【S通信器件公司全面預(yù)算管理問(wèn)題及優(yōu)化建議探析14000字（論文）】

16S通信器件公司全面預(yù)算管理問(wèn)題及完善對(duì)策研究目錄TOC\o"1-2"\h\u19175引言 120576一、全面預(yù)算管理概述 29861（一）全面預(yù)算管理的發(fā)展 211033（二）全面預(yù)算管理的概念 26211（三）全面預(yù)算管理的體系 328738二、S公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀 46463（一）S公司全面預(yù)算管理的背景介紹 47439（二）S公司全面預(yù)算管理的運(yùn)用現(xiàn)狀 58252三、S公司全面預(yù)算管理的問(wèn)題及分析 102569（一）S公司對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)知和意識(shí)上的問(wèn)題及分析 1021778（二）S公司執(zhí)行全面預(yù)算管理人員上的問(wèn)題及分析 1029532（三）S公司全面預(yù)算管理制度的問(wèn)題及分析 104158（四）S公司全面預(yù)算信息管理的問(wèn)題及分析 1112419（五）S公司全面預(yù)算編制的問(wèn)題及分析 114198（六）S公司全面預(yù)算執(zhí)行的問(wèn)題及分析 1232347（七）S公司全面預(yù)算控制的問(wèn)題及分析 1223694（八）S公司全面預(yù)算考核的問(wèn)題及分析 135873四、S公司全面預(yù)算管理的改善方案 1316711（一）提高全體員工全面預(yù)算的意識(shí) 1327770（二）引進(jìn)公司全面預(yù)算管理的人才 142093（三）制訂適合公司的全面預(yù)算管理制度 1418781（四）從預(yù)算信息化改進(jìn)，增加全面預(yù)算管理的效率 1417510（五）從預(yù)算編制改進(jìn)，增強(qiáng)全面預(yù)算操作性 1425908(六）增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力度，提高全面預(yù)算管理的效果 159215（七）著力預(yù)算控制，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的管理價(jià)值 1616173（八）完善預(yù)算考評(píng)，提高員工預(yù)算積極性 1630048結(jié)論 1720543參考文獻(xiàn) 18引言在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈的大環(huán)境下，要想在如此眾多的企業(yè)中脫穎而出，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就需要提升企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)水平。而企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力又與全面預(yù)算管理的水平密不可分。因此，企業(yè)有必要提高自身的全面預(yù)算管理水平，幫助企業(yè)在未來(lái)一年提高效率、降低成本、增加利潤(rùn)，從而提升企業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展能力。S有限公司，創(chuàng)立于1996年，全球大型移動(dòng)通訊基站天線制造商，國(guó)家火炬計(jì)劃重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)。同時(shí)，S公司在如今我國(guó)重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域，5G通訊上深入研究，并取得了一定的發(fā)展。公司已從粗放式管理，過(guò)度到精細(xì)管理、量化管理，從單一費(fèi)用預(yù)算管理過(guò)度到全面預(yù)算管理。當(dāng)然，全面預(yù)算管理在本企業(yè)中發(fā)揮著重要的作用，取得了非常大的成效，但也存在一些不足之處。本文將先從全面預(yù)算管理的現(xiàn)有理論和概況出發(fā)，結(jié)合S公司全面預(yù)算管理實(shí)際現(xiàn)狀，融合現(xiàn)有的理論研究方法和觀點(diǎn)，針對(duì)該企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理其所面臨的困境和問(wèn)題，從該企業(yè)全面預(yù)算管理的制度、編制、實(shí)施、考核、控制和信息六大方面進(jìn)行分析研究，提出針對(duì)性的解決方案，從而便于企業(yè)更好地應(yīng)用全面預(yù)算管理，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一、全面預(yù)算管理概述（一）全面預(yù)算管理的發(fā)展在國(guó)外，預(yù)算最開(kāi)始源于政府，政府通過(guò)預(yù)算來(lái)控制內(nèi)部資金。13世紀(jì)，英國(guó)設(shè)立《大憲章》，規(guī)定政府在每年年初需要把稅收與支出列成表格，然后遞交給議會(huì)，讓議會(huì)進(jìn)行審批，從而逐步形成了國(guó)家財(cái)政收支預(yù)算。在美國(guó)，最開(kāi)始，應(yīng)用預(yù)算管理的目的是為了限制廣告費(fèi)用的分配和支出[1]。而在泰勒提出“科學(xué)管理”理論后，美國(guó)企業(yè)越來(lái)越關(guān)注企業(yè)管理方面的研究，這一變化使得許多企業(yè)管理者認(rèn)識(shí)到企業(yè)若要獲得長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要在管理方式和方法上做出改變，與時(shí)俱進(jìn)。1922年，麥西金（JamesO.Mckinsey）在《預(yù)算控制》一書(shū)中，提出了預(yù)算管理的理論和方法，并認(rèn)為預(yù)算控制在政府和企業(yè)當(dāng)中均可使用，這也標(biāo)志著企業(yè)全面預(yù)算管理理論開(kāi)始形成[2]。隨著經(jīng)濟(jì)學(xué)者對(duì)預(yù)算管理的研究和實(shí)踐，諸如靈活預(yù)算、可變成本法等財(cái)務(wù)管理模型來(lái)幫助管理部門(mén)制定預(yù)算和決策，預(yù)算管理的作用、功能不斷加強(qiáng)，預(yù)算管理體系逐步形成，從而產(chǎn)生全新的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，即全面預(yù)算管理。而我國(guó)，在20世紀(jì)80年代學(xué)者們開(kāi)始引入和研究全面預(yù)算管理,在學(xué)者努力的研究和探索中，企業(yè)正逐步建立一個(gè)高效的全面預(yù)算管理體系。在2000年、2008年和2011年，我國(guó)分別頒布了《國(guó)有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《關(guān)于進(jìn)一步深化中央企業(yè)全面預(yù)算管理工作的通知》[3]。這些規(guī)章制度作為頂層設(shè)計(jì)，在宏觀上對(duì)企業(yè)的預(yù)算管理進(jìn)行調(diào)控和指引，對(duì)中央企業(yè)開(kāi)展和深化預(yù)算管理提出系統(tǒng)要求，表明了我國(guó)對(duì)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重視。有了政策和制度的指引，我國(guó)學(xué)者們分別對(duì)預(yù)算目標(biāo)和導(dǎo)向、預(yù)算編制方法和模式、預(yù)算控制與預(yù)算管理的優(yōu)化上等方面進(jìn)行了一系列針對(duì)性的研究，使我國(guó)全面預(yù)算管理體系更加成熟，從而幫助我國(guó)企業(yè)在中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中不斷前進(jìn)。（二）全面預(yù)算管理的概念全面預(yù)算是企業(yè)為達(dá)到預(yù)定期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，按照既定程序進(jìn)行編制、批準(zhǔn)和審查在預(yù)定期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的總體計(jì)劃。全面預(yù)算表明了企業(yè)未來(lái)某段時(shí)間內(nèi)所做的價(jià)值活動(dòng)的規(guī)劃。對(duì)于全面預(yù)算管理，則需要按照企業(yè)特定的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部各單位主要通過(guò)預(yù)算、分析、控制、協(xié)調(diào)和考評(píng)等工作，創(chuàng)立科學(xué)的管控系統(tǒng)，管理、監(jiān)督經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程，并對(duì)過(guò)程、結(jié)果等績(jī)效進(jìn)行考評(píng)[4]。1.全面預(yù)算管理的組成全面預(yù)算管理由三個(gè)部分組成，分別是財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算目的是反映未來(lái)必然時(shí)間段內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)金出入、經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)情況。其預(yù)算的主要針對(duì)方面為現(xiàn)金、利潤(rùn)、資產(chǎn)負(fù)債。經(jīng)營(yíng)預(yù)算是針對(duì)于企業(yè)日常生產(chǎn)上的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行的預(yù)算。經(jīng)營(yíng)預(yù)算的內(nèi)容可分兩部分：一是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)算，包括企業(yè)的銷售、生產(chǎn)成本、研究、管理等各方面的預(yù)算。二是財(cái)務(wù)狀況和成果的預(yù)算，有損益預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等。資本預(yù)算則是針對(duì)企業(yè)投資方面，為企業(yè)未來(lái)建設(shè)和發(fā)展獲得更多利益的資本支出預(yù)算，是建設(shè)資金收入與支出的預(yù)算[5]。2.全面預(yù)算管理的特性及優(yōu)缺點(diǎn)全面預(yù)算管理主要有以下3個(gè)特性：(1)以企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針為導(dǎo)向。全面預(yù)算的制定需要參照和分析企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和當(dāng)年業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)目標(biāo)；(2)全員參與、全員控制，所謂全面預(yù)算，預(yù)算的全面性是必要的。因此，企業(yè)全面預(yù)算需要企業(yè)各部門(mén)人員共同參與，方能體現(xiàn)預(yù)算的全面性；(3)對(duì)外部環(huán)境反映迅速。由于國(guó)家政策，行業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化日新月異，全面預(yù)算管理需要對(duì)外部變化作出相應(yīng)反映[6]。當(dāng)然，全面預(yù)算的優(yōu)缺點(diǎn)也十分明顯。其優(yōu)勢(shì)在于可以對(duì)企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和規(guī)劃進(jìn)行量化，把經(jīng)營(yíng)目標(biāo)更直觀的展現(xiàn)出來(lái)，給企業(yè)未來(lái)工作提供依據(jù)和指引，便于企業(yè)更高效地完成未來(lái)工作；不足之處則是如今許多企業(yè)，尤其中小微企業(yè)，他們對(duì)預(yù)算不夠重視，企業(yè)管理者把預(yù)算只是當(dāng)作一個(gè)企業(yè)的流程，而員工往往也在制定預(yù)算時(shí)敷衍了事，這最終致使預(yù)算流于形式，在企業(yè)中發(fā)揮的作用也微乎甚微。當(dāng)然，權(quán)衡利弊之后還是利大于弊，全面預(yù)算管理仍不失為一種優(yōu)秀的管理工具[7]。3.全面預(yù)算管理的功能著名的會(huì)計(jì)學(xué)家Zimmerman提出，全面預(yù)算管理作為企業(yè)一項(xiàng)管理工具，其功能在于能幫助企業(yè)對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行決策以及對(duì)企業(yè)內(nèi)部流程進(jìn)行控制。前者體現(xiàn)在全面預(yù)算管理可以作為決策工具來(lái)協(xié)調(diào)企業(yè)的各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，后者體現(xiàn)在它可以作為控制工具對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)行為實(shí)施有效控制[8]。（三）全面預(yù)算管理的體系1.全面預(yù)算管理體系的內(nèi)涵全面預(yù)算管理體系指的是為了確保全面有效地執(zhí)行全面預(yù)算管理，通過(guò)將有關(guān)組織、系統(tǒng)和程序有機(jī)結(jié)合的管理系統(tǒng)。由此可見(jiàn)，全面預(yù)算管理體系中主要包含全面預(yù)算管理的組織體系、制度體系及程序體系，這三個(gè)系統(tǒng)是互補(bǔ)的、彼此獨(dú)立的，通過(guò)相互影響和相互作用，形成了綜合預(yù)算管理系統(tǒng)的整體結(jié)構(gòu)[9]。而郭曉磊曾具體指出了企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的整體思路，并分為四個(gè)部分：樹(shù)立預(yù)算方向、完善組織結(jié)構(gòu)、健全考核機(jī)制、制定合理的配套設(shè)施[10]。2.全面預(yù)算管理體系的意義（1）有助于管理企業(yè)成本在企業(yè)發(fā)展的當(dāng)前階段，各種企業(yè)成本的有效管理將有益于增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)水平。建立全面預(yù)算管理體系，就可以在整體上協(xié)調(diào)各個(gè)預(yù)算報(bào)表，使之平衡，還能避免不良投資的出現(xiàn)，降低企業(yè)未來(lái)的投資風(fēng)險(xiǎn)，保障企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有效進(jìn)行。（2）有助于提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率：實(shí)施全面預(yù)算管理，離不開(kāi)多個(gè)部門(mén)的溝通與協(xié)調(diào)，這也表明需要更多的時(shí)間和精力，方能統(tǒng)一全面預(yù)算管理。建立全面預(yù)算管理體系，在整體上進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，讓全員有大局和目標(biāo)意識(shí)，有效節(jié)省溝通時(shí)間，提高企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。（3）便于企業(yè)完善管理制度：評(píng)估企業(yè)管理機(jī)制，是通過(guò)各種關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)，從而得到反映的。全面預(yù)算作為開(kāi)展績(jī)效改革的基礎(chǔ)，建立全面預(yù)算管理體系，可以不斷深化績(jī)效考核體系，從而便于企業(yè)完善管理制度。（4）有助于優(yōu)化企業(yè)資源建立全面預(yù)算管理體系，能將每個(gè)系統(tǒng)的資源需求表示為一個(gè)整體，并可以根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)的制定科學(xué)合理地分配和使用資源，從而最大程度的利用資源共享，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的整體優(yōu)化[11]。二、S公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀（一）S公司全面預(yù)算管理的背景介紹S公司是一家全球領(lǐng)先的大型移動(dòng)通信天線和器件生產(chǎn)制造商，也是我國(guó)第一家自主研發(fā)、生產(chǎn)及銷售移動(dòng)通信天線設(shè)備的制造商，為移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商和設(shè)備集成商，提供移動(dòng)通信天線、射頻器件、微波設(shè)備和光模塊產(chǎn)品及綜合解決方案。2019年度S公司資產(chǎn)總額達(dá)到31.42億元，比上年末增長(zhǎng)10.03%。營(yíng)業(yè)收入總額為16.38億元，比上年末增長(zhǎng)29.50%，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流量為1.63億元，比上年增長(zhǎng)664.87%。S公司涉及全球的移動(dòng)通信天線業(yè)務(wù)，特別是近年來(lái)隨著移動(dòng)通信5G的大量投入運(yùn)行，公司在技術(shù)上投入大量的研究開(kāi)發(fā)，資金需求量劇增，客戶及供應(yīng)商的數(shù)量日益增多，公司為提高經(jīng)營(yíng)管理，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化資源配置，促進(jìn)公司持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。2017年開(kāi)始S公司實(shí)施全面預(yù)算管理工作。表2-1S公司近三年的經(jīng)營(yíng)情況（萬(wàn)元）項(xiàng)目2019年2018年2017年?duì)I業(yè)收入163,798.43126,485.30153,530.47歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)2,521.424,442.4511,054.39經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~16,301.542,131.273,645.92總資產(chǎn)314,202.54285,555.20298,715.72歸屬于上市公司股東的凈資產(chǎn)195,745.69194,269.11190,993.10（二）S公司全面預(yù)算管理的運(yùn)用現(xiàn)狀1.S公司全面預(yù)算管理組織體系S公司全面預(yù)算管理組織構(gòu)成由預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組、財(cái)務(wù)部預(yù)算組、人事行政部和預(yù)算責(zé)任部門(mén)構(gòu)成：圖2-1S公司全面預(yù)算管理組織體系圖表2-2S公司全面預(yù)算管理組織職責(zé)表組織管理職責(zé)人員預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)組織指揮、管理實(shí)施全面預(yù)算工作，對(duì)公司全面預(yù)算評(píng)審、核準(zhǔn)和下達(dá)。組長(zhǎng)由公司總經(jīng)理兼任、財(cái)務(wù)總監(jiān)兼任副組長(zhǎng)財(cái)務(wù)部預(yù)算組預(yù)算管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，牽頭組織協(xié)調(diào)并承辦公司全面預(yù)算管理各項(xiàng)具體實(shí)施工作。預(yù)算經(jīng)理及預(yù)算會(huì)計(jì)人事行政部負(fù)責(zé)建立健全各預(yù)算單位的績(jī)效考核機(jī)制，依據(jù)考查結(jié)果，組織實(shí)行賞罰。部門(mén)總監(jiān)及考評(píng)人員預(yù)算責(zé)任部門(mén)各業(yè)務(wù)單位部門(mén)作為公司責(zé)任預(yù)算的實(shí)行部門(mén)，對(duì)本單位部門(mén)的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督控制負(fù)責(zé)。部門(mén)總監(jiān)、部門(mén)經(jīng)理及車(chē)間主管2.S公司全面預(yù)算管理流程S公司全面預(yù)算的管理流程：全面預(yù)算指標(biāo)編制；預(yù)算的編報(bào)、核定、核準(zhǔn)下達(dá)；預(yù)算實(shí)施、分析、控制、調(diào)整、考核評(píng)價(jià)。全面預(yù)算指標(biāo)編制：根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略方針，從整體上對(duì)其進(jìn)行規(guī)劃，在整體經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，組織擬訂預(yù)算指標(biāo)、編制方法和程序，并擬訂相應(yīng)的預(yù)算工作方案，修訂和完善與預(yù)算相關(guān)的配套管理制度，通過(guò)各項(xiàng)制度措施來(lái)保障預(yù)算工作的有效進(jìn)行，明確各級(jí)預(yù)算單位的預(yù)算指標(biāo)及其要求，分工進(jìn)行預(yù)算，提高預(yù)算成果。預(yù)算的編報(bào)、核定、核準(zhǔn)：是公司全面預(yù)算的關(guān)鍵。(1)由各預(yù)算單位依據(jù)總體預(yù)算指標(biāo)其要求編制本單位預(yù)算，遞交公司財(cái)務(wù)部預(yù)算組。(2)由公司財(cái)務(wù)部預(yù)算組對(duì)各個(gè)預(yù)算單位的預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行核查、匯總。(3)由預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)對(duì)各個(gè)預(yù)算單位的預(yù)算方案進(jìn)行評(píng)審。(4)公司預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)公司全面預(yù)算方案予以批準(zhǔn)下達(dá)。預(yù)算目標(biāo)設(shè)定預(yù)算配套制度修訂完善制定預(yù)算編制工作計(jì)劃年度預(yù)算工作啟動(dòng)通知預(yù)算目標(biāo)設(shè)定預(yù)算配套制度修訂完善制定預(yù)算編制工作計(jì)劃年度預(yù)算工作啟動(dòng)通知預(yù)算草案編制預(yù)算草案審核預(yù)算草案編制預(yù)算草案審核預(yù)算草案修訂預(yù)算審定下達(dá)預(yù)算考核評(píng)價(jià)預(yù)算調(diào)整預(yù)算考核評(píng)價(jià)預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行分析預(yù)算執(zhí)行控制圖3-1S公司具體預(yù)算流程圖3.S公司全面預(yù)算管理編制（1）全面預(yù)算編制內(nèi)容S公司全面經(jīng)營(yíng)管理預(yù)算包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行管理預(yù)算、資本化運(yùn)營(yíng)支出管理預(yù)算以及整體財(cái)務(wù)預(yù)算三大類，詳細(xì)預(yù)算項(xiàng)目：表3-2S公司預(yù)算項(xiàng)目表預(yù)算項(xiàng)目月度年度范圍資產(chǎn)負(fù)責(zé)預(yù)算月年總公司/各事業(yè)部利潤(rùn)預(yù)算月年總公司/各事業(yè)部現(xiàn)金流量預(yù)算月年總公司/各事業(yè)部收入預(yù)算月年總公司/各事業(yè)部/國(guó)內(nèi)營(yíng)銷部/國(guó)際營(yíng)銷部生產(chǎn)成本預(yù)算月年總公司/各事業(yè)部/各車(chē)間銷售費(fèi)用預(yù)算月年總公司/各事業(yè)部/國(guó)內(nèi)營(yíng)銷部/國(guó)際營(yíng)銷部管理費(fèi)用預(yù)算月年總公司管理部門(mén)/各事業(yè)部管理部門(mén)研發(fā)費(fèi)用預(yù)算月年各事業(yè)部研發(fā)部門(mén)財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算月年總公司/各事業(yè)部職工薪酬預(yù)算月年總公司/各事業(yè)部/各車(chē)間稅金及附加預(yù)算月年總公司/各事業(yè)部設(shè)備資產(chǎn)預(yù)算月年總公司/各事業(yè)部/各車(chē)間現(xiàn)金收支預(yù)算月年總公司/各事業(yè)部（2）全面預(yù)算編制流程S公司全面預(yù)算編制主要是采用自上而下，輔助自下而上預(yù)算編制流程，每年10月啟動(dòng)年度預(yù)算，12月25日經(jīng)公司預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)并下達(dá)年度預(yù)算，年度預(yù)算分解為月度預(yù)算。財(cái)務(wù)部預(yù)算組將年度費(fèi)用預(yù)算控制目標(biāo)分解到月，下發(fā)各部門(mén)作為月度預(yù)算編制參考。每月20日前各銷售市場(chǎng)部門(mén)須在報(bào)送下一月度的銷售預(yù)算（含訂單、開(kāi)票、出貨、回款計(jì)劃），銷售計(jì)劃應(yīng)緊緊圍繞年度預(yù)算制定，有偏差的需進(jìn)行合理解釋，否則納入月度預(yù)算考核。每月22日前財(cái)務(wù)部應(yīng)根據(jù)銷售預(yù)算、當(dāng)前SAP中的在制工單及已下訂單情況，分解各事業(yè)部的產(chǎn)銷存預(yù)算，并協(xié)調(diào)各事業(yè)部在每月24日前對(duì)產(chǎn)銷存預(yù)算進(jìn)行核準(zhǔn)并反饋給各銷售市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)。每月26日前，財(cái)務(wù)部應(yīng)根據(jù)整體的產(chǎn)銷存預(yù)算，制定各部門(mén)的費(fèi)用控制目標(biāo)并反饋給各部門(mén)。每月28日，召開(kāi)預(yù)算溝通會(huì)，會(huì)上針對(duì)次月所有預(yù)算事項(xiàng)進(jìn)行溝通及最后修訂。每月29日，預(yù)算定稿報(bào)送集團(tuán)總裁審批。每月31日，月度預(yù)算下發(fā)執(zhí)行。表3-3S公司年度預(yù)算編制時(shí)間安排表時(shí)間責(zé)任單位內(nèi)容9月初總經(jīng)辦下達(dá)公司預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)10月初財(cái)務(wù)部及各部門(mén)啟動(dòng)預(yù)算編制工作11月10日前銷售部門(mén)完成審批通過(guò)的銷售預(yù)測(cè)11月20日前生產(chǎn)部門(mén)完成生產(chǎn)預(yù)算，并測(cè)算所需資源投入11月30日前其他輔助部門(mén)完成本部門(mén)各項(xiàng)預(yù)算以配合銷售和生產(chǎn)12月10日前財(cái)務(wù)部門(mén)匯總各部門(mén)預(yù)算，形成全面預(yù)算并提交審批12月10日-12月24日公司各單位部門(mén)討論并修改預(yù)算編制12月25日預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組正式審批發(fā)布（3）全面預(yù)算編制方法：S公司現(xiàn)今主要實(shí)行采用固定基本預(yù)算和基期滾動(dòng)預(yù)算編制相結(jié)合的方式，預(yù)算編制主體可根據(jù)各自不同的預(yù)算計(jì)劃特點(diǎn)使用適當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法。4.S公司全面預(yù)算管理執(zhí)行和控制（1）全面預(yù)算管理執(zhí)行：年度經(jīng)營(yíng)管理預(yù)算和月度經(jīng)營(yíng)管理預(yù)算批準(zhǔn)下達(dá)后，各管理預(yù)算責(zé)任事業(yè)部必須認(rèn)真組織實(shí)施，將預(yù)算指標(biāo)落實(shí)到各部門(mén)，各車(chē)間、和各崗位，組成S公司全面經(jīng)營(yíng)管理預(yù)算執(zhí)行管理系統(tǒng)。每月終了，財(cái)務(wù)部在15號(hào)（逢節(jié)假日順延）召開(kāi)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，協(xié)調(diào)各部門(mén)重點(diǎn)分析上月的預(yù)算達(dá)成情況，累計(jì)的預(yù)算達(dá)成情況：①銷售及利潤(rùn)達(dá)成②訂單達(dá)成③產(chǎn)值達(dá)成④費(fèi)用達(dá)成⑤效率達(dá)成⑥風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)（應(yīng)收、存貨）達(dá)成⑦重點(diǎn)事項(xiàng)落實(shí)情況⑧問(wèn)題反饋及改善以上所有事項(xiàng)除財(cái)務(wù)需進(jìn)行分析外，各部門(mén)也需針對(duì)本身的預(yù)算數(shù)據(jù)偏差及達(dá)成情況提出問(wèn)題和改善措施。（2）全面預(yù)算的控制：銷售預(yù)算控制：主要通過(guò)銷售區(qū)域或項(xiàng)目目標(biāo)任務(wù)劃分并由專人負(fù)責(zé)實(shí)施和管理，按計(jì)劃時(shí)間進(jìn)度檢查預(yù)算的完成。生產(chǎn)預(yù)算控制：通過(guò)定額消耗、限額和配比領(lǐng)料、定期盤(pán)存等方法實(shí)施生產(chǎn)成本的控制。費(fèi)用預(yù)算控制：主要通過(guò)對(duì)變動(dòng)銷售費(fèi)用、變動(dòng)制造費(fèi)用實(shí)行單位消耗控制，以及對(duì)固定銷售費(fèi)用、固定制造費(fèi)用、管理費(fèi)用采取總額控制和收入匹配相結(jié)合等方式進(jìn)行控制。（3）預(yù)算支出控制體系管控指標(biāo)：管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、研發(fā)支出、制造費(fèi)用、銷售目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)達(dá)成情況。預(yù)算內(nèi)支出按正常的業(yè)務(wù)審批權(quán)限及審批流程履行相關(guān)手續(xù)后，由財(cái)務(wù)部根據(jù)資金周轉(zhuǎn)情況及時(shí)安排和辦理款項(xiàng)撥付，費(fèi)用預(yù)算剩余額度可跨月/季度使用，但不允許跨年度使用，費(fèi)用預(yù)算在各明細(xì)項(xiàng)目之間不得調(diào)劑使用。對(duì)于超出預(yù)算項(xiàng)目數(shù)量和金額的部份或者預(yù)算項(xiàng)目之外的其他支出，由各級(jí)業(yè)務(wù)或職能部門(mén)提出特別申請(qǐng)，說(shuō)明預(yù)算外資金申請(qǐng)用途、使用方式、使用責(zé)任人等相關(guān)內(nèi)容，經(jīng)部門(mén)負(fù)責(zé)人、事業(yè)部負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)經(jīng)理及財(cái)務(wù)總監(jiān)審批后方可予以執(zhí)行。表3-4費(fèi)用預(yù)算支付流程責(zé)任人行為預(yù)算項(xiàng)目審核方法費(fèi)用發(fā)生人公司0A系統(tǒng)提交單據(jù)根據(jù)預(yù)算子項(xiàng)目預(yù)算內(nèi)：可以提交預(yù)算外：不能提交/預(yù)算外特別申請(qǐng)單部門(mén)負(fù)責(zé)人公司0A系統(tǒng)審批單據(jù)根據(jù)部門(mén)預(yù)算預(yù)算內(nèi)：批準(zhǔn)通過(guò)預(yù)算外：審核特別申請(qǐng)單事業(yè)部負(fù)責(zé)人公司0A系統(tǒng)審批單據(jù)根據(jù)事業(yè)部預(yù)算預(yù)算內(nèi)：批準(zhǔn)通過(guò)預(yù)算外：審核特別申請(qǐng)單費(fèi)用會(huì)計(jì)公司0A系統(tǒng)審批單據(jù)根據(jù)公司預(yù)算預(yù)算內(nèi)：批準(zhǔn)通過(guò)預(yù)算外：審批不通過(guò)財(cái)務(wù)經(jīng)理公司0A系統(tǒng)審批單據(jù)根據(jù)公司預(yù)算預(yù)算內(nèi)：批準(zhǔn)通過(guò)預(yù)算外：審核特別申請(qǐng)單財(cái)務(wù)總監(jiān)公司0A系統(tǒng)審批單據(jù)根據(jù)公司預(yù)算預(yù)算外：審核特別申請(qǐng)單5.S公司全面預(yù)算管理考核評(píng)價(jià)S公司全面經(jīng)營(yíng)管理預(yù)算考核與評(píng)價(jià)以年度和月度預(yù)算目標(biāo)完成率為主要依據(jù)，根據(jù)各預(yù)算責(zé)任單位實(shí)際完成情況進(jìn)行業(yè)績(jī)對(duì)照評(píng)價(jià)，現(xiàn)公司主要對(duì)銷售、費(fèi)用和利潤(rùn)進(jìn)行考核，銷售預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算實(shí)行年度考核，費(fèi)用預(yù)算實(shí)行月度考核?？己说木唧w執(zhí)行工作主要由人事行政部承擔(dān)。表3-5預(yù)算考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算項(xiàng)目月/年考評(píng)部門(mén)標(biāo)準(zhǔn)銷售收入年國(guó)內(nèi)營(yíng)銷中心基本標(biāo)準(zhǔn)：目標(biāo)率*年度獎(jiǎng)金基數(shù)

超目標(biāo)50%：基本標(biāo)準(zhǔn)*1.5/超目標(biāo)100%：基本標(biāo)準(zhǔn)*2

低目標(biāo)20%：基本標(biāo)準(zhǔn)*-1.2/超目標(biāo)50%：基本標(biāo)準(zhǔn)*0國(guó)內(nèi)營(yíng)銷中心中興/華為國(guó)際營(yíng)銷部利潤(rùn)金額年天線事業(yè)部達(dá)成目標(biāo)80%-100%為基本年度獎(jiǎng)金，超過(guò)目標(biāo)部分再加：基本年度獎(jiǎng)金*超過(guò)率

低于目標(biāo)80%，基本年度獎(jiǎng)金*（1+低于率），低于目標(biāo)50%年度獎(jiǎng)金為0微波事業(yè)部射頻事業(yè)部車(chē)間費(fèi)用月4G車(chē)間超預(yù)算10%內(nèi)，扣月度KPI10%5G車(chē)間超預(yù)算10-20%，扣月度KPI20%微波車(chē)間超預(yù)算30%以上，扣月度KPI100%射頻車(chē)間期間費(fèi)用月總經(jīng)辦證券事務(wù)部審計(jì)部人事行政部超預(yù)算10%內(nèi)，扣月度KPI10%信息管理部超預(yù)算10-20%，扣月度KPI20%董事會(huì)超預(yù)算30%以上，扣月度KPI100%供應(yīng)鏈戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)部天線研發(fā)部微波研發(fā)部射頻研發(fā)部國(guó)內(nèi)營(yíng)銷國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中興/華為國(guó)際營(yíng)銷部三、S公司全面預(yù)算管理的問(wèn)題及分析S公司對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)知和意識(shí)上的問(wèn)題及分析S公司在初期雖然從宏觀上制定了相關(guān)預(yù)算管理制度，但并沒(méi)有對(duì)預(yù)算管理在實(shí)際運(yùn)用和執(zhí)行階段進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)定，最終致使許多公司員工在實(shí)際工作中并沒(méi)有參與到預(yù)算工作中，S公司的全面預(yù)算管理工作難以落到實(shí)處。這表明S公司管理層在發(fā)展階段對(duì)于企業(yè)全面預(yù)算管理在運(yùn)用和執(zhí)行階段的認(rèn)知不足、重視程度不夠，同時(shí)也表明公司內(nèi)部員工缺乏進(jìn)行預(yù)算管理的意識(shí)。（二）S公司執(zhí)行全面預(yù)算管理人員上的問(wèn)題及分析S公司在發(fā)展階段并沒(méi)有對(duì)全面預(yù)算管理下設(shè)專門(mén)的預(yù)算管理小組，也沒(méi)有專門(mén)的預(yù)算管理人才，都是兼職并沒(méi)有專業(yè)的預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致公司預(yù)算內(nèi)容缺少全面性，缺乏深度，從而使得預(yù)算結(jié)果不夠準(zhǔn)確，進(jìn)而影響公司未來(lái)一年的經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，阻礙公司進(jìn)一步發(fā)展。（三）S公司全面預(yù)算管理制度的問(wèn)題及分析2016年S公司進(jìn)行全面預(yù)算管理的探索和研究，制訂了《S公司全面預(yù)算管理制度》，在2017年正式進(jìn)行全面預(yù)算管理工作，并在當(dāng)年根據(jù)S公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，對(duì)有關(guān)制度進(jìn)行了的修訂，但在全面預(yù)算管理預(yù)算制度建立方面還成在些不足。2018-2019年公司為了更好的提高管理效率，公司的組織架構(gòu)和各機(jī)能部門(mén)單位進(jìn)行優(yōu)化，但《全面預(yù)算管理組織職能》制度沒(méi)有及時(shí)修訂，從而影響各機(jī)能部門(mén)單位預(yù)算職責(zé)。有預(yù)算制度但是具體執(zhí)行制度不到位，《全面預(yù)算編制流程及方法》明確制訂了S公司及各預(yù)算責(zé)任單位經(jīng)營(yíng)管理預(yù)算的具體編制工作流程，制訂了S公司及各預(yù)算責(zé)任單位經(jīng)營(yíng)管理預(yù)算編制的具體方法，采用固定編制預(yù)算、彈性編制預(yù)算、零基編制預(yù)算和基期編制預(yù)算有機(jī)相結(jié)合的具體編制經(jīng)營(yíng)管理預(yù)算方法，采用“自下而上、自上而下、上下結(jié)合”的編制預(yù)算方式。公司現(xiàn)今全面經(jīng)營(yíng)管理預(yù)算編制實(shí)際采用的主要是固定預(yù)算編制方法，主要采用自上而下的“集權(quán)式”的方法。S公司沒(méi)有制訂《全面預(yù)算管理執(zhí)行分析》制度，不能指導(dǎo)預(yù)算分析的工作；沒(méi)有制訂具體的《全面預(yù)算差異與調(diào)整辦法》，2018年銷售目標(biāo)與實(shí)際情況有差異超過(guò)近50%預(yù)算并不能指導(dǎo)公司的經(jīng)營(yíng)情況下，也沒(méi)能及時(shí)調(diào)整。S公司《全面預(yù)算考核評(píng)價(jià)制度》沒(méi)有具體規(guī)定對(duì)預(yù)算執(zhí)行考核的具體獎(jiǎng)罰指標(biāo)及責(zé)任人員的承擔(dān)比率，缺乏可操作性。也缺乏對(duì)預(yù)算管理過(guò)程考評(píng)。（四）S公司全面預(yù)算信息管理的問(wèn)題及分析S公司現(xiàn)使用的ERP系統(tǒng)是SAP管理系統(tǒng)，從2015年正式開(kāi)始運(yùn)用，涵蓋了銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、財(cái)務(wù)、人力資源、研究以及分事業(yè)部的管理經(jīng)營(yíng)信息系統(tǒng)，加配以辦公OA系統(tǒng)、公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的阿米巴系統(tǒng)、研究開(kāi)發(fā)的專業(yè)系統(tǒng)等，并投入大量資金和人力物力進(jìn)行S公司管理信息化構(gòu)建。現(xiàn)今S公司并沒(méi)有預(yù)算信息管理系統(tǒng)，預(yù)算數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、分析及比較等管理還是以EXCEL為主，主要由財(cái)務(wù)人員每月、每季和每年手工統(tǒng)計(jì)，不能及時(shí)快速的統(tǒng)計(jì)和得出預(yù)算有關(guān)數(shù)據(jù)，對(duì)與公司組織調(diào)整和變動(dòng)，預(yù)算也要及時(shí)修整，需要作大量的工作，S公司因2018年公司組織調(diào)整和變動(dòng)，公司預(yù)算并沒(méi)有及時(shí)修整，從而使本年的預(yù)算并不能與各部門(mén)單位實(shí)際相符，并與各部門(mén)單位職責(zé)不匹配。S公司現(xiàn)預(yù)算管理還不能實(shí)際多口徑、多維度、多層次的統(tǒng)計(jì)與分析，現(xiàn)已不適應(yīng)S公司快速發(fā)展的需要，也不能幫助S公司提高經(jīng)營(yíng)能力。（五）S公司全面預(yù)算編制的問(wèn)題及分析S公司從2017-2020年全面預(yù)算編制實(shí)際過(guò)程中，并沒(méi)有按公司的全面預(yù)算編流程和制度規(guī)定的要求執(zhí)行，制定預(yù)算編制工作計(jì)劃、預(yù)算配套制度修訂完善沒(méi)有實(shí)際執(zhí)行，直接從預(yù)算目標(biāo)設(shè)定開(kāi)始，S公司的全面預(yù)算準(zhǔn)備工作不充分，基礎(chǔ)不牢固不扎實(shí)。這幾年公司的實(shí)際預(yù)算編制方法，是簡(jiǎn)單的固定加成方法，主要是以去年和前兩年，實(shí)際發(fā)生的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，基礎(chǔ)上進(jìn)行加成預(yù)算，預(yù)算方法單一，并沒(méi)有很好的與企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況相接合。S公司現(xiàn)今全面經(jīng)營(yíng)管理預(yù)算編制主要采用以自上而下，并沒(méi)有采用“自下而上、自上而下、上下結(jié)合”的編制方式，各預(yù)算責(zé)任單位并沒(méi)有充分參與預(yù)算的編制工作。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)會(huì)跟隨市場(chǎng)的變化進(jìn)行修訂，但S公司的預(yù)算目標(biāo)并不沒(méi)有及時(shí)調(diào)整修訂，沒(méi)有與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相接合。沒(méi)有明細(xì)化、量化的質(zhì)量預(yù)算、定額預(yù)算和銷售訂單預(yù)算。（六）S公司全面預(yù)算執(zhí)行的問(wèn)題及分析預(yù)算執(zhí)行的機(jī)制沒(méi)有建立：公司的全面預(yù)算管理關(guān)系到公司每個(gè)部門(mén)單位、關(guān)系到全公司的每位員工，上到董事長(zhǎng)，下到車(chē)間的一線工人，都是公司預(yù)算的參與者、執(zhí)行者和監(jiān)督者。S公司全員預(yù)算意識(shí)不到位，特別是預(yù)算的具體實(shí)施部門(mén)單位對(duì)預(yù)算的執(zhí)行不到位，還只是按時(shí)按質(zhì)生產(chǎn)出產(chǎn)品的思想，車(chē)間只重視產(chǎn)品交付。沒(méi)有建立起S公司預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)制。預(yù)算項(xiàng)目精細(xì)化不到位：S公司的預(yù)算是以各事業(yè)部、各部門(mén)為基礎(chǔ)，預(yù)算指標(biāo)下達(dá)到總部的各事業(yè)部，各事業(yè)部再把本事業(yè)部的指標(biāo)分解到本事業(yè)部各部門(mén)、各車(chē)間，預(yù)算執(zhí)行的最小單位為總部門(mén)各部門(mén)、事業(yè)部各部門(mén)及各車(chē)間，對(duì)各部門(mén)費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行管理比較嚴(yán)格到位，但因?qū)唧w的銷售項(xiàng)目及為實(shí)現(xiàn)完成項(xiàng)目的成本費(fèi)用、作業(yè)時(shí)間和業(yè)務(wù)流程等項(xiàng)目預(yù)算沒(méi)有精細(xì)化、數(shù)量化，從而使各部門(mén)、車(chē)間在執(zhí)行預(yù)算時(shí)以本部門(mén)、車(chē)間的月（季）年的總體指標(biāo)，不能使部門(mén)特別是生產(chǎn)車(chē)間細(xì)化到銷售訂單的項(xiàng)目成本費(fèi)用、消耗定額等，生產(chǎn)車(chē)間的預(yù)算執(zhí)行精細(xì)化、量化工作不到位。預(yù)算執(zhí)行的分析不到位：S公司沒(méi)有制訂《全面預(yù)算管理執(zhí)行分析》制度，從而沒(méi)有精細(xì)化分析的目標(biāo)、內(nèi)容和方法。雖然，每月、每季和年度對(duì)各預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，只是預(yù)算與實(shí)際差異的普通分析，沒(méi)有分析差異生產(chǎn)的具體原因、事項(xiàng)，以及責(zé)任人、改進(jìn)方案。（七）S公司全面預(yù)算控制的問(wèn)題及分析S公司在全面預(yù)算管理中，普遍存在重視預(yù)算的編制、輕視執(zhí)行、忽視控制的問(wèn)題，全面預(yù)算的控制意識(shí)不強(qiáng)，全面預(yù)算的統(tǒng)籌、培訓(xùn)不到位。S公司的全面預(yù)算的控制機(jī)制、控制體系沒(méi)有建立，現(xiàn)有的全面預(yù)算管理控制制度過(guò)于籠統(tǒng)、沒(méi)有做到精細(xì)化具體到預(yù)算項(xiàng)目管理。S公司全面經(jīng)營(yíng)管理預(yù)算控制現(xiàn)今還沒(méi)有實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制管理、預(yù)警化管理和預(yù)算執(zhí)行控制日常反饋管理。沒(méi)有質(zhì)量預(yù)算，對(duì)因質(zhì)量問(wèn)題造成的損失控制不到位，沒(méi)有做到質(zhì)量問(wèn)題的提前防范。（八）S公司全面預(yù)算考核的問(wèn)題及分析沒(méi)有建立建全全面預(yù)算管理考評(píng)責(zé)任機(jī)制：具體責(zé)任人與領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任考核不明確、沒(méi)量化，只有重大責(zé)任獎(jiǎng)罰責(zé)任，日常責(zé)任考核獎(jiǎng)罰中過(guò)于偏重處罰，不利于激勵(lì)和提高全體員工對(duì)公司全面預(yù)算管理執(zhí)行控制和考評(píng)水平，也不利于增強(qiáng)公司全面預(yù)算管理的權(quán)威性。只重視費(fèi)用執(zhí)行的考評(píng)，公司每月對(duì)部門(mén)預(yù)算費(fèi)用進(jìn)行考評(píng)，并與月度部門(mén)、個(gè)人KPI績(jī)效掛鉤，不對(duì)預(yù)算過(guò)程的考評(píng)，車(chē)間的產(chǎn)品成本控制考評(píng)也不到位。全面預(yù)算考評(píng)信息化沒(méi)有融合，S公司2018年開(kāi)始實(shí)施了阿米巴管理，有阿米巴管理信息系統(tǒng)，但阿米巴管理信息系統(tǒng)沒(méi)有與公司的ERP系統(tǒng)SAP管理信息融合，阿米巴管理考評(píng)、公司預(yù)算考評(píng)沒(méi)有有機(jī)的結(jié)合。S公司在實(shí)施全面預(yù)算經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)中，主要問(wèn)題：公司對(duì)全面預(yù)算管理的重視不足、認(rèn)識(shí)不夠、意識(shí)不強(qiáng)；全面預(yù)算信息系統(tǒng)體系化還沒(méi)建立；全面預(yù)算管理制度不完善，不全面；全面預(yù)算編制精細(xì)化、數(shù)量化不到位；全面預(yù)算執(zhí)行與控制分析不到位，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算不強(qiáng)，車(chē)間生產(chǎn)預(yù)算執(zhí)行不好；全面預(yù)算考評(píng)責(zé)任不明細(xì)等，針對(duì)預(yù)算管理的在編制、執(zhí)行、控制和考評(píng)等許多問(wèn)題在2021年初進(jìn)行了全面分析研究，并提出具體的改善方案。四、S公司全面預(yù)算管理的改善方案近三年來(lái)，全球移動(dòng)通信基站天線市場(chǎng)，向研究技術(shù)、人才培養(yǎng)、獎(jiǎng)金密集等多方發(fā)展，從移動(dòng)通信4G技術(shù)到5G技術(shù)的發(fā)展，公司從移動(dòng)通信的基站天線向微波通訊、射頻通訊、光通訊產(chǎn)品多角度、多層次、高技術(shù)發(fā)展。同時(shí)移動(dòng)通信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越來(lái)大，銷售價(jià)格低、研發(fā)成本投入大、質(zhì)量性能高等等，S公司經(jīng)營(yíng)管理必需進(jìn)行全面提升，加強(qiáng)全面預(yù)算管理工作，主要是從如下幾方面進(jìn)行公司全面預(yù)算管理實(shí)施改進(jìn)方案。（一）提高全體員工全面預(yù)算的意識(shí)首先，我們可以先在公司內(nèi)部建立融入企業(yè)全面預(yù)算經(jīng)營(yíng)管理理念的公司文化。使公司員工融入到公司文化中，并激勵(lì)全體員工自身積極主動(dòng)投入到公司全面經(jīng)營(yíng)管理預(yù)算的工作中去[12]。其次，制定全員參與公司預(yù)算的方案：公司全面預(yù)算管理不僅關(guān)系整個(gè)公司的發(fā)展，也關(guān)系到全公司每位員工的發(fā)展，公司每位員工都應(yīng)參與到預(yù)算工作。為把公司預(yù)算管理工作落到實(shí)處，讓管理層重視企業(yè)預(yù)算管理的運(yùn)用和執(zhí)行，加強(qiáng)公司員工對(duì)全面預(yù)算管理的意識(shí)，上到董事長(zhǎng)下到車(chē)間的基層員工，全員動(dòng)員，每周五上午10：00到12：00公司預(yù)算管理培訓(xùn)學(xué)習(xí)會(huì)議，連續(xù)4-6周實(shí)施全公司全員預(yù)算管理培訓(xùn)。（二）引進(jìn)公司全面預(yù)算管理的人才在公司財(cái)務(wù)管理部下設(shè)立專職的全面預(yù)算管理實(shí)施小組，招聘專職預(yù)算管理人才2-3人。并明確規(guī)定全面經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理實(shí)施小組的責(zé)任權(quán)力。引進(jìn)外部管理公司，共同分析產(chǎn)品市場(chǎng)、根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)情況，制訂公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方向，與公司預(yù)算管理小組共同建立S公司的全面預(yù)算管理體系。（三）制訂適合公司的全面預(yù)算管理制度對(duì)前期的預(yù)算管理制度進(jìn)行梳理，刪除了不適用公司現(xiàn)今經(jīng)營(yíng)管理需要的預(yù)算制度，從新根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方向制訂全面管理制度，預(yù)算制度著重預(yù)算的執(zhí)行控制制度。新增制訂《全面預(yù)算管理執(zhí)行分析》制度和《全面預(yù)算差異與調(diào)整辦法》制度在制訂公司新的經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理制度，重點(diǎn)量化經(jīng)營(yíng)預(yù)算指標(biāo)，明確經(jīng)營(yíng)預(yù)算責(zé)任、加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)預(yù)算執(zhí)行、提高經(jīng)營(yíng)預(yù)算分析、嚴(yán)格經(jīng)營(yíng)預(yù)算監(jiān)控、完善經(jīng)營(yíng)預(yù)算考評(píng)。（四）從預(yù)算信息化改進(jìn)，增加全面預(yù)算管理的效率創(chuàng)建S公司全面經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理信息系統(tǒng)體系，提升公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算執(zhí)行力度，從而提高公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算實(shí)施效果[13]。主要通過(guò)上線SAP系統(tǒng)中的預(yù)算管理系統(tǒng)，建立預(yù)算執(zhí)行分析、控制和考評(píng)信息系統(tǒng)，及時(shí)分析、監(jiān)督和考評(píng)預(yù)算的執(zhí)行情況，及時(shí)編制出量化的報(bào)表，日、周、月、季、半年、全年及其他需要的預(yù)算報(bào)表。建立公司現(xiàn)有內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)阿米巴管理系統(tǒng)與SAP系統(tǒng)相接合，阿米巴管理系統(tǒng)與預(yù)算管理系統(tǒng)相接合。費(fèi)用申請(qǐng)和報(bào)銷在公司辦公管理系統(tǒng)OA系統(tǒng)，建立OA系統(tǒng)與預(yù)算管理系統(tǒng)相接合。增加現(xiàn)有SAP管理組預(yù)算信息管理崗位，招聘1-2專職預(yù)算系統(tǒng)管理員。（五）從預(yù)算編制改進(jìn)，增強(qiáng)全面預(yù)算操作性公司的預(yù)算要從“集權(quán)式”上而下的，轉(zhuǎn)變成預(yù)算工作應(yīng)從下而上、從上而下相結(jié)合，動(dòng)員全公司參與預(yù)算編制工作。公司的預(yù)算編制方法，要從固定加成式單一的預(yù)算方式，轉(zhuǎn)變成以零基數(shù)預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算為主，以加成預(yù)算為輔的多預(yù)算方法。零基數(shù)預(yù)算：根據(jù)公司的戰(zhàn)備目標(biāo)、分析市場(chǎng)、客戶等用零基數(shù)方法預(yù)算各事業(yè)部年度銷售目標(biāo)金額，年度生產(chǎn)成本、研發(fā)費(fèi)用、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、其他收支、稅金及利潤(rùn)。滾動(dòng)預(yù)算：各事業(yè)部每月滾動(dòng)分解年度預(yù)算目標(biāo)，編制各部門(mén)單位、各車(chē)間的月季、季度預(yù)算。加成預(yù)算：這是項(xiàng)輔助預(yù)算，在零基數(shù)預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算時(shí)對(duì)過(guò)去幾年的實(shí)際經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，預(yù)計(jì)下年的預(yù)算數(shù)據(jù)，對(duì)零基數(shù)預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算的預(yù)算數(shù)據(jù)對(duì)比分析并加以修訂。加強(qiáng)生產(chǎn)車(chē)間的各項(xiàng)預(yù)算工作：S公司對(duì)車(chē)間預(yù)算工作一直做得不好，從這幾方面改善：1．提高車(chē)間領(lǐng)導(dǎo)和員工的預(yù)算意識(shí)，加強(qiáng)培訓(xùn)。2．車(chē)間全員參與預(yù)算的培訓(xùn)、編制、執(zhí)行、控制和考評(píng)工作。3．在各車(chē)間設(shè)立車(chē)間財(cái)務(wù)崗位，管理車(chē)間財(cái)務(wù)和預(yù)算工作。4．重做好人工工時(shí)定額、設(shè)備工時(shí)定額、主輔物料定額，制訂明確的、量化的車(chē)間預(yù)算。5．預(yù)算分解細(xì)化到車(chē)間每位工位。6．增加生產(chǎn)工單的預(yù)算、車(chē)間質(zhì)量成本預(yù)算。7．建立車(chē)間預(yù)算通報(bào)機(jī)制，與預(yù)算目標(biāo)差異達(dá)到10%的要及時(shí)預(yù)警通報(bào)。8．建立車(chē)間預(yù)算內(nèi)部考評(píng)獎(jiǎng)罰機(jī)制增加專項(xiàng)質(zhì)量成本的預(yù)算，2017-2019年S公司發(fā)生的質(zhì)量成本每年都超過(guò)300萬(wàn)，但質(zhì)量成本一直沒(méi)有做專項(xiàng)預(yù)算。明細(xì)采購(gòu)質(zhì)量、生產(chǎn)質(zhì)量、售后質(zhì)量預(yù)算。建立按銷售訂單專項(xiàng)預(yù)算，銷售訂單對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)工單預(yù)算，明細(xì)生產(chǎn)工單的生產(chǎn)人員、直接材料、制造費(fèi)用、銷售訂單毛利等預(yù)算。公司預(yù)算數(shù)據(jù)，應(yīng)適應(yīng)市場(chǎng)的需求和公司經(jīng)營(yíng)情況，如發(fā)生重大變化，應(yīng)及時(shí)調(diào)整公司預(yù)算數(shù)據(jù)。2020年由于疫情的發(fā)生、市場(chǎng)環(huán)境發(fā)變重大變動(dòng)，2021年初全球大宗商品價(jià)格大幅上升，出口運(yùn)輸費(fèi)直接飆升，出口貨柜一柜難求。2021年的公司經(jīng)營(yíng)管理預(yù)算也應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)狀況、按流程及時(shí)調(diào)整S公司預(yù)算。(六）增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力度，提高全面預(yù)算管理的效果全面預(yù)算管理的重點(diǎn)是在預(yù)算執(zhí)行，前幾年，S公司的預(yù)算工作，就是執(zhí)行不到位，預(yù)算工作不僅不能提高公司的經(jīng)營(yíng)效果，還給公司的人力、物力造成損失。應(yīng)著力加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力度。明確預(yù)算執(zhí)行責(zé)任：明確各單位負(fù)責(zé)人為本單位預(yù)算第一責(zé)任人，預(yù)算每一項(xiàng)目都應(yīng)有具體的執(zhí)行人和責(zé)任人，加強(qiáng)全員預(yù)算執(zhí)行意識(shí)，全員都是預(yù)算的執(zhí)行人、責(zé)任人。加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行分析，建立SAP系統(tǒng)預(yù)算分析體系，及時(shí)編報(bào)預(yù)算分析報(bào)表，公司著重加強(qiáng)對(duì)銷售預(yù)算分析、車(chē)間生產(chǎn)預(yù)算、質(zhì)量預(yù)算和銷售訂單預(yù)算的分析（因這此項(xiàng)以前做的一到不到位）。建立預(yù)算執(zhí)行通報(bào)機(jī)制，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理預(yù)算執(zhí)行情況周、月例會(huì)，周、月、季、年及時(shí)編制經(jīng)營(yíng)管理預(yù)算完成情況報(bào)表，并及時(shí)通報(bào)給各預(yù)算責(zé)任部門(mén)。建立預(yù)算執(zhí)行控制反饋機(jī)制，對(duì)預(yù)算執(zhí)行報(bào)表，通報(bào)各預(yù)算責(zé)任單位，預(yù)算責(zé)任單位應(yīng)在規(guī)定時(shí)間對(duì)執(zhí)行中的差異，分析原因和提出改善方案反饋給財(cái)務(wù)部預(yù)算組，財(cái)務(wù)部預(yù)算組并對(duì)反饋信息匯總分析，提出公司整體的問(wèn)題改善方案上報(bào)公司預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組。創(chuàng)立預(yù)算執(zhí)行看板機(jī)制，在預(yù)算執(zhí)行的各單位，預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，設(shè)立看板，對(duì)預(yù)算執(zhí)行的情況顯示在大看板上，每位員工都能看見(jiàn)。建立開(kāi)展企業(yè)預(yù)算內(nèi)部審計(jì)機(jī)制，預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和考核評(píng)價(jià)的內(nèi)部審計(jì)，進(jìn)行企業(yè)預(yù)算內(nèi)部審計(jì)，有助于保證企業(yè)全面預(yù)算管理的公平性及科學(xué)性。（七）著力預(yù)算控制，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的管理價(jià)值全面經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理的終極目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)備方針，預(yù)算控制是達(dá)成目標(biāo)的重要手段，超預(yù)算目標(biāo)的費(fèi)用支出，不能支付，超預(yù)算的申請(qǐng)，退回申請(qǐng)。建立預(yù)算控制預(yù)警機(jī)制，對(duì)超預(yù)算目標(biāo)10%，及時(shí)預(yù)警通報(bào)責(zé)任單位及預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，及時(shí)分析問(wèn)題、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題。建立公司和部門(mén)單位間的預(yù)算價(jià)值機(jī)制，對(duì)超預(yù)算責(zé)任部門(mén)單位，但又要超預(yù)算開(kāi)支的，應(yīng)向公司或者有預(yù)算節(jié)約的部門(mén)單位以借預(yù)算指標(biāo)，但由超預(yù)算部門(mén)單位承擔(dān)利息費(fèi)用。建立車(chē)間員工工作基金機(jī)制，公司的生產(chǎn)車(chē)間員工薪酬一直是按計(jì)時(shí)計(jì)算，公司一直想建立車(chē)間按計(jì)件計(jì)算薪酬，因公司銷售訂單每月變化較大，使各車(chē)間人員變動(dòng)大，人員不穩(wěn)定，訂單大時(shí)要人一下不能到位，訂單小的人員過(guò)多，公司雖然與勞務(wù)公司合作實(shí)行勞務(wù)派遣，但沒(méi)有解決生產(chǎn)所需求員工，計(jì)件薪酬也就不能進(jìn)行。實(shí)現(xiàn)車(chē)間之間人員流動(dòng)時(shí)，當(dāng)月生產(chǎn)訂單大可向生產(chǎn)訂單小的車(chē)間借入人員，借入車(chē)間但需承擔(dān)一定人員流動(dòng)費(fèi)用，流動(dòng)費(fèi)用可按人員工資的1%-3%計(jì)算，流動(dòng)費(fèi)用計(jì)入員工工作基金，用于車(chē)間訂單少時(shí)員工補(bǔ)助，人員基本工資加補(bǔ)助，減少車(chē)間員工流失。建立預(yù)算事前、事中、事后三級(jí)控制機(jī)制，事前控制就是預(yù)算的編制數(shù)據(jù)是否適應(yīng)公司及各部門(mén)單位的經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要，不能過(guò)低也不能過(guò)高，預(yù)算目標(biāo)是可以通過(guò)努力達(dá)到的，事中控制是在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題，事后是對(duì)預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行后的統(tǒng)計(jì)分析，改善方案。（八）完善預(yù)算考評(píng)，提高員工預(yù)算積極性建立公司全面預(yù)算管理考核評(píng)價(jià)體系，成立公司全面經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理考核評(píng)審機(jī)構(gòu)，公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算考評(píng)機(jī)構(gòu)由各預(yù)算責(zé)任單位、公司領(lǐng)導(dǎo)層構(gòu)成，依據(jù)預(yù)算管理制度、預(yù)算指標(biāo)達(dá)成情況、預(yù)算管理控制及改進(jìn)方案實(shí)施效果，對(duì)預(yù)算管理責(zé)任單位和個(gè)人不層次的進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。公司全面預(yù)算管理考核評(píng)價(jià)體系，既要注重預(yù)算結(jié)果的考評(píng)，也要加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的考評(píng)[14]。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程：主要是考核預(yù)算的編制和執(zhí)行工作的及時(shí)性、目標(biāo)明確性、可操作性、真實(shí)準(zhǔn)確性。預(yù)算編制時(shí)間考核：部門(mén)未按時(shí)間完成預(yù)算編制及預(yù)算執(zhí)行的，每延遲一天對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人負(fù)激勵(lì)100元，超出三天未完成的，財(cái)務(wù)將按年度預(yù)算制定該部門(mén)當(dāng)月預(yù)算，并扣除該部門(mén)負(fù)責(zé)人所有當(dāng)月KPI。預(yù)算編制質(zhì)量考核：未按標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算模板報(bào)送預(yù)算的，報(bào)送數(shù)據(jù)有誤的，每發(fā)現(xiàn)一處錯(cuò)誤的，負(fù)激勵(lì)10元/處。預(yù)算結(jié)果的考核評(píng)價(jià)：主要是接合量化的預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，按預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算達(dá)成比率等量化指標(biāo)進(jìn)行考核。預(yù)算考核評(píng)價(jià)應(yīng)與預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任單位和個(gè)人相結(jié)合，公開(kāi)透明、實(shí)際求是，獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)算執(zhí)行好的單位和個(gè)人，處罰預(yù)算執(zhí)行不到位的單位和個(gè)人，預(yù)算執(zhí)行的事前、事中和事后考核相結(jié)合，月度、季度、年度考核評(píng)價(jià)相結(jié)合，精神獎(jiǎng)勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。以激勵(lì)為主，處罰為輔。公司全面預(yù)算考核評(píng)價(jià)應(yīng)與公司的阿米巴管理體系的考核相結(jié)合，阿米巴管理主要是公