KPI績(jī)效考核量化技術(shù)實(shí)務(wù)培訓(xùn)教材

KPI績(jī)效考核量化技術(shù)實(shí)務(wù)2024/5/71通過學(xué)習(xí)本課程，使您掌握：①.定性考核與定量考核的差別②.實(shí)施定量考核的八步驟法③.成功設(shè)計(jì)定量考核表的方法④.績(jī)效考核成績(jī)的有效應(yīng)用2024/5/72傳統(tǒng)考核表績(jī)效工作完成的質(zhì)記事:□出色□滿意□尚可□較差□差工作完成的量記事:□出色□滿意□尚可□較差□差工作態(tài)度作風(fēng)紀(jì)律記事:□出色□滿意□尚可□較差□差積極性記事:□出色□滿意□尚可□較差□差責(zé)任感記事:□出色□滿意□尚可□較差□差協(xié)調(diào)性記事:□出色□滿意□尚可□較差□差周全性記事:□出色□滿意□尚可□較差□差能力考核基本能力基礎(chǔ)知識(shí)記事:□出色□滿意□尚可□較差□差專業(yè)知識(shí)記事:□出色□滿意□尚可□較差□差專業(yè)技能記事:□出色□滿意□尚可□較差□差體力記事:□出色□滿意□尚可□較差□差工作能力理解能力記事:□出色□滿意□尚可□較差□差交際能力記事:□出色□滿意□尚可□較差□差計(jì)劃能力記事:□出色□滿意□尚可□較差□差統(tǒng)籌能力記事:□出色□滿意□尚可□較差□差一.傳統(tǒng)考核與量化考核的差別2024/5/73量化考核示意圖序號(hào)項(xiàng)目名稱項(xiàng)目界定計(jì)算公式績(jī)效指標(biāo)權(quán)重評(píng)分規(guī)則數(shù)據(jù)來(lái)源考證周期最高指標(biāo)考核指標(biāo)最低指標(biāo)12345由于沒有明確項(xiàng)目的內(nèi)涵而導(dǎo)致績(jī)效數(shù)據(jù)無(wú)法準(zhǔn)確是很多公司難以推行考評(píng)體系的主要原因之一沒有計(jì)算公式或統(tǒng)計(jì)方法就不能稱為”量化”績(jī)效數(shù)據(jù)應(yīng)盡量避免來(lái)自本崗位或本部門,否則會(huì)有失真實(shí)性和公平性這看是一個(gè)簡(jiǎn)單的部分,但很多公司卻不能反映達(dá)成指標(biāo)的難易程度一.傳統(tǒng)考核與量化考核的差別2024/5/74量化考核明細(xì)表考評(píng)項(xiàng)目核算方式目標(biāo)%配分資料定量部分銷售計(jì)劃完成率實(shí)際銷售額/計(jì)劃銷售=A%≥10050財(cái)務(wù)部新客戶銷售額比例本期新客戶銷售額/上期新客戶銷售額=B%≥12020工程款項(xiàng)回收率實(shí)際回收款/應(yīng)收款=C%≥99.820市場(chǎng)銷售費(fèi)用率市場(chǎng)銷售費(fèi)用/銷售額=D%≤810定性部分市場(chǎng)研究、規(guī)劃、實(shí)施的有效性評(píng)審市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)分析等報(bào)告8總經(jīng)辦經(jīng)營(yíng)手段與方法不斷改善的有效性評(píng)審制度和文件，考核實(shí)施效果4客戶管理與溝通的有效性評(píng)估效果4一.傳統(tǒng)考核與量化考核的差別2024/5/75績(jī)效量化流程圖

歸納考核項(xiàng)目

列舉計(jì)算方式

界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵

確定項(xiàng)目目標(biāo)

權(quán)重項(xiàng)目配分

制定評(píng)分規(guī)則

定位數(shù)據(jù)來(lái)源

區(qū)分考核周期四二一三五六七八二.績(jī)效量化的八大因素2024/5/76IE的崗位說(shuō)明書與考核項(xiàng)目的提取如：IE（工業(yè)工程師）職責(zé)見證1編寫SOP標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書2提高產(chǎn)能產(chǎn)能分析……考核項(xiàng)目1《標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書》的編寫2產(chǎn)能提高的程度……①.從職責(zé)描述中歸納考核項(xiàng)目1.歸納考核項(xiàng)目2024/5/77②.選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的三大原則和工具選擇考核項(xiàng)目的三大原則原則一:體現(xiàn)崗位核心價(jià)值的原則二:花費(fèi)工作時(shí)間較多的原則三:達(dá)成結(jié)果難度較大的

這么多項(xiàng)目總不能每一個(gè)都考核吧?注意職責(zé)描述時(shí)的動(dòng)詞主要的:負(fù)責(zé)/制定/承擔(dān)/統(tǒng)計(jì)次要的:參與/協(xié)助/建議/配合常用工具歸納綜述法對(duì)比排序法1.歸納考核項(xiàng)目2024/5/78③.考核項(xiàng)目的四大導(dǎo)向考核項(xiàng)目的四大導(dǎo)向:

收益導(dǎo)向

如:投資回報(bào)率、銷售毛利率

效率導(dǎo)向如:勞動(dòng)生產(chǎn)率、流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率

成長(zhǎng)導(dǎo)向如:銷售額增長(zhǎng)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率

安全導(dǎo)向

如:貨款回收率、資產(chǎn)負(fù)債率注意,文中是以與財(cái)務(wù)或總體經(jīng)營(yíng)有關(guān)責(zé)任人的考核項(xiàng)目為例。

1.歸納考核項(xiàng)目2024/5/79④.描述考核項(xiàng)目的三個(gè)維度

質(zhì)量

成本

時(shí)間評(píng)價(jià)職責(zé)履行優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)1.歸納考核項(xiàng)目2024/5/710IE考核項(xiàng)目的衡量IE工程師考核項(xiàng)目名稱考核項(xiàng)目名稱項(xiàng)目名稱1標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書

編寫及時(shí)完成率（時(shí)間）

編寫內(nèi)容準(zhǔn)確率（質(zhì)量）2產(chǎn)能提高的程度

產(chǎn)能提高率（時(shí)間/效率）

人工成本降低率（成本）3……1.歸納考核項(xiàng)目④.描述考核項(xiàng)目的三個(gè)維度2024/5/711⑤.從《工作計(jì)劃》中歸納考核項(xiàng)目××公司人力資源部經(jīng)理九月份工作計(jì)劃工作事務(wù)完成標(biāo)準(zhǔn)/指標(biāo)完成日期員工廠牌全部換成IC卡9/25完成E-hr系統(tǒng)中員工檔案的初始化9/15與東昌職業(yè)學(xué)校簽訂人員供需合同9/18開始推行PMT提交的《職務(wù)權(quán)限》9/2完成《宿舍匹配與人員住宿標(biāo)準(zhǔn)》交總經(jīng)理審批9/20廠慶十周年優(yōu)秀員工評(píng)選評(píng)選結(jié)果………………100%合同書集中經(jīng)理講解工作目標(biāo)工作行為1.歸納考核項(xiàng)目2024/5/712⑥.從組織要求中歸納考核項(xiàng)目行業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效項(xiàng)目七大行業(yè)的經(jīng)營(yíng)側(cè)重點(diǎn)與KPI男性休閑服裝品牌運(yùn)作，以專賣店的方式銷售專賣店增長(zhǎng)率風(fēng)格定位準(zhǔn)確，以多樣式、時(shí)尚取勝款式開發(fā)完成率快速反應(yīng)，即時(shí)上市生產(chǎn)進(jìn)度達(dá)成率出口小型家電為客戶OEM爭(zhēng)取世界著名品牌客戶質(zhì)量規(guī)?；a(chǎn)，力求降低成本和費(fèi)用成本降低率準(zhǔn)時(shí)出貨，縮短生產(chǎn)周期出貨準(zhǔn)時(shí)率裝修涂料環(huán)保，讓顧客放心使用環(huán)保指數(shù)達(dá)標(biāo)率品類齊全，適應(yīng)個(gè)性化裝修產(chǎn)品開發(fā)完成率運(yùn)用新型原料，降低配方性成本配方成本降低率通信軟件先有一流的人才，才有一流的技術(shù)招聘合格率產(chǎn)品的功能領(lǐng)先，性能穩(wěn)定新產(chǎn)品銷售額1.歸納考核項(xiàng)目七大行業(yè)經(jīng)營(yíng)側(cè)重點(diǎn)與考核的關(guān)鍵項(xiàng)目2024/5/713行業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效項(xiàng)目日用化工密布銷售網(wǎng)點(diǎn)，遵循就近消費(fèi)原則銷售網(wǎng)點(diǎn)增長(zhǎng)率說(shuō)明左表僅以咨詢客戶為例產(chǎn)品多樣化，功能新穎產(chǎn)品開發(fā)完成率價(jià)格合理，走大眾化道路配方成本降低率空調(diào)塑料配件穩(wěn)定現(xiàn)有客戶，增加同一客戶購(gòu)買數(shù)量客戶用量占有率進(jìn)一步降低成本，以價(jià)格爭(zhēng)取新客戶制造費(fèi)用降低率準(zhǔn)時(shí)交貨，配合客戶“零庫(kù)存”動(dòng)作交貨準(zhǔn)時(shí)率家養(yǎng)飼料增加加工網(wǎng)點(diǎn)，降低運(yùn)輸成本收購(gòu)加工廠個(gè)數(shù)以質(zhì)量為基礎(chǔ)，打贏價(jià)格戰(zhàn)材料成本降低率增加對(duì)大用戶的直銷，減少流通環(huán)節(jié)大用戶銷售增長(zhǎng)率⑥.從組織要求中歸納考核項(xiàng)目七大行業(yè)經(jīng)營(yíng)側(cè)重點(diǎn)與考核的關(guān)鍵項(xiàng)目1.歸納考核項(xiàng)目2024/5/714同一企業(yè)四個(gè)階段的經(jīng)營(yíng)側(cè)重點(diǎn)和關(guān)鍵考核項(xiàng)目創(chuàng)建期發(fā)展期成熟期衰退期戰(zhàn)略重點(diǎn)力求產(chǎn)品差異化個(gè)性；令顧客接受你的產(chǎn)品擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模；提高銷售數(shù)量降低成本和提高效率；強(qiáng)化品牌和產(chǎn)品特色減少投入和回收投資解決內(nèi)外部矛盾各職能部門關(guān)鍵績(jī)效項(xiàng)目市場(chǎng)營(yíng)銷廣告宣傳的有效性；經(jīng)銷商開發(fā)完成率銷售計(jì)劃完成率；貨款回收率銷售利潤(rùn)達(dá)成率；新產(chǎn)品銷售額完成率呆賬發(fā)生控制率；銷售費(fèi)用控制率產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品功能/性能優(yōu)越性；產(chǎn)品技術(shù)指標(biāo)達(dá)成率產(chǎn)品開發(fā)達(dá)成率；中試一次性合格率產(chǎn)品改良項(xiàng)目達(dá)成率；替代部件成本降低率產(chǎn)品替換進(jìn)度達(dá)成率；庫(kù)存材料利用率產(chǎn)品制造作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化完成率；產(chǎn)成品最終合格率生產(chǎn)計(jì)劃完成率；準(zhǔn)時(shí)出貨率制造費(fèi)用降低率；產(chǎn)品一次性合格率生產(chǎn)周期縮短率；產(chǎn)品庫(kù)存降低率財(cái)務(wù)管理融資計(jì)劃完成率；財(cái)務(wù)制度建設(shè)完成率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)財(cái)務(wù)支持滿意度運(yùn)營(yíng)成本降低率；應(yīng)收賬款控制率不良資產(chǎn)控制率；呆賬回收率人力資源人力資源規(guī)劃有效性；培訓(xùn)計(jì)劃完成率招聘計(jì)劃完成率；人均生產(chǎn)增長(zhǎng)率人力成本降低率；人員流失率勞動(dòng)糾紛次數(shù)控制率；人員淘汰/替換達(dá)成率⑥.從組織要求中歸納考核項(xiàng)目1.歸納考核項(xiàng)目2024/5/715列舉計(jì)算公式的三種方法比較要點(diǎn)描述優(yōu)點(diǎn)不足常用之處比例型

實(shí)際達(dá)成值與預(yù)期值之比

績(jī)效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)百分比值

通過公式計(jì)算,結(jié)果比較精確

強(qiáng)調(diào)的是實(shí)績(jī)與目標(biāo)的比例，更能體現(xiàn)責(zé)任者的達(dá)成程度

公式不易列準(zhǔn)確

分子、分母數(shù)據(jù)收集難度大

數(shù)據(jù)性較強(qiáng)的項(xiàng)目

數(shù)據(jù)來(lái)源穩(wěn)定的項(xiàng)目

強(qiáng)調(diào)達(dá)成率的項(xiàng)目

數(shù)值絕對(duì)值較大的項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)型

將結(jié)果統(tǒng)計(jì)形成一個(gè)數(shù)值

績(jī)效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)數(shù)值

列出數(shù)據(jù)收集范圍與統(tǒng)計(jì)方式即可，易操作

不易體現(xiàn)實(shí)際達(dá)成與目標(biāo)之間的比例關(guān)系

絕對(duì)數(shù)據(jù)比相對(duì)值更具有考評(píng)價(jià)值的項(xiàng)目

運(yùn)用比例型時(shí)數(shù)據(jù)收集難的項(xiàng)目倒扣型

不統(tǒng)計(jì)實(shí)際發(fā)生的總量，直接典型事例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)定扣除

操作簡(jiǎn)便

數(shù)據(jù)來(lái)源直觀

偶然性大

增分的可能性小,易挫傷責(zé)任者的積極性

常用于較重大禁止發(fā)生的事例或數(shù)據(jù)的項(xiàng)目

數(shù)據(jù)發(fā)生比例較小或統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的成本太高的項(xiàng)目2.列舉計(jì)算公式2024/5/716珠海有家生產(chǎn)空調(diào)的公司,因?yàn)槊つ坎捎帽壤?jì)算方法，鬧出了笑話。該公司對(duì)前臺(tái)小姐接電話的職責(zé)采用了比例計(jì)算方法,規(guī)定了電話接錯(cuò)率。公式為：電話接錯(cuò)率=接錯(cuò)的電話÷接電話的總次數(shù)，考核接錯(cuò)(以部門投訴為準(zhǔn))比例，數(shù)據(jù)來(lái)源于電腦打印結(jié)果。事實(shí)證明，這種考核方式成本太大，也沒有必要。他們對(duì)銷售部的市場(chǎng)占有率進(jìn)行了考核。市場(chǎng)占有率=本公司的產(chǎn)品銷售總臺(tái)數(shù)÷市場(chǎng)總臺(tái)數(shù)。在統(tǒng)計(jì)本公司的產(chǎn)品銷售總臺(tái)數(shù)時(shí)又將不同批號(hào)的產(chǎn)品分類匯總。事實(shí)證明，這一數(shù)據(jù)是沒有必要的,只需要采用增長(zhǎng)率就可以了。所以不要陷入事事考核都用比例型計(jì)算方式的極端。2.列舉計(jì)算公式案例1:不要盲目使用比例型計(jì)算方法2024/5/717

很多公司對(duì)采購(gòu)部的考核都有及時(shí)供應(yīng)比例這一項(xiàng)目，但是不同的部門這一比例的數(shù)據(jù)卻有很大不同。采購(gòu)部認(rèn)為他們的及時(shí)供應(yīng)率為了100%或99.9%，但是如果問生產(chǎn)部采購(gòu)部的及時(shí)供應(yīng)比例是多少,他們可能會(huì)說(shuō)20%或者80%，他們很少認(rèn)同采購(gòu)部的結(jié)果。為什么相差這么大呢？主要源于他們對(duì)及時(shí)供應(yīng)的認(rèn)識(shí)不同。生產(chǎn)部認(rèn)為，及時(shí)是按照計(jì)劃規(guī)定的某一個(gè)時(shí)間，到達(dá)指定的檢查的地方。而采購(gòu)部認(rèn)為，只要不影響生產(chǎn)部生產(chǎn)，就是及時(shí)供應(yīng)。而品管部則認(rèn)為,只有等待品管部的質(zhì)量檢驗(yàn)合格,然后按要求供應(yīng)生產(chǎn)部,才算及時(shí)供應(yīng)。一個(gè)項(xiàng)目，三個(gè)部門有三種理解，這樣肯定會(huì)影響項(xiàng)目的考核。案例2:界定考核項(xiàng)目與計(jì)算公式是考核的基礎(chǔ)3.界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵2024/5/718界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的方法3.界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵第一步確定需要界定的疑問點(diǎn)第二步列出各個(gè)疑問點(diǎn)不同的理解方式第三步擬訂各疑問點(diǎn)的內(nèi)涵從考核項(xiàng)目及其計(jì)算公式或統(tǒng)計(jì)方法中確定或重新定義的疑問點(diǎn)。將各個(gè)疑問點(diǎn)可能產(chǎn)生的不同的理解方式即疑問點(diǎn)不同的答案盡可能一一列出。根據(jù)公司的具體情況和崗位職責(zé)選擇一種合適的理解方式或答案，作為這個(gè)疑問點(diǎn)的內(nèi)涵2024/5/719界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的方法3.界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵第四步對(duì)照常規(guī)和現(xiàn)行的做法避免沖突第五步讓相關(guān)人員都理解界定的內(nèi)涵第六步必要時(shí)可以增加詳細(xì)的附件將擬定的內(nèi)涵與常規(guī)和現(xiàn)行的做法或規(guī)定進(jìn)行比較，得出一致性結(jié)論,避免沖突。將界定的內(nèi)涵以書面方式明確下來(lái)，并讓考核者和被考核者等相關(guān)人員都知道。若考核項(xiàng)目的內(nèi)涵牽涉到太多的文字、數(shù)據(jù)圖表甚至實(shí)物樣品時(shí)，將它們附在其后。2024/5/720最低目標(biāo)的設(shè)立

組織的最低期望,出現(xiàn)這個(gè)數(shù)值時(shí)組織

績(jī)效將會(huì)受到較大損害。當(dāng)績(jī)效結(jié)果

低于這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí),該項(xiàng)考核得分為0考核項(xiàng)目考核指標(biāo)配分項(xiàng)目名稱計(jì)算方式項(xiàng)目界定最高指標(biāo)考核指標(biāo)1線切割合格率線切割合格率=合格數(shù)÷切割總數(shù)×100%經(jīng)過切割的產(chǎn)品(模具和樣板)經(jīng)檢難員檢驗(yàn)后合格即為合格數(shù)100%98%95%802鉬絲節(jié)約率鉬絲節(jié)約率=實(shí)際消耗÷定額標(biāo)準(zhǔn)×100%要求熟練操作線切割機(jī),平衡轉(zhuǎn)數(shù)、進(jìn)給量速度。定額標(biāo)準(zhǔn)為工藝文件規(guī)定標(biāo)準(zhǔn),實(shí)際消耗指領(lǐng)料單數(shù)量100%95%90%103設(shè)備完好率設(shè)備完好率=壞機(jī)時(shí)數(shù)÷應(yīng)完成工時(shí)×100%車間內(nèi)的設(shè)備在生產(chǎn)計(jì)劃安排內(nèi)正常使用。月壞機(jī)工時(shí)數(shù)指在生產(chǎn)計(jì)劃安排時(shí)間內(nèi)的設(shè)備故障時(shí)間。月完成工時(shí)指正常生產(chǎn)時(shí)應(yīng)完成的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。3%10%20%10最低指標(biāo)最低指標(biāo)4.確定項(xiàng)目的目標(biāo)2024/5/721最高目標(biāo)的設(shè)立

現(xiàn)實(shí)中有可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),但難度

非常大。當(dāng)績(jī)效結(jié)果高于這個(gè)數(shù)據(jù)

時(shí),該項(xiàng)考核得分為配分的120%150%考核項(xiàng)目考核指標(biāo)配分項(xiàng)目名稱計(jì)算方式項(xiàng)目界定考核指標(biāo)最低指標(biāo)1線切割合格率線切割合格率=合格數(shù)÷切割總數(shù)×100%經(jīng)過切割的產(chǎn)品(模具和樣板)經(jīng)檢難員檢驗(yàn)后合格即為合格數(shù)100%98%95%802鉬絲節(jié)約率鉬絲節(jié)約率=實(shí)際消耗÷定額標(biāo)準(zhǔn)×100%要求熟練操作線切割機(jī),平衡轉(zhuǎn)數(shù)、進(jìn)給量速度。定額標(biāo)準(zhǔn)為工藝文件規(guī)定標(biāo)準(zhǔn),實(shí)際消耗指領(lǐng)料單數(shù)量100%95%90%103設(shè)備完好率設(shè)備完好率=壞機(jī)時(shí)數(shù)÷應(yīng)完成工時(shí)×100%車間內(nèi)的設(shè)備在生產(chǎn)計(jì)劃安排內(nèi)正常使用。月壞機(jī)工時(shí)數(shù)指在生產(chǎn)計(jì)劃安排時(shí)間內(nèi)的設(shè)備故障時(shí)間。月完成工時(shí)指正常生產(chǎn)時(shí)應(yīng)完成的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。3%10%20%10最高指標(biāo)4.確定項(xiàng)目的目標(biāo)最高指標(biāo)2024/5/722考核指標(biāo)的設(shè)立

組織的正常期望,并且有70%的人通過努力可

以達(dá)到的指標(biāo)。當(dāng)績(jī)效結(jié)果等于這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí),

可以得到該項(xiàng)配分的100%考核項(xiàng)目考核指標(biāo)配分項(xiàng)目名稱計(jì)算方式項(xiàng)目界定最高指標(biāo)最低指標(biāo)1線切割合格率線切割合格率=合格數(shù)÷切割總數(shù)×100%經(jīng)過切割的產(chǎn)品(模具和樣板)經(jīng)檢難員檢驗(yàn)后合格即為合格數(shù)100%98%95%802鉬絲節(jié)約率鉬絲節(jié)約率=實(shí)際消耗÷定額標(biāo)準(zhǔn)×100%要求熟練操作線切割機(jī),平衡轉(zhuǎn)數(shù)、進(jìn)給量速度。定額標(biāo)準(zhǔn)為工藝文件規(guī)定標(biāo)準(zhǔn),實(shí)際消耗指領(lǐng)料單數(shù)量100%95%90%103設(shè)備完好率設(shè)備完好率=壞機(jī)時(shí)數(shù)÷應(yīng)完成工時(shí)×100%車間內(nèi)的設(shè)備在生產(chǎn)計(jì)劃安排內(nèi)正常使用。月壞機(jī)工時(shí)數(shù)指在生產(chǎn)計(jì)劃安排時(shí)間內(nèi)的設(shè)備故障時(shí)間。月完成工時(shí)指正常生產(chǎn)時(shí)應(yīng)完成的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。3%10%20%10考核指標(biāo)4.確定項(xiàng)目的目標(biāo)考核指標(biāo)2024/5/723①.內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法:

適用于內(nèi)部可控程度較高的考核項(xiàng)目(如產(chǎn)品直通率)。

②.外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法:

適用于強(qiáng)調(diào)因市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要而影響本公司相對(duì)薄弱的項(xiàng)目(如生產(chǎn)周期、貨款回收天數(shù))。③.假設(shè)——求證法適用于歷史上沒有這類數(shù)據(jù),組織很難立刻得出這個(gè)數(shù)據(jù)。此種方法還常用于具有較大戰(zhàn)略意義的項(xiàng)目,

如市場(chǎng)占有率、品牌知名度。確定項(xiàng)目目標(biāo)的三種方法4.確定項(xiàng)目的目標(biāo)2024/5/724以產(chǎn)品直通率為案例，從第一塊材料到最后成品是否合格,所有的流程和結(jié)構(gòu)都可以通過工程部、品管部、制造部這些公司內(nèi)可控制的部門完成，因此這種數(shù)據(jù)是具有代表性的，可以用內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法制定標(biāo)準(zhǔn)。相反，比如貨款回收及時(shí)率，這類指標(biāo)是不能用此方法的。因?yàn)檫@一指標(biāo)受外界環(huán)境的影響很大，很大程度上不是公司內(nèi)部可以控制的，因此這個(gè)指標(biāo)往往根據(jù)公司財(cái)務(wù)狀況來(lái)確定。比如以前規(guī)定是30天回收貨款，歷史上都是這樣，但現(xiàn)在由于公司出現(xiàn)資金緊張，可能要求15天就要回收貨款，至于如何做到，那就由相應(yīng)的部門決定了，這時(shí)候歷史數(shù)據(jù)作用就不大了。再比如，放賬問題，以前公司的放賬期限是30天,而現(xiàn)在市場(chǎng)上都是60天。很明顯，如果公司還采用30天,就可能會(huì)影響到公司的銷售?？梢娫绞枪緝?nèi)部可控的指標(biāo),參考?xì)v史數(shù)據(jù)的價(jià)值越大;越是公司不可控的指標(biāo)，歷史數(shù)據(jù)的價(jià)值就越小，特別是那些受外部競(jìng)爭(zhēng)影響較大的指標(biāo)，這時(shí)候應(yīng)該采用外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法。案例3:內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法和外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法4.確定項(xiàng)目的目標(biāo)2024/5/725①.項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的難易程度;②.突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向;③.關(guān)鍵職責(zé)和任務(wù);④.戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)密切的項(xiàng)目;⑤.項(xiàng)目短板與工作瓶頸;⑥.全面兼顧綜合平衡。提個(gè)醒:權(quán)重應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況的變化而變化

5.權(quán)重項(xiàng)目配分權(quán)重配分的原則2024/5/726

對(duì)于市場(chǎng)部而言，銷售計(jì)劃達(dá)成率并不是它的核心職責(zé),因?yàn)檎嬲男挟a(chǎn)品銷售職責(zé)的是銷售部。但是因?yàn)槭袌?chǎng)部所做的努力，諸如做宣傳、做廣告、做推廣等，都是為銷售部的銷售服務(wù)的，因此應(yīng)該對(duì)它的這一項(xiàng)目進(jìn)行考核，以強(qiáng)調(diào)它職責(zé)的市場(chǎng)導(dǎo)向。只是相對(duì)于銷售部而言市場(chǎng)部的這一項(xiàng)目賦予的權(quán)重或分?jǐn)?shù)較少。

再比如人員流失率項(xiàng)目。對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言,人員管理具體由人力資源部負(fù)責(zé)。如果非正常的人員流失過于嚴(yán)重，往往是人力資源部的責(zé)任，但是對(duì)于各個(gè)部門的直線經(jīng)理而言，也應(yīng)該對(duì)這一指標(biāo)進(jìn)行考核，以提醒他人力資源管理不僅僅是人力資源部的職責(zé)，他也要負(fù)起一定責(zé)任。當(dāng)然，相對(duì)于人力資源部經(jīng)理而言，直線經(jīng)理這個(gè)項(xiàng)目的配分也應(yīng)較低。

5.權(quán)重項(xiàng)目配分案例:4注意項(xiàng)目配分的全面兼顧2024/5/727前置因子判斷法考核項(xiàng)目表項(xiàng)目一項(xiàng)目二項(xiàng)目三項(xiàng)目四項(xiàng)目五項(xiàng)目六項(xiàng)目一項(xiàng)目二項(xiàng)目三項(xiàng)目四項(xiàng)目五項(xiàng)目六5.權(quán)重項(xiàng)目配分確定兩項(xiàng)目相比較時(shí)分值的差額:如,A和B相比對(duì),A顯得:非常重要:4分比較重要:3分同樣重要:2分不太重要:1分很不重要:0分除了相同的兩個(gè)外,任何兩個(gè)都要比較。2024/5/728前置因子判斷法考核項(xiàng)目平均分和權(quán)重表序號(hào)評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)分人評(píng)分總計(jì)平均評(píng)分權(quán)值調(diào)整后權(quán)值123456781一151416141616151612215.250.254170.252二168101212121188911.250.185420.203三86556798546.750.112500.104四810101212111288310.3750.172920.205五5677655812830.102080.106六8161210898128310.3750.172920.15合計(jì)6060606060606060480601.000011.005.權(quán)重項(xiàng)目配分2024/5/729銷售淡季權(quán)重配分表銷售淡季考評(píng)項(xiàng)目計(jì)算方法權(quán)重配分銷售目標(biāo)達(dá)成率實(shí)際銷售額÷計(jì)劃銷售額×100%55銷售利潤(rùn)達(dá)成率實(shí)際利潤(rùn)總額÷計(jì)劃利潤(rùn)總額×100%15銷售費(fèi)用率實(shí)際銷售費(fèi)用÷實(shí)際銷售×100%13貨款回收率實(shí)際回收貨款÷（發(fā)貨金額+應(yīng)收賬款期末余款）×100%15呆賬發(fā)生率呆賬金額÷發(fā)貨金額×100%25.權(quán)重項(xiàng)目配分2024/5/730銷售旺季權(quán)重配分表銷售旺季考評(píng)項(xiàng)目計(jì)算方法權(quán)重配分銷售目標(biāo)達(dá)成率實(shí)際銷售額÷計(jì)劃銷售額×100%40銷售利潤(rùn)達(dá)成率實(shí)際利潤(rùn)總額÷計(jì)劃利潤(rùn)總額×100%15銷售費(fèi)用率實(shí)際銷售費(fèi)用÷實(shí)際銷售×100%13貨款回收率實(shí)際回收貨款÷（發(fā)貨金額+應(yīng)收賬款期末余款）×100%30呆賬發(fā)生率呆賬金額÷發(fā)貨金額×100%25.權(quán)重項(xiàng)目配分2024/5/731采購(gòu)部考核項(xiàng)目主要有三個(gè)：采購(gòu)及時(shí)率、采購(gòu)質(zhì)量的合格率、物料成本率。假如及時(shí)率的分?jǐn)?shù)為10,合格率的分?jǐn)?shù)為8，成本率的分?jǐn)?shù)為12。而被考核者的得分分別為：10、2、5分，很明顯，被考核者在及時(shí)上做得非常好，但在采購(gòu)質(zhì)量和成本控制上問題很大。因此,在下一步的考核中，被考核者的追貨能力已不是重點(diǎn)了，因?yàn)樗龅煤芎昧?同時(shí)也反映出他這方面的能力非常強(qiáng)。這時(shí)候就需要提高質(zhì)量合格率和成本控制上的權(quán)重，以引導(dǎo)被考核者提高自己質(zhì)量控制和成本控制上的投入和技能。

5.權(quán)重項(xiàng)目配分案例5:利用考核提高采購(gòu)者的綜合能力2024/5/732①.經(jīng)驗(yàn)增減法示意圖考評(píng)項(xiàng)目目標(biāo)配分評(píng)分規(guī)則銷售目標(biāo)達(dá)成率95%55每比目標(biāo)＞1%時(shí)，增加配分的10%，每比目標(biāo)＜1%時(shí)，減去配分的20%銷售利潤(rùn)達(dá)成率95%156.制定評(píng)分規(guī)則221133445560.56671.57782.5實(shí)績(jī)90%91%92%93%94%94%95%96%97%98%99%100%

得分2024/5/733②.間歇增減法示意圖考評(píng)項(xiàng)目目標(biāo)配分評(píng)分規(guī)則銷售目標(biāo)達(dá)成率95%55當(dāng)97%≥實(shí)績(jī)＞95%時(shí)，得57分當(dāng)99%≥實(shí)績(jī)＞97%時(shí)，得60分當(dāng)100%≥實(shí)績(jī)＞99%時(shí)，得65分當(dāng)實(shí)績(jī)＞100%時(shí)，得70分當(dāng)95%≥實(shí)績(jī)＞90%時(shí)，得50分當(dāng)90%≥實(shí)績(jī)＞85%時(shí)，得30分當(dāng)85%≥實(shí)績(jī)＞80%時(shí)，得10分當(dāng)80%＞實(shí)績(jī)時(shí)，得0分6.制定評(píng)分規(guī)則---實(shí)績(jī)----得分

銷售利潤(rùn)達(dá)成率123456789101112131415161718192021222395%152024/5/734③.正反比例法示意圖考評(píng)項(xiàng)目目標(biāo)配分評(píng)分規(guī)則銷售目標(biāo)達(dá)成率95%55實(shí)績(jī)(X)實(shí)際得分(Y)=

95%

55即:Y=55X÷95%銷售利潤(rùn)達(dá)成率95%156.制定評(píng)分規(guī)則---實(shí)績(jī)----得分12345678910111230607020104050802024/5/735④.難易折線法6.制定評(píng)分規(guī)則

考評(píng)項(xiàng)目最高指標(biāo)A考核指標(biāo)B最低指標(biāo)C配分評(píng)分規(guī)則銷售目標(biāo)達(dá)成率≥100%66分95%55分＜90%0分55（a）.B＜實(shí)際達(dá)成≤A實(shí)際得分=（最高分-基準(zhǔn)分）×（實(shí)際達(dá)成-B）/（A-B）+基準(zhǔn)分（b）.C＜實(shí)際達(dá)成≤B實(shí)際得分=基準(zhǔn)分×（實(shí)際達(dá)成-C）/（B-C）銷售費(fèi)用率≤8%18分10%15分＞12%0分15（a）.Ａ≤實(shí)際達(dá)成Ｂ實(shí)際得分=（最高分-基準(zhǔn)分）×（B-實(shí)際達(dá)成）/（B-A）+基準(zhǔn)分（b）.Ｂ＜實(shí)際達(dá)成＜Ｃ實(shí)際得分=基準(zhǔn)分×（C-實(shí)際達(dá)成）/（C-B）1234567891011２３４５６７８９１０１１---實(shí)績(jī)----得分2024/5/736■扣分制兩種情況:

①.允許在規(guī)定的目標(biāo)內(nèi)不扣分,超過則扣分。

②.不允許發(fā)生一次,發(fā)生就扣分(如客戶退貨)?！鋈绾慰鄯值娜N情況:

①.扣分最高額不超過本項(xiàng)配分。

②.扣分可超過本項(xiàng)配分,但限定一個(gè)最高扣分。

③.本項(xiàng)不扣分,可以倒扣分,且扣分不限定最高分。⑤.扣分制法6.制定評(píng)分規(guī)則2024/5/737責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則的內(nèi)涵:績(jī)效考核中,如出現(xiàn)造成被考核者績(jī)效低的責(zé)任人為其他人,則該考核項(xiàng)目的被扣分?jǐn)?shù)由被考核者承擔(dān)20%,責(zé)任者承擔(dān)80%(如責(zé)任者的考核項(xiàng)目已有對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目被扣分,則無(wú)需重復(fù)扣分)。提個(gè)醒:即使被考核者績(jī)效低的責(zé)任人為其他人,也要扣被考核者的得分(如生產(chǎn)部欠料停產(chǎn))。制定評(píng)分規(guī)則的原則6.制定評(píng)分規(guī)則2024/5/738以生產(chǎn)科長(zhǎng)解決欠料問題為例,如果生產(chǎn)科長(zhǎng)找了采購(gòu)員,采購(gòu)員不能解決,他又去找了采購(gòu)部經(jīng)理,采購(gòu)部經(jīng)理還不能解決，他又去找了自己的上司生產(chǎn)部經(jīng)理。在經(jīng)過這些環(huán)節(jié)之后，如果當(dāng)事人不能完成指標(biāo),則只扣該項(xiàng)配分的20%。如果生產(chǎn)科長(zhǎng)一個(gè)環(huán)節(jié)都不經(jīng)歷，則扣除他該項(xiàng)的全部本分。如果他找了采購(gòu)員就停止了，則扣7分,如果他還找了采購(gòu)部經(jīng)理則扣5分，如果他還找了生產(chǎn)部經(jīng)理，則被扣2分。

案例6:關(guān)聯(lián)索賠扣分6.制定評(píng)分規(guī)則2024/5/7397.定位數(shù)據(jù)來(lái)源

避免績(jī)效數(shù)據(jù)來(lái)源與考核對(duì)象為同一人或同一部門分子分母的每一個(gè)數(shù)據(jù)都應(yīng)有具體的來(lái)源

有的數(shù)據(jù)來(lái)源于多個(gè)崗位或部門

多個(gè)部門相互相供績(jī)效數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)來(lái)源的四點(diǎn)注意事項(xiàng)數(shù)據(jù)來(lái)源的三點(diǎn)益處:①.可以防止考核數(shù)據(jù)作假。②.有利于績(jī)效的改善。③.有利于建立團(tuán)隊(duì)意識(shí)。2024/5/7407.定位數(shù)據(jù)來(lái)源多個(gè)部門相互提供績(jī)效數(shù)據(jù)被考核部門考核數(shù)據(jù)來(lái)源部門市場(chǎng)部綜合部供應(yīng)部倉(cāng)儲(chǔ)部財(cái)務(wù)部公司經(jīng)理市場(chǎng)部實(shí)際新增A級(jí)客戶數(shù)實(shí)際新增B級(jí)客戶數(shù)及時(shí)交貨批次訂單總批次實(shí)際銷售額（發(fā)貨額）實(shí)際毛利率銷售費(fèi)用實(shí)收貨款額應(yīng)收貨款額區(qū)域固定費(fèi)用實(shí)際額區(qū)域固定費(fèi)用預(yù)算額目標(biāo)銷售額計(jì)劃毛利率計(jì)劃新增A級(jí)客戶計(jì)劃新增B級(jí)客戶綜合部副部長(zhǎng):下屬的服務(wù)狀態(tài)被投訴次數(shù)下單錯(cuò)誤次數(shù)及時(shí)交貨批次應(yīng)交貨總批次實(shí)際銷售額發(fā)貨錯(cuò)誤次數(shù)實(shí)際毛利率實(shí)收貨款額應(yīng)收貨款額對(duì)賬不及時(shí)次數(shù)對(duì)賬不準(zhǔn)確次數(shù)目標(biāo)銷售額計(jì)劃毛利率A級(jí)客戶流失個(gè)數(shù)部門服務(wù)態(tài)度被投訴次數(shù)采購(gòu)部及時(shí)采購(gòu)批次采購(gòu)合格的批次采購(gòu)總批次實(shí)際費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用財(cái)務(wù)退票次數(shù)往來(lái)賬目不準(zhǔn)確次數(shù)對(duì)賬和開票不及時(shí)次數(shù)2024/5/7417.定位數(shù)據(jù)來(lái)源多個(gè)部門相互提供績(jī)效數(shù)據(jù)被考核部門考核數(shù)據(jù)來(lái)源部門市場(chǎng)部綜合部供應(yīng)部倉(cāng)儲(chǔ)部財(cái)務(wù)部公司經(jīng)理倉(cāng)儲(chǔ)部備貨不及時(shí)次數(shù)備貨不正確次數(shù)合格品被判為不合格次數(shù)出入倉(cāng)數(shù)據(jù)記錄的準(zhǔn)確性時(shí)次數(shù)不合格檢驗(yàn)報(bào)告送交不及時(shí)次數(shù)主管：出入倉(cāng)數(shù)據(jù)記錄不及時(shí)次數(shù)主管：檢驗(yàn)不及時(shí)次數(shù)主管：不合格品被判為合格品主管：物卡不一致次數(shù)主管：保管不合規(guī)項(xiàng)數(shù)賬物卡不相符項(xiàng)數(shù)進(jìn)銷存報(bào)表上交不及時(shí)次數(shù)進(jìn)銷存報(bào)表數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確次數(shù)安全庫(kù)存物品請(qǐng)購(gòu)不及時(shí)次數(shù)貨物保管不合規(guī)項(xiàng)數(shù)財(cái)務(wù)部各部門實(shí)際發(fā)生費(fèi)用各部門預(yù)算費(fèi)用流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)實(shí)收貨款呆賬額應(yīng)收應(yīng)付對(duì)賬不準(zhǔn)確次數(shù)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)錯(cuò)誤處數(shù)財(cái)務(wù)報(bào)表延誤天數(shù)財(cái)務(wù)報(bào)告質(zhì)量評(píng)分財(cái)務(wù)建議被采納次數(shù)應(yīng)付工資核算延誤天數(shù)應(yīng)付工資核算不準(zhǔn)確處數(shù)2024/5/742■區(qū)分考核周期三種做法:

每期考核、滾動(dòng)考核、疊加考核?！鲞m用于每期考核的情況:①.目標(biāo)計(jì)劃穩(wěn)定波動(dòng)小,內(nèi)部可控(如供應(yīng)及時(shí)率)。②.每期均能得到準(zhǔn)確的考核數(shù)據(jù)(如料賬準(zhǔn)確率)?！鲞m用于滾動(dòng)考核的情況:①.考核項(xiàng)目前后跨度長(zhǎng)(如招聘合格率)。②.制定計(jì)劃時(shí)不確定因素較多(如庫(kù)存金額降低)。8.區(qū)分考核周期2024/5/743

某公司今年的銷售計(jì)劃是800萬(wàn)元，如要把這個(gè)數(shù)據(jù)分到12個(gè)月去考核，無(wú)論如何是很難精確每個(gè)月的考核目標(biāo)的。盡管你考慮到了銷售淡、旺季影響。這時(shí)可以采用季度滾動(dòng)式考核。比如計(jì)劃目標(biāo)是一月份60萬(wàn)元，二月份60萬(wàn)，三月份80萬(wàn)。但實(shí)際數(shù)據(jù)是一月份40萬(wàn)元，二月份70萬(wàn)元，三月份90萬(wàn)元。如果采用每月考核，則第一個(gè)月就很低了，如果按季度滾動(dòng)考核就可以避免這種情況。一月份的目標(biāo)完成率是40//60，到二月份的時(shí)候?yàn)椋?0+70）÷（60+60），三月份的就是（40+70+90）÷（60+60+80），然后到第四月份的時(shí)候,則滾動(dòng)二、三、四三個(gè)月的。這樣就出現(xiàn)了一二三、二三四、三四五、四五六……以此類推每三個(gè)月一次的結(jié)果，這一結(jié)果就可以避免因?yàn)橛?jì)劃不太準(zhǔn)確而導(dǎo)致的考核誤差。

案例7:使用季度滾動(dòng)考核銷售計(jì)劃完成情況8.區(qū)分考核周期2024/5/744疊加考核與滾動(dòng)考核的區(qū)別一月二月三月四月五月六月七月八月計(jì)劃J1J2J3J4J5J6J7J8實(shí)際S1S2S3S4S5S6S7S8一月份績(jī)效=S1÷J1二月份績(jī)效=（S1+S2）÷（J1+J2）三月份績(jī)效=（S1+S2+S3）÷（J1+J2+J3）四月份績(jī)效=（S1+S2+S3+S4）÷（J1+J2+J3+J4）……疊加考核不按時(shí)段,如三個(gè)月來(lái)滾動(dòng),而是將全年的數(shù)據(jù)進(jìn)行疊加,以計(jì)算目標(biāo)達(dá)成狀況8.區(qū)分考核周期2024/5/745一家公司一年的銷售額為6個(gè)億，庫(kù)存材料是3800多萬(wàn)元。現(xiàn)在制定的目標(biāo)是到年底庫(kù)存下降到2800萬(wàn)元。對(duì)于消耗1000萬(wàn)元庫(kù)存的目標(biāo)，具體的計(jì)劃是很難精確制定的。但是又不能中間不考核，而放到年底再考核，因?yàn)槿绻^程控制不好，是不能保證結(jié)果的。這時(shí)可以采用又疊加方法進(jìn)行考核。一月份降了多少，二月份降了多少，三月份降了多少，雖然考核數(shù)據(jù)以年底為準(zhǔn)，但是這樣的過程控制可以不斷地提醒你計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)程度，然后根據(jù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)程度再修正下月的計(jì)劃，從而最終實(shí)現(xiàn)年底的目標(biāo)。這種方法可以有效地解決由于計(jì)劃不能夠準(zhǔn)確制定而帶來(lái)的考核麻煩。案例8:用疊加方法考核庫(kù)存處理指標(biāo)8.區(qū)分考核周期2024/5/746強(qiáng)迫分配法考核表部門等級(jí)部門內(nèi)人員等級(jí)強(qiáng)迫分布比例A等人員B等人員C等人員D等人員E等人員A等部門15%25%30%25%5%B等部門10%20%40%20%10%C等部門5%15%30%35%15%部門等級(jí)部門內(nèi)人員等級(jí)強(qiáng)迫分布比例A等人員B等人員C等人員D等人員E等人員A等部門20%25%25%25%