麥當(dāng)勞啟示錄

麥當(dāng)勞啟示錄2024/5/5麥當(dāng)勞啟示錄

平等互助合作共贏

人本責(zé)任成長(zhǎng)交流麥當(dāng)勞啟示錄通過本次交流我們得以借鑒什么創(chuàng)新觀念文化麥當(dāng)勞啟示錄

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人本責(zé)任成長(zhǎng)交流麥當(dāng)勞啟示錄敢于突破，改變傳統(tǒng)把控細(xì)節(jié)，實(shí)現(xiàn)成功改變重心，突出核心由內(nèi)而外，一切換新改變?cè)O(shè)計(jì)，源于靈感敢于挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)成功創(chuàng)新是發(fā)展的動(dòng)力第一部分高瞻遠(yuǎn)矚，迅速切入由表及里，抓住本質(zhì)讓客戶，因你而成功控制得當(dāng)，才能持久誠(chéng)信品質(zhì)，鑄就成功觀念是成功的保證第二部分外觀的重要性人員合理搭配建立分權(quán)組織對(duì)文化的執(zhí)著中心管控系統(tǒng)追求精益求精文化是企業(yè)的主題第三部分麥當(dāng)勞啟示錄

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人本責(zé)任成長(zhǎng)交流第一部分創(chuàng)新是發(fā)展的動(dòng)力敢于突破，改變傳統(tǒng)把控細(xì)節(jié)，實(shí)現(xiàn)成功改變重心，突出核心由內(nèi)而外，一切換新改變?cè)O(shè)計(jì)，源于靈感敢于挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)成功麥當(dāng)勞啟示錄

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人本責(zé)任成長(zhǎng)交流思考創(chuàng)新發(fā)展積極的人目標(biāo)發(fā)展思考創(chuàng)新努力進(jìn)取思考創(chuàng)新努力進(jìn)取安于現(xiàn)狀的人目標(biāo)模糊淘汰不思進(jìn)取安于現(xiàn)狀不思進(jìn)取安于現(xiàn)狀消極的人沒有目標(biāo)淘汰態(tài)度消極沒有信心態(tài)度消極沒有信心麥當(dāng)勞啟示錄

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人本責(zé)任成長(zhǎng)交流思考創(chuàng)新發(fā)展強(qiáng)大的企業(yè)目標(biāo)發(fā)展思考創(chuàng)新努力進(jìn)取思考創(chuàng)新努力進(jìn)取居安不思的企業(yè)目標(biāo)模糊淘汰不思進(jìn)取安于現(xiàn)狀不思進(jìn)取安于現(xiàn)狀混亂的企業(yè)沒有目標(biāo)淘汰態(tài)度消極雜亂無(wú)章態(tài)度消極雜亂無(wú)章麥當(dāng)勞啟示錄

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人本責(zé)任成長(zhǎng)交流思考創(chuàng)新發(fā)展電視機(jī)的演變黑白彩色平面直角超平純平液晶等離子3D4K麥當(dāng)勞啟示錄

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人本責(zé)任成長(zhǎng)交流敢于突破改變傳統(tǒng)麥?zhǔn)闲值墚?dāng)時(shí)整個(gè)行業(yè)興旺改變產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)模式麥當(dāng)勞啟示錄

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人本責(zé)任成長(zhǎng)交流把控細(xì)節(jié)實(shí)現(xiàn)成功產(chǎn)品同質(zhì)化白色家電服務(wù)同質(zhì)化娛樂行業(yè)平臺(tái)同質(zhì)化電子商務(wù)傷不起的價(jià)格戰(zhàn)降低價(jià)格利潤(rùn)減少員工收入降低員工自我工作程度降低企業(yè)破產(chǎn)麥當(dāng)勞啟示錄

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人本責(zé)任成長(zhǎng)交流改變重心突出核心麥當(dāng)勞雛形人們生活節(jié)奏加快速度產(chǎn)品營(yíng)銷方式轉(zhuǎn)變自助式點(diǎn)餐快速便捷低價(jià)大量快速消費(fèi)競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力不可模仿不能復(fù)制麥當(dāng)勞啟示錄

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人本責(zé)任成長(zhǎng)交流由內(nèi)而外一切換新變革是不折不扣地執(zhí)行是由內(nèi)而外的變化不是簡(jiǎn)單的標(biāo)語(yǔ)和口號(hào)麥當(dāng)勞啟示錄

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人本責(zé)任成長(zhǎng)交流由內(nèi)而外一切換新三星的變革李健熙：“會(huì)長(zhǎng)就任第二年，我宣布要進(jìn)行第二次創(chuàng)業(yè)，立志要變革三星，但幾年過去了，改革并沒有什么成效。50年發(fā)展造就的體制非常頑固，三星是第一的錯(cuò)覺很不容易去除。1992年下半年，我還曾經(jīng)因此失眠。這樣持續(xù)下去，三星可能會(huì)倒閉的危機(jī)感也有，體重減少了10公斤以上?！崩罱∥酰骸盀槭裁慈乾F(xiàn)在還有這樣的理事!我最不喜歡推卸責(zé)任的人!……美國(guó)是世界上最大的市場(chǎng)，美國(guó)市場(chǎng)的成敗決定我們的生存，看看現(xiàn)在狀況吧，我們的產(chǎn)品在美國(guó)蒙上了灰塵，這樣做，三星還能生存嗎?……三星在1986年就已經(jīng)滅亡了，我在15年前就已經(jīng)感覺到了危機(jī)?，F(xiàn)在不是怎么好好經(jīng)營(yíng)的問題，而是生與死的關(guān)頭。我們產(chǎn)品與先進(jìn)國(guó)的產(chǎn)品還有很大的差距，拋棄二流精神吧，如果不爭(zhēng)世界第一，今后不會(huì)有活路!三星制品……在角落里一連呆三年，蒙著灰塵。三星產(chǎn)品不是便宜貨。受到輕視的三星產(chǎn)品不要再用三星的商標(biāo)，不如把商標(biāo)揭下來更好!”李健熙：“現(xiàn)在開始錄下我所講的話……多年來我一直強(qiáng)調(diào)質(zhì)量經(jīng)營(yíng)，然而改變的結(jié)果就是這樣嗎?叫所有的總經(jīng)理、監(jiān)事和董事都到法蘭克福集合，從現(xiàn)在開始，我親自指揮。”李健熙在法蘭克福宣言中，最為著名的是：“除了妻子兒女都更換吧”，“從現(xiàn)在開始，所有的都變化吧”!麥當(dāng)勞啟示錄

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人本責(zé)任成長(zhǎng)交流改變?cè)O(shè)計(jì)源于靈感值得擁有年輕人兒童家庭麥當(dāng)勞啟示錄

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人本責(zé)任成長(zhǎng)交流改變?cè)O(shè)計(jì)源于靈感里面隱藏著什么？養(yǎng)成習(xí)慣也是亮點(diǎn)今天你浪費(fèi)了嗎？麥當(dāng)勞啟示錄

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人本責(zé)任成長(zhǎng)交流敢于挑戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)突破80秒？50秒？45秒？也許并不是每位顧客在快餐店點(diǎn)餐時(shí)都會(huì)按下柜臺(tái)的秒表讀秒。但是,對(duì)一家快餐店運(yùn)作而言,一個(gè)柜臺(tái)一小時(shí)可以為多少位顧客提供服務(wù),意義截然不同———這極有可能在餐廳內(nèi)節(jié)省一個(gè)點(diǎn)餐柜臺(tái)的配置,令餐廳運(yùn)營(yíng)效率大大提高。上餐速度無(wú)疑已經(jīng)成為促銷大戰(zhàn)、餐廳布點(diǎn)大戰(zhàn)后,快餐業(yè)尤其是中洋快餐之間拼搶的一片藍(lán)海。麥當(dāng)勞“現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)做”節(jié)省耗材三成“作為快餐顧客要的就是食物與速度?！丙湲?dāng)勞執(zhí)行長(zhǎng)史納金幾年前就在麥當(dāng)勞啟動(dòng)點(diǎn)餐革命,導(dǎo)入“為你現(xiàn)做”服務(wù)。通過這場(chǎng)變革,麥當(dāng)勞摒棄了原來曾引以為傲的“零時(shí)差管理”,原來靠預(yù)估未來10分鐘的顧客需求量,事先準(zhǔn)備保溫架上的漢堡數(shù),革新后采用了“現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)做”的模式。麥當(dāng)勞內(nèi)部人士稱,實(shí)施新的“現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)做”模式后,如今客人平均一張訂單,制作時(shí)間只要35秒到50秒,比以前約快五倍。“從接單現(xiàn)做到出餐50秒搞定”,麥當(dāng)勞的速度革新改寫了快餐業(yè)上餐的速度極限。這個(gè)速度的提升雖然不是對(duì)每位顧客都產(chǎn)生非常強(qiáng)烈的感受,但是據(jù)統(tǒng)計(jì),顧客對(duì)“柜臺(tái)服務(wù)速度”滿意度提升15%、員工生產(chǎn)力成長(zhǎng)7%。此外,最大的提高是食材耗損率降低30%?！皬那暗淖龇ㄊ窍阮A(yù)估在某個(gè)時(shí)段中,有多少客人會(huì)進(jìn)店消費(fèi),會(huì)點(diǎn)什么產(chǎn)品,在事前10分鐘做好,放在中央輸送槽保存,如果10分鐘、20分鐘沒有賣出去,過了期限就丟掉。但是“現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)做”后,由于取消了預(yù)估環(huán)節(jié),令食材耗損大大降低,這對(duì)麥當(dāng)勞降低運(yùn)營(yíng)成本無(wú)疑意義重大?！丙湲?dāng)勞啟示錄

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人本責(zé)任成長(zhǎng)交流小節(jié)回顧創(chuàng)新本質(zhì)靈感挑戰(zhàn)重心細(xì)節(jié)突破麥當(dāng)勞啟示錄

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人本責(zé)任成長(zhǎng)交流第二部分觀念是成功的保證高瞻遠(yuǎn)矚，迅速切入由表及里，抓住本質(zhì)讓客戶，因你而成功控制得當(dāng)，才能持久誠(chéng)信品質(zhì)，鑄就成功麥當(dāng)勞啟示錄

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人本責(zé)任成長(zhǎng)交流高瞻遠(yuǎn)矚迅速切入敏銳的商業(yè)嗅覺他那靈敏的耳朵，同時(shí)對(duì)音律和商業(yè)節(jié)律保持警覺。當(dāng)他碰到成卡車購(gòu)買莉莉公司紙杯的厄爾·普林斯時(shí)，得知普林斯發(fā)明了一種新型的5軸多功能奶昔攪拌器，克洛克馬上被這新型機(jī)器的速度和效率給迷住了，他用房子的抵押款和積蓄設(shè)法從普林斯那里取得了獨(dú)家代理權(quán)。接下來的17年，他穿越美國(guó)全境，不知疲倦地推銷這種攪拌器。時(shí)間一晃，雷·克洛克52歲了，對(duì)于這個(gè)日后締造了快餐王國(guó)的美國(guó)人來說，當(dāng)時(shí)的人生圖景似乎過于沉郁：兢兢業(yè)業(yè)的30年推銷員生涯，看起來可以光榮退休了。麥當(dāng)勞啟示錄

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人本責(zé)任成長(zhǎng)交流高瞻遠(yuǎn)矚迅速切入雷·克洛克出生在美國(guó)洛杉磯橡樹園的克洛克，1917年的時(shí)候，是一個(gè)急于上戰(zhàn)場(chǎng)的15歲少年。為了能在當(dāng)時(shí)的紅十字會(huì)做一名救護(hù)車司機(jī)，他對(duì)自己的年齡撒了個(gè)無(wú)傷大雅的小謊，隨即被送到康涅狄格參加培訓(xùn)。但他從未離開那里去過歐洲戰(zhàn)場(chǎng)，因?yàn)橹蟛痪?，一?zhàn)就結(jié)束了?？寺蹇瞬坏貌恢匦麻_始找工作。先是一份彈鋼琴的活兒，到了1922年，他開始正式為莉莉特利普制杯公司（LilyTulipCupCo.）做推銷工作。這樣一來，克洛克白天推銷紙杯，晚上為電臺(tái)彈鋼琴。麥當(dāng)勞啟示錄

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人本責(zé)任成長(zhǎng)交流高瞻遠(yuǎn)矚迅速切入發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞52歲的雷·克洛克認(rèn)為餐飲業(yè)最重要的兩個(gè)元素是低價(jià)和整潔，并由此營(yíng)建了世界上最龐大的快餐王國(guó)：麥當(dāng)勞?？磥?，52歲掌握了這一成功秘訣并不算晚，因?yàn)樗冗^了30年的推銷員生活。不過多年推銷多功能奶昔攪拌器的工作讓他撲捉到了成就未來的機(jī)遇。有一天，位于加州圣波納迪諾的一家餐館向克洛克訂購(gòu)了8臺(tái)奶昔攪拌器（一般店面最多買一、兩臺(tái)而已），據(jù)說生意好到要讓它們?nèi)旌蜻\(yùn)轉(zhuǎn)。出于好奇，克洛克決定親自去看個(gè)究竟。時(shí)間是1954年，他見到了這家專售漢堡的餐館，及其經(jīng)營(yíng)者迪克·麥當(dāng)勞和馬克·麥當(dāng)勞兄弟。從此就跟麥當(dāng)勞結(jié)下不解之緣。這位自詡的一戰(zhàn)老兵對(duì)于自己眼光的信心堅(jiān)不可摧。他曾經(jīng)如此描繪這段往事：“我當(dāng)時(shí)已52歲，有糖尿病、早期關(guān)節(jié)炎，在早年的推銷生涯里摘除了膽囊和大部分的甲狀腺，但我始終相信，生命中最好的時(shí)光，還在前面?！?961年，克洛克最終說服麥當(dāng)勞兄弟以270萬(wàn)美金的價(jià)格將餐館轉(zhuǎn)讓給自己。麥當(dāng)勞啟示錄

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人本責(zé)任成長(zhǎng)交流高瞻遠(yuǎn)矚迅速切入發(fā)展麥當(dāng)勞此后，盡管從未改動(dòng)過兄弟倆一手設(shè)計(jì)的基本格局，麥當(dāng)勞還是進(jìn)入了克洛克時(shí)代。他堅(jiān)信整潔是餐飲業(yè)的核心。從整個(gè)店面，到停車場(chǎng)、廚房地板直到店員的制服，克洛克不放過任何細(xì)節(jié)。此時(shí)，他簡(jiǎn)直像個(gè)苛求的魔鬼：“如果你有功夫站著，你就一定有時(shí)間收拾整潔?！痹谔厣矫?，克洛克幾乎是精益求精。為一根小小的炸薯?xiàng)l，歷時(shí)十年，耗資300萬(wàn)美元，改良了數(shù)百種制作方法，最終將它炸成了風(fēng)味獨(dú)特的知名食品。1963年，麥當(dāng)勞每家店面門口的氖光燈管上都標(biāo)識(shí)著超出1億只漢堡的銷售量；同年，身穿紅條衣服黃色背心的小丑，雷納德·麥當(dāng)勞正式亮相。約翰·馬里亞尼那本著名的《美國(guó)人出外用餐》記載說：“自1965年雷納德·麥當(dāng)勞上了全國(guó)性電視廣告，6年間，96%的美國(guó)孩子記住了他，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于當(dāng)時(shí)美國(guó)總統(tǒng)的知名度?！痹趪?yán)格的制度管理下，五年后，克洛克旗下的麥當(dāng)勞發(fā)展到1000家店鋪，到1978年達(dá)到5000家。經(jīng)過40余年的發(fā)展，目前麥當(dāng)勞已有近3萬(wàn)家店鋪，遍布全球114個(gè)國(guó)家和地區(qū)，成為和萬(wàn)寶路、可口可樂齊名的三大品牌之一。麥當(dāng)勞啟示錄

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人本責(zé)任成長(zhǎng)交流高瞻遠(yuǎn)矚迅速切入麥當(dāng)勞傳奇克洛克提供給美國(guó)人一種隨意、可輕松辨識(shí)的連鎖餐廳，還有友善的服務(wù)、低廉的價(jià)格，無(wú)須排隊(duì)或預(yù)約。他的成功源于他對(duì)于大眾消費(fèi)趨勢(shì)的敏銳感知，但更重要的還是強(qiáng)化并改變這一趨勢(shì)的長(zhǎng)期能力。人們對(duì)來到麥當(dāng)勞的原因心照不宣：我們是來“吃東西”的，不是來“用餐”的——經(jīng)營(yíng)麥當(dāng)勞30年后，克洛克欣慰地聽到了這句話。并于1983年1月14日，克洛克去世，享年81歲?？寺蹇艘簧荚诼耦^干事，很少接受媒體采訪。在他去世之后，人們從他麥當(dāng)勞總部辦公室的座右銘里，發(fā)現(xiàn)了這樣幾句話：才華橫溢卻一事無(wú)成的人并不少見；是天才卻得不到賞識(shí)者屢見不鮮；受過教育而沒有飯碗的人并不難找；只有恒心加決心才是萬(wàn)能的。麥當(dāng)勞啟示錄

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人本責(zé)任成長(zhǎng)交流由表及里抓住本質(zhì)無(wú)污染的水輕度污染的水中度污染的水重度污染的水所以成功不是簡(jiǎn)單地復(fù)制和模仿餐飲之傷商圈重疊專利維權(quán)麥當(dāng)勞啟示錄

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人本責(zé)任成長(zhǎng)交流讓客戶因你而成功麥當(dāng)勞很多連鎖商便利讓與加盟商微薄的權(quán)利金采購(gòu)費(fèi)用從不轉(zhuǎn)嫁導(dǎo)入成熟的M體系建立合作伙伴關(guān)系讓客戶成功麥當(dāng)勞成功占盡有利條件豐厚的權(quán)利金采購(gòu)費(fèi)用轉(zhuǎn)嫁沒有任何體系簡(jiǎn)單的供應(yīng)經(jīng)銷關(guān)系客戶沒有成功連鎖商失敗麥當(dāng)勞啟示錄

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人本責(zé)任成長(zhǎng)交流控制得當(dāng)才能持久麥當(dāng)勞的加盟控制謹(jǐn)慎對(duì)待區(qū)域連鎖，以點(diǎn)的模式實(shí)現(xiàn)連鎖謹(jǐn)慎選擇加盟者，控制經(jīng)營(yíng)方法表現(xiàn)優(yōu)異的加盟店主可以擁有更多的加盟店為什么是點(diǎn)，而不是面？為什么要控制經(jīng)營(yíng)方法？為什么是這樣的營(yíng)銷策略？麥當(dāng)勞啟示錄

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人本責(zé)任成長(zhǎng)交流誠(chéng)信品質(zhì)鑄就成功克羅克的誠(chéng)信鑄就了麥當(dāng)勞的品質(zhì)：強(qiáng)賣產(chǎn)品給加盟者，不久的將來矛盾畢露；總部供應(yīng)偏多，高額利潤(rùn)會(huì)破壞系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)；高價(jià)驅(qū)動(dòng)區(qū)域連鎖是囫圇吞棗的行為；“看看那些建筑物不夠完善、產(chǎn)品不夠水準(zhǔn)、店面不夠清潔，那么，不失敗還要往哪里去？”連鎖公司不應(yīng)該剝削加盟者的血汗，應(yīng)該幫助加盟者成功，塑造自己的成功；麥當(dāng)勞啟示錄

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人本責(zé)任成長(zhǎng)交流互動(dòng)話題：品質(zhì)不是只停留在標(biāo)語(yǔ)上麥當(dāng)勞啟示錄

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人本責(zé)任成長(zhǎng)交流互動(dòng)話題：品質(zhì)不是只停留在標(biāo)語(yǔ)上圖片來源：京華時(shí)報(bào)先上崗再辦健康證洗碗四步化作兩步托盤一周清洗一次抹布入鍋撈起就走更改米飯廢棄時(shí)間廚具清洗草草了事碗被用后直接上桌消毒碗柜成“擺設(shè)”？思考吉野家到底發(fā)生了什么？如何才能使其轉(zhuǎn)入正軌？麥當(dāng)勞啟示錄

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人本責(zé)任成長(zhǎng)交流小節(jié)回顧觀念客戶誠(chéng)信品質(zhì)持久縱深快速麥當(dāng)勞啟示錄

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人本責(zé)任成長(zhǎng)交流第三部分文化是企業(yè)的主題外觀的重要性人員合理搭配建立分權(quán)組織對(duì)文化的執(zhí)著中心管控系統(tǒng)追求精益求精麥當(dāng)勞啟示錄

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人本責(zé)任成長(zhǎng)交流外觀的重要性穿著硬件自身6S語(yǔ)言員工語(yǔ)言行為員工行為麥當(dāng)勞啟示錄

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人本責(zé)任成長(zhǎng)交流人員合理搭配外向經(jīng)營(yíng)設(shè)計(jì)融合溝通專家內(nèi)向掌控財(cái)權(quán)克羅克桑那本馬丁諾鐵三角行業(yè)楷模設(shè)計(jì)大師業(yè)務(wù)精英透納康利史恩勒新鐵三角麥當(dāng)勞啟示錄

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人本責(zé)任成長(zhǎng)交流建立分權(quán)組織垂直切割放羊式管理克羅克對(duì)于“分權(quán)”的詮釋：他網(wǎng)羅天下英才，合理地建立分權(quán)組織，合理地進(jìn)行充分授權(quán)，讓他們?cè)谝?guī)定的框架之內(nèi)，自由地發(fā)揮，這就是他們的空間，這是他們自由發(fā)揮的空間，這是多么的必要，盡管外界去談克羅克時(shí)，會(huì)認(rèn)為他是麥當(dāng)勞的靈魂，但是他絕對(duì)不是一個(gè)獨(dú)裁者，因?yàn)樗粚?duì)他那一小部分的事情感興趣，而對(duì)于其他，大家就痛痛快快地干一場(chǎng)吧！麥當(dāng)勞啟示錄

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人本責(zé)任成長(zhǎng)交流對(duì)文化的執(zhí)著經(jīng)營(yíng)理念過硬的品質(zhì)快速的交貨不低的價(jià)格Q.S.C.V節(jié)儉清潔廉價(jià)商店50%作業(yè)程序身體力行麥當(dāng)勞