生之反省與改變(一)

本文極具參考價(jià)值，如若有用請(qǐng)打賞支持我們！不勝感激！生之反省與改變（一）(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))在洞悉市場(chǎng)的無(wú)常后，企業(yè)所要做的就是要隨時(shí)調(diào)整自己的步伐，適應(yīng)變化。這不是一次輕松的旅程，甚至?xí)庥雒鼞乙痪€的時(shí)刻。萬(wàn)通的反省日、順豐的上下延展，李寧“傷筋動(dòng)骨”的變革，以及蘇寧的“去電器化”，這些企業(yè)樣本正在為我們展示著他們?nèi)绾卧谕炊ㄋ纪粗袆?chuàng)造重新煥發(fā)生機(jī)的可能。

從「野蠻生長(zhǎng)」到「敬畏規(guī)則」

萬(wàn)通嬗變

萬(wàn)通的反省日由書(shū)生式的修身自省過(guò)渡為制度性的理性反思，企業(yè)本身也由“野蠻生長(zhǎng)”進(jìn)入基業(yè)長(zhǎng)青的探索。

2012年8月，馮侖一直在海外訪學(xué)。

但9月13日他一定會(huì)回來(lái)，因?yàn)檫@一天是萬(wàn)通投資控股股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱萬(wàn)通）一年一度的反省日。自1992年萬(wàn)通成立一周年時(shí)即把（注冊(cè)）成立日確立為反省日，20年來(lái)，作為創(chuàng)始人的馮侖從未缺席這個(gè)特殊的日子。

記者在馮侖敞亮而遍布書(shū)籍的辦公室里，見(jiàn)到了萬(wàn)通董事總經(jīng)理?xiàng)罱ㄐ隆?/p>

楊建新從1991年就跟隨馮侖在海南創(chuàng)業(yè)，萬(wàn)通的營(yíng)業(yè)執(zhí)照就是楊建新去辦理的。他也是萬(wàn)通最年輕的“老人”。

可恰恰就是這個(gè)親歷了萬(wàn)通21年成長(zhǎng)的“老人”，卻錯(cuò)過(guò)了萬(wàn)通早期的反省會(huì)。

他坦陳自己是有意“錯(cuò)過(guò)”的。最早確立萬(wàn)通反省日的時(shí)候，年少輕狂的他持懷疑態(tài)度，“狡猾”地找借口“開(kāi)溜”了。

但后來(lái)?xiàng)罱ㄐ聦?duì)反省日的認(rèn)識(shí)發(fā)生了翻天覆地的變化，他越來(lái)越認(rèn)真、嚴(yán)肅地對(duì)待這一年一度的反省日。正是基于這20年如一日的反省，堅(jiān)持“知在行前”的馮侖做到了“守正出奇”，萬(wàn)通更是通過(guò)一系列前瞻式的反省，奠定了今天的凱德置地模式，并把“豐滿”的理想開(kāi)往了遙遠(yuǎn)的美國(guó)紐約世貿(mào)中心。

如今，萬(wàn)通的反省日由書(shū)生式的修身自省過(guò)渡為制度性的理性反思，企業(yè)本身也由“野蠻生長(zhǎng)”進(jìn)入基業(yè)長(zhǎng)青的探索。萬(wàn)通深入骨髓的反省歷程檢視了民營(yíng)企業(yè)自改革開(kāi)放以來(lái)的劇烈變遷之痛，以及從痛苦中磨練出來(lái)的成長(zhǎng)之路。只不過(guò)，有的企業(yè)已悄然消逝，有的企業(yè)雖生猶死，只有少數(shù)企業(yè)成為大浪淘沙后的幸存者并志存高遠(yuǎn)。

時(shí)過(guò)境遷。隨著中國(guó)商業(yè)環(huán)境和政策法律法規(guī)的逐漸寬松和規(guī)范，民企需要重新審視和調(diào)整自己的生存法則。今年萬(wàn)通反省日的主題是“敬畏規(guī)則”。

反省日最討厭拍馬屁

功夫在詩(shī)外

楊建新在反省日遇到過(guò)的最荒唐的問(wèn)題是：楊總，我們今年的業(yè)績(jī)?yōu)槭裁催@么好呢？

這讓他覺(jué)得又可氣又可笑?！斑@樣的花絮幾年有一次也就夠了。多了，別說(shuō)我，馮董首先就得崩潰?！痹跅罱ㄐ驴磥?lái)，這就是拍馬屁，他討厭反省流于形式。

頭幾年，在反省日上大家的批評(píng)與自我批評(píng)都很過(guò)火，氣氛沉重。楊建新說(shuō)，“用相互譴責(zé)已經(jīng)無(wú)法形容了，甚至有一些互罵和互相傷害，起到了負(fù)作用?！比f(wàn)通最初的反省是粗糙的。

從一開(kāi)始，馮侖就規(guī)定反省從高管做起，還特別要求大家主要批評(píng)包括自己在內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者。

高管們起初的反應(yīng)都還不錯(cuò)，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)批評(píng)也有很多過(guò)火的地方，第三、四、五屆反省日之后，萬(wàn)通的反省日開(kāi)始正式擴(kuò)展到全公司范圍的反省。楊建新偶然發(fā)現(xiàn)，反省日過(guò)后很多員工臉上都掛著會(huì)心的微笑。一問(wèn)才知道，因?yàn)閱T工在會(huì)上提出的意見(jiàn)被采納并開(kāi)始改進(jìn)了。

再后來(lái)，在他留學(xué)歸來(lái)之后，員工們的燦爛笑容又沒(méi)了，因?yàn)椤罢f(shuō)了也白說(shuō)”和“不想說(shuō)了”?！澳菚r(shí)我不是特別地理解，要我當(dāng)著那么多人的面去指責(zé)，用一些很尖銳的詞說(shuō)出問(wèn)題，我感覺(jué)不太厚道。采取私下溝通的方式不是更好？而且，在反省日上提出的問(wèn)題能真正行之有效地得到解決么？”

伴隨著萬(wàn)通業(yè)務(wù)的發(fā)展，反省日也在曲折中不斷調(diào)整、演進(jìn)。“就像拉皮筋一樣，繃的時(shí)間長(zhǎng)了，彈性就會(huì)不一樣。早期萬(wàn)通的發(fā)展就像馮董講的，‘在不規(guī)則的空間里，做一些驚險(xiǎn)的跳躍’。”楊建新分析，最初市場(chǎng)和商業(yè)環(huán)境很不規(guī)范，人們的商業(yè)舉止和商業(yè)思維方式也不規(guī)范，所以需要用一些跳躍性的思維做事情。

時(shí)代在變，萬(wàn)通也要在規(guī)則面前擺正心態(tài)，按照商業(yè)規(guī)則去布局，讓企業(yè)不再“野蠻生長(zhǎng)”。

萬(wàn)通反省日的初衷一直沒(méi)變，但楊建新坦言，圍繞反省日的問(wèn)題仍然存在，比如怎樣正確引導(dǎo)大家提問(wèn)、反省。他最怕新來(lái)的同事被個(gè)別老同事負(fù)面導(dǎo)向，“反省日你不用怎么準(zhǔn)備，低頭聽(tīng)著，該鼓掌就鼓掌，就行了。”

楊建新覺(jué)得這樣就嚴(yán)重了，所以管理層的功夫不止是表現(xiàn)在反省日上，更在平日里，要讓員工感知到在反省日上提出的問(wèn)題是真正能得到公司重視并愿意去解決的。

楊建新愛(ài)和同事們聊天?！皸羁?，我去年提的問(wèn)題好像還沒(méi)有解決”，他喜歡聽(tīng)這樣的反映，“這說(shuō)明員工很關(guān)心自己提的問(wèn)題，關(guān)心自己在企業(yè)里的定位，關(guān)心企業(yè)的認(rèn)真和不認(rèn)真，關(guān)心他對(duì)這個(gè)企業(yè)所能起到的一些作用能不能展示出來(lái)?！睏罱ㄐ抡f(shuō)。

三億損失“反求諸己”

高管“被質(zhì)詢”心懷忐忑

反省精神已經(jīng)深入到萬(wàn)通的日常企業(yè)行為中。迄今為止，萬(wàn)通是鮮有的敢以自己的錯(cuò)誤公開(kāi)示人的民企。

在被稱為“萬(wàn)通祠堂”的萬(wàn)通歷史陳列館，有一隅“鏡鑒篇”，展示了馮侖以及整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)業(yè)的第一個(gè)十年中所犯錯(cuò)誤的14個(gè)案例。每一個(gè)案例的失敗、每一次錯(cuò)誤的決策都是一筆沉重的“學(xué)費(fèi)”，這些代價(jià)，少則100多萬(wàn)元，多則900

多萬(wàn)元?！扮R鑒篇”里詳細(xì)記載了這些案例虧損的數(shù)字——總共至少3.28億元人民幣。

青春期的萬(wàn)通曾有著膨脹的欲望，呈現(xiàn)出機(jī)會(huì)型企業(yè)的各種特點(diǎn)，盲目自大、跟風(fēng)，多領(lǐng)域、跨區(qū)域的投資四處開(kāi)花，讓萬(wàn)通走上了快速擴(kuò)張之路。

1993～1994年，萬(wàn)通進(jìn)軍東北，先是與吉林聯(lián)泰集團(tuán)等六家發(fā)起單位簽訂《發(fā)起設(shè)立北方海神汽車(chē)股份有限公司協(xié)議書(shū)》，投資了長(zhǎng)春北方海神汽車(chē)股份有限公司。接著，萬(wàn)通又成為上市公司東北華聯(lián)的第一大股東。

東北兩役，前一役涉足高投入、長(zhǎng)周期的制造業(yè)，萬(wàn)通完全不熟悉，一直持續(xù)到1997年終于不得不以1372萬(wàn)元的代價(jià)止損；后一役也同樣艱難，進(jìn)入東北華聯(lián)后，萬(wàn)通才發(fā)現(xiàn)對(duì)方管理混亂，業(yè)務(wù)也不值一提，這個(gè)叫好不叫座的項(xiàng)目最后也只得被迫退出，投資損失高達(dá)500

多萬(wàn)元。

1996年萬(wàn)通的總資產(chǎn)達(dá)到了60億的規(guī)模，可負(fù)債也高達(dá)40多億。1997年，“短債長(zhǎng)投”的萬(wàn)通已大舉擴(kuò)張至7個(gè)行業(yè)數(shù)十個(gè)公司，結(jié)果卻是“砸”了不少坑。

今日萬(wàn)通中心和新城國(guó)際的前身叫“理想世界”，當(dāng)年建立之時(shí)，幾個(gè)美國(guó)人僅憑一份策劃書(shū)就輕松拿走了萬(wàn)通200萬(wàn)美元，這本堪稱業(yè)內(nèi)最昂貴的策劃書(shū)之一，如今只能靜靜地待在陳列館二樓的玻璃柜里。

馮侖坦承，萬(wàn)通犯了民營(yíng)企業(yè)所有能犯的錯(cuò)誤。

他同時(shí)也說(shuō)，萬(wàn)通能活到今天，是因?yàn)闆](méi)有犯大錯(cuò)，也沒(méi)有犯罪。

如今看來(lái)，萬(wàn)通這么多年來(lái)之所以沒(méi)有栽一個(gè)跟頭就倒地不起，一個(gè)重要原因就在于“自省”。這些虧損作為萬(wàn)通歷史上曾經(jīng)“落后”、“紊亂”的教訓(xùn)，恰恰成為其后來(lái)構(gòu)造“先進(jìn)”、“標(biāo)準(zhǔn)”化公司管理系統(tǒng)和技術(shù)系統(tǒng)的一個(gè)參照系。

正如“鏡鑒篇”的開(kāi)篇語(yǔ)所寫(xiě)：萬(wàn)通的真正價(jià)值，在于它所秉持的理性的批判精神。這種批判精神，首先是對(duì)自我的內(nèi)省和解剖，是一種“反求諸己”的功夫。

馮侖也希望把萬(wàn)通的價(jià)值觀深入并傳承下去，萬(wàn)通要在不斷自省的過(guò)程中，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，“守正出奇”。因此，除了歷史陳列館，這些年來(lái)，萬(wàn)通的感恩日、長(zhǎng)城日等各種活動(dòng)及各種內(nèi)刊也都在塑造著向上的企業(yè)文化。

每年9月13日前后的一段時(shí)間，更是萬(wàn)通由上至下的緊張時(shí)期。高管們其實(shí)在反省日上也略顯緊張?！凹炔荒苓^(guò)于嚴(yán)肅，也不能過(guò)于散淡，還不能過(guò)于沉重?！睏罱ㄐ抡f(shuō)，要拿捏有度以鼓勵(lì)員工提出更多“實(shí)”問(wèn)題。

反省會(huì)上，高管們很顧忌卻也很期待最后的提問(wèn)環(huán)節(jié)。他們?cè)谂_(tái)上一排排坐好，“恭候”被“質(zhì)詢”。會(huì)提問(wèn)誰(shuí)呢？高管們豎著耳朵在聽(tīng)是不是自己的名字，不是則松口氣，是則要立即抖擻精神來(lái)應(yīng)對(duì)。

敢于“露點(diǎn)”

從痛定思痛到前瞻式反省

馮侖曾自比湯唯，“我特別希望像湯唯一樣很好地把人性、人的本能，以及矛盾、困惑、誤解、躊躇、搖擺、沮喪甚至亢奮，淋漓盡致地展露出來(lái)，即使露點(diǎn)也義無(wú)反顧。心地清白，所以脫得干凈?！?/p>

敢于“露點(diǎn)”正是一個(gè)成熟企業(yè)的居安思危，這樣的警醒才會(huì)避免真正的錯(cuò)誤發(fā)生。

1995年的反省會(huì)正是萬(wàn)通歷史上最嚴(yán)峻的危機(jī)的化解。

在海南度過(guò)短暫的蜜月之后，新生的萬(wàn)通也跟很多年輕企業(yè)一樣，沒(méi)有控制住自我膨脹的欲望：多元化，短債長(zhǎng)投，盲目擴(kuò)張，管理不善，這些民營(yíng)企業(yè)常犯的錯(cuò)誤，萬(wàn)通一個(gè)沒(méi)落下。

在多元化擴(kuò)張的過(guò)程中，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)思路的不一致，六個(gè)合伙人中的三個(gè)人相繼分家離開(kāi)，萬(wàn)通陷入了一場(chǎng)空前絕后的組織危機(jī)。

就在這次反省會(huì)上，萬(wàn)通提出了“原罪”問(wèn)題，并要自覺(jué)地“根治原罪”，尤其是要規(guī)范資本的問(wèn)題。萬(wàn)通提出了根治原罪的“四化”方針，即資本社會(huì)化、公司專業(yè)化、經(jīng)理職業(yè)化、發(fā)展本土化。與此同時(shí)，萬(wàn)通進(jìn)行了戰(zhàn)線收縮和結(jié)構(gòu)調(diào)整。

痛定思痛后的馮侖，開(kāi)始更加強(qiáng)化職業(yè)經(jīng)理人的理念。為了建立起現(xiàn)代企業(yè)制度的組織架構(gòu)，萬(wàn)通的創(chuàng)業(yè)者主動(dòng)退出管理層，認(rèn)真選聘職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理企業(yè)，使企業(yè)組織逐步規(guī)范化，從江湖規(guī)則轉(zhuǎn)變到商業(yè)規(guī)則。

由江湖式進(jìn)入，以商人的方式退出，萬(wàn)通從江湖式的“野蠻生長(zhǎng)”慢慢過(guò)渡為理性的生存。

萬(wàn)通的整體布局在“瘦身”之后繼續(xù)探索。對(duì)于萬(wàn)通的老本行房地產(chǎn)，馮侖開(kāi)始探索新路子。

200

年，馮侖提出萬(wàn)通的反省要過(guò)渡為前瞻式的反省，要站在明天反省今天，站在未來(lái)安排現(xiàn)在，以檢視公司的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、價(jià)值和管理。這是反省會(huì)本身一次質(zhì)的飛躍。

2003年到2004年，房地產(chǎn)快速發(fā)展的潮頭洶涌而至，在不斷進(jìn)行戰(zhàn)略梳理后，馮侖在反省日上提出，萬(wàn)通的地產(chǎn)業(yè)務(wù)要從單一的住宅開(kāi)發(fā)以及“香港模式”，向住宅+商業(yè)地產(chǎn)、“導(dǎo)演加制片”的“美國(guó)模式”轉(zhuǎn)變。

2007年，萬(wàn)通更是提出以新加坡凱德置地集團(tuán)為榜樣標(biāo)桿，力爭(zhēng)用5～10年的努力，發(fā)展成為中國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)力的專業(yè)房地產(chǎn)投資公司。

2008年，與TCL合作開(kāi)啟了工業(yè)地產(chǎn)的第一步后，萬(wàn)通在國(guó)內(nèi)工業(yè)地產(chǎn)行業(yè)逐漸占據(jù)了領(lǐng)先地位。但與豐樹(shù)、普洛斯等在工業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域已先行多年的國(guó)際大牌相比，尚有差距。楊建新坦陳，有一次坐飛機(jī)看到普洛斯的廣告，他拍了下來(lái)，“因?yàn)槲覀円残枰獙W(xué)習(xí)別人的理念”。

今天，在不斷的前瞻式反省與學(xué)習(xí)中，萬(wàn)通除了在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、工業(yè)地產(chǎn)上發(fā)力外，還在基金管理、資產(chǎn)管理等眾多領(lǐng)域齊頭并進(jìn)，萬(wàn)通復(fù)制的凱德置地模式已經(jīng)有聲有色地開(kāi)展起來(lái)了。

盡管如此，萬(wàn)通的反省之路還很漫長(zhǎng)。今年的反省會(huì)，馮侖提出要把萬(wàn)通的一些海外員工也吸納進(jìn)來(lái)。比如在美國(guó)萬(wàn)通、中國(guó)臺(tái)灣萬(wàn)通，有很多員工并不一定完全理解或認(rèn)同萬(wàn)通的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化，這需要一個(gè)磨合的過(guò)程。

此外，萬(wàn)通還打算把反省日的主會(huì)場(chǎng)搬到美國(guó)紐約的世貿(mào)中心去。

萬(wàn)通在2009年成為紐約世貿(mào)中心一號(hào)樓（原名自由塔）的第一位商業(yè)租戶，長(zhǎng)期租用64層至69層共兩萬(wàn)平方米，興建“中國(guó)中心”，為在美國(guó)發(fā)展的中國(guó)企業(yè)及有意與中國(guó)公司做生意的美國(guó)公司提供高端商務(wù)交流平臺(tái)。

“中國(guó)中心”簽約甫一達(dá)成，楊建新就在紐約跟馮侖提出：特別希望有一天把萬(wàn)通反省的主會(huì)場(chǎng)放到世貿(mào)中心去，站在1776英尺的高度反省，萬(wàn)通向全球敞開(kāi)心扉，境界、高度、意義都會(huì)不同。

向上走，向下走

順豐不質(zhì)變

順豐也可以不跨界，不改變，繼續(xù)“專而強(qiáng)”，但王衛(wèi)不會(huì)滿意，他的種種舉措，一部分來(lái)自其主動(dòng)思考，另一部分則來(lái)自曾經(jīng)的教訓(xùn)。

順豐也高調(diào)？

是的，素來(lái)低調(diào)的順豐速運(yùn)（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱“順豐”）前不久高調(diào)了一把。身為國(guó)內(nèi)最大的民營(yíng)快遞企業(yè)，19年來(lái)幾乎從不面見(jiàn)媒體的這家公司，罕見(jiàn)地召開(kāi)了一次發(fā)布會(huì)。

發(fā)布會(huì)上，順豐推出了自己的網(wǎng)上商城“順豐優(yōu)選”，面向那些對(duì)價(jià)格不是那么敏感的消費(fèi)群體售賣(mài)中高端食品。此前從不做廣告的順豐，這次對(duì)于“順豐優(yōu)選”還計(jì)劃在線上和線下大打廣告。

盡管其CEO王衛(wèi)仍未露面，但他這個(gè)“幕后推手”推動(dòng)順豐再次走向了產(chǎn)業(yè)鏈的前端。

快遞企業(yè)借助積累的物流優(yōu)勢(shì)及客戶資源做電子商務(wù)，順豐并非孤例，但做成者甚少。電子商務(wù)并沒(méi)有看上去那么簡(jiǎn)單，對(duì)于順豐此舉，業(yè)界同樣毀譽(yù)參半。

王衛(wèi)當(dāng)然不在意這些，他篤定了要“變”。他之前聲稱的“順豐做電商物流是死，不做電商物流也可能是死”，就現(xiàn)在看來(lái)，這一步已經(jīng)邁出來(lái)了。

順豐也可以不跨界，不改變，繼續(xù)做“單項(xiàng)冠軍”、“專而強(qiáng)”，但王衛(wèi)不會(huì)滿意，他的種種舉措，一部分來(lái)自其主動(dòng)思考，另一部分則來(lái)自曾經(jīng)的教訓(xùn)。

19年了，順豐風(fēng)雨兼程，王衛(wèi)在本著順豐特色不變的情況下不斷謀求改變。從野蠻生長(zhǎng)到有序生存，從偏安于珠三角一隅到馳騁海內(nèi)外，再到公司突破百億年銷售額大關(guān)，這個(gè)低調(diào)且充滿傳奇色彩的大佬相信，在日新月異的商業(yè)化社會(huì)，在順豐的服務(wù)本質(zhì)不變的情況下，變則通，變才是出路。

商業(yè)環(huán)境本就變幻無(wú)常，做企業(yè)需要“悟”，不能聽(tīng)天由命、慣于屈從，需要跳出窠臼，思考更早一步、深一步。

“被動(dòng)”借勢(shì)

“順豐優(yōu)選”向上游

此一役，順豐能“順風(fēng)”嗎？

盡管業(yè)內(nèi)質(zhì)疑不斷，但王衛(wèi)的擔(dān)心也不無(wú)道理，電商公司正在紛紛搶食快遞業(yè)務(wù)。淘寶的“大物流”戰(zhàn)略正進(jìn)行得如火如荼，京東快遞、凡客的“如風(fēng)達(dá)”也都勢(shì)頭漸猛，就連好樂(lè)買(mǎi)也自建物流成立了“尚橙物流”。他們都正在或?qū)?huì)承接外部的運(yùn)送訂單，成為快遞公司的強(qiáng)勁對(duì)手。

大格局在變，而另一方面，人力成本、燃油、房租成本等運(yùn)營(yíng)成本劇增，快遞業(yè)本身利潤(rùn)的逐年降低也在促使他們尋求改變。

無(wú)常的訊息悄然而至，誰(shuí)也不甘做“門(mén)到門(mén)的跑腿兒”，快遞企業(yè)在危機(jī)意識(shí)驅(qū)使下，紛紛開(kāi)始伸向上游，反向滲透電商業(yè)務(wù)。王衛(wèi)也不例外，和順豐做快遞的中高端定位一樣，順豐做電商也只做中高端，不做低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。

實(shí)際上，早在兩年前，順豐就涉水電商。2010年8月，“順豐E商圈”投入運(yùn)營(yíng)，當(dāng)時(shí)也是定位于中高端，代理銷售第三方提供的有機(jī)蔬菜并全權(quán)負(fù)責(zé)配送。2011年，面向內(nèi)地消費(fèi)者定位“線上禮贈(zèng)平臺(tái)”的順豐“尊禮會(huì)”也曾浮出過(guò)水面。

與此同時(shí)，為了降低支付成本，開(kāi)拓電商領(lǐng)域，順豐還專門(mén)開(kāi)發(fā)了支付系統(tǒng)。去年，順豐通過(guò)王衛(wèi)的控股公司深圳泰海投資獲得了第三方支付牌照，為其構(gòu)建完善、獨(dú)立的電商業(yè)務(wù)鏈掃除了一大障礙。

由此可見(jiàn)，進(jìn)軍電商領(lǐng)域，王衛(wèi)思忖良久。在順豐看來(lái)，電商在中高端食品市場(chǎng)幾乎是空白狀態(tài)，這項(xiàng)業(yè)務(wù)需要冷鏈物流，難度更大，具備實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)者很少。

同時(shí)電商涉及媒介推廣、消費(fèi)者服務(wù)等諸多環(huán)節(jié)，這都是順豐從未涉獵的新挑戰(zhàn)。

盡管憑借在物流上積累的老底子，順豐進(jìn)軍電商看起來(lái)也是順勢(shì)而為，但其最終能否突圍仍有待市場(chǎng)檢驗(yàn)。從多家快遞企業(yè)已上線的電商項(xiàng)目來(lái)看，運(yùn)營(yíng)情況并不理想。宅急送對(duì)“E購(gòu)”基本已經(jīng)不投入了。申通旗下的久久票務(wù)網(wǎng)，去年3月被攜程網(wǎng)收購(gòu)，改名為鐵友網(wǎng)。此前順豐嘗試的電商網(wǎng)站“E商圈”和“尊禮會(huì)”也都不算成功。

折戟沙場(chǎng)成為“革命先烈”者有之，幻化為“僵尸”者也有之，從先驅(qū)到先烈。此番“順豐優(yōu)選”的推出，是順豐進(jìn)軍電商的關(guān)鍵一役。

也因此，一貫低調(diào)的順豐這次格外高調(diào)。此前，順豐并未對(duì)電商業(yè)務(wù)做過(guò)特別的推廣，“順豐優(yōu)選”似乎格外“受寵”。據(jù)悉，順豐對(duì)“順豐優(yōu)選”這項(xiàng)業(yè)務(wù)投入不菲。進(jìn)入“燒錢(qián)”的電商領(lǐng)域，王衛(wèi)做好了打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，意欲最終以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)攻下“決勝局”。

不管怎么說(shuō)，當(dāng)那廂電商鏖戰(zhàn)紛紛擾擾之時(shí)，這廂“門(mén)到門(mén)跑腿兒”改變亦是必然?！白鲭娚涛锪饕部赡苁莻€(gè)死”，王衛(wèi)和很多同行們選擇了面對(duì)和接受，反省死亡，在內(nèi)心深處以戰(zhàn)士的精神迎接逆境，于實(shí)戰(zhàn)中履踐電商時(shí)代引發(fā)的這場(chǎng)行業(yè)變遷。

無(wú)論業(yè)內(nèi)如何唱衰，在王衛(wèi)看來(lái)，快遞企業(yè)做大做強(qiáng)，跨行業(yè)發(fā)展是必要階段。不管是否“順風(fēng)”，順豐向電商的這條腿算是邁過(guò)來(lái)了。

順豐的特別之處還在于，除了配送服務(wù)能力強(qiáng)大之外，它的執(zhí)行力極強(qiáng)，也許藉此它能快速學(xué)習(xí)直至成功。

“主動(dòng)”借力

“順豐牌”便利店往下游走

順豐的執(zhí)行力強(qiáng)早已得到驗(yàn)證，王衛(wèi)主導(dǎo)下的跨界行動(dòng)已經(jīng)不只一次。在無(wú)常的商業(yè)社會(huì)，他也在主動(dòng)求變。

在跨界做電商之前，這位行業(yè)大佬還赫然跨界開(kāi)起了“黑店”。

當(dāng)然，“黑店”不“黑”。“黑店”是順豐旗下的“順豐牌”便利店，因其裝修為全黑色，所以被網(wǎng)友戲稱為“黑店”。在深圳、東莞等地，人們?cè)缭谌ツ甑拙涂梢泽w驗(yàn)到“黑店”購(gòu)物的快感。

順豐的“點(diǎn)部”供快遞員們收派件的同時(shí)，還能培養(yǎng)用戶自己收派件，甚至供用戶購(gòu)物，王衛(wèi)要借力向產(chǎn)業(yè)鏈下游走。

他在便利店的布局也由來(lái)已久，2007年，最早還只是在中國(guó)臺(tái)灣和便利店合作。

再后來(lái)，王衛(wèi)開(kāi)始將這一模式復(fù)制到中國(guó)大陸。去年10月，順豐在深圳與7-11便利店達(dá)成合作，將深圳的一百多家7-11門(mén)店變成了順豐的“授權(quán)代辦點(diǎn)”，開(kāi)展24小時(shí)取件服務(wù)。同年12月，廣州的8字連鎖便利店也加入其中。

在開(kāi)展這種“掛靠式”合作的同時(shí)，今年，王衛(wèi)這只無(wú)形的“幕后推手”索性推動(dòng)順豐做起了自己的“順豐牌”便利店，擁有近8萬(wàn)“螞蟻雄兵”、在中國(guó)大陸擁有400

個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的這家快遞企業(yè)正式進(jìn)軍零售業(yè)。

順豐的“點(diǎn)部”星羅棋布，龐大的快遞網(wǎng)需要巨額的人工成本支持，這一成本已占其整個(gè)成本的40%。一位曾在順豐工作過(guò)的點(diǎn)部負(fù)責(zé)人分析，若將“點(diǎn)部”改造成便利店，開(kāi)支至少可省下一半。與此同時(shí)，這些“點(diǎn)部”還能培養(yǎng)用戶自己到店中收派件的新習(xí)慣。

這與喬布斯在智能機(jī)市場(chǎng)的布局顯得異曲同工。喬布斯不順從于用戶需求，硬生生“造”出了龐大的智能機(jī)市場(chǎng)，改變了用戶習(xí)慣。順豐所做的，也是在培養(yǎng)用戶需求和習(xí)慣，走在改變之前。

其實(shí)便利店與快遞的深度組合在國(guó)外也有先例。在日本，便利店的快遞收發(fā)功能已非常成熟；在美國(guó)，國(guó)際快遞巨頭UPS和聯(lián)邦快遞同樣涉足零售業(yè)務(wù)?？爝f咨詢網(wǎng)首席咨詢師徐勇指出，相比聯(lián)邦快遞和UPS走并購(gòu)模式做零售而言，順豐自建便利店更是一種創(chuàng)新。

當(dāng)然，也有零售業(yè)專家認(rèn)為，順豐便利店尚處于“半成品”狀態(tài)，嚴(yán)格意義上講很難稱為便利店。而且，受規(guī)模限制，順豐很難對(duì)現(xiàn)有便利店市場(chǎng)形成沖擊。

在北京，順豐已經(jīng)將便利店業(yè)態(tài)移植到了市場(chǎng)，目前也已布局8家門(mén)店。記者考察后發(fā)現(xiàn)，順豐便利店生意冷清，確實(shí)與其他便利店尚有差距。

但順豐要成為民營(yíng)快遞突圍求變涉足零售的一個(gè)中國(guó)式樣本。對(duì)于這一轉(zhuǎn)型和布局，顯然也是王衛(wèi)深思熟慮的結(jié)果。在他看來(lái)，順豐要做“資金流、信息流和物流的三流合一”。

信佛的王衛(wèi)篤信：逆水行舟，不進(jìn)則退。這家不和國(guó)內(nèi)快遞公司競(jìng)爭(zhēng)，而要做民族企業(yè)的驕傲、成為下一個(gè)聯(lián)邦快遞的行業(yè)大鱷，不斷在反省，一直在發(fā)出綿綿不絕之力量。

改變，有時(shí)就是不拘泥于固定模式，跳出窠臼想得多一點(diǎn)。

“伺機(jī)”省力

“陣痛”后“三駕馬車(chē)”快跑

當(dāng)然，早年做快遞員出身的王衛(wèi)，同時(shí)一直沒(méi)忘鞏固自己的本業(yè)。

一位順豐內(nèi)部的朋友告訴我們，他們8月份剛剛擴(kuò)充產(chǎn)品線，推出“四日件”產(chǎn)品，對(duì)用戶需求做了進(jìn)一步細(xì)分，讓對(duì)時(shí)效要求沒(méi)那么高，但對(duì)寄送安全保障和配套服務(wù)有高要求的用戶，有了更實(shí)惠的選擇。順豐開(kāi)始做“慢產(chǎn)品”，王衛(wèi)要在企業(yè)的維穩(wěn)上深度發(fā)力。

他們將服務(wù)范圍拓展至了馬來(lái)西亞、新加坡、韓國(guó)、日本、美國(guó)。在美國(guó)，今年順豐的網(wǎng)點(diǎn)已覆蓋50個(gè)州。

王衛(wèi)主導(dǎo)下的順豐，不斷在改變。也因?yàn)樗浅赃^(guò)苦，有過(guò)慘痛經(jīng)歷的人。

回溯過(guò)去，在內(nèi)部管理上，順豐就曾吃過(guò)虧，甚至一度瀕臨死亡。

早年順豐以加盟的方式成長(zhǎng)起來(lái)后，卻帶來(lái)了致命性的煩惱。1999年，夾帶私貨、延攬業(yè)務(wù)的加盟商儼然“土霸王”。管理混亂，順豐對(duì)地方失去了控制權(quán)。

紓困的阻力非同小可，但不得不“激進(jìn)”收權(quán)?，F(xiàn)狀殘酷到據(jù)說(shuō)那時(shí)王衛(wèi)被黑社會(huì)追殺。直到2002年，順豐總算從加盟制轉(zhuǎn)為直營(yíng)制，才在深圳設(shè)立了自己的總部。

順豐從那近四年的“陣痛”中迅速成長(zhǎng)。

2003年，“非典”肆虐，痛定思痛的王衛(wèi)更注重主動(dòng)思考。是年，他最早把目光轉(zhuǎn)向天空，瞄準(zhǔn)因“非典”陷入低谷的中國(guó)航空領(lǐng)域，開(kāi)始“包專機(jī)”運(yùn)快件。

再后來(lái)，發(fā)現(xiàn)包了飛機(jī)也不能完全聽(tīng)自己使喚，王衛(wèi)開(kāi)始成立自己的航空公司。2009年12月，順豐航空成功首航。近年來(lái)，順豐航空機(jī)隊(duì)不斷壯大。

也就在2003年，王衛(wèi)深入思索，開(kāi)始奠定立足高端、只做小型快遞的順豐思維?？礈?zhǔn)、不貪、求穩(wěn)，這一思路助力順豐更加茁壯成長(zhǎng)起來(lái)。

直營(yíng)模式、航空運(yùn)輸和高端定位，成為了順豐成功的三駕馬車(chē)。反省，可以為變得更好尋到出路；服務(wù)，也可以“革命”。

正因其積極反省、勇于改變，思考提前一步，更深入一步，所以順豐是國(guó)內(nèi)首家因業(yè)務(wù)發(fā)展購(gòu)買(mǎi)飛機(jī)的公司、國(guó)內(nèi)最早給快遞員“按件計(jì)酬”的快遞公司，也成為民營(yíng)快遞企業(yè)中的龍頭。掌管近8萬(wàn)基層員工的王衛(wèi)是馬云最佩服的人。

改變塑造了順豐的性格。19年動(dòng)蕩滄桑，它通過(guò)建立服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、提供服務(wù)承諾，帶動(dòng)了中國(guó)快遞業(yè)的發(fā)展。無(wú)論未來(lái)是否“順風(fēng)”，它已成為民企的一個(gè)生存樣本。盡管機(jī)遇已無(wú)法復(fù)制，但當(dāng)陳平離開(kāi)宅急送創(chuàng)辦了星晨急便后，也說(shuō)“學(xué)習(xí)順豐好榜樣”。我們?nèi)ツ暝诓稍L陳平時(shí)，他也強(qiáng)調(diào)了該說(shuō)法，不過(guò)世事風(fēng)云變幻，陳平的二次創(chuàng)業(yè)也敗走麥城。

誰(shuí)能真正取順豐之所長(zhǎng)，“學(xué)得會(huì)”順豐？

線上亞馬遜+線下沃爾瑪

蘇寧「雙生花」賭局

張近東說(shuō)：“如果我做，可能會(huì)犯錯(cuò)，可能會(huì)倒下。但如果我不做，肯定倒得更快?！?/p>

蘇寧可能還沒(méi)開(kāi)始蓋“樓”，可是已經(jīng)打好了夠蓋100層大樓的地基。

這是前不久蘇寧董事長(zhǎng)張近東對(duì)媒體毫不謙虛的隱喻。他所說(shuō)的“打地基”，是指蘇寧為電商所做的準(zhǔn)備，對(duì)于“觸電”一役，他思忖良久，也已經(jīng)著手干了4年。

在張近東作出該比喻的同時(shí)，蘇寧電器(

2024,股吧)單位面積銷售收入和單店銷售收入（投資者最關(guān)心的實(shí)體店兩大核心指標(biāo)）其實(shí)一直在下滑。蘇寧的連鎖布局開(kāi)始收縮，同店增速也在持續(xù)下滑。

在電子商務(wù)大肆吞噬傳統(tǒng)零售商的殘酷現(xiàn)實(shí)下，家電連鎖行業(yè)的巔峰期已經(jīng)徹底結(jié)束。根據(jù)近幾年國(guó)美、蘇寧電器等傳統(tǒng)家電企業(yè)的財(cái)報(bào)所顯示，他們的業(yè)績(jī)持續(xù)滑坡。除了源于電商的影響之外，他們本身也面臨著中國(guó)家電行業(yè)發(fā)展的瓶頸。

對(duì)于身處的環(huán)境，張近東其實(shí)比誰(shuí)都清楚，甚至早在2006年就已經(jīng)預(yù)見(jiàn)到這一天的到來(lái)，2008年的金融危機(jī)更是讓他痛下決心“放下傳統(tǒng)”。金融危機(jī)來(lái)了，制造企業(yè)急劇減產(chǎn)，傳統(tǒng)線下3C連鎖零售受上游及市場(chǎng)波動(dòng)影響越來(lái)越大；而與此同時(shí)，線上網(wǎng)購(gòu)家電的業(yè)務(wù)卻直線上升。那時(shí)的張近東痛苦地認(rèn)識(shí)到，傳統(tǒng)的連鎖零售商業(yè)模式遲早要出問(wèn)題。

張近東認(rèn)為，電子商務(wù)是一個(gè)趨勢(shì)，而且將是實(shí)體門(mén)店的重要補(bǔ)充。2009年7月，蘇寧悄悄開(kāi)始試運(yùn)營(yíng)自己的網(wǎng)上商城，是年8月將其更名為蘇寧易購(gòu)。

回憶4年前的痛下決心，張近東說(shuō)：“如果我做，可能會(huì)犯錯(cuò)，可能會(huì)倒下。但如果我不做，肯定倒得更快?！?/p>

商海浮沉，當(dāng)永樂(lè)、大中相繼被并購(gòu)之后，國(guó)美這艘大船也正在下沉。相反，蘇寧盡管整體業(yè)績(jī)?cè)谙禄潆娚虡I(yè)務(wù)卻開(kāi)始持續(xù)上漲。今年上半年，蘇寧易購(gòu)的銷售收入達(dá)59億元。

蘇寧似乎遏制住了下沉跡象，找到了繼續(xù)航行的路徑，即去電器化，過(guò)渡為“線上亞馬遜+線下沃爾瑪”。張近東甚至將個(gè)人股權(quán)質(zhì)押而賭上了自己的全部身家，他要放下傳統(tǒng)，一心求變。對(duì)于一些沒(méi)有深入到骨髓里放下執(zhí)念改變的傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，蘇寧或?qū)⒊蔀橐粋€(gè)極具代表性的樣本。

顛覆商業(yè)模式

從拖累實(shí)體店到脫離蘇寧母體

回頭再看過(guò)去的思考與決定，張近東很慶幸。如果沒(méi)有4年前的忍痛割愛(ài)，或許蘇寧也正如現(xiàn)在的國(guó)美。一位離職的國(guó)美員工最近如此評(píng)價(jià)他所供職的公司：“這艘大船就要沉了?！?/p>

蘇寧也差一點(diǎn)下沉。4年前，最初開(kāi)張的蘇寧易購(gòu)十分“單薄”，是調(diào)用實(shí)體門(mén)店的團(tuán)隊(duì)來(lái)操作的，他們習(xí)慣在晚上9點(diǎn)下班，但是電商的下單黃金時(shí)段恰恰是在晚上9點(diǎn)到11點(diǎn)。2010年底，蘇寧易購(gòu)的銷售額號(hào)稱達(dá)到20億元，但實(shí)際上都是實(shí)體店幫客戶在網(wǎng)上下單推高銷售額。

蘇寧實(shí)體店承擔(dān)了大量人員開(kāi)銷，還得幫網(wǎng)站將貨品送到消費(fèi)者家中。而且因?yàn)榫W(wǎng)上的價(jià)格比實(shí)體店價(jià)格低5%～8%，蘇寧實(shí)體店還要面對(duì)和自家兄弟的價(jià)格PK，形成了企業(yè)內(nèi)部互相博弈的局面。

時(shí)間久了，蘇寧實(shí)體店哀聲一片，士氣下降。新業(yè)務(wù)未做起來(lái)，卻已經(jīng)影響了過(guò)去業(yè)務(wù)。

真正“放下”并進(jìn)行顛覆性改變不易。接近蘇寧的內(nèi)部人士就認(rèn)為，過(guò)度依賴蘇寧電器，正是蘇寧易購(gòu)原任總經(jīng)理凌國(guó)勝離職的關(guān)鍵因素。2011年9月，蘇寧易購(gòu)執(zhí)行副總裁李斌上任，差不多同時(shí)期，蘇寧內(nèi)部一個(gè)高層會(huì)議上，主管財(cái)務(wù)和信息系統(tǒng)的蘇寧電器副總裁任峻提議，將蘇寧易購(gòu)與蘇寧電器母體完全分開(kāi)，蘇寧易購(gòu)的獨(dú)立之路也就此展開(kāi)。高管團(tuán)隊(duì)入股蘇寧電器，通過(guò)入股解決團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)問(wèn)題。

去年年中，蘇寧易購(gòu)已啟用新考核標(biāo)準(zhǔn)。而張近東也下了死命令：“有蘇寧的地方就有蘇寧易購(gòu)”，要求各地分公司將蘇寧易購(gòu)在當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)營(yíng)推廣當(dāng)做今年最大的旗艦店去籌備，他還將蘇寧易購(gòu)在各地的銷售數(shù)據(jù)納入到各分公司總經(jīng)理的業(yè)績(jī)考核范圍。

現(xiàn)實(shí)正印證張近東4年前的思考：傳統(tǒng)線下3C連鎖零售越來(lái)越受制于上游；京東們崛起了，人們?cè)絹?lái)越多地將“鼠標(biāo)一點(diǎn)”就等待著送貨上門(mén)。

他更加決意要真正放下傳統(tǒng)，顛覆蘇寧過(guò)去的商業(yè)模式，去尋找做電商的感覺(jué)。

前不久蘇寧與京東掀起了新一輪的電商價(jià)格戰(zhàn)。京東董事局主席兼CEO劉強(qiáng)東的宣戰(zhàn)，李斌的即時(shí)應(yīng)戰(zhàn)……價(jià)格戰(zhàn)來(lái)得有點(diǎn)亂，消費(fèi)者也大呼上當(dāng)。但戰(zhàn)爭(zhēng)似乎才剛剛開(kāi)始。正如李斌所言，“促銷是零售業(yè)的常態(tài)手法，易購(gòu)每月促銷，我們實(shí)體店可是周周促銷?！?/p>

一個(gè)月前，長(zhǎng)于投資成熟型企業(yè)的弘毅投資總裁趙令歡把橄欖枝拋向蘇寧，張近東將個(gè)人股權(quán)質(zhì)押，向弘毅融資47億元。張近東準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)。

深挖供應(yīng)鏈哲學(xué)

把實(shí)體店、網(wǎng)站訂單放進(jìn)同一個(gè)籃子

過(guò)去，蘇寧是利用線下強(qiáng)勢(shì)渠道控制上游資源，未來(lái)，蘇寧要以強(qiáng)大的物流資源控制制造商。將銷售網(wǎng)絡(luò)遍布線上、線下后，蘇寧越來(lái)越有底氣做“巨無(wú)霸”應(yīng)該做的事。

要想做大電子商務(wù)，用原來(lái)“實(shí)體店+中心倉(cāng)”的方式去運(yùn)作物流，顯然是輕而易舉。蘇寧線下有著1900家店和能夠配送1500億元的網(wǎng)絡(luò)。

從去年開(kāi)始，蘇寧加快搭建多級(jí)、多層次的物流架構(gòu)，此次增發(fā)所得的47億元將大部分用于物流建設(shè)，蘇寧既然放下了執(zhí)念，要改，就得要大改。

張近東要把蘇寧的物流體系獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，成為第三方服務(wù)平臺(tái)，為內(nèi)部、供應(yīng)商、消費(fèi)者服務(wù)。在他看來(lái)，物流只有達(dá)到聯(lián)邦快遞、UPS的水平，才能支撐電商的大發(fā)展。如今，物流行業(yè)的不完善制約了電商的發(fā)展，京東、凡客們都不得不花大力氣自建物流。

蘇寧全新的物流體系將不僅能適應(yīng)其電商的訂單流程，還能順利對(duì)接傳統(tǒng)實(shí)體門(mén)店。據(jù)蘇寧電器副總裁任峻介紹，最后，究竟是來(lái)自實(shí)體店的訂單還是網(wǎng)站的訂單，全部由系統(tǒng)自動(dòng)識(shí)別配送。這種改變，已徹底顛覆了過(guò)去傳統(tǒng)零售企業(yè)做電商的規(guī)則。

“整個(gè)下訂單的過(guò)程和操作環(huán)節(jié)是系統(tǒng)自動(dòng)設(shè)定的，沒(méi)有人工干預(yù)。只有兩個(gè)環(huán)節(jié)需要人力，一個(gè)是分揀、包裝、打印發(fā)票，另一個(gè)是送貨?！比尉f(shuō)。

在打通了物流體系之后，上游的供應(yīng)商采購(gòu)體系也就自然而然地打通。供應(yīng)商根據(jù)其物流能力，安排貨物進(jìn)入蘇寧各級(jí)倉(cāng)庫(kù)中，再由訂單流程統(tǒng)一調(diào)配，按需進(jìn)入實(shí)體店或網(wǎng)站客戶家中。至此，“物流+采購(gòu)”的一個(gè)完整供應(yīng)鏈體系逐漸形成。

在此基礎(chǔ)上更大的設(shè)想是，蘇寧希望通過(guò)后臺(tái)的開(kāi)放，能夠跟供應(yīng)商內(nèi)部管理完全打通、無(wú)縫整合，做到對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈物流、金融的支撐。

團(tuán)結(jié)供應(yīng)商

理順零供關(guān)系、協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)

然而，蘇寧要做到與供應(yīng)商內(nèi)部管理無(wú)縫整合并非易事。他們必須要真正團(tuán)結(jié)好供應(yīng)商，改變過(guò)去零供間相互博弈的問(wèn)題。否則，張近東所謂的放下傳統(tǒng)也都是空談，即使是“巨無(wú)霸”，也還是很難和新興的電商競(jìng)爭(zhēng)。

過(guò)去，蘇寧與國(guó)美一同以聯(lián)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)模式成長(zhǎng)為中國(guó)家電零售業(yè)的代表，他們?cè)诳焖僖?guī)模擴(kuò)張過(guò)程中往往傾向于讓品牌商派駐促銷員，從而降低賣(mài)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)成本和規(guī)模擴(kuò)張而帶來(lái)的人員壓力。

而伴隨著京東的崛起，供應(yīng)商們正在逃往京東。相比傳統(tǒng)電商的賬期結(jié)算，并收取擇位費(fèi)和促銷費(fèi)的合作方式等，京東是采購(gòu)商品然后賺取差價(jià)，這樣的方法簡(jiǎn)單且直接，避免了零供之間的持續(xù)博弈。

可現(xiàn)在蘇寧要挽回供應(yīng)商的“忠心”，決意放下傳統(tǒng)的張近東不得不尋求與供應(yīng)商重新合作的新方法。他們開(kāi)始采用“自主采購(gòu)、包銷定制”的方式，向供應(yīng)商批量采購(gòu)定制化產(chǎn)品。這完全改變了以往依靠廠商政策扣點(diǎn)的營(yíng)銷模式，資金風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)方也變成了蘇寧。

此外，蘇寧逐漸將伊萊克斯、惠而浦等品牌轉(zhuǎn)化為獨(dú)銷或自有品牌，它們有著高達(dá)30%～40%的毛利。未來(lái)蘇寧自有品牌的銷售占比將逐步提升至15%，強(qiáng)化蘇寧從零售商向品牌管理商的轉(zhuǎn)身。

蘇寧的新10年轉(zhuǎn)型規(guī)劃一直將供應(yīng)鏈創(chuàng)新放在了非常關(guān)鍵的位置上，希望推動(dòng)建立高效的消費(fèi)者響應(yīng)（ECR）和推進(jìn)預(yù)測(cè)補(bǔ)貨（CPFR）機(jī)制，以此加速整個(gè)價(jià)值鏈條的敏捷反應(yīng)。蘇寧希望最終在貨源供應(yīng)、庫(kù)存周轉(zhuǎn)、零售考核、費(fèi)用結(jié)算等方面實(shí)現(xiàn)更多的無(wú)障礙運(yùn)行。

另一個(gè)好消息則是，蘇寧不僅已經(jīng)擁有了易付寶和華夏通兩個(gè)支付牌照，而且中國(guó)主要的主流銀行都對(duì)接了蘇寧供應(yīng)鏈金融的產(chǎn)品。比起簡(jiǎn)單的小額信貸，蘇寧的供應(yīng)鏈金融更能擴(kuò)大規(guī)模給供應(yīng)商提供滿足其需求的服務(wù)。

打通金融領(lǐng)域是每一個(gè)建立生態(tài)系統(tǒng)的大佬都希望獲得的權(quán)利，如馬云的支付寶金融體系，截至2012年3月，阿里完成小微貸款超過(guò)270萬(wàn)筆，累計(jì)放貸金額190億元。

但對(duì)蘇寧來(lái)說(shuō)，更關(guān)鍵的是，蘇寧提供的金融服務(wù)使供應(yīng)商更愿意將貨物存至蘇寧倉(cāng)庫(kù)，這解決了供應(yīng)鏈問(wèn)題，同時(shí)，供應(yīng)商可利用蘇寧強(qiáng)大的物流配送系統(tǒng)，降低經(jīng)營(yíng)成本。

這些合作的根本目標(biāo)，是為了理順供應(yīng)商和零售商的關(guān)系，協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)。短期內(nèi)，這種合作方式減少了供應(yīng)商與渠道商彼此之間的猜忌和博弈，這也是蘇寧放下傳統(tǒng)后事必躬親的動(dòng)力。如此，蘇寧的各方面業(yè)務(wù)才能更良性發(fā)展。

張近東似乎看到蘇寧100層高的新樓正在拔地而起。

變革線下運(yùn)營(yíng)

科技零售“左手倒右手”的自由穿梭

對(duì)于傳統(tǒng)的線下業(yè)務(wù)，張近東也放棄了過(guò)去的思路準(zhǔn)備重新設(shè)計(jì)，這是他的另一張底牌。雖然這張牌現(xiàn)在看似遇到一些困難，但它卻是張近東的底氣，此前，蘇寧的線下銷售收入已達(dá)千億元。

掌管實(shí)體門(mén)店業(yè)務(wù)的是蘇寧電器總裁金明，他對(duì)張近東所要求的實(shí)體店有著深刻理解：消費(fèi)者的需求正發(fā)生改變，來(lái)線下實(shí)體店購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的消費(fèi)者，將更注重如電腦裝機(jī)等線上無(wú)法完成的服務(wù).吸收這種思路后，蘇寧未來(lái)可形成線下超電器化產(chǎn)品加體驗(yàn)服務(wù)的新模式。

從今年開(kāi)始，蘇寧的店面規(guī)模越來(lái)越大。蘇寧內(nèi)部已達(dá)成共識(shí)：只有足夠大的店面，才能達(dá)到最佳的購(gòu)物體驗(yàn)。線上將會(huì)有海量的商品可供選擇，而線下則會(huì)根據(jù)不同的場(chǎng)景搭建體驗(yàn)式消費(fèi)區(qū)域。

未來(lái)的門(mén)店需要精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，淡化門(mén)店廠家促銷員是必然趨勢(shì)。這也勢(shì)必更加考驗(yàn)蘇寧重新定位運(yùn)營(yíng)的能力。蘇寧放下傳統(tǒng)去改變，絕不是僅僅裝上新“面子”做好電商那么簡(jiǎn)單，而且要深入骨髓從各層“里子”做起。

蘇寧設(shè)計(jì)的未來(lái)店改變了過(guò)去傳統(tǒng)的思路，正下功夫琢磨未來(lái)科技零售的可能樣式：進(jìn)入店內(nèi)，你會(huì)被分發(fā)一個(gè)手持平板終端，在輸入手機(jī)號(hào)或身份證號(hào)后，它會(huì)根據(jù)你的購(gòu)買(mǎi)喜好推薦相應(yīng)的產(chǎn)品，并進(jìn)行導(dǎo)航；貨架上每個(gè)商品都有感應(yīng)器，只需一刷，詳細(xì)的商品信息會(huì)呈現(xiàn)在終端屏幕上，可以查看價(jià)格以及買(mǎi)家評(píng)論，而后續(xù)的下單、支付和開(kāi)發(fā)票你都可用終端自助完成；最后你只需要做一件事情，坐在取貨區(qū)前悠閑等待，系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)在第一時(shí)間配貨，并在大屏幕上提示取貨。

除了提供新鮮的購(gòu)物體驗(yàn)，新科技手段也會(huì)讓消費(fèi)者偏好調(diào)查變得很簡(jiǎn)單。例如每個(gè)手持終端上都有GPS定位系統(tǒng)，一旦顧客停留時(shí)間超過(guò)五秒鐘，就會(huì)被記錄為一個(gè)有效的停留位。通過(guò)大量的數(shù)據(jù)分析，蘇寧將可以對(duì)店內(nèi)的貨物擺放進(jìn)行有針對(duì)性的優(yōu)化。

羅蘭貝格合伙人兼大中華區(qū)副總裁陳濤把蘇寧的嘗試歸結(jié)為“線上突破線下”模式，即在線零售業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)區(qū)別于線下，完全以電商的姿態(tài)介入，尋求更大的突破。他稱，所謂“左手倒右手”本質(zhì)上是消費(fèi)者需要在線上與線下兩個(gè)商業(yè)環(huán)境中自由穿梭，這是消費(fèi)者需求，零售企業(yè)要逐步接納網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物帶來(lái)的“良性侵蝕”。

從這個(gè)意義上講，放下傳統(tǒng)的蘇寧，現(xiàn)在看起來(lái)就似乎已經(jīng)能暢想到重獲新生的愉悅感。

傷筋動(dòng)骨的變革

李寧看不清的明天

“重塑李寧”可能有N條路徑，但是張志勇們卻選擇了流淚、流血，甚至最傷及筋骨的、釜底抽薪式的做法。

倫敦奧運(yùn)會(huì)上，李寧公司已經(jīng)風(fēng)光不再。

此時(shí)的它，正陷入創(chuàng)業(yè)以來(lái)的最大困局。擔(dān)任李寧公司執(zhí)行總裁職位8年之久的張志勇以近乎“謝罪”的方式辭任CEO，即將年滿50歲、主張公司“去李寧化”的李寧最終還是高調(diào)現(xiàn)身來(lái)整頓困局。

那場(chǎng)始于2010年6月、轟轟烈烈的戰(zhàn)略調(diào)整、品牌重塑，“MaketheChange”（讓改變發(fā)生），不僅沒(méi)有將李寧公司從品牌定位模糊的尷尬中解救出來(lái)，反而將其帶入了更糟糕的境地。

這就是現(xiàn)實(shí)的殘酷，這就是改變的代價(jià)。

“反省與改變”是任何公司生存之路上的必然經(jīng)歷，且是有志成為一家偉大公司的不懈追求。但是，“改變”同樣意味著冒大風(fēng)險(xiǎn)，目前李寧公司深陷低谷的背后是，改變不得當(dāng)，無(wú)論是戰(zhàn)略層面的錯(cuò)誤還是操作層面的失誤，都可能導(dǎo)致改變的初衷與結(jié)果“南轅北轍”、事與愿違。

試錯(cuò)無(wú)疑需要勇氣，如若想要成功，則更需要智慧。

舍棄倫敦

從“夸父逐日”到“艱難取利”

2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)，當(dāng)《義勇軍進(jìn)行曲》響起，孫楊、葉詩(shī)文、吳敏霞等奧運(yùn)冠軍站在領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)上熱淚盈眶時(shí)，“冠軍龍服”胸前紅色的安踏體育Logo特別惹眼，讓安踏在全世界風(fēng)光了一把。

事實(shí)上，從1992年巴塞羅那奧運(yùn)到2004年雅典奧運(yùn)，這種風(fēng)光只屬于李寧公司。即使2008年北京奧運(yùn)被阿迪達(dá)斯搶去了領(lǐng)獎(jiǎng)服的風(fēng)頭，董事長(zhǎng)李寧作為總火炬手在開(kāi)幕式上飛天點(diǎn)燃圣火，直接把李寧公司從失意中送到頂峰，公司股價(jià)在一年多時(shí)間內(nèi)飆升80%。

不過(guò)，一場(chǎng)危機(jī)已潛入李寧公司，那就是北京奧運(yùn)會(huì)之后的“李寧”極力想要的改變：躋身國(guó)際體育一線品牌的迫切，2010年換標(biāo)、改變品牌策略，希冀成為正在崛起的“90后”的品牌。

與2008年北京奧運(yùn)會(huì)上李寧本人點(diǎn)燃鳥(niǎo)巢主火炬塔、創(chuàng)造出“夸父逐日”般激動(dòng)人心的炫目相比，在剛剛結(jié)束的倫敦奧運(yùn)會(huì)上，李寧公司顯得平靜甚至有些平淡。

在這背后，是李寧公司不盡如人意的業(yè)績(jī)：2011年，李寧公司全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收89.29億元，同比下降5.8%；凈利潤(rùn)3.86億元，同比大降65.2%。

與李寧公司形成鮮明對(duì)比的是，同期內(nèi)，其他四家本土體育用品企業(yè)的凈利潤(rùn)如下：安踏體育為17.3億元，特步為9.66億元，361°為11.33億元，匹克為7.8億元。這意味著李寧公司這個(gè)“老大”在盈利一項(xiàng)上墊底。

對(duì)于利潤(rùn)不斷下滑且面臨未來(lái)巨額支出的李寧公司而言，舍棄倫敦已是戰(zhàn)略之舉。從“夸父逐日”到“艱難取利”，現(xiàn)實(shí)就是如此殘酷。

2011年糟糕的業(yè)績(jī)，換來(lái)了投資者對(duì)李寧公司的拋棄，無(wú)心“應(yīng)戰(zhàn)”的李寧公司，也只能眼睜睜看著安踏搶盡風(fēng)頭。后者以傳說(shuō)中的6億元天價(jià)贊助費(fèi)成為中國(guó)奧委會(huì)合作伙伴，這個(gè)數(shù)字對(duì)于困境中的李寧公司的確是個(gè)不小的刺激。

李寧公司的管理層最終為公司遭遇的困境“埋單”——執(zhí)行總裁張志勇離職；退隱多年的李寧親自出面執(zhí)掌大權(quán)，與入股李寧公司的美國(guó)私募基金TPG合伙人金珍君一起，暫代執(zhí)行總裁一職。

張志勇1992年就加入李寧公司，從財(cái)務(wù)經(jīng)理做起，2004年李寧公司上市后開(kāi)始擔(dān)任該公司執(zhí)行總裁。與李寧公司“相濡以沫”的張志勇正式離職，被業(yè)內(nèi)及李寧公司內(nèi)部看成是其為李寧公司品牌重塑失敗所付的代價(jià)。

事實(shí)上，張志勇?lián)螆?zhí)行總裁后，開(kāi)始推動(dòng)產(chǎn)品的專業(yè)化和科技化發(fā)展，與籃球、足球、跑步等體育項(xiàng)目結(jié)合得非常出色，連李寧都稱贊，“志勇從李寧創(chuàng)辦初期便來(lái)到公司，當(dāng)時(shí)銷售還不足10億，他加入后業(yè)務(wù)有突飛猛進(jìn)的發(fā)展?！?/p>

不過(guò)，始于2010年6月的品牌重塑，直接引發(fā)了李寧公司的危機(jī)，并讓張志勇最終告別李寧公司。

冒進(jìn)夢(mèng)魘

重塑不能一蹴而就

李寧公司早有重塑品牌的想法。

品牌定位不清晰，是李寧一直沒(méi)有解決的問(wèn)題。過(guò)去10多年李寧一直游走在一個(gè)尷尬地帶：走高端市場(chǎng)與耐克、阿迪達(dá)斯看齊，降低身價(jià)與草根的福建系體育用品企業(yè)比肩。表現(xiàn)之一是，過(guò)去十余年間李寧數(shù)次更換設(shè)計(jì)部門(mén)主管，由此對(duì)產(chǎn)品定位、風(fēng)格進(jìn)行了數(shù)次大幅度調(diào)整。

李寧公司也嘗試改變，并且在這方面投入了相當(dāng)多的精力與財(cái)力，比如先后聘請(qǐng)了包括摩立特集團(tuán)等在內(nèi)的多家頂級(jí)咨詢機(jī)構(gòu)來(lái)試圖確定其戰(zhàn)略定位，但最終或因?yàn)閳?zhí)行不到位、或因?yàn)橥獠孔稍儥C(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略并不完全符合李寧的具體情況，李寧公司始終無(wú)法改變其定位不清的頑疾。

最近一次的努力嘗試是在2010年6月，李寧公司20周年時(shí)，李寧公司宣布進(jìn)行重大戰(zhàn)略調(diào)整、重塑品牌。

作為中國(guó)最具實(shí)力的體育用品品牌、一直令中國(guó)人感到驕傲的公司，李寧最大的夢(mèng)想莫過(guò)于，有一天能夠成為世界頂級(jí)運(yùn)動(dòng)品牌。包括李寧本人、原CEO張志勇領(lǐng)銜的管理團(tuán)隊(duì)早已意識(shí)到，如若不改變，“李寧”極有可能會(huì)在“全球高端品牌和國(guó)內(nèi)大眾市場(chǎng)品牌”的夾縫定位中沉淪。

李寧公司已經(jīng)到了那一天——亟需沖破成長(zhǎng)道路上的天花板。

這是一個(gè)志存高遠(yuǎn)的起點(diǎn)。

這也是一次壯士斷臂的悲壯冒險(xiǎn)。

李寧異常直接地把目標(biāo)人群定位在“90后”，傷害了其他人群，原有的60后、70后、80后消費(fèi)者開(kāi)始拋棄李寧。更為尷尬的是，生于1990年的李寧敞開(kāi)懷抱迎接“90后”，卻被后者殘忍地推了回來(lái)。

另一方面，李寧急于對(duì)大量分散而日益低效的小分銷商進(jìn)行整合，也成了品牌定位變化之外，影響李寧訂單金額增長(zhǎng)的主因。

在李寧的分銷體系中，位于第一層級(jí)的是1700多家位于縣城這種基礎(chǔ)市場(chǎng)、對(duì)產(chǎn)品售價(jià)極為敏感的分銷商，他們平均每家只有一個(gè)店鋪。無(wú)論是從店鋪的區(qū)位、店面大小、產(chǎn)品陳列、物流配送和信息流等方面來(lái)看，這些分銷商的規(guī)模都太小。在張志勇他們看來(lái)，在李寧品牌重塑時(shí)，這些渠道資源也必須相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整，李寧公司的渠道深耕將要求規(guī)模大的經(jīng)銷商兼并規(guī)模小的經(jīng)銷商及規(guī)模更小的分銷商。

2010年9月，李寧公司開(kāi)始整合自己的經(jīng)銷商，其階段性目標(biāo)是到2011年底共整合400家。這是一個(gè)艱難的取舍，且副作用很明顯：出于對(duì)未來(lái)的不確定，很多經(jīng)銷商在簽訂來(lái)年訂單的時(shí)候選擇了保守。是否要同李寧公司一起戰(zhàn)斗？經(jīng)銷商的選擇很現(xiàn)實(shí)，處理尾貨成為他們當(dāng)時(shí)更要緊的任務(wù)。

品牌的重塑交織著銷售渠道的變革，李寧陷入了最尷尬的“雙輸”局面：既丟掉了消費(fèi)者，又喪失了經(jīng)銷商。

盡管在此前的變革歷險(xiǎn)中，張志勇曾奔走疾呼“品牌重塑不是一蹴而就的事情”，但現(xiàn)在看來(lái)，他還是輸給了時(shí)間。

與資本博弈

無(wú)法駕馭的隱形之手

2010年近年底時(shí)，宣布重塑品牌已有半年，李寧公司遭遇股價(jià)大跌、投行唱衰和減持，張志勇當(dāng)時(shí)一項(xiàng)重要的工作是多方拜會(huì)、游說(shuō)股東和機(jī)構(gòu)投資人。

“對(duì)我來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵是我要和大股東做到協(xié)同，要把我們既定的目標(biāo)和戰(zhàn)略，不折不扣地執(zhí)行下去。這是最核心的。我們不能因?yàn)檫@些謠言受到干擾?！碑?dāng)時(shí)張志勇在接受媒體采訪時(shí)說(shuō)。

上市公司的職業(yè)經(jīng)理人和管理層，可能永遠(yuǎn)無(wú)法平衡短期獲利與長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)之間的博弈，投資人希望看到的是業(yè)績(jī)，是股價(jià)的不斷上漲。

事實(shí)上，在李寧過(guò)往的發(fā)展歷程中，就鮮有為實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)國(guó)際化而推進(jìn)更直接、大膽的跨國(guó)并購(gòu)，盡管?chē)?guó)際化并購(gòu)在中國(guó)公司身上發(fā)生時(shí)結(jié)果都有些尷尬。

2005年，李寧本人與英國(guó)老牌足球用品供應(yīng)商茵寶公司有過(guò)一次秘密接觸，《泰晤士報(bào)》拋出了“李寧即將收購(gòu)茵寶”的消息，但最終這只是停留在了傳聞階段，茵寶兩年后落入耐克之手。

當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)有種說(shuō)法，李寧公司的股東對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的在意讓張志勇不敢有半點(diǎn)閃失，管理層一直在尋找突破機(jī)會(huì)，包括考慮與國(guó)際大品牌的并購(gòu)，但最終選擇了穩(wěn)妥的方式。

李寧公司有規(guī)劃，到2018年時(shí)，李寧能夠成為世界前5位的國(guó)際性體育品牌公司，國(guó)際市場(chǎng)份額占到總體銷售20%以上。李寧公司選擇的路徑是，從品牌國(guó)際化到市場(chǎng)國(guó)際化。

很明顯，李寧公司在避免一些它可能無(wú)法駕馭的事情發(fā)生，比如類似聯(lián)想跨國(guó)收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)而必須經(jīng)歷的整合陣痛。

重塑失敗后的李寧公司現(xiàn)在把希望寄托在了資本市場(chǎng)，寄托在曾讓達(dá)芙妮“起死回生”的TPG身上。TPG于2009年進(jìn)入處于困境的達(dá)芙妮，隨后開(kāi)始進(jìn)行大刀闊斧的改革，幫助達(dá)芙妮逐步建立起快速高效的零售業(yè)務(wù)模式，達(dá)芙妮股價(jià)兩年里上漲了4倍，銷售額增加了50%。

2012年被李寧公司視為“調(diào)整之年”、“復(fù)蘇之年”。不過(guò)，TPG雖然有達(dá)芙妮輝煌案例照耀著，但面對(duì)如此強(qiáng)勢(shì)的戰(zhàn)略投資者，內(nèi)憂外患的李寧能否重獲新生?能否真正復(fù)蘇？

避開(kāi)公開(kāi)市場(chǎng)咄咄目光

分眾傳媒為改變騰挪空間

“私有化”這一兩年似成趨勢(shì)。從當(dāng)初的“追求上市”，到現(xiàn)在的冷靜“選擇退市”，中國(guó)公司對(duì)于資本市場(chǎng)的訴求正趨于理性。

江南春決定揮手作別資本市場(chǎng)。

8月13日，分眾傳媒宣布，董事會(huì)收到一份由董事長(zhǎng)兼CEO江南春聯(lián)合投資方提交的私有化建議書(shū)：

分眾傳媒及其附屬公司，聯(lián)合方源資本、凱雷投資集團(tuán)、鼎暉投資等多家PE機(jī)構(gòu)提出非約束性私有化要約，希望以每股美國(guó)存托憑證（ADR）27美元的價(jià)格，將公司私有化。

江南春此時(shí)決定從資本市場(chǎng)撤退，讓外界感覺(jué)很突然。

目前分眾傳媒的股價(jià)已經(jīng)重回20美元以上，它現(xiàn)在既不缺現(xiàn)金，也沒(méi)有任何大規(guī)模并購(gòu)的計(jì)劃，從今年一季報(bào)的情況看，營(yíng)收增長(zhǎng)仍有空間。

納斯達(dá)克市場(chǎng)的中國(guó)戶外傳媒第一股，為何面臨私有化退市的境地？

有接近江南春的人說(shuō)，他希望避開(kāi)投資者咄咄逼人的目光，可以擺脫些束縛，放開(kāi)些手腳，為看到發(fā)展天花板的分眾傳媒騰挪一些改變的空間。

去年10月份，陳天橋?qū)ι鲜屑{斯達(dá)克的盛大網(wǎng)絡(luò)作出私有化決定時(shí)，雷軍在微博中即表示：“如果陳天橋成功私有化盛大，可以完全沒(méi)有股市和公眾壓力，放開(kāi)手腳做大事?！敝劣谶@個(gè)大事是什么，他沒(méi)有明言。

到今年6月阿里巴巴B2B公司完成私有化，有分析認(rèn)為，B2B概念逐漸失去資本吸引力，阿里巴巴正在為整體上市作準(zhǔn)備。

“私有化”這一兩年似成趨勢(shì)，特別是針對(duì)早期海外上市的中國(guó)概念股。

曾經(jīng)，因?yàn)槊绹?guó)上市制度的寬松優(yōu)越，造就了一批紅極一時(shí)、極受投資者追捧的中概股，比如新浪、搜狐、網(wǎng)易、分眾傳媒等。從當(dāng)初的“追求上市”，到現(xiàn)在的冷靜“選擇退市”，中國(guó)公司對(duì)于資本市場(chǎng)的訴求正趨于理性，不管推動(dòng)力是內(nèi)在的還是外部的。

上市是公司發(fā)展的一個(gè)階段、是更好發(fā)展的一種輔助手段；而現(xiàn)在的退市、私有化，其實(shí)也是為未來(lái)更好的發(fā)展考慮。

當(dāng)企業(yè)在面對(duì)一些存在不確定因素的機(jī)會(huì)時(shí)，當(dāng)公司的戰(zhàn)略方向需要作出調(diào)整改變時(shí)，對(duì)投資回報(bào)要求苛刻、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制審慎的公開(kāi)資本市場(chǎng)，某些時(shí)候也可能成為掣肘。

要知道，改變有時(shí)候就像賭博。

中國(guó)戶外傳媒第一股謀退市

誰(shuí)制造的“意外”？

中國(guó)最大的戶外視頻廣告商——分眾傳媒（FMCN.NASDAQ）擬被私有化，溢價(jià)15.48%，私有化總金額接近35億美元。受此消息影響，8月13日分眾傳媒股價(jià)大幅上漲8.85%，報(bào)收于每股25.45美元。

長(zhǎng)期關(guān)注中概股的藍(lán)郡投資咨詢董事李云輝認(rèn)為，分眾傳媒私有化的原因主要有以下三點(diǎn)：公司價(jià)值被低估、被渾水做空后面臨信息披露壓力以及戰(zhàn)略調(diào)整。而這三點(diǎn)卻互為因果，相輔相成。

分眾傳媒于2005年7月13日上市，發(fā)行價(jià)為每股17美元，之后其股價(jià)持續(xù)上漲并在2007年一度沖高至每股65美元。

其實(shí)，在分眾傳媒上市蜜月期過(guò)后，股票投資者和公司管理層之間對(duì)公司價(jià)值的認(rèn)識(shí)已經(jīng)產(chǎn)生了分歧。在遭受渾水做空之后，中概股股價(jià)整體低迷的環(huán)境下，分眾傳媒股價(jià)也持續(xù)低迷，低于價(jià)值，如果再融資的話，事實(shí)上是虧損的，也就是說(shuō)上市已經(jīng)失去了持續(xù)融資平臺(tái)的功能，且要支付大量費(fèi)用和接受?chē)?yán)格監(jiān)管。

據(jù)了解，分眾傳媒目前每年需要支付投資者關(guān)系維護(hù)費(fèi)用200萬(wàn)～300萬(wàn)美元，這還不包括一些應(yīng)對(duì)突發(fā)事件而產(chǎn)生的額外開(kāi)支。而在遭受渾水質(zhì)疑后，分眾為了澄清質(zhì)疑，由此支付的第三方調(diào)查費(fèi)用以及其他的律師費(fèi)用等接近千萬(wàn)元。

除了財(cái)務(wù)壓力之外，經(jīng)歷VIE風(fēng)波后，中概股遭遇前所未有的信任危機(jī)。渾水等機(jī)構(gòu)的連續(xù)出擊使得SEC對(duì)中概股監(jiān)管加強(qiáng)，導(dǎo)致以分眾傳媒為代表的中國(guó)在美上市公司在財(cái)務(wù)報(bào)表以及信息披露方面面臨巨大壓力，分眾傳媒2010年年報(bào)就曾因此被迫修改了四次。

而部分中概股公司財(cái)務(wù)造假、渾水等做空機(jī)構(gòu)推波助瀾、VIE風(fēng)險(xiǎn)凸顯使得中概股股價(jià)持續(xù)低迷。在這樣的市場(chǎng)氛圍下，分眾傳媒就陷入到了估值持續(xù)走低、不被投資者信任的惡性循環(huán)中。

分眾傳媒股價(jià)走勢(shì)顯示，2005年登陸納斯達(dá)克發(fā)行價(jià)為17美元，2007年創(chuàng)下65美元?dú)v史高點(diǎn)，后因全球金融危機(jī)影響，分眾股價(jià)出現(xiàn)大幅下滑，2009年跌至5.8美元的歷史最低，此后又逐漸走高。2011年年底，受渾水做空影響，分眾傳媒股價(jià)最低達(dá)15.26美元，后逐步回升，接近做空前30多美元的水平，此后又繼續(xù)下跌。

目前，分眾傳媒在納斯達(dá)克的交易價(jià)格是25美元/ADS（1ADS=5股普通股）左右，市盈率不到20倍，已經(jīng)私有化的盛大此前也曾面臨低估值的尷尬處境，而國(guó)內(nèi)A股傳媒公司的估值可以高達(dá)40倍以上。

去年10月份盛大網(wǎng)絡(luò)私有化的消息一經(jīng)公布，即有“盛大可能登陸國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)板”的傳言四起?！氨坏凸馈笔菢I(yè)界對(duì)盛大網(wǎng)絡(luò)私有化最主流的解讀。也有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，這是陳天橋“收回盛大話語(yǔ)權(quán)的一部分”。

近幾年，切客、酷6等盛大網(wǎng)絡(luò)投資的新業(yè)務(wù)，均處于“賠本賺吆喝”的狀態(tài)，這使得每一次的財(cái)報(bào)公布日對(duì)于患有心臟病的陳天橋來(lái)講都是煎熬。更為重要的是，在擺脫了華爾街資本市場(chǎng)的控制之后，陳天橋可以按照自己的想法去踏踏實(shí)實(shí)地完成盛大新一輪的“圈地運(yùn)動(dòng)”，而這并不是一兩個(gè)月的過(guò)程，可能要三四年甚至是更長(zhǎng)時(shí)間。

避開(kāi)公開(kāi)市場(chǎng)的咄咄目光

為戰(zhàn)略調(diào)整騰挪空間

分眾傳媒此次私有化交易規(guī)模預(yù)計(jì)達(dá)35億美元，將成為繼阿里巴巴和盛大網(wǎng)絡(luò)之后最大一起中概股私有化交易。而與盛大及阿里巴巴類似，分眾傳媒選擇私有化，除了自身股價(jià)受到低估外，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整也是重要原因。

分眾傳媒2012年一季度的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)仍然靚麗：營(yíng)收為2.

億美元，同比增32%；凈利潤(rùn)為3790萬(wàn)美元，同比增84%。分眾傳媒的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為商業(yè)樓宇聯(lián)播網(wǎng)、賣(mài)場(chǎng)終端聯(lián)播網(wǎng)、電影院廣告網(wǎng)絡(luò)、海報(bào)框架廣告網(wǎng)絡(luò)。

但業(yè)內(nèi)人士表示，分眾傳媒將會(huì)有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略調(diào)整，這種調(diào)整會(huì)影響到財(cái)報(bào)表現(xiàn)。作為上市公司，這種調(diào)整勢(shì)必會(huì)引發(fā)投資者的質(zhì)疑，而私有化之后，大股東則有相對(duì)的獨(dú)立決策權(quán)，不再受小股東的掣肘。

回顧分眾傳媒所處的戶外媒體的發(fā)展史，不難看到，2007年伊始，中國(guó)戶外媒體行業(yè)大踏步前進(jìn)。清科研究中心分析師張亞男認(rèn)為，從行業(yè)進(jìn)入壁壘角度來(lái)看，中國(guó)戶外電子屏市場(chǎng)的進(jìn)入壁壘不高，掌握大量資金的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者可以在短期內(nèi)掌握主動(dòng)權(quán)，單純依靠資本運(yùn)作即可搶占一定的市場(chǎng)份額，分眾傳媒即是戶外媒體行業(yè)資本運(yùn)作的個(gè)中高手。然而，市場(chǎng)快速擴(kuò)張中也暗藏了不穩(wěn)定因素，這也成為行業(yè)未來(lái)發(fā)展過(guò)程中“擠泡沫”的導(dǎo)因。

當(dāng)然，中國(guó)戶外媒體發(fā)展的歷程從資本動(dòng)向也可見(jiàn)一斑。據(jù)清科數(shù)據(jù)庫(kù)資料顯示，2008年中國(guó)戶外廣告市場(chǎng)已經(jīng)披露的投資事件為18起，創(chuàng)2003年以來(lái)此類市場(chǎng)投資的峰值。不過(guò)，2009年，中國(guó)戶外廣告市場(chǎng)已經(jīng)披露的投資事件僅為8起，經(jīng)歷資本市場(chǎng)的狂熱之后，資本市場(chǎng)對(duì)戶外新媒體行業(yè)的投資逐漸回歸理性。

而在中概股市場(chǎng)低迷、公司價(jià)值被普遍低估的背景下，選擇私有化退市，謀得長(zhǎng)期的戰(zhàn)略調(diào)整則是以分眾傳媒為代表的在美上市中國(guó)公司的理智選擇。

對(duì)于參與私有化的PE機(jī)構(gòu)而言，投資私有化公司同樣有利可圖。一方面，因公司股價(jià)被低估，機(jī)構(gòu)可以以較低成本進(jìn)行投資；另一方面，機(jī)構(gòu)可幫助企業(yè)轉(zhuǎn)板或回歸A股上市，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)退出。A股傳媒類上市公司的估值大約在40倍以上，因此轉(zhuǎn)板帶來(lái)的投資回報(bào)至少在2倍以上。這種估值差距，也成為中概股私有化、轉(zhuǎn)板的動(dòng)力。

其實(shí)，中概股在美國(guó)股票市場(chǎng)還面臨的一個(gè)困境就是投資者和上市公司之間缺乏信任和理解，隔閡日益加深，雙方甚少接觸，最終導(dǎo)致研究機(jī)構(gòu)不愿研究，機(jī)構(gòu)投資者不愿投資。

對(duì)分眾傳媒而言，盡管2011年電商爆發(fā)式發(fā)展推動(dòng)了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，但今年第一季度，分眾傳媒的廣告主數(shù)量出現(xiàn)下滑，其戶外媒體業(yè)務(wù)已經(jīng)迎來(lái)增長(zhǎng)瓶頸。因此，分眾傳媒此次私有化，應(yīng)是利用了當(dāng)前低迷的市場(chǎng)狀況，而根本目的在于回收決策權(quán)、在公司戰(zhàn)略上進(jìn)行更多探索，而這些探索可能在短期是不能帶來(lái)業(yè)績(jī)的。

清科研究中心認(rèn)為，私有化對(duì)分眾傳媒的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展意義深遠(yuǎn)。私有化之后，面對(duì)戶外媒體市場(chǎng)低谷期，分眾傳媒可以從戰(zhàn)略角度重新構(gòu)建其長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，如何利用現(xiàn)有屏幕資源并結(jié)合新媒體特性，實(shí)現(xiàn)原有資源的價(jià)值最大化或?qū)⒊蔀槠涫滓紤]的問(wèn)題之一。

曾經(jīng)在情急之下脫口而出“華爾街根本不懂中國(guó)網(wǎng)游市場(chǎng)”的陳天橋，也一直“在下一盤(pán)很大的棋”，想把盛大網(wǎng)絡(luò)打造成為領(lǐng)先的互動(dòng)娛樂(lè)媒體集團(tuán)。不過(guò)，在美國(guó)上市公司的嚴(yán)格披露制度，使得盛大網(wǎng)絡(luò)的多元化戰(zhàn)略常常頗感壓力。比如當(dāng)年巨人網(wǎng)絡(luò)CEO史玉柱攜免費(fèi)網(wǎng)游《征途》重新出山之前，陳天橋因感受到對(duì)方咄咄逼人的壓力而提前宣布將盛大旗下所有游戲改為免費(fèi)運(yùn)營(yíng)，此舉召至華爾街一片嘩然，盛大股票評(píng)級(jí)被降低，股價(jià)大幅下跌。

過(guò)去10年間，曾經(jīng)喊出“網(wǎng)絡(luò)迪士尼”口號(hào)的盛大共投資了超過(guò)140個(gè)項(xiàng)目。盡管“盒子計(jì)劃”已經(jīng)擱淺，但盛大的思路并沒(méi)有改變。有消息說(shuō)，盒子計(jì)劃并沒(méi)有被盛大完全放棄。陳天橋認(rèn)為這一計(jì)劃“過(guò)于超前”，但僅僅是“暫時(shí)擱置”。如果你今天搜索盛大在線，會(huì)發(fā)現(xiàn)網(wǎng)站名稱后面有這樣一句后綴，“專為無(wú)物流的文化和虛擬產(chǎn)品提供數(shù)字出版的服務(wù)平臺(tái)”，這不但是盛大對(duì)自身的定位，更是盛大未來(lái)的發(fā)展方向。

而阿里巴巴集團(tuán)宣布“私有化”其B2B業(yè)務(wù)，應(yīng)該是馬云布局“整體上市”計(jì)劃的一部分。有消息稱阿里巴巴即將完成80億美元融資，完成融資后估值將達(dá)430億美元。而阿里集團(tuán)也剛剛重組了7大事業(yè)群，淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國(guó)際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云。如此，阿里巴巴集團(tuán)的整體上市或已不遠(yuǎn)。

張亞男認(rèn)為，盛大、阿里、分眾相繼私有化，是否會(huì)引發(fā)中概股私有化熱潮，暫無(wú)定論。但是毫無(wú)疑問(wèn)，三家企業(yè)后續(xù)的發(fā)展及相應(yīng)的資本運(yùn)作，則對(duì)行業(yè)企業(yè)具有標(biāo)桿性的示范作用。

點(diǎn)心的生存哲學(xué)

在不斷試錯(cuò)的路上狂奔

他們沖在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)最前沿，深處瞬息萬(wàn)變的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，沉浮、搏擊，相機(jī)而動(dòng)。只有不斷地試錯(cuò)，不斷地反省，才能在競(jìng)爭(zhēng)中找到適合自己的機(jī)會(huì)。

“點(diǎn)心”兩歲了。這是李開(kāi)復(fù)的創(chuàng)新工場(chǎng)孵化出來(lái)的第一個(gè)項(xiàng)目。

短短兩年時(shí)間里，轉(zhuǎn)型兩次，陣痛數(shù)回。每次轉(zhuǎn)型都事關(guān)點(diǎn)心生死。

作為移動(dòng)互聯(lián)領(lǐng)域里激流勇進(jìn)的創(chuàng)業(yè)公司，發(fā)力手機(jī)操作系統(tǒng)的點(diǎn)心經(jīng)歷了不斷試錯(cuò)的過(guò)程。最早大膽扎入Android平臺(tái)的未知領(lǐng)域，點(diǎn)心最初把操作系統(tǒng)分解成了27個(gè)業(yè)務(wù)元素，經(jīng)過(guò)不斷試錯(cuò)，逐步聚焦到有優(yōu)勢(shì)的5個(gè)產(chǎn)品上。

幾度“陣痛”之后的點(diǎn)心CEO張磊對(duì)我們坦言，移動(dòng)互聯(lián)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)，除了要有勇氣，早跳入，保持體力進(jìn)行淘汰賽之外，還必須要有不斷反省和改變的生存智慧。“必要的時(shí)候就得革自己的命”，他最怕的是等和靠。

不斷變“型”的點(diǎn)心不是個(gè)案，而是一類沖在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)前沿，深處在瞬息萬(wàn)變的大環(huán)境里的典型代表。

“變”只是表現(xiàn)形式，折射出的是他們的反省與改變，是面對(duì)商業(yè)環(huán)境無(wú)常的大思考。

早跳一步的勇氣

必要的時(shí)候就得革自己的命

進(jìn)入手機(jī)操作系統(tǒng)（OS）領(lǐng)域，點(diǎn)心所做的是將Android這個(gè)舶來(lái)品本地化。

但當(dāng)一頭扎進(jìn)去時(shí)，張磊和團(tuán)隊(duì)才發(fā)現(xiàn)，要做好一款手機(jī)操作系統(tǒng)并不容易。這是一個(gè)大的系統(tǒng)工程，要搭建一個(gè)關(guān)系網(wǎng)復(fù)雜的生態(tài)鏈。對(duì)于一個(gè)剛剛創(chuàng)業(yè)的小公司來(lái)說(shuō)，與其全面出擊，不如單點(diǎn)突破。

點(diǎn)心的第一次轉(zhuǎn)型是在去年3月份。

“別人做操作系統(tǒng)的目的就是為了將自己的應(yīng)用、服務(wù)植入到操作系統(tǒng)里去，擋住入口，讓用戶無(wú)從選擇。點(diǎn)心的理念是希望給用戶一些選擇，從用戶的需求入手，把操作系統(tǒng)的一些應(yīng)用、服務(wù)剝離出來(lái)，供用戶選擇、安裝?！睆埨谒麄儼l(fā)現(xiàn)。

但這是一個(gè)極其“痛苦”的過(guò)程，因?yàn)楹枚嗟幕A(chǔ)服務(wù)根本無(wú)法從操作系統(tǒng)里剝離出來(lái)。

經(jīng)過(guò)兩三個(gè)月的技術(shù)研究之后，他們發(fā)現(xiàn)操作系統(tǒng)應(yīng)用化這條路是可行的。于是，張磊果斷決定點(diǎn)心要轉(zhuǎn)型。

去年3月，在第三極大廈李開(kāi)復(fù)的辦公室里，張磊把點(diǎn)心團(tuán)隊(duì)的核心成員全部叫了過(guò)去，然后說(shuō)，我們必須往這條路上走，確認(rèn)操作系統(tǒng)應(yīng)用化這個(gè)大策略，開(kāi)始對(duì)獨(dú)立的應(yīng)用和服務(wù)投入資源。

好多人當(dāng)時(shí)都不理解，當(dāng)場(chǎng)就反對(duì)，這不是死路一條嗎？的確，當(dāng)時(shí)看起來(lái)那是個(gè)風(fēng)險(xiǎn)極高甚至沒(méi)有意義的事情。

“我沒(méi)有時(shí)間跟他們解釋為什么要這樣做，這對(duì)公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)重大的機(jī)會(huì)窗口，因?yàn)檫€沒(méi)有人開(kāi)始這樣干?！睆埨谡f(shuō)。在他看來(lái)，一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司要生存下去，首先就得有點(diǎn)勇氣比別人早一步，做首發(fā)。

創(chuàng)新公司的生存法則就是比別人快。當(dāng)然風(fēng)險(xiǎn)很大，快一步是先驅(qū)，快兩步很可能就會(huì)成為先烈。

這次轉(zhuǎn)型沒(méi)有說(shuō)服教育，完全是張磊的“一言堂”。

2011年第二季度，短短三個(gè)月時(shí)間，點(diǎn)心就推出了“點(diǎn)心桌面”、“點(diǎn)心省電”等應(yīng)用產(chǎn)品。上述產(chǎn)品事后的發(fā)展證明了團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。

為了加速系統(tǒng)工具產(chǎn)品線的快速發(fā)展，點(diǎn)心在創(chuàng)新工場(chǎng)和蔡文勝的幫助下收購(gòu)了安卓?jī)?yōu)化大師，完善了系統(tǒng)工具產(chǎn)品線的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，奠定了發(fā)展的基礎(chǔ)。

去年9月點(diǎn)心一周歲時(shí)，點(diǎn)心操作系統(tǒng)中像打電話、發(fā)短信等原來(lái)跟系統(tǒng)緊密整合的核心應(yīng)用，已經(jīng)被全部拆解出來(lái)。點(diǎn)心希望操作系統(tǒng)變成兩個(gè)層次，一個(gè)層次是底層支撐的層次，另一個(gè)層次是上面應(yīng)用服務(wù)層。

張磊將點(diǎn)心的優(yōu)勢(shì)兵力完全向重點(diǎn)應(yīng)用傾斜。早在去年下半年時(shí)，點(diǎn)心內(nèi)部就已經(jīng)決定，用戶規(guī)模不到百萬(wàn)級(jí)別的應(yīng)用立即砍掉。

在張磊看來(lái)，這次痛苦的轉(zhuǎn)型也是點(diǎn)心創(chuàng)業(yè)至今做得“最正確的決定”?！叭绻麤](méi)有當(dāng)時(shí)這個(gè)決定，點(diǎn)心不可能