職時間距離實際考評時間不滿1年的(不含試用期)，將按照比例計提發(fā)放。 4、目標責任年金：完成年度工作目標全額發(fā)放，未完成年度目標將根據(jù)實際完成延后時間按照比例遞減，完全沒有完成目標可能，將全額扣減。此項費用占既定年薪總額10% 5、福利性薪酬：城鎮(zhèn)職工基本養(yǎng)老保險、城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險、工傷保險、失業(yè)保險、生育保險、補充醫(yī)療保險、住房公積金 6、其中生育保險只提供給北京市戶籍人員。 1、崗位類型分為： a管理類崗位，從事該崗位的員工為管理類員工; b業(yè)務銷售類崗位，從事該崗位的員工即為業(yè)務銷售類員工 c生產類崗位，從事該崗位的員工即為生產類員工 d技術類崗位，主要指的是圍繞生產過程中的技術類崗位，從事該崗位員工即為技術類員工 崗位薪等分為：四個層次16個級差，其中13級以上核心層按照年薪制計算。其他層次按照月薪制計算 四個層次： 基礎層(初級員工)：1級至3級 骨干層(骨干員工和基層管理)：4級至8級 中堅層(中層管理)：9級至12級 核心層(高管)：13級至16級 2、崗位薪級架構表(詳見附件1) 3、月薪薪酬計算公式 (基本薪資+崗位薪資)×20%=績效工資 (基本薪資+崗位薪資-績效工資)+績效工資×績效考核系數(shù)+加班工資+業(yè)績工資-社保扣減+本月額外獎罰=應發(fā)稅前工資 應發(fā)稅前工資-(應發(fā)稅前工資-20xx)×相應稅率=實發(fā)薪資 4、年薪薪酬 月度發(fā)放計算方式： 全額既定年薪×70%÷12-社?？劭?月度稅前工資 月度稅前工資-(月度稅前工資-20xx)×相應稅率=月度實發(fā) 年度結算 既定年薪總額20%×績效考評系數(shù)=稅前績效工資 既定年薪總額10%×目標工作進度百分比=稅前目標責任年金 稅前績效工資+稅前目標責任年金-個人所得稅=實發(fā)年度結算薪酬。 1、根據(jù)面試情況確定入職薪級; 2、參照績效考核數(shù)據(jù)以及公司整體效益情況，根據(jù)公司制度既定制度，開展薪酬的晉級與下調制度。 3、當公司年度整體經營效益同比提高或減少20%時，應啟動薪資(浮動)調整措施。 4、當公司年度整體經營效益同比提高或減少30%，硬啟動薪資結構調整措施。 1、公司薪酬制度、薪酬架構實行公開; 2、公司崗位薪酬實行密薪制，但根據(jù)工作需要，直接上級有權知曉直接下級的薪酬狀況。 3、考勤及薪酬核算由公司人力部門實施，由總經理審批后，交財務部門實施發(fā)放。 4、對于臨時性勞務崗位，如鍋爐工、綠化工等季節(jié)工，可以參照薪級體系，實行周薪制。 5、同類型工作崗位中，上一級崗位可同時兼任下一級崗位和同級崗位，其薪資可以累積。上級崗位兼職下級崗位工作累積兼職崗位崗位最低薪級30%，同級崗位兼職可累積兼職崗位最低薪級50%。 6、兼職崗位績效工資以基礎工資加兩個崗位累積薪級工資的20%計算，績效考核成績以專職崗位和兼職崗位考核成績平均值計算。 1、福利內容分類 a、現(xiàn)金福利：如生日禮金、過節(jié)費、房補、車補、紅白禮金 b、其他福利：補充保險、住房公積金、工作餐、宿舍、節(jié)日活動、節(jié)禮、定期體檢等 2、福利費用 全年員工福利費用按照人工成本7% 員工薪酬設計方案薪酬設計方案篇四 傳統(tǒng)薪酬設計的原則有：公平性、適度性、安全性、認可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等，總體來說更多關注的是員工個人對于薪酬的要求以及可見薪酬的激勵作用，薪酬體系同時還體現(xiàn)的是組織內部一整套全新的價值觀和實踐方法。在設計一般銷售人員的薪酬制度時，要分情況決定： 業(yè)務型銷售采取以成本利潤為基礎的返點模式，采取個人激勵，考核周期為季度考核。項目型銷售采取的是以目標績效為基礎的年薪制，采取集體激勵，以項目為周期的考核。 獎金的設計可以通過以下步驟來完成： （1）從公司利潤中，拿出一定額度作為每個季度的獎勵基金。由于每個季度的盈利狀況不一樣，因此獎勵基金的規(guī)模也會隨之不同。通過這一點向員工們表明，公司的經營是有周期性的，他們個人得到的獎金額度也要隨之變化。 （2）員工在獎勵基金中的份額取決于個人工資占全部員工（即有資格參加該激勵計劃的所有員工）工資總額的比例。 （3）根據(jù)員工個人績效評級結果修正該員工的獎金份額。 （4）根據(jù)獎金份額修正結果計算個人獎金份額的百分比。這個百分比和獎勵基金總額的乘積就是該員工的實際獎金金額。 （5）每個經理私下給員工簽發(fā)獎金支票。 可變薪酬設計非常適合銷售團隊的工作模式，同時也與大多數(shù)有業(yè)績貢獻的銷售人員的期望相一致，采用可變薪酬設計需要做到兩點： （1）使薪酬體系與企業(yè)經營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相一致。 （2）使薪酬至少部分反映組織業(yè)績。 但是隨著時代的發(fā)展，現(xiàn)代銷售團隊有必要建立基于團隊的獎勵而非個人的獎勵機制。同時需要指出，當物質刺激達到一定程度的時候，人的滿足感是會逐漸遞減的，企業(yè)激勵的作用也伴隨著會逐漸減弱，所以現(xiàn)代管理心理學要求企業(yè)更多的是從內在的心理上去激勵員工，因此現(xiàn)代企業(yè)更應該重視附加報酬和隱性報酬等員工內在的心理需求。我國銷售團隊一般銷售人員的薪酬制度與國外相比顯得過于單調乏味，但即使如此，如果能與業(yè)績的聯(lián)系程度比較好，也能起到激勵作用。 按實際表現(xiàn)來支付薪酬是有效的薪酬支付體系的一條基本原則。好的'薪酬計劃一定是公平的，支付不與業(yè)績掛鉤、不公平往往是薪酬計劃失敗的重要原因。如何使薪酬更公平，許多公司都試圖先使評估做得更合理、更科學，充分考慮企業(yè)部門之間特殊性。不少企業(yè)采用了360度績效考核辦法，上級、下級、客戶、跨部門同事、同部門同事互相評估。 一個銷售團隊的組織結構的設計，往往與員工薪酬結構、績效目標的變化相一致。工資獎金的變化，應為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務，尤其對銷售團隊的一線戰(zhàn)斗力而言，他們的薪酬直接關系到他們?yōu)閳F隊工作的信心和成效。 員工薪酬設計方案薪酬設計方案篇五 隨著國有企業(yè)公司制度的改革和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，國有企業(yè)在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前為止第一輪的國企薪酬改革已經基本完成。以下是小編整理的國有企業(yè)薪酬設計方案，希望你能更加了解薪酬制度。 薪酬，是維持和促進企業(yè)員工滿意并因此提高工作效率與工作質量的最重要激勵手段之一，也是企業(yè)吸引和留住人才的關鍵所在。企業(yè)薪酬設計不當，在很大程度上影響企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化，甚至會影響到企業(yè)日常的生產經營活動。因此，國有企業(yè)在設計薪酬體系時，必須做到系統(tǒng)的思考、謹慎的權衡、科學的規(guī)劃、嚴格的貫徹。 1.1職位工資不能正確反映職位價值的大小 在國有企業(yè)中，行政職務的大小、學歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價值性重視不夠。員工因為級別不同而獲取不同的年底獎金，而級別評定只與學歷、職稱有關，導致能力強而學歷低的核心骨干會從企業(yè)流失。 1.2缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系 國有企業(yè)在績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的以經驗判斷為主體的績效考核手段。職工個人的收人與貢獻大小聯(lián)系不緊密，從而使企業(yè)的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效地促動員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標開展工作 1.3薪酬水平偏低 我國等級工資制的框架和工資水平從20世紀50年代確定之后，基本沒做過大的調整，更沒考慮過勞動力市場、均衡工資率等因素。調整工資時沒有實行嚴格的考試、考核制度，造成職工等級與實際技術等級不匹配。同時，由于我國長期實行“低工資、高就業(yè)”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。而且為保障職工生活，企業(yè)承擔多種福利保障責任，形成了“企業(yè)辦社會”的局面 1.4薪酬體系不完善 現(xiàn)在我國大多數(shù)國有企業(yè)的薪酬制度是以崗位為基礎的薪酬體系。但是目前我國只在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機制，即使有考核也是偏資歷而輕能力和工作業(yè)績。 2.1傳統(tǒng)薪酬設計都建立在嚴格的官僚等級基礎之上 傳統(tǒng)薪酬設計一般表現(xiàn)為職位越高，獲得的工資、獎金、福利等報酬就褲多。對企業(yè)員工相對價值的定位上，就是以管理崗位或“官階”大小判斷員工對企業(yè)貢獻的大小，企業(yè)內部的管理崗位自然就成為各級各類員工的職業(yè)生涯發(fā)展的目標。在這種以官僚等級制為基礎的薪酬制度下，人事大權實際上被職位高的領導者所獨攬，導致不能消除在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排輩等弊端，不能形成開放的人力資本和人力資源自由流動，不利于企業(yè)與人才的雙向互動。 2.2傳統(tǒng)的薪酬激勵導向不清 目前，國有企業(yè)實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度。這種制度在國企改革初期確實對調動職工的積極性和促進企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應現(xiàn)代企業(yè)經營和管理的需要，如果針對不同的企業(yè)高級經營管理者、科技研發(fā)人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。 2.3企業(yè)沒有完全的薪酬分配自主權 國有企業(yè)對薪酬沒有分配的自主權，沒有成為分配的主體，職工工資不隨經濟效益高低而浮動。目前國有企業(yè)大部分可供分配的薪酬總額是由上級主管部門控制，企業(yè)不能按照勞動力市場的工資指導價格，自主決定企業(yè)員工的工資水平，不能充分調動廣大員工的工作積極性，嚴重制約著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 3.1根據(jù)現(xiàn)行勞動力市場價格重新判定崗位級別 勞動力市場價格，是由市場競爭和勞動力供求關系決定的市場工資率。企業(yè)應根據(jù)實際情況，按市場經濟規(guī)律的要求，把工資納人市場經濟范疇管理，以勞動力市場價格體系及相關企業(yè)的勞動力價格體系作為參照標準，建立企業(yè)崗位職務基本工資標準，最大限度地調動勞動者這個最重要、最活躍的生產要素的積極性，促進職工不斷提高自身素質和技能，引導勞動者合理流動及優(yōu)化配置側。這樣.既可以留住勞動力市場上的緊缺人才，又可以根據(jù)市場勞動力價格支付勞動力價格低的職工工資，既降低了企業(yè)人工成本，又可以提高企業(yè)經濟效益。其次，崗位工資的級差要實行不等額遞進制，因為越高層次崗位的晉升條件越難，且能夠晉升到更高層次崗位的員工總是比低層次崗位的人少，其骨干作用越來越明顯。 3.2進行崗位分析，建立崗位級別體系 首先應該根據(jù)公司戰(zhàn)略界定關鍵業(yè)務流程和管理流程，確定崗位職責和關鍵績效指標。企業(yè)戰(zhàn)略能否得以實現(xiàn)需要有暢通的業(yè)務流程和管理流程作保證，企業(yè)要真正從生產需要、市場開發(fā)的實際出發(fā)逐步對業(yè)務流程中的每一個環(huán)節(jié)進行定義，對每一個環(huán)節(jié)中的每一個崗位定義，以致形成一個最簡捷、沒有斷點的整體業(yè)務流程。其次，在準確表述崗位的基礎上，評估崗位的相對價值，形成崗位級別體系。通過崗位分析，公司內部的各個崗位被客觀的確定下來，每一個崗位的職責和績效指標都有了明確的規(guī)范和說明。 3.3實行科學的績效工資 以績效考核為基礎的績效工資，理論上是具有最大激勵性的薪酬模式。既體現(xiàn)客觀公平公正原則，又最大限度地促進了員工之間的競爭。企業(yè)內部的工資管理應實行動態(tài)管理，以工作績效為主要依據(jù)，將個人工資與勞動成果緊密結合。即按績效付酬，按一崗一薪、同工同酬的原則，工作成果不同，薪酬亦不相同。對于崗位相同而績效不同，則通過給予不同獎勵的辦法，實現(xiàn)報酬和績效掛鉤?？冃ЧべY在現(xiàn)實操作中也應注意三方面的問題，首先確定比較公正地考察員工業(yè)績和客觀反映員工努力程度的考核體系;其次把個人獎勵與團隊獎勵結合起來