民營企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策研究分析 人力資源管理專業(yè)

民營企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策研究摘要：改革開放近30年的發(fā)展，我國民營企業(yè)已取得巨大成就。但民營企業(yè)在人力資源管理特別是薪酬管理方面，還存在著許多不規(guī)范與不科學的地方，阻礙著我國民營企業(yè)的進一步發(fā)展。薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)中一個不可或缺且至關重要的因素，當前企業(yè)更加關心并愿意花大力氣探索如何獲得人才、留住人才和用好人才。作為激勵員工最直接、最基本的薪酬制度就理所當然地被高度重視。本文從概述薪酬管理理論出發(fā)，尤其是在粗略闡述經(jīng)濟學者與管理學者對薪酬管理研究的理論基礎上，深入分析了現(xiàn)階段民營企業(yè)在薪酬管理方面存在的主要問題，從不同角度充分探析了這些問題產(chǎn)生的原因，探索性地提出了解決這些問題的對策。關鍵詞:民營企業(yè)；人力資本；薪酬管理；“內(nèi)在薪酬”ManagementofprivateenterprisespaytheexistingproblemsandcountermeasuresAbstract:Thereformandopeningupnearly30yearsofdevelopment,China'sprivateenterpriseshavemadegreatachievements.However,privateenterprisesinhumanresourcesmanagement,especiallythesalarymanagement,therearestillmanynon-standardandunscientific,China'sprivateenterpriseshinderthefurtherdevelopment.Paythemodernenterprisemanagementisanindispensableandvitalfactorinthecurrentbusinessandarewillingtospendmoreconcernedaboutagreatefforttoexplorehowtogettalentandretaintalentandmakegooduseoftalents.Motivatestaffasthemostdirectandbasicpaysystemonthecoursewashighlyvalued.Thispaperoutlinespaymanagementtheory,especiallyintheroughoneconomicmanagementscholarsandacademicstopaythetheoryofmanagementstudies,basedonin-depthanalysisofthepresentstageofprivateenterprisesinpayadministrationinthemainproblemsfromdifferentanglesfullAnalysisoftheseissuesthecause,exploratoryputforwardmeasurestosolvetheseproblems.Keywords:privatelyoperatedenterprise；humancapital；salarymanagement；“inherentsalary”目錄摘要 1第一章緒論 21.1本論文的背景 31.2國內(nèi)外薪酬管理發(fā)展階段及理論研究 31.2.1國外企業(yè)薪酬管理的發(fā)展過程 31.2.2我國企業(yè)薪酬管理的發(fā)展過程 51.3本課題的目的、意義以及研究方法 5第二章民營企業(yè)薪酬管理存在的誤區(qū)及原因分析 62.1民營企業(yè)薪酬管理存在的誤區(qū) 72.1.1忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬” 72.1.2老板拍板模式 72.1.3“厚福利可以吸引并留住人才” 72.1.4剛性薪資的激勵功能不足 82.2民營企業(yè)薪酬管理誤區(qū)產(chǎn)生的深層次原因分析 82.2.1民營企業(yè)性質(zhì)和營運特點是根本原因 82.2.2民營企業(yè)家的素質(zhì)是直接原因 82.2.3民營企業(yè)家的認識偏差和人生觀具有重要影響 9第三章優(yōu)化民營企業(yè)薪酬管理的對策 93.1將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域 103.1.1將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域 103.1.2建立彈性的福利計劃 103.1.3員工參與薪酬的設計、考評 103.2弱化家族式管理 113.2.1逐步弱化家族式管理 113.2.2提高民營企業(yè)家的自身素質(zhì) 113.2.3弘揚先進的企業(yè)文化 113.3設計科學公平靈活的薪酬制度 123.3.1.建立以績效為導向的薪資結構 123.3.2設計公平的薪酬制度 123.3.3設計靈活多樣的薪酬制度 12結論 13謝辭 13參考文獻 15第一章緒論民營經(jīng)濟作為我國社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分，在我國經(jīng)濟發(fā)展的過程中表現(xiàn)出公有制經(jīng)濟所不可替代的作用，成為我國社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的一支生力軍。而民營企業(yè)能否在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，關鍵在于是否能夠留住人才，而能否留住人才的關鍵以取決于企業(yè)能夠建立一種什么樣的薪酬管理制度。薪酬作為企業(yè)必須付出的人力成本，同時也是吸引和留住優(yōu)秀人才的重要手段。薪酬管理對一個企業(yè)來說是十分重要的問題，也是企業(yè)人力資源管理中矛盾最多，難度最大的一項工作。1.1本論文的背景改革開放近30年來，我國的民營企業(yè)得到了長足的發(fā)展，對社會就業(yè)、經(jīng)濟增長和市場體制改革等方面都提供了有效保證并做出了較大的貢獻。據(jù)統(tǒng)計：截至2007年6月底，我國民營企業(yè)已超過550萬家，占全國法人企業(yè)總數(shù)的80%以上，加上2621萬個體工商戶，成為企業(yè)群體的主要構成部分。數(shù)字顯示，民營企業(yè)和個體工商戶吸納就業(yè)總數(shù)占全國城鎮(zhèn)全部就業(yè)人數(shù)的70%以上和新增就業(yè)的90%以上，成為就業(yè)人口的主要安置渠道。2007年1月至9月，民營企業(yè)稅收達3487.3億元，占全國企業(yè)稅收總額的9.4%，成為國家稅收的重要穩(wěn)定來源。民營企業(yè)在整個國民經(jīng)濟中的重要地位是毋庸置疑的，對國民經(jīng)濟和社會發(fā)展特別是擴大城鄉(xiāng)就業(yè)發(fā)揮了重要作用。受經(jīng)濟全球化的影響，民營企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變得更為復雜和嚴峻。民營企業(yè)為求生存和發(fā)展，必須從戰(zhàn)略上實施轉變，采用先進的管理方式。隨著知識經(jīng)濟的到來，要求民營企業(yè)對于經(jīng)濟環(huán)境的變化，要具備高度的應變能力和創(chuàng)新性，同時要把人才作為企業(yè)保持其競爭優(yōu)勢的關鍵之處來對待。在諸多影響因素當中，民營企業(yè)的薪酬管理體系己成為企業(yè)能否吸引人才、激勵人才和留住人才的關鍵。建立一套完善的、具有競爭力、激勵性的薪酬體系，是民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨的重要問題。要想使民營企業(yè)走上可持續(xù)發(fā)展的道路，就必須有一套科學、完善的薪酬管理體系和薪酬激勵機制。但是，從目前來看，民營企業(yè)的管理仍沒有脫離家族式管理模式，其員工隊伍不論是能力素質(zhì)方面還是管理理念方面與傳統(tǒng)國營企業(yè)、外資企業(yè)的員工相比均存在較大差異，一些傳統(tǒng)的人力資源管理理論和方法，對于民營企業(yè)不一定可行。因而，如果使得我國民營企業(yè)薪酬體系和激勵機制進一步的建立和完善，就必須分析民營企業(yè)存在的問題，同時結合自身的特點，有選擇地吸收和融入西方成功企業(yè)先進的薪酬管理理念，最終提高民營企業(yè)的管理水平和市場競爭能力。由此可見，研究在民營企業(yè)中有效實施薪酬管理有關理論和方法，具有重要現(xiàn)實意義。1.2國內(nèi)外薪酬管理發(fā)展階段及理論研究1.2.1國外企業(yè)薪酬管理的發(fā)展過程（一）傳統(tǒng)薪酬管理的發(fā)展傳統(tǒng)薪酬管理關注一般員工的工作效率，支付工資是為了降低員工“偷懶”程度。大致分為三個階段：1．早期工廠制階段早期工廠制階段：把工資水平降低到最低限度。在這個階段，工廠薪酬的支付沿用家族制簡單的計件付酬方法。為了充分發(fā)揮工資的激勵作用，少數(shù)管理學者提出了利潤分享計劃作為固定工資的補充。比如，林肯公司主席J·F·林肯實行了該計劃，根據(jù)員工的工資水平和績效增長情況向員工發(fā)放相當于利潤很大比例的獎勵。應該說，在工廠制度逐步成熟的過程中，企業(yè)主已意識到薪酬在管理中的地位和作用。2．科學管理階段科學管理階段：圍繞工作標準和成本節(jié)約展開的薪酬政策。在科學管理時代，“以高工資提高生產(chǎn)力，降低產(chǎn)品單位成本”的思想得到了發(fā)展。當時觀點認為，最好的辦法就是把勞動報酬和勞動表現(xiàn)聯(lián)系起來。利潤分紅能夠鼓勵工作以更低的成本生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，因為他們能分享盈利。在此基礎上，集體收益分享計劃彌補了泰羅制所無法達到的鼓勵工人相互合作的目的。它由米切爾·費恩發(fā)展而來，獎金根據(jù)工作小組的整體產(chǎn)出分發(fā)，是建立在工人團體隊總體生產(chǎn)率基礎上的。與此同時，利潤分享計劃也得到了修正和改善。1938年，約瑟夫·F·斯坎倫針對團體激勵提出薪酬計劃，他制定了一個工會--管理當局合作提高生產(chǎn)率的計劃，該計劃在工人節(jié)約勞動成本時給予獎勵。當時流行的觀點是：如果雇主支付低工資，產(chǎn)量就會下降；但是，如果工人得到了高工資，并且與機器相結合，產(chǎn)量就會提高。3．行為科學階段行為科學階段：適應員工心理需求的薪酬制度。一些企業(yè)為滿足個體心理需求進行了不同嘗試。詹姆斯.F.林肯嘗試并實驗了一種以經(jīng)驗為基礎的方法。他認為，對工作的自豪、自力更生以及其他久經(jīng)考驗的品德還在消失，為了恰當解決這個問題，就要恢復個人“明智的自私自利”。激勵人們的主要因素不是金錢、安全，而是對他們技能的承認。懷延.威廉斯最先提出工資權益理論。他認為，從工人的角度看，工資是相對的，也就是說，重要的并不在于一個人所得到的絕對工資，而在于他所得到的相對工資。到20世紀60年代，埃利奧特.雅克（1961）與約翰.斯泰西.亞當斯等人（1963）的公平激勵理論發(fā)展了這種觀點，即工資分配的公正是社會比較的結果。（二）現(xiàn)代薪酬管理的新發(fā)展傳統(tǒng)薪酬管理關注的是一般員工的工作效率，支付工資是為了降低員工“偷懶”程度。而現(xiàn)代薪酬管理強調(diào)員工主動性、協(xié)作性的發(fā)揮，一般認為，薪酬并不是簡單對員工貢獻的承認和回報，更應該成為公司戰(zhàn)略目標和價值觀轉化的具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程?，F(xiàn)代薪酬管理大致也可分為三個階段：1.寬帶薪酬制度寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達到200%～300%。而在傳統(tǒng)薪酬結構中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有40％～50%，薪酬等級較多。寬帶型薪酬結構作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生。寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應當時新的競爭環(huán)境和業(yè)務發(fā)展需要。一些學者認為這種模式突破行政職務與薪酬聯(lián)系，有利于職業(yè)發(fā)展管理改善，建立一種集體凝聚力，適應組織扁平化造成晉升機會減少的客觀現(xiàn)實。中國薪酬管理專家曾湘泉教授指出：“從國際趨勢看來，薪酬管理的趨勢是寬帶化設計。”李洪.寬帶薪酬:員工激勵的有效薪酬體系「J」.重慶師范學報,2006.7李洪.寬帶薪酬:員工激勵的有效薪酬體系「J」.重慶師范學報,2006.72.以技能和業(yè)績?yōu)榛A的薪酬體系20世紀90年代以來，西方企業(yè)的技能工資體系和收益分享體系發(fā)展迅速。勞勒（Lawler·E,1991）指出，傳統(tǒng)的報酬體系（如計時工資）傾向于激勵大批員工沿組織縱向結構攀升。也就是隨著個人進步，工資會在同級不同檔次，或在不同級別之間變化。但在組織結構“矮化”和工作設計更靈活的情況下，技能掛鉤工資就比傳統(tǒng)報酬體系更符合現(xiàn)實了。這一體系鼓勵員工通過學習更多的技能或具備適用于組織不同需要的知識而獲得更高的工資。同時，為了更好激勵員工，也采用以業(yè)績?yōu)榛A的收益分享薪酬體系，如為高級主管提供股票期權等。3.泛化的薪酬政策泛化的薪酬政策提出定制化和多樣化的整體薪酬計劃。提出應把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補貼、晉升機會、心理收入、生活質(zhì)量和個人因素統(tǒng)一起來，作為整體薪酬體系來考慮。把“以業(yè)績?yōu)橹鳌钡男匠昀砟钭骰A，在投資和獎勵之間實現(xiàn)合理平衡，以滿足員工對非現(xiàn)金薪酬成分的要求?？偠灾?，西方薪酬管理經(jīng)歷了從剛性到柔性的轉變，從以“雇主為中心”轉移到以“雇員為中心”，越來越重視人的多樣化需要，越來越具有人本色彩。1.2.2我國企業(yè)薪酬管理的發(fā)展過程我國工業(yè)化起步較晚，對薪酬管理的研究也起步較晚。同時由于長期受計劃經(jīng)濟體制的影響，我國對企業(yè)薪酬的研究也大多帶有一定程度的行政色彩。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，面對企業(yè)管理出現(xiàn)的新問題，許多學者也在引進國外薪酬管理方法，以期改變原來單一的管理模式。在這一過程中，應理論與實際相結合。我國企業(yè)所使用的一些薪酬政策，在西方也嘗試得如火如荼，比如工人技能等級工資制，屬一種以“投入”為基礎的薪酬模式，更符合知識經(jīng)濟對新技術、新技能的要求。“工效掛鉤”也與利潤分享“制異曲同工”，我國民營企業(yè)薪酬管理充分利用了國外薪酬管理的先進思想以及理論。但是，我國民營企業(yè)薪酬管理也存在著問題，比如在西方泛化管理階段，我國卻在實行“福利社會化”。此外，我國的人本管理在理論中已相當成熟，但在實踐中卻沒有真正落實。1.3本課題的目的、意義以及研究方法人力資源作為企業(yè)核心競爭力的關鍵和競爭優(yōu)勢的源泉，由人力資源管理方面的失誤所導致的人才流失和員工離職，尤其是中高層職業(yè)經(jīng)理人和關鍵部門的關鍵人才的流失導致企業(yè)發(fā)展機會的喪失。對我國民營企業(yè)來說，面臨日趨激烈的全球化競爭形式，這一點更加突出。民企之痛，莫大于人才。如何獲得人才、留住人才、用好人才是民企的難題，其中最為復雜和困難的就是企業(yè)如何做好人的激勵，如何用好薪酬這把雙刃劍，也就是如何進行有效的薪酬管理。如何博取國外的先進經(jīng)驗，盡快建立起以人為本的薪酬制度體系，從而調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，已成為當前公司企業(yè)關注的焦點問題。民營企業(yè)要想發(fā)展，在競爭中獲取持久競爭優(yōu)勢，必須在人力資源中占有優(yōu)勢，必須采用科學的制度方法吸引人才、留住人才。在薪酬管理方面，有很多優(yōu)秀的成果，但是民營企業(yè)不能照搬這些觀點，要采取批判繼承的觀點，借鑒這些觀點，選擇適合企業(yè)發(fā)展的薪酬管理體系。本文采取提出問題——分析問題——解決問題的結構框架，理論聯(lián)系實際。針對民營企業(yè)薪酬管理中存在的問題，在前人研究的基礎上加以歸納總結，補充其不足，并分析其深層次的原因，提出可操作的優(yōu)化策略，來說明成功的薪酬管理給我國民營企業(yè)帶來的成效。由此可見，研究在民營企業(yè)中有效實施薪酬管理有關理論和方法，具有重要現(xiàn)實意義。本文的創(chuàng)新點在于分析民營企業(yè)薪酬管理方面存在的問題，同時結合其自身的特點，有選擇地吸收和融入西方成功企業(yè)先進的薪酬管理理念，最終提高我國民營企業(yè)的薪酬管理水平和增強企業(yè)的市場競爭力。第二章民營企業(yè)薪酬管理存在的誤區(qū)及原因分析企業(yè)要想在市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢，就必須要為員工提供合理的薪酬。因為能否制定出具有競爭力的薪酬制度，對于吸引、維系和激勵優(yōu)秀人才為企業(yè)服務，提高員工的工作滿意度和對企業(yè)的歸屬感，促使員工完成企業(yè)的目標都是至關重要的。當前，企業(yè)的組織管理己進入以人為本的管理時代，調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造力，成為企業(yè)生存發(fā)展的頭等大事?？茖W合理地設計薪酬制度不但能有效地激發(fā)員工的積極性，促進員工努力去完成工作目標，提高企業(yè)的效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的環(huán)境中吸引和保留一支素質(zhì)良好且具有競爭力的員工隊伍。作為我國國民經(jīng)濟一支重要力量的民營企業(yè)，盡管已取得了巨大成就，但不可否認的是，民營企業(yè)在人力資源管理特別是薪酬管理方面，還存在著許多不規(guī)范與不科學之處。2.1民營企業(yè)薪酬管理存在的誤區(qū)我國很多民營企業(yè)的薪酬管理常常步入誤區(qū),難以達到預期的激勵效果,表現(xiàn)在:2.1.1忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”傳統(tǒng)的工資理論中,工資就是企業(yè)支付給員工的基本工資、職務補貼、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性的東西。所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結構和報酬形式的過程。它包括“內(nèi)在薪酬”和“外在薪酬”兩部分?！巴庠谛匠辍卑üべY、獎金、福利、津貼、股票期權以及各種間接貨幣形式支付的福利等,側重于物質(zhì)獎勵?！皟?nèi)在薪酬”指為員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵如寬松的工作環(huán)境、工作具有挑戰(zhàn)性、晉升的機會、對工作的滿意度等,側重于精神獎勵,工資只是薪酬中的一部分。但是在實際生活中,民企老總們一般理解的薪酬就是工資,即“外在薪酬”,忽視“內(nèi)在薪酬”。由于對員工人格尊重不夠,甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在,員工對自己能獲得多少報酬只是一個簡單的數(shù)字概念,導致的后果是員工中普遍存在著打工的心態(tài),工作心態(tài)極不穩(wěn)定,對企業(yè)的滿意度極低。2.1.2老板拍板模式由于我國目前的民營企業(yè)大多數(shù)是家族式企業(yè),老板集資產(chǎn)所有者與使用者于一身,薪酬制度設計、管理往往由老板一個人說了算,帶有很大的隨意性和偶然性,缺乏科學性、合理性與合法性,進而加深企業(yè)管理者與員工之間的矛盾。同時,這種老板拍板式的薪酬制度具體操作中帶有很大的局限性,由于憑借老板的主觀感覺經(jīng)驗決定員工的薪酬的分配與晉升,因此當企業(yè)規(guī)模較大時,老板很難了解每個人的績效,實施起來就較困難。2.1.3“厚福利可以吸引并留住人才”（為什么用引號，有特殊含義？）員工福利項目可以分成兩類:一類是政府規(guī)定的強制性福利,如社會保險、醫(yī)療保險、養(yǎng)老金保險;另一類是企業(yè)自行設計的項目,如旅游、交通補助費、健康檢查、帶薪假期等。完善的福利政策對吸引、留住和激勵人才具有很強的作用,能增強員工對公司的忠誠,同時也具有提高公司社會聲望的廣告效應。我國的大多數(shù)民營企業(yè)設計的福利政策僅僅是為了執(zhí)行國家的相關法律政策,忽略其激勵作用。有的民營企業(yè)家認為采用高工資、厚福利等物質(zhì)激勵就可以引進和留住人才。不錯,高薪的確可以吸引一部分人才,但它不可能吸引企業(yè)所需要的所有人才,有時甚至還留不住人才。企業(yè)常采用提高工資、改善福利等手段進行物質(zhì)獎勵,可以說短期內(nèi)能夠取得一定效果,但是再高的待遇也不可能使人得到滿足。馬斯洛的需要層次理論指出,人的需求有生理、安全、社會、尊重、自我實現(xiàn)五個層次,高薪能滿足員工的生理、安全、社會的需求,屬于較低層次的需求,但人的欲望是無止境的,當?shù)蛯哟蔚男枨蟮玫綕M足時,員工更多關注的是自尊、自我實現(xiàn)高層次的需求,這才是員工追求的最高目標。據(jù)調(diào)查表明,人才最重視的是個人發(fā)展的機會,其次是成就感,再次才是高工資等物質(zhì)的因素。不少民營企業(yè)重視高薪投資引進人才,但是忽略為人才創(chuàng)造發(fā)揮才能的寬松環(huán)境,使得不少人才發(fā)出“英雄無用武之地”的感慨,“身在曹營心在漢”、“跳槽熱”等現(xiàn)象即反映出企業(yè)在用人方面的問題。2.1.4剛性薪資的激勵功能不足現(xiàn)代薪資制度趨向于將員工的收入與個人績效相結合,發(fā)揮薪資的激勵效用,而大多數(shù)民營企業(yè)的薪資表現(xiàn)為剛性,薪資主要體現(xiàn)了其保健作用,員工的工作干好干壞都一樣,不會影響個人收入,這種行為導向致使員工不關心工作績效,員工抱著每天只需按時上下班,做完份內(nèi)的事情就了事的心態(tài),工作缺乏積極性和創(chuàng)造性。這種狀況的出現(xiàn),又導致老板認為員工工作不負責任,覺得付出的工資成本不能得到應有的效益,從而失去對員工的信任。而由于老板對員工的不信任,員工在工作中更加敷衍了事,缺乏積極性,形成惡性循環(huán)。2.2民營企業(yè)薪酬管理誤區(qū)產(chǎn)生的深層次原因分析民營企業(yè)出現(xiàn)的上述誤區(qū)有其深層次的原因:2.2.1民營企業(yè)性質(zhì)和營運特點是根本原因與國有企業(yè)和三資企業(yè)相比,民營企業(yè)的股東多為自然人或私人企業(yè),公司資產(chǎn)的所有權完全歸少數(shù)“老板”所有。它們絕大部分實行家族式管理(包括單一業(yè)主制企業(yè)、合伙制的企業(yè)、共有制的企業(yè),還有家族成員保持臨界控制權的企業(yè)集團),一般由有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營,單個業(yè)主絕對控制著企業(yè)的剩余索取權和控制權,決策管理時,只需對私人利益或少數(shù)投資者負責即可。這種管理模式在創(chuàng)業(yè)初期為企業(yè)的發(fā)展立下了汗馬功勞,但是隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大,必須從家族以外引進外來專業(yè)技術人員和管理人員,而家族企業(yè)的天然封閉式的用人制度具有排他性,阻礙了家庭以外人才進入企業(yè)的最高管理層。同時,家族外員工包括高級管理員一般不持有公司股份,因而對公司的關切度低。多數(shù)家族領袖也不肯讓渡經(jīng)營權和決策權,使家族外員工的能力和智慧不能有效地發(fā)揮出來。民營企業(yè)的這種家族式管理模式容易導致企業(yè)內(nèi)部人員不合,薪酬體系的不公。2.2.2民營企業(yè)家的素質(zhì)是直接原因民營企業(yè)家的素質(zhì)參差不齊,對現(xiàn)代薪酬管理理念、技術、方法的把握相對滯后。除了一些集團化發(fā)展的企業(yè)以及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外,大部分中小型企業(yè)家學歷偏低,并缺乏現(xiàn)代薪酬管理理念、技術、方法的把握。如不少民營企業(yè)管理者不了解現(xiàn)代薪酬管理中的一個基本理念:員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動的良性循環(huán),是企業(yè)興旺發(fā)達的重要標志,將薪酬視為企業(yè)的純支出,認為對員工越小氣,越有利于節(jié)省成本,因此廠房、設備方面投資熱情頗高,對員工薪酬水平提高卻心有不甘,造成薪酬總量投入不足。有些民營企業(yè)家也不了解組織戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的一致性,因而薪酬管理體系設計不能跟隨經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而變化。2.2.3民營企業(yè)家的認識偏差和人生觀具有重要影響我國許多民營企業(yè)領導人的觀念至今仍停留在工業(yè)經(jīng)濟時代的薪酬觀,認為物質(zhì)資本是企業(yè)發(fā)展的決定力量,未認識到今天已進入了知識經(jīng)濟時代,人力資本已經(jīng)超越物質(zhì)資本,成為企業(yè)增值的源泉和發(fā)展的第一推動力,人才競爭是現(xiàn)代競爭的核心,對員工采取的多是“少給馬吃草,多讓馬快跑”的薪酬激勵制度,往往忽視企業(yè)員工在利益分配上的合理要求,“不公開、不透明、不公正”的分配政策,讓許多員工痛切地感受到了實實在在的分配不公。如果我國的民營企業(yè)還不對人才問題加以重視,很快就會在加入WTO過渡期結束后更加激烈的競爭中被淘汰。民營企業(yè)家的人生目標、價值取向導致在企業(yè)管理上重物質(zhì)輕精神。由于歷史的原因和我國的國情造成我國的許多民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展初期,多是為了脫貧致富,經(jīng)營企業(yè)主要以賺錢為主,在企業(yè)管理上重物質(zhì)輕精神,重企業(yè)利益輕社會價值,使薪酬管理中重視外在薪酬,忽視內(nèi)在薪酬,只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素,時間一長,形成了思維定勢,在企業(yè)經(jīng)營管理上難以實現(xiàn)自己人生目標向更大更高境界的提升,想不到要改善員工工作環(huán)境和精神氣氛,使員工感到壓抑郁悶。以上為民營企業(yè)薪酬管理出現(xiàn)的誤區(qū)和深層原因分析，下章我們就來分析一下優(yōu)化民營企業(yè)薪酬管理的對策。第三章優(yōu)化民營企業(yè)薪酬管理的對策結合民營企業(yè)薪酬管理出現(xiàn)的誤區(qū)和深層原因分析，我們給出優(yōu)化民營企業(yè)薪酬管理的理論性的對策。3.1將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域3.1.1將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域它是民營企業(yè)薪酬制度改革的一項重要內(nèi)容。民營企業(yè)老板與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關注還是相當重要的。同時，“外在薪酬”和“內(nèi)在薪酬”各自具有不同的功能,前者側重于物質(zhì)激勵,后者側重于精神激勵,兩者各有所長、相互補充。企業(yè)可根據(jù)企業(yè)員工不同層次的需求,靈活運用“外在薪酬”和“內(nèi)在薪酬”,發(fā)揮有效的激勵作用。對于企業(yè)高層次的人才,則應將“外在薪酬”和“內(nèi)在薪酬”有機結合起來,運用利潤分享等短期激勵薪酬、股票期權等長期激勵薪酬以及帶薪假期等物質(zhì)激勵手段,同時采用頒發(fā)榮譽獎、公布優(yōu)秀員工光榮榜的精神激勵手段。而對于一般的員工則以運用“外在薪酬”的物質(zhì)激勵為主,通過增加工資,改善勞動條件,提高福利待遇、給予更多的業(yè)余時間和工間休息等激勵手段來提高其工作滿意度。3.1.2建立彈性的福利計劃彈性化的福利又稱“自助式福利”,企業(yè)根據(jù)員工的特點和具體需求,列出一份福利菜單,并規(guī)定一定的福利數(shù)額,使員工根據(jù)自己的需求依照相關的福利政策,自主選擇自己所需的福利項目。彈性福利制度在中國企業(yè)中的運用是一種趨勢，設計出一套科學合理的彈性福利計劃，并且對其進行有效地管理和運用，不但可以使企業(yè)既定的福利成本得到最合理的使用，同時它也將受到大多數(shù)員工的認同和歡迎。我們需要因地制宜、因企業(yè)情況而異地運用這種的福利管理辦法，來服務于我們?nèi)肆Y源管理工作的需要，服務于企業(yè)和員工共同發(fā)展的需要。運用得當，這將會成為企業(yè)人力資源管理的致勝法寶！3.1.3員工參與薪酬的設計、考評薪酬問題是人力資源管理的核心問題之一,是企業(yè)吸引、留住人才,充分發(fā)揮員工的主觀能動性,提高競爭優(yōu)勢的關鍵。對于企業(yè)員工來說,薪酬不僅為其本人及其家庭提供基本的生活保障,而且對于員工在企業(yè)的行為會產(chǎn)生很強的引導和激勵作用。在實踐中,民營企業(yè)員工在薪酬設計和考評過程的參與程度非常低,薪酬設計和考評通常被認為是老板或管理層的特權。實際上,薪酬的設計和考評,員工是應該有充分發(fā)言權的,因為他們對自己的情況最清楚的,他們所缺少的僅僅是相關的設計、考評方法。廣大員工參與薪酬的設計與考評,不僅能使薪酬制度更加切合實際,薪酬的發(fā)放更加公平、合理、透明,同時也有利于新的薪酬制度的推行,因為在參與薪酬制度設計的過程中,通過薪酬政策、目的等各方面的溝通,員工對新的薪酬制度已有一定的了解,更重要的是這種參與活動促進管理者和員工之間的相互信任,員工受到了被尊重、被重視,對新的薪酬制度有較高的認同感。3.2弱化家族式管理3.2.1逐步弱化家族式管理家族式管理是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)階段的主導，由于企業(yè)所有權高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以憑借自己的企業(yè)家人力資本權威，抓住一切可能的創(chuàng)新機遇，以血緣關系為紐帶，形成一致對外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時弱化家族式的封閉經(jīng)營模式，實現(xiàn)投資多元化、社會化和管理專業(yè)化，在技術開發(fā)、市場開拓和管理創(chuàng)新等方面及時根據(jù)企業(yè)的發(fā)展作合理的調(diào)整，那么家族式企業(yè)才能夠在市場經(jīng)濟中“長青長興”。民營企業(yè)必須理順企業(yè)內(nèi)部關系,改變家族制的企業(yè)治理結構,實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權相分離,建立現(xiàn)代企業(yè)制度。實現(xiàn)科學、規(guī)范的薪酬管理,特別要在員工招聘、培訓、績效考核、薪酬支付等方面形成規(guī)范的規(guī)章制度。3.2.2提高民營企業(yè)家的自身素質(zhì)觀念的變革是企業(yè)變革的先驅,民營企業(yè)要走出薪酬管理的誤區(qū),必須首先從觀念上突破。樹立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀念。今天,經(jīng)濟的發(fā)展已經(jīng)從工業(yè)經(jīng)濟時代跨入知識經(jīng)濟時代,人力資本(或者稱為知識)超越了物質(zhì)資本轉變?yōu)橹鲗б?成為價值增值的主要源泉,管理大師彼得·德魯克說過“企業(yè)所擁有的,且唯一獨特的資源就是知識”。人是知識、信息、技術等資源的載體或承擔者,企業(yè)要想在激烈的市場競爭中可持續(xù)發(fā)展,就必須擁有一定數(shù)量和質(zhì)量的人才,企業(yè)管理的中心和核心就是為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供強大、持久、穩(wěn)定的人力資源支持和保證。所以,對民營企業(yè)來說當務之急是真正提高自身對人才重要性的認識,廣納賢才。領導者就必須學習掌握企業(yè)薪酬理論、薪酬設計、薪酬政策、薪酬體系的有關知識和國外優(yōu)秀企業(yè)薪酬管理的先進經(jīng)驗及方法,樹立現(xiàn)代的薪酬管理理念,改變“我付錢,你干活”薪酬支付觀念,盡快從傳統(tǒng)的工資管理轉變到現(xiàn)代的薪酬管理即從收入分配制度向人力資源投資理念轉變。3.2.3弘揚先進的企業(yè)文化中國傳統(tǒng)文化歷來強調(diào)整體利益的協(xié)調(diào)發(fā)展,主張實現(xiàn)人與人之間、人與社會之間的整體和諧。民營企業(yè)家要堅決摒棄“救世主”思想,以為沒有自己的投資,員工就沒有飯碗,在管理上強硬化,對員工缺乏應有的尊重和關心。要充分認識到人才主宰企業(yè)的命運,樹立以人為本,和諧發(fā)展的管理觀念,在制定各種管理政策和措施時,以人為本,以人為先,激發(fā)員工尤其是知識員工的活力和創(chuàng)新精神,使他們心甘情愿為企業(yè)的發(fā)展作貢獻。3.3設計科學公平靈活的薪酬制度3.3.1.建立以績效為導向的薪資結構企業(yè)的薪資結構能反應企業(yè)薪資的導向作用,企業(yè)鼓勵員工何種行為,可以通過薪資結構的設計來體現(xiàn)。薪資兼具保健效應和激勵效應,采用剛性工資會大大弱化薪資的激勵效應,強化出工不出力的行為。設計薪資結構時應設置績效工資,使員工收入與工作業(yè)績掛鉤,通過對員工的工作績效進行考核來確定績效工資的多少,充分發(fā)揮薪資的激勵效應。在設計績效工資所占工資比例時應隨著崗位級別的升高、崗位所承擔責任的增大而提高?？冃гu價目標應清楚的表現(xiàn)行為與結果之間的關系,與企業(yè)的經(jīng)營目標相關聯(lián),并且是可實現(xiàn)和可衡量的。對于經(jīng)營不穩(wěn)定、風險較大的企業(yè),可將企業(yè)整體薪資水平與企業(yè)的經(jīng)營效益直接掛鉤,根據(jù)企業(yè)某一時期內(nèi)實際完成的經(jīng)營指標與企業(yè)經(jīng)營目標相比照,確定企業(yè)的效益系數(shù),企業(yè)員工薪資標準采用薪點制,薪點基值隨企業(yè)效益系數(shù)的變化而變動。3.3.2設計公平的薪酬制度美國心理學家亞當斯(J.S.Adams)的公平理論認為,人們?yōu)楣咀鞒鲐暙I的熱情取決于他們對將獲得的回報是否公平的看法。在公平的條件下,一個人獲得報酬與他們對組織的貢獻成正比。因此薪酬制度的設計力爭做到客觀、公平、合理,使員工感到滿意,原來的工作熱情和行為水平能得到維持,不至于產(chǎn)生不公平感。3.3.3設計靈活多樣的薪酬制度民營企業(yè)可根據(jù)自己生產(chǎn)經(jīng)營的特點,設計靈活多樣的薪酬制度。如對企業(yè)經(jīng)營者可實行年薪制;對管理、技術、輔助生產(chǎn)崗位實行崗位工資制;研發(fā)人員實行按崗定酬,按業(yè)績計酬的項目工資制,將其收入與科研成果和技術創(chuàng)新成果掛鉤;生產(chǎn)工人實行基于崗位差別的全額計件工資制;營銷人員實行與