做一個管理者-而不是寡婦制造者

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！做一個管理者，而不是寡婦制造者(職場經驗)管理職務始終要有一定的管理范圍和大小。由于管理者是一個對企業(yè)的最終結果負有責任并且必須做出貢獻的人，因此管理職務始終要包含盡可能大的挑戰(zhàn)，承擔盡可能大的責任以及做出盡可能大的貢獻。

管理職務始終必須以實現企業(yè)目標所需的任務為基礎，它始終必須是一個實實在在的職務，能對企業(yè)的成功做出顯而易見，最好還是可以衡量的貢獻。它的范圍和職權應該盡可能寬，而不是盡可能窄。管理者的指揮和控制應以績效目標為據，而不是以他們上司的意志為據。

企業(yè)需要哪些管理職務，始終應由實現企業(yè)目標所需從事的活動以及所需做出的貢獻來決定。一個管理職務之所以存在，是因為完成企業(yè)所面臨的任務離不開這個職務，而不是出于任何其他原因。管理職務必須擁有相應的職權和責任，因為管理者必須行使管理這一職能。

管理職務始終要有一定的管理范圍和大小。由于管理者是一個對企業(yè)的最終結果負有責任并且必須做出貢獻的人，因此管理職務始終要包含盡可能大的挑戰(zhàn)，承擔盡可能大的責任以及做出盡可能大的貢獻。

管理職務設計的常見錯誤

如何正確設計管理職務并無定法可循，但是應該避免犯下面的六個常見錯誤，因為它們會損害管理者和管理組織的效力。

(1)范圍太小。最常見的錯誤是把職務設計得太小，以至于一個優(yōu)秀的管理者得不到發(fā)展。任何一個管理職務都有可能成為一個最終職務，也就是任職者要在這個職務上干到退休。

高層職務的數量必然遠少于基層職務。如果職務設計得太小，任職者沒幾年就能把所有的東西學會，于是大多數管理者就會感到沮喪和厭煩，從而不再認真工作。他們會“在職退休”。他們會抵制任何變革、任何創(chuàng)新和任何新思想，因為變革只會讓他們的狀況變得更壞，并且威脅到他們的安全。他們非常清楚自己目前并沒有做出真正的貢獻，因此地位是很不安全的。

管理職務的范圍應該能讓任職者在多年之內都能成長、學習和發(fā)展。職務范圍過大通常不會造成多大危害，因為這種錯誤很快就會浮現出來，糾正起來也容易。相比之下，范圍過小就是一種慢性毒藥，會在不知不覺之間使管理者和整個組織麻痹。

所有管理職務都要能讓任職者從績效中獲得滿足感。職務本身應該具有挑戰(zhàn)性，也能帶來回報。如果任職者的主要滿足感來自晉升，那么這個職務本身就失去了意義。由于大多數管理職務的任職者獲得晉升的希望都會落空(這是從高層和基層職位相對數量上，而不是從公司政治出發(fā)得出的結論)，所以指望晉升并非明智之選。大家始終應該把重點放在職務本身，而不是一個更高的職務上面。

事實上，如果管理者的晉升速度快到讓大家把晉升當成只要工作還過得去就理所當然會得到的獎勵，那么它造成的危害之大，就很少有什么事情能比得上。

紐約一些大型商業(yè)銀行的經歷，就是這樣一個極端的例子。20世紀三四十年代，紐約的商業(yè)銀行是在不斷萎縮而非不斷壯大，因此它們招聘的年輕人非常少。第二次世界大戰(zhàn)結束后，銀行業(yè)恢復擴張，這時一連串的兼并導致管理者出現冗余。然而，到了20世紀50年代早期，大量在1929年以前招來的人員達到退休年齡，于是這些銀行就開始大批招聘剛念完大學或者研究生的年輕人。七八年后，這些年輕人中有很多已經升至報酬豐厚的高位，例如副總裁和高級副總裁，等等。也就是說，這些“年輕的新人”有許多雖然年紀不到30歲，但已經坐在必然成為最終職務的位子上。然而，在很大程度上由于這些年輕人經驗還不夠豐富，這些職位雖然頭銜高、薪水高，但是職責范圍和職權其實相當有限。等這些人到了40歲，很多已經變得玩世不恭，對工作感到厭煩和沮喪，對自己的職務及其帶來的挑戰(zhàn)再也提不起多大的興趣。

一家快速發(fā)展的公司，最好是從外面找一些經驗豐富、年齡較大、在其他地方獲得了成功的人來擔任重要職務，否則就會讓公司里那些年輕的管理者萌發(fā)晉升的期望，然后沒過幾年又歸于失望。

依賴快速提拔的職務和職務結構必須加以規(guī)避的另一個原因，是它們會導致年齡結構失衡。無論是哪一個年齡段的人過多，不管是年輕的還是年老的，都會在組織內部造成嚴重的混亂。

組織的管理者在年齡結構方面必須保持連續(xù)性并且自我更新。只有保持連續(xù)性，這個組織才不會突然要用一大批沒有經過鍛煉的年輕人去替代經驗豐富的老齡管理者。只有保持足夠快的“管理新陳代謝”，新思想和新面孔才有機會脫穎而出。一個由同齡人構成的管理群體，遲早要遇到危機。

(2)虛假的職務。比職務范圍太小更加糟糕的事情是這個職務并不實在，只不過是一個典型的“助理”。

管理職務必須有特定的目標、特定的目的和職能。管理者必須能夠做出可以辨別的貢獻，并且承擔做出這種貢獻的責任。

可是，助理通常沒有可以做出貢獻的職務。他們不承擔最終責任，他們的職能、目的和目標也無法明辨。他們只是一名“助手”，上司認為他們應該做什么，或者他們讓上司“相信”應該做什么，他們就做什么。這樣的職務會腐蝕一個人，讓任職者要不是成為一個幕后操縱者，濫用自己對某個重要高管的影響力，就是成為一個馬屁精，靠在上司面前拍馬溜須往上爬。它還會腐蝕這個組織，因為誰也不清楚這個助理到底是個什么樣的角色，擁有什么樣的職權和實際權力，于是其他管理者通常就會奉承他、利用他，借他對自己的職務沒有安全感的漁利。

(3)管理與工作失衡。管理的確是一項工作，但它本身不是一種全職工作。在設計管理職務時，必須把“管理”和“工作”結合起來。這里的“工作”，指的是對某種具體職能或者自身職務承擔責任。通常而言，管理者應該既是一名管理者，又是一名專業(yè)人員。

管理者必須有足夠的事情做，否則就會去替下屬做他們應該做的事情。很多人抱怨管理者不“授權”，就通常意味著那些管理者要做的事情不夠多，于是就去攬本該由下屬完成的工作。但另一方面，如果他們沒有自己的工作要做，也是挺讓人沮喪的一件事情——對于那些從工作中成長起來，已經把工作當成習慣的人來說，尤其如此。因此，管理者不能沒有自己的工作，否則他們很快就會喪失對工作質量的良好判斷，喪失對艱苦工作的尊重。沒有了這兩樣東西，管理者只會成事不足敗事有余。管理者應該成為一個“有事干的上司”，而不是一個專職的“協調者”。

(4)職務設計不合理。管理者的工作應該盡可能設計得可由管理者一個人，以及由管理者及其所轄人員一起完成。如果為了完成工作必須連續(xù)不斷地開會、合作和協調(包括以電子方式進行的)，那么這個設計就是錯誤的。一個職務，特別是管理職務，是不應該去處理更多人際關系事務的，因為管理職務本身所包含的人際關系事務，就已經超出了大部分人的能力。要么工作，要么開會，誰也不可能同時做這兩件事情。

另一個常見的錯誤，通常也是一種不必要的安排，是讓任職者不得不花大量的時間出差。就像人不能同時開會和工作一樣，人也不可能同時出差和工作。與同事、合作者、下屬、客戶和上司一對一、面對面地談話，毫無疑問是至關重要的，而且是無可替代的，但子公司的管理者和主要客戶最好是每兩年一次花比較多的時間去見一見，而不是頻繁地“穿梭”——周二離開紐約，周三在巴黎度過，然后周四返回紐約上班。這意味著有四天不能工作，因為一個人在這樣的長途旅行之后，通常還需要一天的休整時間。

(5)把頭銜當獎賞。絕不能把頭銜當做獎賞，更不能用它們去掩蓋職能的缺失。用頭銜“代替職務”比用頭銜“代替晉升”更加糟糕，也更加普遍。

美國和德國的大型商業(yè)銀行就是這樣一個例子。在美國的銀行里，每一個人都必須是副總裁，至少也得是個負責人。在德國的銀行里，每一個人都必須是經理。這些銀行這樣做有它們的道理。比方說，銀行的客戶，例如某個小企業(yè)的一把手，不找到一個負責人是不會討論財務問題的。可是，這樣做也會有麻煩。那些沒有得到這種頭銜的人會對此感到不滿，這些人可能只是因為從事的工作無須與客戶密切交往。這種做法還會讓另外一些人尤其感到不滿——這些人年紀輕輕就獲得了副總裁這等顯赫頭銜，后來卻發(fā)現自己今后將要日復一日做同樣的事情。

正確的做法應該是：對于一流的工作，我們付給豐厚的報酬，但是只有在職能、職務和責任改變以后，頭銜才會改變。頭銜會讓人產生期望，因為它們意味著級別和責任。如果把它們用做一種虛銜，也就是用它們來代替級別和責任，那就是自尋煩惱。

(6)寡婦制造者。最后，對那些“寡婦制造者”職務應當進行反思和重新設計。蒸汽機問世的前夜，正是大帆船的鼎盛時期(1850年前后)，那時的每一家船運公司手上都偶爾會有一個“寡婦制造者”。這條船總是莫名其妙地失控，而且會奪人性命。這樣的事情發(fā)生幾次之后，船主如果足夠精明，就會讓這條船退役并將其拆毀，而不管自己在這條船上花了多少錢。否則，他不久就會發(fā)現再沒有人愿意去他那里做船長或者大副。

許多公司都有這樣的職務，它們讓一個又一個的優(yōu)秀管理者鎩羽，可是誰也說不明白那是為什么。這些職務看起來合乎邏輯，設計得似乎也很合理，應該有人能干好，但事實上就是沒有一個人能勝任。一個職務如果連續(xù)挫敗兩個過去表現出色的人，那就應當調整。通常只有通過反省，才能弄明白這個職務原來存在哪些不當之處。

寡婦制造者職務的出現有時純屬偶然。某個人自己很難兼?zhèn)渫瑫r存在于某一個人身上的兩種性格特點，于是創(chuàng)建了這個職務，并且干起來得心應手。換句話說，一個看似合乎邏輯的職務其實是因為某人的個性巧合而設計的，并非按照工作要求進行設計的結果。可是，你不可能找到兩個個性完全相同的人。

職務結構與個性

濫封頭銜和出現寡婦制造者職務這兩件事情，同管理職務和管理結構領域爭辯最激烈的一個問題有關。這個問題是：組織的結構設計是要讓職務去適應人，還是要從組織正常運轉的需要出發(fā)，讓人去適應職務?

按照大家的理解，這是一個偽問題，因為很明顯必須有人去擔任職務，所以職務必須適合于人。我們設計的職務確實必須適合于人，滿足他們的需要，實現他們的期望。我們看到越來越多的大公司進行“組織規(guī)劃”，它們做這項工作就是為了讓職務適合于人。

然而，組織的結構必須是不具人格的，并以任務為中心，否則就不可能具有連續(xù)性，不可能找人繼承前人的工作。一個職務如果是針對某個人而不是一個任務設計的，那么每換一個任職者，它就要調整一次。任何一個有經驗的管理者都知道，職務重新設計不可能只針對一個職務進行。這是一個真正的“多米諾效應”，一個真正的連鎖反應。重新設計一個職務，通常意味著重新設計一批職務，把很多人調來調去，搞得大家都心煩意亂。出于這個原因，職務必須設計得適合于一個任務，而不是適合于某一個人。

這條原則只有在一種情況下能夠打破：為了聘用一個極其罕見、非常特別的人。

通用汽車公司的組織設計師阿爾弗雷德·斯隆就堅決主張，職務必須是不具人格的，并且要以任務為中心。但是為了適應20世紀最偉大的發(fā)明家之一查爾斯·凱特林(CharlesKettering)，他破了一回例。凱特林是一個極難對付的人，他藐視一切組織規(guī)則，但他的許多發(fā)明，從自動點火器至柴油發(fā)動機的改造，都非常重要。斯隆提出讓凱特林做一個獨立的研究人員，可凱特林卻想要當副總經理，做一名“重量級商業(yè)人士”，于是斯隆只好妥協，滿足了凱特林的要求。不過，凱特林一退休，斯隆就立即對他的職務做了重新設計，把它從“常駐的天才”調整為大型研究實驗室主任。

職務設計必須從任務出發(fā)，但它必須能夠適應具有不同性格、不同習慣和不同行為模式的人。這是管理職務應當設計得很大而不是很小的一個重要原因。它必須大到能夠讓一名優(yōu)秀的管理者用自己的方式工作，并給這名管理者帶去滿足感和成就感。

俗話說：“職務要小到一個人雙手合抱得過來?！逼鋵嵾@是錯誤的。正確的規(guī)則應該是：職務要具體到一個人能明