【M公司知識型員工的激勵機制探究11000字（論文）】

第第頁摘要：IT高新技術軟件行業(yè)作為典型的知識密集型行業(yè),大多數(shù)軟件企業(yè)中研發(fā)人員的比例都很高,這些軟件研發(fā)人員憑借其掌握的專業(yè)知識,成為軟件企業(yè)的寶貴資產(chǎn),也是軟件企業(yè)所倚重的對象。企業(yè)如果想保持可持續(xù)發(fā)展和獲得核心競爭能力,并保持可持續(xù)發(fā)展,就必須注重知識型員工的激勵問題,尋找多途徑激勵方式滿足他們的豐富需求,減少因知識型員工流失對企業(yè)造成經(jīng)濟利益上的損失,并激發(fā)他們發(fā)揮最大潛能,為企業(yè)做出最大貢獻。本論文以M公司目前的激勵方式作為研究對象,對M公司員工的激勵現(xiàn)狀進行深入分析，結合相關的激勵理論知識，總結M公司員工的自身特征及其真實需求,從而提出針對公司員工激勵改進計劃的對策和建議,為企業(yè)今后的發(fā)展提供有力的人力資源保障，也希望可以對同等類型的企業(yè)激勵管理提供借鑒。關鍵詞：知識型員工；激勵機制；激勵因素；激勵策略目錄一、緒論 4（一）研究背景和意義 4（二）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 5（三）研究思路與方法 5二、激勵理論與知識型員工概述 5（一）激勵的相關理論 6（二）幾種典型激勵理論簡介 7三、M公司知識型員工激勵現(xiàn)狀及問題實證分析 9（一）M公司概況 9（二）M公司知識型員工特點和員工構成 9（三）M公司知識型員工激勵現(xiàn)狀 11（四）M公司現(xiàn)行激勵機制中存在的問題 13四、M公司員工激勵機制體系設計 14（一）M公司員工激勵機制設計思路和內(nèi)容 14（二）M公司員工激勵機制設計內(nèi)容 14五、M公司員工激勵機制優(yōu)化方案的實施 16（一）建立適宜的企業(yè)文化建設 16（二）建立公平合理而有競爭力的薪酬福利體系 17（三）建立科學規(guī)范的績效考核體系 18六、結束語 19參考文獻 20正文一、緒論（一）研究背景和意義近年來，隨著政府科技投入的增加與鼓勵創(chuàng)新法律政策的出臺，我國科技型企業(yè)越來越多。其中IT行業(yè)科技型中小企業(yè)由于其自身具有的高科技、創(chuàng)新性的特點尤為突出。IT企業(yè)是以科技人員為主體，由科技人員創(chuàng)辦主要從事高新科技產(chǎn)品的科學研究、研制、生產(chǎn)、銷售，以科技成果商品化及技術開發(fā)、技術服務、技術咨詢和高新產(chǎn)品為主要內(nèi)容，以市場為導向，實行“自籌資金、自愿組合、自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束”的知識密集型經(jīng)濟實體，能創(chuàng)造更高的社會價值，倍受社會的關注。但同時因為其高投入高回報的特點，經(jīng)營的風險性也更高。那么科技型中小企業(yè)如何在這樣的大環(huán)境中獲得長期生存與持續(xù)發(fā)展的能力，是其在競爭中面臨的嚴峻課題。其中，對于IT行業(yè)科技型中小企業(yè)中的知識型員工的激勵機制更是一大熱點問題。如今，科技型人才需求量日益增多，中小IT行業(yè)的白熱化競爭和勞動緊張程度普遍提高，IT企業(yè)普遍存在著對知識型員工激勵手段匱乏，激勵效果不理想等現(xiàn)象，員工的工作熱情低迷，工作壓力壓力與日劇增，員工的離職率也居高不下。而企業(yè)中知識型員工的流失會給企業(yè)帶來嚴重的，甚至是無可挽回的損失。他們可能會帶走企業(yè)的商業(yè)機密和客戶資源，而且會增加企業(yè)人力資源的招聘成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，影響在職員工的的穩(wěn)定型和忠誠度。因此，如何有效地激勵中小IT企業(yè)的員工，提高他們的滿意度是一個值得深入研究和探討的問題。本文將在其他學者研究的基礎上，結合M公司現(xiàn)有的激勵機制，研究分析激勵的必要性，并提出相應的激勵措施，以期建立科學、合理的激勵體系，保證企業(yè)的核心競爭力。（二）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀在CNKI中國期刊全文數(shù)據(jù)庫中，以“知識型員工”和“激勵”為關鍵詞進行高級檢索，共檢索到公開發(fā)表在國內(nèi)各類學術期刊上的相關文章16000多篇。研究發(fā)現(xiàn)，這些論文涉及到經(jīng)濟學、教育學、管理學、人口學等多個不同的學科?？梢姡髽I(yè)知識型員工激勵問題越來越受到有關專家的重視。經(jīng)過國內(nèi)外有關專家學者長期的研究，目前已經(jīng)取得了很大的成就，相關理論已相當豐富，各種觀點也層出不窮。并且在很多方面達成了一致：一是知識型員工具有專業(yè)知識水平高、獨立自主性強、需求層次高、對企業(yè)忠誠度低和勞動過程難以監(jiān)控等基本特點。二是“個人成長與發(fā)展”因素和“薪金報酬”因素是知識型員工的重要影響因素。應從工作本身、工作報酬和工作環(huán)境等方面采取相應的激勵策略。三是在各企業(yè)知識型員工的流動，從長遠來看是弊大于利，因此企業(yè)在選聘時就應對此考慮清楚，合理利用盡量留住知識型員工是以后的發(fā)展趨勢。當然許多研究也難免有片面之處，比如在激勵的具體對策上一些研究過于強調(diào)片面的激勵因素，而忽略了綜合激勵的作用。還有一些激勵方案在理論上雖然可行，但是實際當中由于種種條件的限制卻難以落實。（三）研究思路與方法本文以M公司的知識型員工為研究對象，通過對現(xiàn)有的激勵機制進行深入細致的分析，找出關鍵激勵因素，從薪酬福利，績效考核，組織管理，企業(yè)文化四個方面對激勵機制重新設計，探索一套適合M公司的激勵方法。本研究具體采用文獻分析法、問卷調(diào)查法、個案研究法等。二、激勵理論與知識型員工概述（一）激勵的相關理論1.知識型員工的概念(1)知識型員工的含義知識型員工，或者稱為知識企業(yè)家，自由人員，或人力資本，目前構成了增長最快的行業(yè)的勞動力。彼得?德魯克知名管理學家創(chuàng)造了知識工作者這個詞定義了這些人，“高水平的員工將所學的經(jīng)過分析，再通過后天的正規(guī)教育，開發(fā)新的產(chǎn)品或服務”。知識工人是指那些獲得、運用、解釋和應用信息進行多學科、復雜和不可預知的工作。他們把分析信息技術應用在不同領域來解決不同的問題,形成一個方案,或建立新產(chǎn)品和新服務。知識型員工包括專業(yè)人員,科學家、教育者、信息系統(tǒng)設計師。它的工作特點是利用信息，通過獨特的工作情況以及創(chuàng)造力和自治力。他們注意力是集中在精神上的,而不是身體上的力量。知識型員工用不同的方法和技術來解決問題，并有權決定用什么工作方法來完成他們的不同的工作任務。2.知識型員工的特征(1)具有相應的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)。知識型員工大多具有較高學歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能；同時大多具有較高的個人素質(zhì)，如開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學習能力，寬泛的知識層面，以及其他方面的能力素養(yǎng)。(2)具有實現(xiàn)自我價值的強烈愿望。知識型員工很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務，并盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。(3)具有很高的創(chuàng)造性和自主性。知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動。因此，知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強調(diào)工作中的自我引導和自我管理。(4)強烈的個性及對權勢的蔑視。知識型員工不僅富于才智，精通專業(yè)，而且大多個性突出。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學，而不愿隨波逐流，人云亦云。(5)高度重視成就激勵和精神激勵。在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵的比重遠大于金錢等物質(zhì)激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。(6)工作過程難以實行監(jiān)督控制。知識型員工是在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性。(7)工作成果不易加以直接測量和評價。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，由于現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，許多知識創(chuàng)新和科研性成果的形成通常非一人所能為，而需要團隊的協(xié)同合作，共同努力。(8)工作選擇的高流動性。知識型員工擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉向其他公司，尋求新的職業(yè)機會。（二）典型激勵理論簡介1.激勵理論內(nèi)涵分析激勵理論主要的對象是人，主要是為了激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性，挖掘人的潛力，用于現(xiàn)代企業(yè)中，主要是為了提高企業(yè)的人力資源利用效率，實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。具體從心理學角度講，就是指持續(xù)激發(fā)人的工作動機的心理過程，亦即調(diào)動人的積極性的心理過程，從而促使個體有效地完成組織目標。2.內(nèi)容型激勵理論(1)馬斯洛的需要層次理論。由美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛在1943年在《人類激勵理論》論文中所提出，馬斯洛的需要層次理論主要有三個方面的觀點：(2)人類有五種基本需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。(3)需要是有層次的。馬斯洛認為，上述五種需要由低到高依次排列成一個階梯，當?shù)蛯哟蔚男枰@得相對的滿足后，下一個需要就占據(jù)了主導地位，稱為驅動行為的主要動力。(4)行為是由優(yōu)勢需要決定的。3.赫茨伯格的雙因素理論。雙因素理論是美國心理學家赫茲伯格于1959年提出來的，全名叫“激勵、保健因素理論”。傳統(tǒng)理論認為，滿意的對立面是不滿意，而據(jù)雙因素理論，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。因此，影響職工工作積極性的因素可分為兩類：第一類因素是激勵因素，包括工作本身、認可、成就和責任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內(nèi)容有關。這些積極感情和個人過去的成就，被人認可以及擔負過的責任有關，它們的基礎在于工作環(huán)境中持久的而不是短暫的成就。第二類因素是保健因素，包括公司政策和管理、技術監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關系等。這些因素涉及工作的消極因素，也與工作的氛圍和環(huán)境有關。也就是說，對工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵因素是內(nèi)在的，或者說是與工作相聯(lián)系的內(nèi)在因素。4.過程型激勵理論(1)弗魯姆的期望理論。期望理論又叫預期理論，是美國心理學家弗魯姆（V·H·Vroom）1964年在他寫的《工作與激勵》一書中提出的一種激勵理論。期望理論認為，人的積極性既與目標價值密切相關，也與實現(xiàn)目標的可能性密切相關。弗魯姆提出一個公式，即：激發(fā)的力量=期望值×效價。(2)亞當斯的公平理論。公平理論最初是由美國心理學家亞當斯提出來的。它是研究人的動機和知覺關系的一種激勵理論。亞當斯公平理論的基本內(nèi)容包括三個方面：①公平是激勵的動力。②公平理論的模式。③不公平的心理行為。5.行為修正型激勵理論斯金納的強化理論(1956)：強化理論是美國的心理學家和行為科學家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出的一種理論。他提出了一種“操作條件反射”理論，認為人或動物為了達到某種目的會采取一定的行為作用于環(huán)境。當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現(xiàn)；不利時，這種行為就會減弱或消失。這種強化理論也叫做行為修正理論。三、M公司知識型員工激勵現(xiàn)狀及問題實證分析（一）M公司概況M公司是一家以云計算、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)為核心技術，智慧旅游、智慧城市為主營業(yè)務的高科技企業(yè),專業(yè)從事智慧旅游和智慧城市的規(guī)劃、研發(fā)、建設和運營。公司成立于2009年6月，總部位于北京，注冊資本2億，在北京、上海、南京、揚州、鎮(zhèn)江、常州、洛陽、西安、海南、長沙等城市設有分公司、擁有員工190余人，并與美國猶他大學共同建立海外研發(fā)中心。（二）M公司知識型員工特點和員工構成1.員工特點M公司的員工主要由知識型人才構成，其員工的主要特點自然與知識型人才的特點相一致。表現(xiàn)為以下幾點：(1)學歷高、年輕化M公司是互聯(lián)網(wǎng)+信息化技術為主營業(yè)務的高科技企業(yè)。公司的主力員工大部分在40歲以下占所有人員91%，具有本科碩士或更高的學歷人員占所有人員83%；具有較高的個人素質(zhì)，相應的專業(yè)特長及較強的學習創(chuàng)新能力。(2)高創(chuàng)造性和自主性M公司知識型員工自我意識強烈，不愿意受束縛，不愿意受到諸多復雜制度的約束，向往自由的工作環(huán)境，這也是他們高創(chuàng)造性和創(chuàng)新性的源泉。(3)渴望被重視和精神激勵M公司知識型員工不僅僅滿足于合理的物質(zhì)報酬，還渴望得到公司的重視，希望能在關鍵的崗位上工作。對完成組織安排的任務后能得到精神上的激勵非常看重，期待不斷發(fā)揮自己的能力為組織作出貢獻。(4)自我實現(xiàn)的愿望強烈M公司知識型員工熱衷于具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的任務，并盡力追求完美的結果，渴望以此來實現(xiàn)自我價值。(5)流動性強IT知識型人才與企業(yè)的供需矛盾突出，容易產(chǎn)生較高的流動性。這是大多中小型軟件企業(yè)的共同特征，同樣也是由于公司對員工激勵不足而導致直接后果之一。2.員工構成M公司現(xiàn)有191名員工，是一家以年輕知識型人才為主的IT高科技企業(yè)。M公司員工具體的性別、年齡、學歷、崗位和工作時間年限構成表如下表1所示：表1M公司人員構成情況匯總表因素人數(shù)百分比總人數(shù)191性別男性9248.16%女性9951.84%年齡24歲以下（包含24歲）4523.56%25-29歲9348.69%30-39歲3618.85%40歲以上（包含40歲）178.90%職位總監(jiān)及以上領導2110.99%研發(fā)和技術人員4825.13%行政財務人員126.28%部門主管94.71%運營人員10152.89%工作年限一年至三年11560.20%三年至五年5629.32%五年以上2010.48%從性別來分析，男女比例相差不大，各占48.16%（92人）和51.84%（99人）；從年齡來分析，由于是IT科技型企業(yè)30歲以下的員工占72.25%（138人）剩下30歲以上占27.72%（53人）其中大多數(shù)為管理層人員；從學歷來分析，大專為16.75%（32人），大專以上為83.25%（159人）；從職位來分析，總監(jiān)以上領導10.90%（21人）,研發(fā)和運營人員占78.20%（149人），體現(xiàn)出科技型企業(yè)技術人才占多數(shù)，其他人員10.90%（21人）；從工作年限上看，工作1-3年的員工占多數(shù)60.20%（115人），3年以上占39.80%（76人），反映出IT科技型企業(yè)人才流動大。（三）M公司知識型員工激勵現(xiàn)狀1.薪酬(1)公司追求薪酬系統(tǒng)的科學化和簡明化遵循公平公證原則，按崗位、職能、專業(yè)的不同，給予員工合理的待遇。(2)根據(jù)崗位的復雜程度、繁重程度、責任大小和履行崗位職責、完成工作任務所需的技能水平等綜合因素制定了崗位薪酬標準。(3)針對不同崗位性質(zhì)公司有相關績效工資制度。2.各項福利及補貼包括：公司按照國家有關規(guī)定為每位員工養(yǎng)老、失業(yè)、工傷、生育；公司按照國家有關規(guī)定為每位員工辦理住房公積金；對符合條件的員工，公司每月提供房屋補貼；每個工作日補貼一頓餐補，大部分員工有50元話補；每位員工生日會獲得蛋糕券，生日禮物；每年年終總結一次集體旅游的機會；對有杰出貢獻的員工給予期權和加薪；公司有相關期權激勵措施和方案，并已實行2次期權的發(fā)放。3.加班管理(1)加班申請：工作日及雙休日加班：員工加班必須確因工作需要總監(jiān)審批后執(zhí)行；法定節(jié)假日加班：加班員工門總監(jiān)審核后，經(jīng)常務副總裁審批；突發(fā)情況加班：如遇緊急情況，員工必須隨時到崗加班。未能到崗請?zhí)峁┳C明或理由，由上級領導部門批準后不予追究。(2)加班記錄：加班工資的計算：工作日加班：工作日加班至19點30分以后，員工可享受20元/人的;雙休日加班：員工可享受30元/人的加班補貼，不可作調(diào)休處理；法定節(jié)假日加班：員工可享受30元/人的加班補貼,不可作調(diào)休處理；每月加班工資與工資一起發(fā)放。4.考核制度公司考核分為試用期考核、正、調(diào)薪、職務變化的重要依據(jù)(1)試用期考核員工的試用期考核具體的內(nèi)容詳見《試用期考核制度》(2)平時考核:公司實行績效考核制度據(jù)實際情況進行調(diào)整，績效獎金是合同工資的40%(此比例公司將依據(jù)實際情況進行調(diào)整)；各部門主管月底就有關下月主要工作及目標等情況與員工進行溝通作為下月工作指引及考核依據(jù)；各部門員工必須每天填寫工作日計劃，每周填寫工作周計劃，及時上報計劃；每月初主管參照上月的工作KPI目標，對照各指標與被考核人進行溝通，確認工作完成情況；所有員工的考核表統(tǒng)一提交至總裁辦，由總裁辦進行評分；部門主管的考核評分直接由總裁辦評分；主管評分與總裁辦評分的權重比例是20%:80%；試用期員工的考核同樣適用平時的績效考核制度。5.晉升制度(1)德能和業(yè)績并重的原則。晉升需全面考慮員工的個人素質(zhì)、能力以及在工作中取得的成績。(2)逐級晉升與越級晉升相結合的原則。員工一般逐級晉升，為公司做出了突出貢獻或有特殊才干者，可以越級晉升。(3)縱向晉升與橫向晉升相結合的原則。員工可以沿一條通道晉升，也可以隨著發(fā)展方向的變化而調(diào)整晉升通道。(4)能升能降的原則。根據(jù)績效考核結果，員工職位可升可降。(5)職位空缺時，首先考慮內(nèi)部人員，在沒有合適人選時，考慮外部招聘。原因不能服從調(diào)配的，可安排其繼續(xù)留在地方工作，職別由地方安排，薪資按計劃提升一半。6.培訓制度新員工加入公司后，由其所在部門指派一位入職指引人，幫助新員工了解公司情況并順利開展工作。員工所在的部門經(jīng)理根據(jù)部門所負責的業(yè)務或職能制定培訓計劃，為員工進行專業(yè)技術的培訓。（四）M公司現(xiàn)行激勵機制中存在的問題1.激勵制度不到位，激勵方式比較單一目前企業(yè)主要實行期權激勵形式，忽視了物質(zhì)激勵和職位激勵對員工的激勵作用。企業(yè)根據(jù)組織知識型員工所處不同崗位與職務發(fā)放不同級別額度的期權，且與員工績效高低掛鉤作用不大，這樣將會造成IT企業(yè)不同層次知識型員工心理上的不穩(wěn)定，甚至有的員工認為期權只不過是一張白紙，沒有實際意義，最終導致整體激勵手段以及運作的效果不是很理想。2.績效評估體系不完善人力資源部門制定的員工績效考核評估標準比較陳舊，且也未能堅持持續(xù)實施，導致最終績效評估體系形同虛設，不了了之。員工平均主義思想嚴重，工作積極性有待加強。3.員工激勵的隨意性目前公司沒有建立健全的獎懲制度，各部門領導層僅憑個人的喜好對員工進行年終績效考核，并只給予極少數(shù)員工相關物質(zhì)獎勵，績效考核制度沒有明確的標準。4.員工培訓計劃沒有很好實施(1)新員工入職，未按照相關培訓制度要求，不定期進行入職培訓，讓新員工了解公司的宗旨、企業(yè)文化、政策等。 (2)各部門經(jīng)理由于工作繁忙，也未能按培訓計劃定期對員工進行專業(yè)技術的培訓。往往是根據(jù)項目需求或員工提議而不得已的情況下才開展相關專業(yè)培訓，且因培訓次數(shù)少，有時各部門員工參與度不高等各種因素，培訓效果不是非常好。5.員工流失率偏高M公司最近幾年的年輕知識型員工流失率在10%左右，因為M公司所處的IT行業(yè)知識更新十分的快，這就需要知識型員工不斷地學習提高自己知識水平。公司尚處于發(fā)展期，競爭和晉升方面機制不健全，無法為他們工作和職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，所以有些員工會考慮離職。但是也有不少工作3年以上的優(yōu)秀員工，說明M公司還是有一定的吸引力，并且有較大的激勵措施改進的空間。6.忽視企業(yè)文化的激勵作用目前M公司雖然也建立了自身的企業(yè)文化，但是缺乏自身特點，對員工思想與行為約束力不強，員工對企業(yè)的認同程度不高，難以形成內(nèi)部的凝聚力量，使得部分員工無法看到自己發(fā)展的未來。四、M公司員工激勵機制體系設計（一）M公司員工激勵機制設計思路和內(nèi)容1.設制合理的薪酬體系，實施全面薪酬戰(zhàn)略。2.制定公正合理的績效考核制度公司績效考核制度要建立在公正合理的基礎之上，并兼顧其他。3.充分授權，委以重任，提高他們的參與感一方面要根據(jù)任務要求進行充分的授權，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法；另一方面要為員工獨立承擔的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動的順利進行。4.開展教育培訓，加強人才培養(yǎng)和選拔，使知識型員工隨企業(yè)的發(fā)展不斷成長,結合員工自身的特點，適當給予其職務晉升、專業(yè)技術培訓等方面的機會，以調(diào)動員工把握知識和技術能力的積極性和主動性。5.采取寬容式管理，為他們創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境企業(yè)要為知識型員工創(chuàng)造更為寬松、開放的工作環(huán)境，具體包括自主工作的權力，自由發(fā)表意見的氛圍，創(chuàng)造充滿樂趣和關愛的工作環(huán)境等，注重長期激勵和短期激勵的結合。（二）M公司員工激勵機制設計內(nèi)容根據(jù)現(xiàn)階段M公司知識型員工激勵在激勵方式、薪酬、績效考核制度，培訓制度以及企業(yè)文化的激勵方面都存在一定問題。為此，針對該類情況，本文設定出IT企業(yè)知識型員工激勵機制體系。主要包括以下幾個方面：1.物質(zhì)激勵根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，每個人內(nèi)心都存在五種需要層次：分別是生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要，生理需要位于整個需要層次的底部，是其它需要的基礎。一般認為工資和福利待遇屬于生理上的需要，它是能滿足人們生存和生活的基本需要。所以，制訂激勵機制時有理由以物質(zhì)激勵為核心。首先，使薪酬福利制度具有激勵功能，根據(jù)員工的績效表現(xiàn)支付報酬和提供福利，實現(xiàn)正向激勵。對外提供有競爭力的薪酬，能夠吸引優(yōu)秀人才為企業(yè)服務；對內(nèi)要保證待遇的公平性，獎勵高效和創(chuàng)新，對提出合理化建議改善企業(yè)經(jīng)營和技術革新者給予回報。其次，讓員工的薪酬與企業(yè)利潤掛鉤，實現(xiàn)員工個人利益與企業(yè)利益高度一致，使員工能夠感覺到努力工作創(chuàng)造價值，一定有回報。最后，中小企業(yè)往往不具備大企業(yè)那樣雄厚的財力，有可能在初期提供不了相對豐厚的待遇，這種情況可以實施員工持股計劃。激勵員工在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期努力工作，隨著企業(yè)的成長，一起分享發(fā)展給企業(yè)帶來的豐厚回報。這不僅可以吸引人才，提高企業(yè)的競爭力，同時也能起到留住優(yōu)秀人才的作用。2.精神激勵物質(zhì)激勵固然重要，而往往科技型中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期的資金會嚴重匱乏，這將導致企業(yè)很難開展有效的物質(zhì)激勵。但這并不代表企業(yè)在激勵員工方面將無計可施，前面在探討知識型員工的特點時提到，他們渴望被重視和得到精神激勵。因此，可以從以下幾點來進行激勵：第一，對安排給員工的工作進行充分地授權，放手讓員工進行自我管理、自我約束，允許他們采用自己認為最好的工作方法，這能使他們感受到尊重，從而更大限度地激發(fā)員工的能力。第二，充分肯定員工的工作成績，對于員工的技術創(chuàng)新進行及時地表彰，從而激發(fā)他們保持卓越的表現(xiàn)。第三，知識型員工討厭枯燥無味的重復性勞動，應盡量將工作設計得有趣味并具有挑戰(zhàn)性。第四，適當?shù)厥怪R型員工參與到?jīng)Q策的制訂過程中來，這樣他們會覺得安排下來的任務就是自己渴望要完成的工作，從而會自發(fā)地付出更多的努力，在短時間內(nèi)高質(zhì)量地將工作完成，并以此為樂。3.重視員工的成長與職業(yè)發(fā)展重視員工的成長就應該充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，根據(jù)他的特點給他在企業(yè)里面作出一個適當?shù)亩ㄎ?，并為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個人發(fā)展和企業(yè)的目標進行有機的結合，員工自然有動力持續(xù)地為企業(yè)貢獻力量。另外，企業(yè)無法保證員工不跳槽，擔心技能得到提升的員工離開企業(yè)也是正常的，但這不能成為企業(yè)放棄對員工進行培訓的理由。事實上，企業(yè)對員工的培訓可以更注重于提高只對企業(yè)內(nèi)部有益的專有技能。如此，不光可以使得員工能力得到持續(xù)發(fā)展，而且使得他與企業(yè)的關系更為緊密，減小了員工離職的風險。4.建立共同愿景企業(yè)需要將員工的力量匯于一處，需要強大的凝聚力和向心力，才能助力企業(yè)的成長和發(fā)展。首先，企業(yè)的領導應為員工樹立共同的價值觀，將員工視為事業(yè)伙伴，奉獻自己的真誠，幫助員工成長。其次，員工應能從企業(yè)的成長中分享發(fā)展帶來的好處，而不是實現(xiàn)了最終的目標才能分享成果。另外，還可以在企業(yè)中建立學習型組織。使員工各自掌握的知識和技能能夠在彼此之間傳播，并且通過交流和碰撞產(chǎn)生新的知識和創(chuàng)新，并使組織中每一位成員得以掌握，并將新技能貢獻于企業(yè)。員工也應當能夠適當參與公司管理，企業(yè)接受員工的合理化建議促進企業(yè)的持續(xù)改善。五、M公司員工激勵機制優(yōu)化方案的實施（一）建立適宜的企業(yè)文化建設優(yōu)良的企業(yè)文化實質(zhì)上是一種內(nèi)在的精神激勵，優(yōu)良的企業(yè)文化能促進知識型員工間產(chǎn)生和諧的人際關系與親密無間的合作關系，強化員工的責任感和使命感，自覺自愿地把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略同自己的價值目標密切聯(lián)系在一起，形成克服一切困難達到目標的堅定信念。同時，在優(yōu)良的企業(yè)文化氛圍內(nèi)，知識型員工所創(chuàng)造的知識成果及貢獻，能及時得到肯定和贊賞并得到社會的認可，可使知識型員工產(chǎn)生很強的榮譽感，并獲得極大的精神滿足，在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時也使自我價值得以實現(xiàn)，從而促使其責任心得到進一步的增強，并以更大的熱情和積極性投入新的工作，實現(xiàn)新的工作目標。對于如何塑造M公司優(yōu)良的企業(yè)文化，本文認為應做到如下幾個方面：一是要根據(jù)企業(yè)的實際及發(fā)展戰(zhàn)略營造適合的先進企業(yè)文化在員工范圍內(nèi)盡量形成團結、敬業(yè)以及進取的良好氛圍，增強員工的凝聚力；二是要形成企業(yè)的核心價值觀，可以通過員工手冊、茶話座談會、企業(yè)網(wǎng)站宣傳等形式使企業(yè)的核心價值觀更加深入員工的內(nèi)心，形成向心力；三是要對企業(yè)文化進行不斷地發(fā)展完善，IT企業(yè)優(yōu)良的企業(yè)文化不可能是一蹴而就的，必須與時俱進，積極學習和引進新的知識和思想來豐富其內(nèi)涵，要隨企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件的變化而不斷發(fā)展和完善。（二）建立公平合理而有競爭力的薪酬福利體系由于知識型員工需求的特殊性，必須將外部與內(nèi)部薪酬手段相組合，物質(zhì)激勵與精神激勵相結合，建立有效的薪酬機制。與此同時，還需加強對知識型員工全面的薪酬管理。需要強調(diào)的是，全面薪酬管理應當建立在公平的基礎上，這是因為知識型員工會通過縱向、橫向比較來判斷自己在企業(yè)所獲回報的公平性。一是合理的薪酬分配體系必需體現(xiàn)公平性。在投入產(chǎn)出比相當?shù)那闆r下，相同層次的相似崗位或職別的知識型員工，其薪酬也應該相當，不能差異太大，使他們有公平感，激發(fā)其積極性；二是合理的薪酬分配體系應當實行一崗多薪、動態(tài)管理、崗變薪變，薪酬能高能低的激勵及約束機制，強化競爭，充分調(diào)動組織員工的積極性、創(chuàng)造性；三是根據(jù)M公司知識型員工崗位情況，將薪酬級別按照不同類型的員工職級、崗位以及職稱分成若干崗級，每一個崗級都需要若干個層級的檔次，檔次越高薪酬水平也就越高；四是建立M公司崗位級別和職稱相應的配套表，且分配各個職級、職稱、崗位的崗級薪酬時，還是考慮各個崗位級別、職稱及貢獻。五是充分發(fā)揮績效工資激勵作用。企業(yè)應當從整體戰(zhàn)略目標出發(fā)，以績效考核為主線，制定出合理的績效工資比例，以激勵員工創(chuàng)造出更好的業(yè)績。（三）建立科學規(guī)范的績效考核體系要想對知識型員工進行準確有效的績效考核，那么其前提條件是要選擇適當?shù)目己藰藴?。工作態(tài)度、工作能力、工作行為和工作業(yè)績是組成完整績效考核的重要內(nèi)容。首先，因人制宜地了解知識型員工的特性，以崗位任職書為標準，為每一個知識型員工制定培養(yǎng)計劃，追求其個性化的考核指標的設計。然后在考核結果時，將工作行為的考核與工作態(tài)度的考核結合起來，一起進行評判。最后，企業(yè)還應該注重考核公平，程序公平，評判公平，這將會直接影響到知識型員工的組織行為表現(xiàn)，起到防止知識型員工高流動性的作用。一是建立以戰(zhàn)略目標為核心的動態(tài)的目標考核機制。在企業(yè)管理中