2024年人力資源管理師課本合輯

1)任務(wù)與目的的原則；2)專業(yè)分工和協(xié)作的原則；3)有效管理幅度的原則；4)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則；5)穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則。1)應(yīng)充足考慮企業(yè)環(huán)境企業(yè)規(guī)模企業(yè)戰(zhàn)略目的信息溝通這4方面的影響原因，選擇最佳的組織構(gòu)造模式；2)根據(jù)所選的組織構(gòu)造模式，將企業(yè)劃分為不一樣的、相對獨立的部門；3)為各個部門選擇合適的部門構(gòu)造，進(jìn)行組織構(gòu)造設(shè)置；4)將各個部門組合起來，形成特定的組織構(gòu)造；5)根據(jù)環(huán)境1)組織構(gòu)造診斷。C、組織決策分析(考慮決策影響的時間、決策對各職能的影響面、決策者所具有的能力、決策的性質(zhì))2)實行構(gòu)造變革：A、善于抓住征兆進(jìn)行變革(企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降、組織構(gòu)造自身病癥的顯露、員工士氣低落)a讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充b大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知3)企業(yè)組織構(gòu)造評價：對變革后的組織構(gòu)造進(jìn)行分析，考察變革的效果和存在的問題，修正變革方案，為后來的調(diào)整和變革1)滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)定。2)增進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展。3)協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃。4)提高企業(yè)人力資源的運用效率。5)使組織和個人發(fā)展目的相一致。1)保證人力資源需求的原則；3)與戰(zhàn)略目的相適應(yīng)的原則；2)與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則；4)保持適度流動性的原則。1)調(diào)查、搜集和整頓波及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的多種信息；2)根據(jù)企業(yè)或部門的實際狀況確定其人員規(guī)劃期限，理解企業(yè)既有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而詳實的資料；3)在分析人力資源需求和供應(yīng)的影響原因的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的多種科學(xué)預(yù)測措施對企業(yè)未來人4)制定人力資源供求協(xié)商平衡的總墳?zāi)购透黜棙I(yè)務(wù)計劃，并分別提出多種詳細(xì)的調(diào)整、供不小于求或求不不小于供的政策措5)人員規(guī)劃的評價與修正。1)顧客需求的變化(市場需求)2)生產(chǎn)需求(或企業(yè)總產(chǎn)值)3)勞動力成本趨勢(工資狀況)4)勞動生產(chǎn)率的變化趨勢5)追加培訓(xùn)的需求6)每個工種員工的移動狀況8)曠工趨向(或出勤率)9)政府方針政策的影響(工作小時的變化、退休年齡的變化、社會安全福利保障)1)根據(jù)工作崗位分析的成果確定職務(wù)編制和人員配置；2)進(jìn)行人力資源盤點，記錄出人員的缺編、超編以及與否符合職務(wù)資格規(guī)定；3)將上述記錄成果與部門管理者進(jìn)行討論，修正并得出現(xiàn)實的人力資源需求量；4)對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來也許發(fā)生的離職的人員進(jìn)行記錄，得出未來的人員流失狀況；6)將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進(jìn)行匯總計算，得出企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測。11、比率轉(zhuǎn)換法公式：計劃期末的員工數(shù)量=(目前的業(yè)務(wù)量+計劃期業(yè)務(wù)的增長量)/目前人均業(yè)務(wù)量*(1+生產(chǎn)率的增長率)人力資源需求量=企業(yè)計劃期任務(wù)總量/定額原則*(1+計劃期勞動生產(chǎn)率變動系數(shù))(變動系數(shù)R=R1+R2-R3)設(shè)備看守定額=崗位作業(yè)時間原則看守單臺設(shè)備班勞動定額=測定期班平均工作任務(wù)總量*崗位作業(yè)時間原16、人力資源需求定性預(yù)測：經(jīng)驗預(yù)測法、描述法、德爾非法(又稱專家評估法，1)提出預(yù)測目的和規(guī)定，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見。2)簡要扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題(25個為宜),交付專家組討論評價，然后由預(yù)測組織記錄整頓。3)修改預(yù)測成果，充足考慮有關(guān)專家意見。4)進(jìn)行最終預(yù)測，在第三輪記錄資料的基礎(chǔ)上，請專家提出最終17、人力資源需求定量預(yù)測：轉(zhuǎn)換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回歸分析法、經(jīng)濟(jì)計量模型法、灰色預(yù)測模型法、生產(chǎn)模型法、馬爾可夫分析法、計算機(jī)模擬法、定員定額分析法(分為：工作定額分析法、崗位定員法、設(shè)備看守定額定員法、18、影響企業(yè)專門技能人員需求的參數(shù)有：企業(yè)戰(zhàn)略、組織構(gòu)造、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工19、計算工種定員人數(shù)公式：需求人數(shù)=計劃定額工時總數(shù)*(1+廢品率)/年度工時數(shù)*出勤率*作業(yè)率*定額完畢率20、企業(yè)人員供應(yīng)預(yù)測的環(huán)節(jié)：1)對企業(yè)既有的人力資源進(jìn)行盤點，理解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)實狀況；20分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，記錄出員工調(diào)整的比例；3)向部門的主管人員理解未來也許出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況；4)將上述的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)量的預(yù)測；5)分析影響外部人力資源供應(yīng)的多種原因(重要是地區(qū)性原因和全國性原因),并根據(jù)分析成果得出企業(yè)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測；6)將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測進(jìn)行匯總，得出企業(yè)21、人力資源內(nèi)、外供應(yīng)預(yù)測的分析措施：1)人力資源信息庫，從人力資源信息庫中可以獲取企業(yè)每個員工的晉升、調(diào)動、解雇等信息，能確切反應(yīng)員工的流動信息。針對不一樣人員可分為：技能清單、管理才能清單。2)管理人員接替模型3)馬22、馬爾可夫模型的基本思想是：通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測組織在未來的人員供應(yīng)狀況。當(dāng)出現(xiàn)短缺現(xiàn)象時，應(yīng)提出如下詳細(xì)對策：1)查明企業(yè)業(yè)務(wù)主管離職率高的原因，采用必要的措施盡快地減少離職率；2)加大對企業(yè)業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)力度，使他們盡快地晉升為業(yè)務(wù)主管；3)采用多種方式，廣開人員補充的渠道，吸引更多的專業(yè)人才彌補業(yè)務(wù)主管的崗位當(dāng)供不小于求時，要根據(jù)詳細(xì)狀況選擇不一樣方案以防止短缺現(xiàn)象的發(fā)生：1)將符合條件，而又處在相對富裕狀態(tài)的人調(diào)往空缺位置。2)如高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)確定培訓(xùn)和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足規(guī)定期，應(yīng)確定外部招聘計劃。3)如短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且員工樂意延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動法》規(guī)定，制定延長工時合適增長酬勞的計劃。4)提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力資源的格局。5)制定聘任非全日制臨時用工計劃。6)制定當(dāng)供不不小于求時：1)永久解雇某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員工。2)合并關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)。3)鼓勵提前退休或內(nèi)退。4)加強培訓(xùn)工作，提高員工整體素質(zhì)。5)減少工作時間，減少工資水平。6)減少工作完畢量，減少1、員工素質(zhì)測評的基本原理、類型、原則：原理：個體差異原理、工作差異原理、人崗匹配原理(包括：工作規(guī)定與員工素診斷性測評、考核性測評。原則：客觀測評與主管測評相結(jié)合、定性測評與定量測評相結(jié)合、靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合、3、素質(zhì)測評原則體系：1)要素：原則、標(biāo)度和標(biāo)識；2)構(gòu)成：橫向和縱向構(gòu)造；3)類型：效標(biāo)參照性原則體系、常模參4、知識測評的措施：認(rèn)知目的由低到高分為6個層次，依次為：知識、理解、應(yīng)用、分析、綜合、評價。6、素質(zhì)測評的準(zhǔn)備、實行、調(diào)整、分析：準(zhǔn)備階段：搜集必要的資料、組織強有力的測評小組、測評方案的制定的測評措施(一般采用4個指標(biāo)：即效度、公平程度、實用性和成本)。實行階段：測評前的動員、測評時間和環(huán)境的選擇、測評操作程序。測評成果調(diào)整階段：1)引起測評成果誤差的原因：測評的指標(biāo)體系和參照原則不夠明確、暈輪效應(yīng)、近因誤差、感情效應(yīng)、測評人員訓(xùn)練局限性；2)測評成果處理的常用分析措施：集中趨勢分析(常用的有算術(shù)平均數(shù)和中位數(shù))、離散趨勢分析、有關(guān)分析、原因分析；3)測評數(shù)據(jù)處理。綜合分析測評成果階段：1)測評成果的描述：分為數(shù)字和文字描述；2)員工分類原則有2種：調(diào)查分類原則和數(shù)學(xué)分類原則3)測評成果分析措施3種：A、要素分析法B、綜合分析法C、類型：1)根據(jù)面試的原則化程度，可分為構(gòu)造化面試、非構(gòu)造化面試、半構(gòu)造化面試。2)根據(jù)面試實行的方式，可分為單獨面試與小組面試。3)根據(jù)面試進(jìn)程，可分為一次性面試與分階段面試。4)根據(jù)面試題目的內(nèi)容，可分為情景面試和經(jīng)驗程序：1)面試的準(zhǔn)備階段：A、制定面試指南B、準(zhǔn)備面試問題C、評估方式確定D、培訓(xùn)面試考官。2)面試的實行階試成果的反饋C、面試成果的存檔。4)面試的評價階段，總結(jié)經(jīng)驗，為下一次的面試設(shè)計做準(zhǔn)備。8、面試的常見問題與實行技巧：常見問題：面試目的不明試考官的偏見(第一印象、對比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、錄取壓力)。實行技巧：充足準(zhǔn)備、靈活提問、多聽少說、善于提取要點、制定評分原則即等級評分表。4)培訓(xùn)構(gòu)造化面試考官，提高構(gòu)造化面試的信度和效度：A、規(guī)定考官具有有關(guān)的專業(yè)知識B、規(guī)定考官有豐富的社會工作經(jīng)驗C、規(guī)定考官掌握有關(guān)的測評技術(shù)D、規(guī)定考官具有良好的個人品德和修養(yǎng)5)構(gòu)造化面試及評分；6)決策10、行為構(gòu)造面試的實質(zhì)、前提和要素：實質(zhì)：1)用過去的行為預(yù)測未來的行為2)識別關(guān)鍵性的工作規(guī)定3)探測行為樣本。前提：1)一種人過去的行為最能預(yù)測其未來的行為。2)說和做是截然不一樣的兩碼事。要素：1)情景，即應(yīng)聘者經(jīng)歷過的特定工作情景或任務(wù)。2)目的，即應(yīng)聘者在這情景當(dāng)中所要到達(dá)的目的。3)行動，即應(yīng)聘者為到達(dá)該目的所采用的行動4)成果，即該行動的成果，包括積極的和非積極的成果，生產(chǎn)性的和非生產(chǎn)性的成果。11、群體決策措施：1)建立招聘團(tuán)體，由企業(yè)高管、人力部門、用人部門經(jīng)理、用人部門經(jīng)驗豐富的員工代表構(gòu)成。構(gòu)成團(tuán)體后可采用各位招聘人員互相評價的措施來確定各自的評價權(quán)重。2)實行招聘測試，根據(jù)招聘計劃進(jìn)行多種測試，如筆試、面試。3)作出聘任決策，根據(jù)評分表中的排名成果作出決定。12、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念、類型、原理和優(yōu)缺陷：概念：是指由一定數(shù)量的一組被評人(6～9人),在規(guī)定期間內(nèi)(約1小時)就給定的問題進(jìn)行討論，討論中無領(lǐng)導(dǎo)。最終測評由觀測者給每一種應(yīng)試者評分。類型：1)無情境性討論和情境性討論。2)不定角色討論和指定角色討論。原理：把人的素質(zhì)從里到外大體提成為內(nèi)在素質(zhì)(態(tài)度、動機(jī)、價值觀等)、知識和技術(shù)、外在行為三部分，其中內(nèi)在素質(zhì)只能通過外在行為來衡量。長處：1)具有生動的人際互動效應(yīng)；2)能在被評價者之間產(chǎn)生互動；2)討論過程真實，易于客觀評價；3)被評者難以掩飾自己的特點；4)測評效率高。缺陷：1)題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量；2)對評價者和測評原則的規(guī)定較高；3)應(yīng)聘者體現(xiàn)易受同組其他組員影響；4)被評者的行為仍然有偽裝的也許。場地F、確定討論小組；2)詳細(xì)實行階段：A、宣讀指導(dǎo)語(規(guī)范)B、討論階段(觀測與討論);3)評價與總結(jié)：考官從如14、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目的類型、設(shè)計原理和流程：類型：1)開放式問題2)兩難式問題3)排序選擇型問題4)資源爭奪型題目5)實際操作型題目。原理：1)聯(lián)絡(luò)工作內(nèi)容2)難度適中3)具有一定的沖突性。流程：1)選擇題目類型2)編寫草稿3)調(diào)查可用性4)向?qū)＜艺髟?征詢內(nèi)容：A、題目與否與實際工作相聯(lián)絡(luò)，能否考察出被評者的能力。B、假如是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例能否均衡。C、題目與否需要繼續(xù)修改完善)5)試測(題目的難度、平衡性)6)反饋、修改、15、構(gòu)造化面試問題的類型：1.背景性問題2.知識性問題3.思維性問題4.經(jīng)驗性問題5.情境性問題6.壓力性問題7.16、員工招聘時應(yīng)注意的問題：1)簡歷并不能代表本人2)工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要3)不要忽視求職者的個性特性4)讓應(yīng)聘者更多地理解組織5)給應(yīng)聘者更多的體現(xiàn)機(jī)會6)注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者7)關(guān)注特殊員工8)謹(jǐn)慎做決定9)面試1、培訓(xùn)規(guī)劃的重要內(nèi)容(11項):目的、目的、對象和內(nèi)容、范圍、規(guī)劃、時間、地點、費用、方法老師和計劃的實行。2、制定培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)注意的問題：1)制定培訓(xùn)的總體目的；2)確定詳細(xì)項目的子目的；3)分派培訓(xùn)資源；4)進(jìn)行綜合平衡1)培訓(xùn)需求分析A、目的明確員工既有技能水平和理想狀態(tài)之間的差距；B、措施測評既有成績，估計它與理想水2)工作崗位闡明A、目的3)工作任務(wù)分析A、目的|4)培訓(xùn)內(nèi)容排序A、目的5)描述培訓(xùn)目的A、目的6)設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容A、目的根據(jù)培訓(xùn)目的確立培訓(xùn)9)試驗驗證A、目的對培訓(xùn)規(guī)劃的評析，發(fā)現(xiàn)其優(yōu)缺陷，并進(jìn)行改善；B、措施征求多方意見或進(jìn)行試驗試點進(jìn)行程序：A、培訓(xùn)項目計劃(①企業(yè)培訓(xùn)計劃②課程系記錄劃③培訓(xùn)課程計劃)B、培訓(xùn)課程分析(課程目的分析和培訓(xùn)環(huán)境分析)C、信息和資料的搜集、可征詢客戶、學(xué)員和有關(guān)專家及借鑒其他培訓(xùn)課程D、課程模塊設(shè)計E、課程內(nèi)容確實定(①內(nèi)是判斷培訓(xùn)水平高下的一種重要原則；3)價值性培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)能滿足學(xué)員的愛好及培訓(xùn)需求。7、課程內(nèi)容制作的注意事項：1)教材的內(nèi)容不能多而雜；2)但凡培訓(xùn)師講授、體現(xiàn)的內(nèi)容，教材不必反復(fù)；3)教材以提醒重點、要點、強化參訓(xùn)者認(rèn)知為重要功能；4)應(yīng)將課外閱讀與課堂教材分開；5)教材應(yīng)簡潔直觀，按照統(tǒng)一的格式和版式制作；6)制作時用“教材制作清單”進(jìn)行控制各查對。11、企業(yè)管理人員一般培訓(xùn)：1)知識補充與更新；2)技能開發(fā)；3)觀念轉(zhuǎn)變；4)思維技巧?！じ拍睿孩倥嘤?xùn)效果是指企業(yè)和受訓(xùn)者從培訓(xùn)當(dāng)中所獲得的收益；②培訓(xùn)評估就是對員工培訓(xùn)活動的價值作出判斷的過程。·形式：①非正式評估和正式評估②建設(shè)性評估和總結(jié)性評估。培訓(xùn)前作用1)保證培訓(xùn)需確認(rèn)的科學(xué)性；2)保證培訓(xùn)效果測定的科學(xué)性；3)保證培訓(xùn)計劃與實際需求的合理銜接；4)協(xié)助實現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置。內(nèi)容：1)培訓(xùn)需求整體評估2)培訓(xùn)對象知識、技能和工作態(tài)度評估3)培訓(xùn)對象工作成效及行為評估4)培訓(xùn)計劃評估。培訓(xùn)中作用：1)保證培訓(xùn)活動按照計劃過行2)培訓(xùn)執(zhí)行狀況的反饋和培訓(xùn)計劃的調(diào)整3)可以找出培訓(xùn)的局限性，歸納出教訓(xùn)，以便改善此后的培訓(xùn)，同步能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要，從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要根據(jù)4)過程監(jiān)測和評估有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)的實際效果。內(nèi)容：1)培訓(xùn)活動參與狀態(tài)監(jiān)測；2)培訓(xùn)內(nèi)容監(jiān)測；3)培訓(xùn)進(jìn)度與中間效果監(jiān)測評估；4)培訓(xùn)環(huán)境監(jiān)測評估；5)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)人員監(jiān)測評估。培訓(xùn)后作用：1)可以對培訓(xùn)效果進(jìn)行對的合理的判斷，以便理解某一項目與否到達(dá)原定的目的和規(guī)定；2)受訓(xùn)人知識技術(shù)能力的提高或行為體現(xiàn)的變化與否直接來自培訓(xùn)的自身；3)可以檢查出培訓(xùn)的費用效益，評估培訓(xùn)活動的支出與收入的效益怎樣，有且于使資金得愈加合理的配置；4)可以較客觀地評價培訓(xùn)者的工作；5)可認(rèn)為管理者決策提供所需的信息。內(nèi)容：1)培訓(xùn)目的到達(dá)狀況評估；2)培訓(xùn)效果效益綜合評估；3)培訓(xùn)工作者的工作績效評估。13、培訓(xùn)效果評估的基本環(huán)節(jié)：①作出培訓(xùn)評估的決定a.評估的可行性分析b.確定評估的目的；②制定培訓(xùn)評估的計劃a.選擇評估人員b.選擇評估對象c.建立評估數(shù)據(jù)庫d.選擇評估形式e.選擇評估措施f.確定方案及測試工具；③搜集整頓和分析數(shù)據(jù)；④培訓(xùn)項目成本收益分析；⑤撰寫培訓(xùn)評估匯報；⑥及時反饋評估成果a.培訓(xùn)管理人員b.高層領(lǐng)導(dǎo)者c.受訓(xùn)員工d.受訓(xùn)者的直接主管14、培訓(xùn)效果的四級評估及特點：反應(yīng)評估、學(xué)習(xí)評估、行為評估、成果評估。①反應(yīng)評估長處：易于進(jìn)行，最基本普遍的評估方式。缺陷：學(xué)員的感情原因較高；②學(xué)習(xí)評估長處：對學(xué)員有壓力，使他們更認(rèn)真的學(xué)習(xí)。對培訓(xùn)講師也是一種壓力，使他們更負(fù)責(zé)、精心地準(zhǔn)備課程和講議。缺陷：評估所帶來的壓力導(dǎo)致報名不踴躍，所采用的測試措施的可靠度和可信度有多大，測試措施的難度與否合適對工作行為轉(zhuǎn)變來說并非是最佳的參照指標(biāo)。③行為評估長處：可以直接反應(yīng)培訓(xùn)效果，可以使領(lǐng)導(dǎo)及直接主管看到培訓(xùn)效果，使他們支持培訓(xùn)；缺陷：實行時間跨度長、花費時間多、占用人員廣、有關(guān)經(jīng)驗少、評估技術(shù)不完善c.必須獲得管理層的合作d16、五種培訓(xùn)成果的評估：1)認(rèn)知成果，測量受訓(xùn)者對基本原理、程序、環(huán)節(jié)、方式、措施或過程等所理解、熟悉和掌握的程序；2)技能成果，評價受訓(xùn)者的操作技巧、技術(shù)或技能以及行為方式等所到達(dá)的原則；3)情感成果，測量受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目的態(tài)度、動機(jī)以及行為等方面的特性；4)績效成果，評價受訓(xùn)者對個人或組織績效所產(chǎn)生的影響程序；5)投資回報率，投資回報率=培訓(xùn)項目收益/培訓(xùn)項目成本*100%投資凈回報率=(培訓(xùn)項目收益-培訓(xùn)項目成本)/培訓(xùn)項目成本17、培訓(xùn)評估匯報的撰寫規(guī)定和環(huán)節(jié)：規(guī)定：①注意接受調(diào)查的受訓(xùn)者的代表性，防止因調(diào)查樣本缺乏代表性而作出不充足的歸納②要盡量實事求是切忌過度美化和粉飾評估成果③必須觀測培訓(xùn)的整體效果以免以偏概全④必須以一種圓熟的方式論述培訓(xùn)成果中的消極方面，防止打擊有關(guān)培訓(xùn)人員的積極性。⑤當(dāng)評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估匯報。⑥要注意匯報的文字表述與修飾。環(huán)節(jié)：①導(dǎo)言②概述評估實行的過程③闡明評估成果④解釋評論評估成果和提供參照意見⑤附錄⑥匯報提綱類別：1)特性性效標(biāo)：即考量員工是怎樣的一種人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)。2)行為性效標(biāo)：其側(cè)重點是考量“員工怎樣執(zhí)行上級指令，怎樣工作”。此類效標(biāo)對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。3)成果性效標(biāo)，其側(cè)重點是考量“員工完畢哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，其工作成效怎樣?”2、行為導(dǎo)向型的主觀和客觀考核措施：主觀：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分派法和構(gòu)造式論述法?？?、構(gòu)造式論述法：屬于行為導(dǎo)向型主觀考核的措施，8、強迫選擇法：是一種行為導(dǎo)向型的客觀考核措施?？己苏弑仨殢?~4個描述員工某首先行為體現(xiàn)的項目中選擇一項(有時兩項)作為單項考核成果?？煞乐冠呏?、過寬、暈輪及其他偏誤。但難以在人力資源管理中發(fā)揮作用，因成果不會反饋給員10、成績紀(jì)錄法：成果導(dǎo)向型措施，適合從事教學(xué)、科研工作的教師、專家們采用。因需要聘任外部專家，使時間、人力等12、圖解式評價量表法，屬綜合型績效考核措施。首先將崗位工作的性質(zhì)和特點，選擇與績效有關(guān)的若干評價要素。另一方面，以這些評價原因為基礎(chǔ)，確定出詳細(xì)的考核項目(指標(biāo)),每個項目提成5~9等，并對各個等級尺度作出詳細(xì)闡明。最終制成專用的考核量表。具有廣泛合用性，簡13、績效考核活動中也許出現(xiàn)的多種偏誤：1)分布誤的培訓(xùn)。3)個人偏見4)優(yōu)先和近期效應(yīng)5)自我中心效應(yīng)(對比偏差、相似偏差);6)后繼效應(yīng)克服措施是一次只評價全體員工績效的某首先，然后再評價另首先，最終將每個員工的所有評價成果匯總。7)評價原則對評價成果的影·內(nèi)容：1)合用不一樣對象范圍的考核體系：組織績效考核體系和個人績效考核指標(biāo)體系2)不一樣性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考核體·原則：1)針對性原則2)科學(xué)性原則3)明確性原則?！ご胧?)要素圖示法2)問卷調(diào)查法)個案研究法4)面談法5)經(jīng)驗總結(jié)法6)頭腦風(fēng)暴法?！ぴO(shè)計程序：1)工作分析(崗位分析)2)理論驗證3)進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系4)進(jìn)行必要的修改和調(diào)整。原則：1)定量精確的原則2)先進(jìn)合理的原則3)突出特點的原則4)簡要扼要的原則。種類：1)綜合等級原則2)分解提問原則。評分措施：1)單一要素的計分措施2)多種要素綜合計分法16、考核量表分類：1)名稱量表2)等級量表3)等距量表4)比率量表·定義：關(guān)鍵績效指標(biāo)法是檢測并增進(jìn)宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績效考核措施，它首先是企業(yè)根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目的，通過層層分解后，提出的具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目的，并將其轉(zhuǎn)化為若干個考核指標(biāo)，然后借用這些指標(biāo)，從事前、事中和事后對于管理者來說，提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)對組織或員工個人的績效進(jìn)行考核，可以把握全局，明確目的，突出重點，簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的需要。C、對于被考核者---無論是組織還是個人來說，有助于清晰地懂得自己將要做什么,以及并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)實狀況況進(jìn)行不一樣步段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目的的完畢建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。平衡計分卡從四specific詳細(xì)的M--measurable可度量的A--attainable可實現(xiàn)的R—realistic現(xiàn)實的T—timebound有時限的3)根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考核原則4)審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和原則A、工作產(chǎn)出與否為最終產(chǎn)品B、多種考核者對同一種績效指標(biāo)D、關(guān)鍵績效指標(biāo)和考核原則與否具有可操作性E、關(guān)鍵績效指標(biāo)與否預(yù)留出可以超越的空間。5)修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和20、360度考核的內(nèi)涵和優(yōu)缺陷：·內(nèi)涵：360度考核措施又稱全視角考核措施，它是指由被考核者的上級、同事、下級和客戶(內(nèi)在、外在)以及被考核者本人擔(dān)任考核者，從多種角度對被考核者進(jìn)行360度的全方位評價，再通過反饋程序，到達(dá)變化行為、提高績效等目的的考核·長處：1)具有全方位、多角度的特點。2)考慮的不僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特性。3)有助于強化企業(yè)的關(guān)鍵價值觀，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，建立更為河蟹的工作關(guān)系。4)采用匿名方式，消除考核者的顧慮，保證了評價成果的有效性。5)尊重組織組員的意見，有助于發(fā)明更好的工作氣氛，激發(fā)組員的創(chuàng)新性。6)加強管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織組員的參與性。7)增進(jìn)員工個人發(fā)展?！と毕荩?)側(cè)重于綜合評價，定性評價比重大，定量的評價少，與KPI結(jié)合使用，評價更全面。2)信息來源渠道廣，但并非總是一致。3)搜集和處理數(shù)據(jù)的成本增長。4)如處理不妥，也許會在組織內(nèi)導(dǎo)致緊張氣氛，影響員工積極性?！嵭谐绦颍?)評價項目設(shè)計A、進(jìn)行需求分析和可行性分析，決定與否采用360度考核措施。B、編制基于崗位勝任特性模型的評價問卷。2)培訓(xùn)考核者3)實行360度考核A、實行考核B、記錄評價信息并匯報成果C、對被考核者進(jìn)行培訓(xùn)D、企業(yè)管理部門針對考核的成果所反應(yīng)出來的問題，制定改善行動計劃。4)反饋面談5)效果評價?！ぷ⒁馐马棧?)確定并培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)部專門從事360度考核的管理人員2)應(yīng)選擇最佳時期，在組織面臨士氣問題，處在過渡期或下坡路時，不適宜采用。3)上級主管應(yīng)與每位考核者溝通。4)使用客觀的記錄程序5)防止考核過程中作弊、合謀等違規(guī)行為。6)精確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價成果的影響。7)對考核者的個人意見保密，上級評價除外。8)不一樣·概念：薪酬調(diào)查是指企業(yè)采用科學(xué)的措施，通過多·種類：1)從調(diào)查方式上看，可分為正式薪酬調(diào)查和非正式薪酬調(diào)查2)從主持薪酬調(diào)查的主體看，可分為政府、行業(yè)、專業(yè)協(xié)會、企業(yè)家聯(lián)合會、征詢企業(yè)及企業(yè)企業(yè)自己組織3)從調(diào)查的組織者看，分為商業(yè)性、專業(yè)性、政府薪酬調(diào)查4)從薪·作用：1)為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供根據(jù)。2)為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬酬制度奠定基礎(chǔ)。3)有助于掌握薪酬管理的新變化與趨勢。4)有助于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力。細(xì)崗位薪酬水平的調(diào)整2)確定調(diào)查范圍A、確定調(diào)查的企業(yè)B、確定調(diào)查的崗位C、確定需要調(diào)查的薪酬信息D、確定調(diào)查的時間段。3)選擇調(diào)查的方式A、企業(yè)之間互相調(diào)查B、委托中介機(jī)構(gòu)調(diào)查C、采集媒體公開信息D、問卷調(diào)查通信調(diào)查4)記錄分析調(diào)查數(shù)據(jù)A、數(shù)據(jù)排列B、頻率分析C、趨中趨勢分析(簡樸平均法、加權(quán)平均法、中位數(shù)法)D、離散分析(百分位法、四分位法)E、回歸分析法F、圖表分析法5)提交薪酬調(diào)查分析匯報(包括薪酬調(diào)查的組織實行狀況分析、薪酬數(shù)據(jù)分析、3、確定調(diào)查的企業(yè)：1)同行業(yè)中同類型的其他企業(yè)2)其他行業(yè)有相似相近工作崗位的企業(yè)3)與本企業(yè)雇用同一類的勞動力，可構(gòu)成人力資源競爭對象的企業(yè)4)在當(dāng)?shù)貐^(qū)同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè)5)在經(jīng)營、信譽、酬勞水平和工作環(huán)境4、確定調(diào)查的薪酬信息：1)與員工基本工資有關(guān)的信息2)與支付年度和其他獎金有關(guān)的信息3)股票期權(quán)或影子股票計劃等長期鼓勵計劃4)與企業(yè)多種福利計劃有關(guān)的信息5)與薪酬政策諸方面有關(guān)的信息5、崗位評價、績效考核與薪酬管理的關(guān)系：1)為了保證工資具有競爭性原則，到達(dá)外部薪酬水平，企業(yè)展開薪酬的市場調(diào)查，調(diào)查成果作為薪酬制度總體設(shè)計要素之一；2)為了保證內(nèi)部公平性原則，確認(rèn)工資等級，需要進(jìn)行崗位調(diào)查、崗位分析和崗位評價，作為薪酬制度總體設(shè)計要素之一；3)為了體現(xiàn)個人公平原則，保證績效工資公平，通過績效考查對員工資歷能6、員工薪酬滿意度調(diào)查的基本內(nèi)容、工作程序：基本內(nèi)容：1)員工對薪酬水平的滿意度；2)對構(gòu)造、比例的滿意度3)對差距的滿意度；4)對決定原因的滿意度；5)對調(diào)整的滿意度；6)對發(fā)放方式的滿意度；7|對工作自身的滿意度；8)對工作環(huán)境的滿意度。工作程序：1)確定調(diào)查對象：企業(yè)內(nèi)部所有員工2)確定調(diào)查方式：常用的方式是發(fā)放調(diào)查表3)確定調(diào)查內(nèi)容(包括薪酬福利水平、構(gòu)造比例、差距、決定原因、調(diào)整、發(fā)放方式、工作自身和工作環(huán)境的滿意度)7、工作崗位分類的幾種概念：職系(細(xì)類)、職組(中小類)、職門(大類)、崗級、崗等。職系和職組是按照崗位的工作性質(zhì)和特點對崗位所進(jìn)行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位的責(zé)任大小、技能規(guī)定、勞動強崗位分級與品位分類的區(qū)別：1)分類原則不一樣2)分類根據(jù)不一樣3)合用范圍不一樣8、工作崗位分類的重要環(huán)節(jié)：1)崗位的橫向分級，即根據(jù)崗位的工作性質(zhì)及特性，將它們劃分為若干類別。2)崗位的縱向分級，即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責(zé)任輕重以及所需學(xué)識、技能、經(jīng)驗水平等原因，將它們歸入一定的檔次級別。3)根據(jù)崗位分類的成果，制定各崗位的崗位規(guī)范即崗位闡明書，并以此作為各項人力資源工作的根據(jù)。4)建立企業(yè)崗位分類圖·原則：1)崗位分類的層次宜少不適宜多；2)直接生產(chǎn)人員崗位的分類應(yīng)根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點來確定；·環(huán)節(jié)：1)將企事業(yè)單位內(nèi)所有崗位，按照工作性質(zhì)劃分為若干大類，即職門。2)將各職門內(nèi)的崗位，根據(jù)工作性質(zhì)異同繼續(xù)進(jìn)行細(xì)分，把業(yè)務(wù)相似的工作崗位歸入相似的職組，即將大類細(xì)分為中類。3)將同一職組內(nèi)的崗位再一次按照工作的性·措施：1)按照崗位承擔(dān)者的性質(zhì)和特點，對崗位進(jìn)行橫向的辨別2)按照崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用分?！ずx：指在崗位橫向分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位工作繁簡難易程度、責(zé)任大小以及本崗位人員任職資格條件等原因，對同一·環(huán)節(jié)：1)按照預(yù)定的原則進(jìn)行崗位排序，并劃分崗級。2)統(tǒng)一崗等。·措施：1)選擇崗位評價要素2)建立崗位要素指標(biāo)評價原則表3)按照要素評價原則對各崗位打分，并根據(jù)成果劃分崗級。4)根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入對應(yīng)的崗等?！ぬ攸c：1)根據(jù)崗位支付工資2)以崗位分析為基礎(chǔ)3)客觀性較強?！で疤幔?)明確對員工的技能規(guī)定2)制定實行與技能工資制度配套的技能評估體系3)將工資計劃與培訓(xùn)計劃相結(jié)合?！しN類：1)技術(shù)工資2)能力工資(基礎(chǔ)能力工資、特殊能力工資)?！ぬ攸c：1)重視個人績效差異的評估2)上級績效評估分量重3)反饋頻率不高且大部分是單向的：從管理人員向下屬員工·局限性：1)績效工資制的基礎(chǔ)缺乏公平性2)績效工資過于強調(diào)個人的績效3)假如員工認(rèn)為評價方式不公平、精確，整·形式：1)計件工資制2)傭金制?！ずx：指以企業(yè)的一種經(jīng)濟(jì)核算年度為時間單位確定經(jīng)營者的基本工資，并根據(jù)其年終經(jīng)營成果確定其效益收入(可變工資)的一種工資制度?！ご_定條件：1)經(jīng)營者的年薪應(yīng)當(dāng)數(shù)倍于企業(yè)員工的年平均工資。2)年薪水平確實定既要照顧到員工的心理承受能力，又要可以吸引到企業(yè)需要的經(jīng)營人才。3)得到年薪的經(jīng)營者不再享有企業(yè)員工的工資性收入與福利待遇。17、工資構(gòu)造類型：1)以績效為導(dǎo)向的工資構(gòu)造(績效工資制);2)以工作為導(dǎo)向的工資