二級人力資源管理師國家職業(yè)資格認(rèn)證考試復(fù)習(xí)輔導(dǎo)資料全

二級人力資源管理師國家職業(yè)資格認(rèn)證考試復(fù)習(xí)輔導(dǎo)資料第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工作協(xié)作的基本形式或框架，是指以組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作，也是企業(yè)管理的基本前提。(一)組織設(shè)計理論的內(nèi)涵(組織設(shè)計理論是企業(yè)組織理論的一部分)1.組織理論與組織設(shè)計理論的對比分析二者在外延上是不等的，從邏輯上講組織設(shè)計理論是組織理論的一個部分。組織理論：又叫廣義的、大組織理論，它包括組織運行的全部問題(組織運行的環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通)。組織設(shè)計理論：又叫狹義的、小組織理論。主要研究：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，把組織運行的環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通當(dāng)設(shè)計中的影響因素來研究.。2.組織理論的發(fā)展組織理論的發(fā)展經(jīng)歷了古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個階段。古典組織理論：以行政組織理論為依據(jù)的，強調(diào)組織剛性(maxweber、henrifavol);近代組織理論：則是以行為科學(xué)為理論依據(jù)，它著重強調(diào)人的因素(mayao)?，F(xiàn)代組織理論：從行為科學(xué)中分離出來，以權(quán)變管理理論為依據(jù)，又強調(diào)內(nèi)外部條件靈活地進行組織設(shè)計。3.組織設(shè)計理論的分類(多選)靜態(tài)組織設(shè)計理論：主要研究組織的體制(權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu))、機構(gòu)(部門劃分的形式和結(jié)構(gòu))和規(guī)章(管理行為規(guī)范)。代表有古典組織理論。靜態(tài)組織設(shè)計理論研究的內(nèi)容占主導(dǎo)地位，是組織設(shè)計的核心內(nèi)容。動態(tài)組織設(shè)計理論：包含靜態(tài)組織設(shè)計理論還加了人的因素，加進了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，及組織在運行過程中的各種問題(協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓(xùn))代表有現(xiàn)代組織設(shè)計理論1.任務(wù)與目標(biāo)原則是最基本原則，目的是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計以任務(wù)與目標(biāo)原則作為出發(fā)點和歸宿點2.專業(yè)分工和協(xié)作的原則貫徹這一原則，重視橫向協(xié)調(diào)問題。主要的措施有：(多選)(1)把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸類，分別由各副總、副廠長、部長等)負(fù)責(zé)管轄。(2)設(shè)立必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調(diào)。(3)創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。3.有效管理幅度原則(1)受個人精力、知識、經(jīng)驗等條件的限制，一名領(lǐng)導(dǎo)能有效領(lǐng)導(dǎo)直屬下級人數(shù)是有一定限度的。(2)有效管理幅度不是一個固定值，受職務(wù)的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機構(gòu)健全與否等條件的影響。(3)管理幅度大小同管理層次多少呈反比例關(guān)系，確定企業(yè)管理層次必須考慮有效管理幅度制約，它是決定管理層次的基本因素。4.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則集權(quán)優(yōu)點：有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。分權(quán)優(yōu)點：是調(diào)動下級積極性、主動性的必要組織條件。合理分權(quán)有利于基層根據(jù)實際情況迅速正確地做出決策、有利于上層領(lǐng)導(dǎo)集中精力抓重大問題。沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。集權(quán)與分權(quán)是相輔相成也是矛盾的統(tǒng)一。企業(yè)在確定內(nèi)部上下級管理權(quán)力分工時，主要應(yīng)考慮的因素有：(多選)a、企業(yè)規(guī)模的大小b、企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點c、各項專業(yè)工作的性質(zhì)d、單位的管理水平e、人員素質(zhì)的要求。5.穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則既要保證在外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時，能夠有序地正常運轉(zhuǎn)。同時又要保證能夠根據(jù)變化的情況做出相應(yīng)的變更，組織應(yīng)具有一定的彈性和適應(yīng)性。(一)超事業(yè)部制又稱執(zhí)行部制，一種在事業(yè)部制基礎(chǔ)上演變的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。(1)超事業(yè)部制的設(shè)置A.首先按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部B.然后將提供產(chǎn)品或服務(wù)的種類相近、地理位置相對集中，或顧客對象相同的事業(yè)部組合在一起形成超事業(yè)部。即在總經(jīng)理與各個事業(yè)部之間增加一級管理機構(gòu)。(2)超事業(yè)部制的特征B.各超事業(yè)部負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)下屬各個事業(yè)部活動業(yè)部和事業(yè)部實施控制。(3)超事業(yè)部制的優(yōu)點(綜合題、單選)A.聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，加快新品開發(fā)進度，可以更快形成新品。B.超事業(yè)部主要功能是協(xié)調(diào)各事業(yè)部生產(chǎn)經(jīng)營活動，增加了企業(yè)的靈活性和適應(yīng)性C.總經(jīng)理可以將主要時間和精力集中在重大戰(zhàn)略性決策上。D.有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)出色的接班人(4)超事業(yè)部制的缺點(綜合題)A.超事業(yè)部制增加管理層次，加大企業(yè)內(nèi)部橫向、縱向的協(xié)調(diào)與溝通的工作量、降低決策與執(zhí)行效率B.帶來管理人員和管理成本增加等問題。(5)采用超事業(yè)部制應(yīng)滿足的條件：(綜合題)C.企業(yè)規(guī)模特別巨大F.所設(shè)立的事業(yè)部很多D.產(chǎn)品品種較多，且大批量生產(chǎn)G、最高領(lǐng)導(dǎo)者深感適當(dāng)集權(quán)的需要E.所涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域及市場分布很廣。(6)超事業(yè)部制適用：主要適用于規(guī)模巨大、產(chǎn)品種類多的企業(yè)。(二)矩陣制===規(guī)劃-目標(biāo)結(jié)構(gòu)、非長期固定性或項目性組織結(jié)構(gòu)(單選)簡答題在直線職能制垂直形態(tài)基礎(chǔ)上再增加橫向管理系統(tǒng)，是一種橫向與縱向交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。(1)縱向：是職能系統(tǒng)。(2)橫向：是為完成某項專門任務(wù)而組成的項目系統(tǒng)。項目系統(tǒng)沒有固定的工作人員，而是隨著任務(wù)的進度，根據(jù)工作需要，從各職能部門抽人參加，完成工作后仍回原職能部門。(3)實際上各個小組成員處于在雙重領(lǐng)導(dǎo)。A本身所在機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)，B受專門項目小組管理者領(lǐng)導(dǎo)2、矩陣組織結(jié)構(gòu)特征(單選)是由職能部門系列和為完成臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成，具有雙道命令系統(tǒng)。3、矩陣制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(單選多選綜合)A將企業(yè)橫向和縱向較好結(jié)合有利于職能部門間溝通、及時解決問題。B提高組織靈活性，可隨時組建、重建、解散團隊，充分利用人力資源。C不同部門專業(yè)人員集中，使員工有機會學(xué)到更多技能D解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使臨時工作執(zhí)行不再困難E提供新組織結(jié)構(gòu)模式，對于高層而言是一種有效的分權(quán)工具F團隊成員有較高的決策權(quán)，因而團隊成員對組織承諾的水平，及組織對團隊成員激勵水平較高。3、矩陣制組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(單選多選綜合)A組織關(guān)系復(fù)雜，不易分清責(zé)任B容易產(chǎn)生臨時觀念，責(zé)任心不強C負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，即可能出現(xiàn)個人權(quán)力過大，也可能使組織陷入過度妥協(xié)，出現(xiàn)指揮混亂情況，影響決策效率。(三)多維立體組織結(jié)構(gòu)跨國跨地區(qū)公司1、多維組織、立體組織、多維立體矩陣制，是矩陣組織進一步發(fā)展，把矩陣與事業(yè)部制結(jié)合形成全新管理組織結(jié)構(gòu)模式。多維立體組織結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機構(gòu)，形成了三類主要的管理組織機構(gòu)系統(tǒng)：1、按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤中心；2、按職能劃分專業(yè)參謀機構(gòu)，即專業(yè)成本中心；3、按地區(qū)劃分管理機構(gòu)，即地區(qū)利潤中心。(這種結(jié)構(gòu)模式把三方統(tǒng)一協(xié)調(diào)組成產(chǎn)品事業(yè)委員會進行領(lǐng)導(dǎo)，任何一方不得單獨決定。3、多維立體組織特征優(yōu)點(單選、多選、簡答、綜合)A都從整個組織全局考濾問題，減少部門間的摩擦B最大限度滿足客戶要求C在分權(quán)基礎(chǔ)上確保目標(biāo)實現(xiàn)3、多維立體組織特征缺點：(單選、多選、簡答、綜合)A員工面臨三重職權(quán)，容易產(chǎn)生無所適從的情況D使人力資源在多種產(chǎn)品線之間靈活共享E適應(yīng)不確定性環(huán)境的變化，進行復(fù)雜決策的需要F主要適用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。B員工需要接受高強度訓(xùn)練，具有良好人際關(guān)系等多種技能C部門之間橫向協(xié)調(diào)困難，必須付出很大努力實現(xiàn)權(quán)力的平衡。D需要頻繁開會解決問題，增加管理成本。(四)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)：模擬分權(quán)制、模擬分散管理組織?；瘜W(xué)工業(yè)企業(yè)、大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，鋁業(yè)企業(yè)及某些原材料工業(yè)企業(yè)，生產(chǎn)過程高度連續(xù)性，生產(chǎn)經(jīng)營活動的整體性很強，因此不能把企業(yè)各個組成部分分開自治也不宜采用分權(quán)事業(yè)部制，企業(yè)規(guī)模龐大，采用直線型管理層會顯得力不從心，在事業(yè)部制與直線職能制之間產(chǎn)生的新組織形式，即模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)1、概念：根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型企業(yè)內(nèi)部各組成部分對管理的不同要求，人為的將企業(yè)分成許多“組織單位”,讓它們擁有自己職能機構(gòu)每一單位負(fù)有“模擬性”盈虧責(zé)任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達到改善生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。A只有總公司才是真正獨立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟實體，而總公司下各專業(yè)分公司是“模擬”經(jīng)濟實體B只有總公司的總經(jīng)理才是企業(yè)法定代表人，也只有總公司才具有法人資格C實行統(tǒng)分結(jié)合的經(jīng)營管理體制，它兼有直線職能制(統(tǒng))與事業(yè)部制(分)的主要特征。強調(diào)公司的整體效益、整個利益、統(tǒng)一動作、統(tǒng)一對外(統(tǒng))授予各專業(yè)公司以及可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，使基層具有高度靈A具有較廣的適用范圍。適用生產(chǎn)連續(xù)性很強大型企業(yè)適用不宜完全實行事業(yè)部的中型企業(yè)。(大型鋼鐵、化工、鋁業(yè))。也適用于不宜完全實行事業(yè)部制的中型企業(yè)，不管生產(chǎn)連續(xù)性強還是不強B有處于國企內(nèi)部改革，經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換C有利于增強企業(yè)活力，調(diào)動經(jīng)營積極性，D有利于責(zé)、權(quán)、利結(jié)合。A內(nèi)部價格體系不易完全理順，B各分公司經(jīng)營目標(biāo)生產(chǎn)任務(wù)難以確定，C對各單位任務(wù)完成情況考核困難且復(fù)雜，D企業(yè)內(nèi)部信息交流差E組織內(nèi)橫向協(xié)調(diào)難度大。(五)流程型組織單選、多選、簡答、綜合以業(yè)務(wù)流程為中心的組織模式。A提高對客戶需求速度與效率，降低對顧客的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)成本為目標(biāo)。C.縱向管理鏈短，而橫向管理鏈較長。更加強調(diào)組織要素之間橫向關(guān)系。按業(yè)務(wù)流程為主、職能服務(wù)為輔的原則設(shè)計組織模式。2、流程型組織的必須具備的內(nèi)容A組織以流程維度為主干，每一流程由若干子流程團隊組成B設(shè)計必要的職能中心，保障流程團隊和業(yè)務(wù)流程有效運行C各團隊之間、業(yè)務(wù)流程之間及其與職能中心的整合和協(xié)同工作需要信息技術(shù)支持。3、流程型組織(與傳統(tǒng)型組織相比較)優(yōu)點A以顧客或市場為導(dǎo)向。流程型組織把顧客的需求作為企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿。流程型組織改變了傳統(tǒng)型組織對任務(wù)、上司對局部負(fù)責(zé)的局面，而對整個流程對最終目標(biāo)和顧客負(fù)責(zé)。B業(yè)務(wù)流程以產(chǎn)出(或服務(wù))和顧客為中心，從而提高運行效率?；诹鞒痰慕M織是以業(yè)務(wù)流程為主干，以職能服務(wù)中心為輔助的一種扁平化的組織。C組織結(jié)構(gòu)的扁平化。信息技術(shù)促進了組織結(jié)構(gòu)扁平化的實現(xiàn)。D流程團隊是流程型組織基本構(gòu)成單位。以流程為中心對公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，工作團隊具有充分的自主權(quán)，其規(guī)模小工作效率高。團隊成員通過計算機平臺實現(xiàn)信息共享。團隊成員推動組織素質(zhì)提高，使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織團隊的存在使企業(yè)能夠?qū)κ袌鲎兓鞒隹焖俚姆磻?yīng)。E流程組織使組織結(jié)構(gòu)靈活性和適應(yīng)性不斷增強。是按流程建立具有高度柔性的流程團隊。4、流程型組織(與傳統(tǒng)型組織相比較)缺點A確定核心流程較為困難。B需要對文化體制、財務(wù)等進行配套性變革。C需要加強培訓(xùn)開發(fā)提高員工素質(zhì)。(六)網(wǎng)絡(luò)型組織(選擇簡答)1、也稱虛擬組織，以信息、通信技術(shù)為基礎(chǔ)。依靠網(wǎng)絡(luò)將供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、客戶乃至競爭對手連接的經(jīng)濟聯(lián)合體。A內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)是在組織內(nèi)部通過減少管理層級，打破部門間的界限，使企業(yè)成為一個扁平的，由多個部門界限不明顯的員工組成的網(wǎng)狀聯(lián)合體B垂直網(wǎng)絡(luò)是在特定行業(yè)中由處于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的網(wǎng)絡(luò)型組織。上下游之間不僅進行產(chǎn)品和資金的交換，還進行技術(shù)、信息等其他要素的交換和轉(zhuǎn)移。聯(lián)系各個企業(yè)的紐帶是實現(xiàn)最終顧客價值，垂直網(wǎng)絡(luò)的職能是由價值鏈中創(chuàng)造核心價值的企業(yè)來履行。C市場網(wǎng)絡(luò)：是代表不同市場企業(yè)之間的聯(lián)系，這些企業(yè)發(fā)生著業(yè)務(wù)往來，在一定程度上相互依存。D機會網(wǎng)絡(luò)：是現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)型組織中最先進的一種。由不同組織為實現(xiàn)一個共同目標(biāo)暫時組成的聯(lián)合體。3、組織的網(wǎng)絡(luò)化的兩個層次一般企業(yè)內(nèi)部的組織網(wǎng)絡(luò)化。以特定的項目或任務(wù)為導(dǎo)向而結(jié)成的任務(wù)團隊。也就是流程團隊中的動態(tài)流程團隊。多個企業(yè)之間關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)化。當(dāng)項目和任務(wù)完成時，團隊自動解體。4、網(wǎng)絡(luò)型組織(與一般流程型組織相比)的特點A具有更大靈活性，是“市場驅(qū)動型”組織.B組織結(jié)構(gòu)扁平化。C流程動態(tài)化特征更為明顯，能實現(xiàn)對市場的敏捷響應(yīng)。D能突出企業(yè)自身核心能力，E工作地點離散化，能充分利用外部人力、物力、財力實現(xiàn)成本共擔(dān)、降低生產(chǎn)成本。F企業(yè)為完成目標(biāo)而結(jié)成的一種短暫的動態(tài)聯(lián)盟。G、各企業(yè)的核心能力得到最大限度的發(fā)揮，從而擁有得天獨厚的競爭優(yōu)勢。H、企業(yè)規(guī)模小型化趨勢明顯I、要求有完善的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。A能夠促進組織對顧客的變化做出靈活而快速的反應(yīng)B能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)間的優(yōu)勢互補實現(xiàn)組織資源優(yōu)化配置。C促進組織成員伙伴關(guān)系的建立。D能降低企業(yè)管理成本，使中小企業(yè)快速成長。E能促進組織中每個成員提高其核心競爭力F促進員工注重團隊工作和合作。A由于企業(yè)邊界的不確定性容易使企業(yè)喪失控制權(quán)。C容易使企業(yè)潛在對手急速增加。D容易暴露組織成員的專有技術(shù)，使知識產(chǎn)權(quán)被侵占。E企業(yè)成員的專業(yè)領(lǐng)域狹窄，相互依存性增強，信用問題成為企業(yè)合作的主要問題。三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容和概念(一)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容單選多選2、從存在的具體形態(tài)來看：包括決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層四個層級的組織設(shè)計。3、從內(nèi)部互聯(lián)關(guān)系來看：包括各類管理和業(yè)務(wù)(生產(chǎn))部門的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計和部門縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計。(二)管理層次與管理幅度的概念1.管理層次：指職權(quán)層級的數(shù)目。組織中管理層次的多少，根據(jù)組織的任務(wù)量、組織規(guī)模的大小、技術(shù)運用的狀況等因素而定。企業(yè)管理層次的多少，表示結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜的程度。管理層次的設(shè)計代表了組織的縱向結(jié)構(gòu)，縱向分工的目的是解決組織管理權(quán)限的問題。2.管理幅度：又稱管理跨度，指主管有效監(jiān)督、管理直接下屬的人數(shù)。管理幅度大小，意味上級領(lǐng)導(dǎo)直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)量多少。①管理層次與管理幅度成反比。②管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系，管理幅度起主導(dǎo)作用。3.管理層次與管理幅度的關(guān)系。上級管理較多的下屬人員會使管理工作復(fù)雜化。按照這種上下級關(guān)系的理論進行組織設(shè)計，就應(yīng)根據(jù)主管人員能夠處理的人際關(guān)系數(shù)量來確定具體的管理幅度。一、組織職能設(shè)計簡答選擇職能是指作用和功能，組織的職能設(shè)計是進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的首要步驟，是根據(jù)組織的目標(biāo)來確定組織的基本職能及其構(gòu)成，包括企業(yè)的經(jīng)營和管理職能的設(shè)計，如企業(yè)的市場研究、經(jīng)營決策、產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量管理、營銷管理、人事管理等職能的設(shè)計。(一)組織職能設(shè)計的步驟(簡答)組織職能設(shè)計過程包括職能分析、職能調(diào)整和職能分解三個具體的步驟，其中職能分析是其核心內(nèi)容。(注意序號和單選)1.職能分析職能分析的目的是確定組織需要的基本職能，明確企業(yè)的關(guān)鍵職能和基本職能。職能分析是根據(jù)特定企業(yè)的環(huán)境和條件，首先確定哪個組織應(yīng)該具備哪些基本的職能及其結(jié)構(gòu)，包括經(jīng)營職能和管理職能的設(shè)計。2.職能調(diào)整調(diào)整的方法包括充實已有職能、增加新的職能、轉(zhuǎn)移或重新確定職能的重心。3.職能分解組織職能的分解是將已經(jīng)確定的職能按照一定的邏輯關(guān)系，逐步進行細分細化，將總職能分解為若相對獨立的易于操作的具體業(yè)務(wù)活動。是部門設(shè)計、崗位設(shè)計和職權(quán)設(shè)計前提條件。(二)組織職能設(shè)計的方法職能設(shè)計是在職能分析的基礎(chǔ)上進行的，包括基本職能設(shè)計和關(guān)鍵職能設(shè)計。1.基本職能設(shè)計即一般性職能：它是根據(jù)組織設(shè)計的權(quán)變因素如環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模、員工素質(zhì)等因素，確定特定企業(yè)應(yīng)具備的基本職能。2.關(guān)鍵職能設(shè)計關(guān)鍵職能是由企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定的。包括技術(shù)開發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)管理、質(zhì)量安全、成本控制、資源開發(fā)等內(nèi)容。一個企業(yè)的關(guān)鍵職能設(shè)計的類型是相對穩(wěn)定的，但卻不是一成不變的。企業(yè)組織職能設(shè)計是組織部門設(shè)計的依據(jù)，部門設(shè)計是企業(yè)組織設(shè)計的主要部分(一)部門縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計部門縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計包括管理幅度和管理層次的設(shè)計。第一，設(shè)計管理幅度時的兩種方法單選多選(1)經(jīng)驗統(tǒng)計法：是對多個企業(yè)管理幅度進行抽樣調(diào)查，結(jié)合本企業(yè)具體情況確定管理幅度。是一種簡單而易于操作的設(shè)計方法。①是將影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性與定量相結(jié)合方法確定管理幅度。體現(xiàn)為復(fù)雜而難以分析計算的特點。②影響管理幅度的主要變量(6項)職能的相似性、地區(qū)的臨近性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào)的工作量和計劃的工作量計算出權(quán)數(shù)越大，表明其對管理幅度的影響越大。③小結(jié)論：兩種方法都需要耗費較多的人力和物力；僅適用于中高層管理幅度的設(shè)計。第二，管理幅度的主要影響因素①工作的性質(zhì)。工作的復(fù)雜程度越高，變化性越大，管理幅度就??；反之，則越大。②人員素質(zhì)狀況②人員素質(zhì)狀況③管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度。作業(yè)程序標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，管理幅度可越大；作業(yè)程序標(biāo)準(zhǔn)化程度越低，則管理幅度越小。④授權(quán)的程度。對于善于分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者，可以設(shè)置較寬的管理幅度；對于善于集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者，管理幅度就應(yīng)該窄些。⑤管理信息系統(tǒng)的先進程度。如果組織的管理信息系統(tǒng)越先進，則管理幅度可以加大；反之，則應(yīng)減小。2.管理層次的設(shè)計方法(1)現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本要求：減少管理層次，設(shè)計扁平化的組織結(jié)構(gòu)。(2)步驟和方法：①按企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次。分為上、中、下三層，每個層次都應(yīng)有明確的分工。②有效的管理幅度與管理層次成反比。②有效的管理幅度與管理層次成反比。③選擇具體的管理層次。④對個別管理層次做出調(diào)整例如，科研機構(gòu)的員工素質(zhì)較高，就可以增加管理幅度，適當(dāng)減少管理層次。(二)部門橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計管理層次設(shè)計解決了組織的縱向結(jié)構(gòu)問題，而劃分部門的設(shè)計則要解決組織的橫向結(jié)構(gòu)問題。部門橫向劃分的方法，主要有以下兩大類方法。1.從企業(yè)總體結(jié)構(gòu)來看，部門結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計(3)業(yè)務(wù)流程法：以追溯到泰勒的科學(xué)管理。成為工業(yè)工程主要思想。在工業(yè)工程領(lǐng)域，制造工作被分為設(shè)計、加工、裝配和測試。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程突出了流程，但仍是以職能分工為主導(dǎo)。單選多選2.按照不同對象和標(biāo)志，部門結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計方法，除以上方法外，還包括：單選多選(1)按人數(shù)劃分法：是最原始、最簡單的劃分方法。在現(xiàn)代企業(yè)中幾乎被淘汰。(2)按時序劃分法：是最早的劃分部門的方法之一，通常實行三班制，適用于醫(yī)院、警察、消防部門、電信部門等組織等基層部門(3)按產(chǎn)品劃分法：即按組織向社會提供的產(chǎn)品和服務(wù)的不同來劃分。為了適應(yīng)新產(chǎn)品的生產(chǎn)而產(chǎn)生的。(4)按地區(qū)劃分法：按照企業(yè)活動分布的地區(qū)為依據(jù)來劃分部門。適用：多用于大的集團公司和跨國公司。(5)按職能劃分法：它遵循專業(yè)化的原則，是企業(yè)組織廣泛采用的方式，幾乎所有企業(yè)組織都存在職能分工的形式。在現(xiàn)實的管理活動中，常常綜合運用多種方法對組織進行橫向的部門劃分。(三)企業(yè)各個管理和業(yè)務(wù)部門的組合方式一般來說常見的部門組合方式主要有以下三種單選多選1.以工作和任務(wù)為中心的部門組合方式包括直線制、直線職能制、矩陣制(任務(wù)小組)等模式，是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。優(yōu)點：具有明確性和高度穩(wěn)定性。缺陷：就是組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體的任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來。適用：在企業(yè)規(guī)模較小時，這種結(jié)構(gòu)模式能夠有效地保證企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)；而當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大的適應(yīng)性就隨之下降。2.以成果為中心的部門組合方式2.以成果為中心的部門組合方式包括事業(yè)部制、超事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。事業(yè)部制：一般在大型企業(yè)中采用，;既具有高度的穩(wěn)定性，又具有較強的適應(yīng)性。但須設(shè)置較多的機構(gòu)，管理費用較多。模擬分權(quán)制：適用：當(dāng)一個大型企業(yè)的不同組成部分在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營業(yè)務(wù)方面有緊密聯(lián)系時，模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)模式比較適用，但其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。3.以關(guān)系為中心的部門組合方式3.以關(guān)系為中心的部門組合方式包括多維立體組織模式，流程型和網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)等。注意事項在選擇合適的部門結(jié)構(gòu)后，進行具體職能或部門設(shè)計時應(yīng)當(dāng)解決的以下四個方面的問題：1、企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)置必須保證行政命令和生產(chǎn)經(jīng)營指揮集中統(tǒng)一。在機構(gòu)設(shè)置上實行：首腦負(fù)責(zé)制、正職領(lǐng)導(dǎo)副職、一級管一級、實行直線參謀制2、部門的責(zé)權(quán)利必須對應(yīng)一致。應(yīng)當(dāng)：建立崗位責(zé)任制、賦予管理人員責(zé)作和權(quán)力要對應(yīng)、責(zé)任制度落實同相應(yīng)經(jīng)濟利益掛鉤。3、執(zhí)行和監(jiān)督機構(gòu)應(yīng)當(dāng)分設(shè)。4、機構(gòu)和人員應(yīng)當(dāng)精簡。簡述組織職能設(shè)計的步驟和方法。1.組織職能設(shè)計過程包括職能分析、職能調(diào)整和職能分解三個具體的步驟，其中職能分析是其核心內(nèi)容。2.職能設(shè)計是在職能分析的基礎(chǔ)上進行的，包括基本職能設(shè)計和關(guān)鍵職能設(shè)計。(1)基本職能設(shè)計：即組織一般性職能，根據(jù)組織設(shè)計的權(quán)變因素如環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模、員工素質(zhì)等因素，確定特定企業(yè)應(yīng)具備的(2)關(guān)鍵職能設(shè)計：是由企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定的第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。(組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略)2、企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：1.增大數(shù)量戰(zhàn)略——發(fā)展階段——簡單的結(jié)構(gòu)或形式2.擴大地區(qū)戰(zhàn)略——行業(yè)進一步發(fā)展——建立職能部門結(jié)構(gòu)3.縱向整合戰(zhàn)略——行業(yè)增長階段后期，減少競爭壓力——事業(yè)部制4.多種經(jīng)營——成熟期——矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)3、戰(zhàn)略前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)滯后性。戰(zhàn)略前導(dǎo)性：指企業(yè)戰(zhàn)略變化快于組織結(jié)構(gòu)變化。結(jié)構(gòu)滯后性：指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化常慢于戰(zhàn)略的變化。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)的不同形式單選多選綜合題1、單一經(jīng)營發(fā)展階段相適應(yīng)的是早期層級結(jié)構(gòu)(直線制、職能制、直線職能制)2、市場和產(chǎn)品多樣化階段相適應(yīng)的(分權(quán)事業(yè)部制)3、以項目為中心的經(jīng)營活動相適應(yīng)的(矩陣結(jié)構(gòu))4、以產(chǎn)品為中心劃分事業(yè)部的大型跨國公司(多維立體結(jié)構(gòu))組織變革應(yīng)發(fā)揮三個系統(tǒng)作用：指揮計劃系統(tǒng)、溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)、檢查反饋系統(tǒng)四個層面的關(guān)系：決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層遵循三項基本原則：1、以系統(tǒng)為主，以功能為輔原則2、以效率為主，以結(jié)構(gòu)為輔原則3、以工作為主，以層次為輔原則一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序(3步)論述題(一)組織結(jié)構(gòu)診斷(4分析)1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查(現(xiàn)狀分析)對組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題進行充分調(diào)查，主要資料有：(1)工作崗位說明書。(2)組織體系圖(采用金字塔式的體系圖)。(3)管理業(yè)務(wù)流程圖。(業(yè)務(wù)程序，業(yè)務(wù)崗位，信息傳遞，崗位責(zé)任制)2、組織結(jié)構(gòu)分析(職能分析)(1)內(nèi)外環(huán)境變化引起戰(zhàn)略和目標(biāo)改變：需要增加哪些新職能，哪些原有職能加強，哪些舊職能可以取消或合并。(2)哪些是關(guān)鍵性職能，明確后置于中心地位。(3)分析職能的性質(zhì)及類別：使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上)。3.組織決策分析決策放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：(1)決策影響的時間。2)決策對各職能的影響面。(3)決策者所需具備的能力。(4)決策的性質(zhì)。4.組織關(guān)系分析(1)分析同哪些單位和個人聯(lián)系(2)要求別人給予何種配合和服務(wù)(3)對別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)(二)實施結(jié)構(gòu)變革簡答綜合題1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆重點(1)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降。(市場占有率下降、質(zhì)量下降、成本增加、顧客意見多、缺少新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略)(2)組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露。(決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機構(gòu)臃腫、管理跨度大、扯皮多、糾紛增加)(3)員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，曠工率、病假率、離職率增高。2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式(1)改良式變革：常用方式，符合實際需要，局部變革，阻力小(小改小革，修修補補，局部改變科室職能，新設(shè)一職位)(2)爆破式變革：重大以至根本性變革，阻力大，兩家企業(yè)合并、由職能改事業(yè)部制(常因考慮不周，員工喪失安全感，謹(jǐn)慎使用)(3)計劃式變革：方案經(jīng)系統(tǒng)研究，有計劃分階段地實施，如結(jié)構(gòu)整合。(比較理想，最常用，現(xiàn)代組織設(shè)計理論盡量采用)3.排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力為保證變革的順利進行，應(yīng)事先采取的措施：●讓員工充分參與組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感?！裢菩信c變革適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位?！翊竽懫鹩媚旮涣姾途哂虚_拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。反對變革的表現(xiàn)：生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的理由。反對變革的主要原因：改革沖擊他們習(xí)慣的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識技能，失去工作安全感。一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。(三)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價考察組織變革的效果和存在的問題，將相關(guān)信息反饋給變革實施者，修正變革方案，并為以后的調(diào)整和變革做好準(zhǔn)備。二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃式變革。(一)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)第一步，按照整分合原理，在總體目標(biāo)指導(dǎo)下進行結(jié)構(gòu)分化，明確各部門、各層次、各崗位的職能；第二步，必須對已作的職能分工進行有效的整合，才能使整個組織結(jié)構(gòu)處于內(nèi)部協(xié)調(diào)的狀態(tài)，保證企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求，(二)新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合通過結(jié)構(gòu)分析圖表來進行。(三)現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合(重點簡答、綜合題)對現(xiàn)有企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計和整合時，應(yīng)先對原有結(jié)構(gòu)分解的合理性進行分析，檢查是否存在不協(xié)調(diào)的問題。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)的表現(xiàn)(多選)A各部門問經(jīng)常出現(xiàn)沖突。B存在過多的委員會C高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)解者。D組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。上述現(xiàn)象不很嚴(yán)重：整合可以在原有結(jié)構(gòu)上進行，或?qū)υ薪Y(jié)構(gòu)分解作局部調(diào)整，重點放在協(xié)調(diào)措施改進上。上述現(xiàn)象非常嚴(yán)重：先按結(jié)構(gòu)分解原則進行結(jié)構(gòu)分解，在些基礎(chǔ)上再作整合。(四)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程(多選)A擬定目標(biāo)階段。是整分合中“整”的階段。B規(guī)劃階段。組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建立目標(biāo)。C互動階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。D控制階段。當(dāng)組織運行過程中，出現(xiàn)的不合作的傾向進行有效的控制，保證目標(biāo)和規(guī)劃的實現(xiàn)。注意事項綜合題對組織結(jié)構(gòu)變革要持積極態(tài)度，防止產(chǎn)生觀望等待和消極畏難情緒。做到：1.組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細研究和充分醞釀，避免出現(xiàn)“心血來潮”“朝令夕改”的現(xiàn)象。2.盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。3.為了切實保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進行，除了要在事前做好各種準(zhǔn)備工作之外在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。第三單元工作崗位設(shè)計一、決定工作崗位存在的前提每個工作崗位都是為完成特定目標(biāo)而設(shè)置的。工作崗位作為現(xiàn)存組織中的基本單元，是系統(tǒng)運行的支撐點。工作崗位作為一個子功能單元來說，受到諸多因素影響和制約：相關(guān)的技術(shù)狀態(tài)，從事勞動使用設(shè)備工具的影響。勞動條件和勞動環(huán)境的狀況。服務(wù)、加工的勞動對象復(fù)雜性多樣性影響。本部門對崗位任務(wù)和目標(biāo)的定位。本崗位不同時段不同經(jīng)歷任職者思想意志對崗位的反作用。企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的決策，對崗位的定位與調(diào)整的影響。職能性技術(shù)專家對崗位影響。軟環(huán)境條件影響。二、工作崗位設(shè)計的基本原則1、明確任務(wù)目標(biāo)的原則2、合理分工協(xié)作的原則：分工是協(xié)作的前提，而協(xié)作是分工的結(jié)果單選多選勞動分工：是在科學(xué)分解生產(chǎn)過程的基礎(chǔ)上所實現(xiàn)的勞動專業(yè)化，勞動協(xié)作：就是采用適當(dāng)形式，共同完成某種整體性的工作。3、責(zé)權(quán)利相對應(yīng)的原則為了使崗位設(shè)計能滿足企業(yè)各種需要，可從以下四個方面人手進行改進：(一)崗位工作擴大化與豐富化1.工作擴大化。包括：(1)橫向擴大工作。(2)縱向擴大工單選多選使崗位工作范圍、責(zé)任增加，改變了員工對工作感到單調(diào)、乏味的狀況，從而有利于提高勞動效率。為了使崗位工作豐富化，還應(yīng)注重考慮達到以下五個方面的要求：(1)任務(wù)的多樣化，盡量使員工進行不同工序設(shè)備的操作或者多種不同性質(zhì)的工作，實現(xiàn)“一專多能”;工作擴大化和工作豐富化屬于改進崗位設(shè)計的重要方法，但也存在明顯差異?！袂罢撸菏峭ㄟ^增加任務(wù)、擴大崗位任務(wù)結(jié)構(gòu)，使員工完成任務(wù)的內(nèi)容、形式和手段發(fā)生變更；(二)崗位工作的滿負(fù)荷是進行崗位設(shè)計最基本的原則和要求。設(shè)計出先進合理的崗位勞動定員定額標(biāo)準(zhǔn)，實保證崗位工作的滿負(fù)荷。(三)崗位的工時工作制(四)勞動環(huán)境的優(yōu)化是指利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，改善勞動環(huán)境中的各種因素，使之適合于勞動者的生理心理特點，建立起“人—機—環(huán)境”的最優(yōu)化系統(tǒng)。優(yōu)化應(yīng)考慮以下因素：1、影響勞動環(huán)境的物質(zhì)因素。包括：(1)工作地的組織。(2)照明與色彩。(3)設(shè)備、儀表和操縱器的配置。2、影響勞動環(huán)境的自然因素。包括：空氣、溫度、濕度、噪聲以及廠區(qū)綠化等因素。四、改進工作崗位設(shè)計的意義工作崗位設(shè)計應(yīng)當(dāng)滿足：1、企業(yè)勞動分工與協(xié)作的需要。2、企業(yè)不斷提高生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)出的需要3、勞動者在安全、健康、舒適的條件下從事勞動在生、心理上的需要工作崗位分析的最終成果——工作說明書、崗位規(guī)范、職務(wù)晉升圖等一系列文件，能力要求一、崗位設(shè)計的基本方法(一)傳統(tǒng)的方法研究技術(shù)單選多選(1)作業(yè)程序圖：它能全面顯示出在生產(chǎn)過程中原料投入、檢驗及全部作業(yè)的順序。(2)流程圖：由于它比操作程序圖更具體更詳細，常被用于分析研究某種產(chǎn)品、某一零部件或一項工作任務(wù)的加工制作過程。(3)線圖：減少工時消耗，改善工作地布置，進行程序分析的基本手段，特別是與流程程序圖結(jié)合在一起使用，工作效果更明顯。前述的三種流程圖，主要側(cè)重在產(chǎn)品制造過程中操作、檢驗、運輸?shù)仁马椀姆治鲅芯?，是以宏觀的物料流程為對象。(4)人—機程序圖，亦稱聯(lián)合程序圖，它是顯示機手并動的操作程序圖。人—機程序圖的結(jié)構(gòu)比較簡單。(5)多作業(yè)程序圖：主要用于分析研究多個崗位分工與協(xié)作關(guān)系，以揭示其存在的問題，采取有效措施加以改進。(6)操作人程序圖：亦稱左右手操作程序圖，主要用于研究崗位員工手工操作作業(yè)，特別適應(yīng)于工作地固定、操作重復(fù)性強、加工批上述的各種程序圖，不僅可以應(yīng)用于生產(chǎn)重復(fù)性的作業(yè)分析，還可以用于其他非生產(chǎn)性的工作崗位的作業(yè)分析，特別是對那些服務(wù)性、行政性或管理性崗位，如餐廳的服務(wù)員、辦公室的秘書、人事部的薪酬主管、生產(chǎn)部的統(tǒng)計計劃員等，也是十分有效的分析工具。2.動作研究動作經(jīng)濟原理研究可分為三個方面：人體的利用、工作地布置和工作條件的改善、工具和設(shè)備的設(shè)計。(二)現(xiàn)代工效學(xué)的方法以人為本，以人為主體，結(jié)合設(shè)備、工具、材料、工作地、勞動環(huán)境等因素，進行系統(tǒng)分析，在外部空間環(huán)境下，妥善處理人—機矛盾，尋求符合人的生理心理規(guī)律的最佳方法。(三)其他可以借鑒的方法工業(yè)工程的目標(biāo)：是使生產(chǎn)系統(tǒng)投入的要素得到有效利用、降低成本，保證質(zhì)量和安全，提高生產(chǎn)率、獲得最佳效益。工業(yè)工程功能具體表現(xiàn)為四個方面：:規(guī)劃、設(shè)計、評價、創(chuàng)新(單選多選)二、崗位工作擴大化與豐富化設(shè)計簡答(一)崗位工作擴大化的設(shè)計方法一種方法是崗位寬度擴大法，另一種是崗位深度擴大法。單多選1.崗位寬度擴大法主要有三種具體形式：(1)延長加工周期。(改變過去短時間內(nèi)一個崗位只完成一道工序的局面。)。(2)增加崗位的工作內(nèi)容，(改變過去輔助或服務(wù)工作由專門崗位負(fù)責(zé)的狀況)。(3)包干負(fù)責(zé)。(將原來幾個不同性質(zhì)的崗位歸并在一起，由一個崗位員工負(fù)責(zé))。2.崗位深度擴大法包括以下五種具體的形式：多選(1)崗位工作縱向調(diào)整。將同一或相似相近的崗位，由橫向分工改為縱向分工，提高崗位技術(shù)和技能含量。(2)充實崗位工作內(nèi)容。將不同性質(zhì)與負(fù)荷不完全相同的崗位重新進行調(diào)整，以充實崗位業(yè)務(wù)活動的內(nèi)容。(3)崗位工作連貫設(shè)計：該種形式的技術(shù)難度要比其他形式大得多。(4)崗位工作輪換設(shè)計。(4)崗位工作輪換設(shè)計。(5)崗位工作矩陣設(shè)計。(5)崗位工作矩陣設(shè)計。(二)崗位擴大豐富化的多維度分析1.崗位設(shè)計思路體現(xiàn)在三個維度上，即時間維度、空間維度和員工維度上。2.崗位工作的擴大化涉及的兩個關(guān)鍵性要素(1)要獲得從上至下的管理系統(tǒng)支持；(2)崗位的設(shè)計與再設(shè)計再改進對提高崗位滿意度，調(diào)動各層級崗位員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性是否真正具有意義。第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃，狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時限上看，分為中長期計劃、按照年度編制的短期計劃，,五年以上的計劃可以稱之為規(guī)劃。(一)狹義的人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃、按照年度編制的計劃主要有：1.人員配備計劃2.人員補充計劃一般來講，人員補充計劃是和人員晉升計劃相聯(lián)系的。3.人員晉升計劃：最直接的作用就是激勵員工。(晉升條件、晉升比率、晉升時間)多選、單選(二)廣義的人力資源規(guī)劃(廣義包括狹義)廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃，除了上述三種人員計劃之外，還包括：1.人員培訓(xùn)開發(fā)計劃包括：A受訓(xùn)人員的數(shù)量B培訓(xùn)的目標(biāo)C培訓(xùn)的方式方法D培訓(xùn)的內(nèi)容E培訓(xùn)費用的預(yù)算等。2.員工薪酬激勵計劃一方面為保證企業(yè)人工成本與經(jīng)營狀況之間恰當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系。一方面為了充分發(fā)揮薪酬的激勵功能。3.員工職業(yè)生涯規(guī)劃即是個人的事情，也是組織的事情。4.其他人力資源計劃(包括：勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃)二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用(5點，多選)A滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求B促進企業(yè)人力資源管理的開展(人員規(guī)劃是人力資源管理工作的依據(jù))C協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃D提高企業(yè)人力資源的利用效率E使組織和個人發(fā)展目標(biāo)相一致三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境(4+4)(一)外部環(huán)境影響體現(xiàn)在：A經(jīng)濟環(huán)境(經(jīng)濟形勢、勞動力市場的供求關(guān)系)B人口環(huán)境C科技環(huán)境D.文化法律等社會因素(法律因素有：政府有關(guān)的勞動就業(yè)制度、工時制度、最低工資標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)衛(wèi)生、勞動保護、安全生產(chǎn)等規(guī)定，以及戶籍制度、住房制度、社會保障制度等)單選多選(二)內(nèi)部環(huán)境A企業(yè)的行業(yè)特征B企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略C企業(yè)文化D企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則(4個)1.確保人力資源需求的原則(人力資源供給保障問題是人員規(guī)劃應(yīng)解決的核心問題)2.與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則(要有前瞻性，是對人員規(guī)劃的基本要求之一)3.與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則4.保持適度流動性的原則(過低，不利于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性；相反會造成人力資本的損耗經(jīng)營成本增加)【能力要求】作為人力資源管理的一項基礎(chǔ)性活動，核心包括：人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測、供需綜合平衡企業(yè)各類人員規(guī)劃基本程序：1.調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。(企業(yè)自身的因素和企業(yè)外部因素)2.根據(jù)企業(yè)實際情況確定人員規(guī)劃期限，了解現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備資料。3.采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主對未來人力資源供求進行預(yù)測。(技術(shù)性較強工作，是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要工作環(huán)節(jié))4.制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的計劃，并提出調(diào)整的措施。(協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動的落腳點和歸宿)5.人員規(guī)劃的評價與修正。二、企業(yè)各類人員計劃的編制(一)編寫人員配置計劃內(nèi)容應(yīng)包括：A每個崗位的人員數(shù)量B人員的職務(wù)變動情況C職務(wù)空缺數(shù)量以及相應(yīng)的填補辦法。(二)編制人員需求計劃預(yù)測人員需求是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分。員需求預(yù)測計劃形成必須參考人員配置計劃(崗位名稱、人員數(shù)量、素質(zhì))(三)編制人員供給計劃人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要包括人員招聘計劃、人員晉升計劃、人員內(nèi)部調(diào)動計劃等。(四)編制人員培訓(xùn)計劃培訓(xùn)包括兩種類型：一實現(xiàn)提升進行的培訓(xùn)，二彌補現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)的不足進行的培訓(xùn)人員培訓(xùn)計劃是作為人員供給計劃的附屬性計劃而存在的。培訓(xùn)計劃包括：培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需要、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核(五)編寫人力資源費用計劃人力資源活動需要相應(yīng)的費用包括：招聘費用、調(diào)配費用、獎勵費用、其他人力資源開發(fā)相關(guān)的費用)(六)編寫人力資源政策調(diào)整計劃包括績效考評政策、薪酬福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策等(七)對風(fēng)險進行評估并提出對策風(fēng)險分析與策略的制定就是通過風(fēng)險識別、估計、監(jiān)控等一系列的活動來防范風(fēng)險的發(fā)生第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測第一單元人力資源需求預(yù)測的基本程序一、人力資源預(yù)測的內(nèi)涵單選(一)預(yù)測預(yù)測是計劃的基礎(chǔ)(人員預(yù)測包括需求預(yù)測、供給預(yù)測、以及二者的平衡)(二)人員需求預(yù)測單選多選是估算企業(yè)未來需要員工數(shù)量和能力組合，是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算。人力需求預(yù)測要注意需求與凈需求區(qū)別。需求通指毛需求，即企業(yè)用人總的數(shù)量；凈需求是需求與企業(yè)自身供給的差，是需要招聘人數(shù)。(三)人員供給預(yù)測是指企業(yè)根據(jù)既定的目標(biāo)對未來一段時間企業(yè)內(nèi)部和外部補充來源情況的分析預(yù)測。人力資源供給預(yù)測與需求預(yù)測不同：需求預(yù)測是企業(yè)內(nèi)部對人力資源的需求，供給預(yù)測要研究組織內(nèi)部供給與組織外部供給兩個因素(四)人力資源預(yù)測與人員規(guī)劃的關(guān)系(多選)人員規(guī)劃是指企業(yè)擁有一定質(zhì)量和必要數(shù)量的人力資源，從而求得人員需求量與擁有量的相互匹配。A從組織的目標(biāo)與任務(wù)出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合其特定技術(shù)條件要求。B在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，也要滿足個人的利益(個人與組織匹配)C保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應(yīng)。D人力資源預(yù)測是人員規(guī)劃的一部分，是人員規(guī)劃中定量分析最多的部分(一)企業(yè)人力資源需求預(yù)測(總量預(yù)測)是指從企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的長遠利益出發(fā)，對企業(yè)所需要的人力資源數(shù)量和質(zhì)量進行的科學(xué)分析和預(yù)測。(二)企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測(+、-預(yù)測)是對企業(yè)現(xiàn)在和未來擁有的不同層次的人力資源的數(shù)量的推測與判斷。人力資源存量：是指企業(yè)人力資源的自然消耗(如自然減員)和自然流動(如專業(yè)轉(zhuǎn)移、變動而引起的人力資源變動)人力資源增量：是指隨著企業(yè)規(guī)模擴大、行業(yè)調(diào)整等發(fā)展帶來對人力資源的新需求。(三)企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測保證企業(yè)在任何情況下都具有較好的人力資源結(jié)構(gòu)的最佳組合，以避免出現(xiàn)不同層次或結(jié)構(gòu)及比例失調(diào)等狀況。(四)企業(yè)特種人力資源預(yù)測是企業(yè)需要的特殊的人才資源，應(yīng)加快開發(fā)和培養(yǎng)。(在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、新興行業(yè)發(fā)展、提高科技含量、競爭力起決定性作用)三、人力資源預(yù)測的作用人力資源預(yù)測的作用主要表現(xiàn)在以下兩個方面(一)對組織方面的貢獻(多選)1、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。2、提高組織的競爭力。有利于組織提高環(huán)境的適應(yīng)能力，完善組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升組織的競爭力3、人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎(chǔ)。(二)對人力資源管理的貢獻1.人力資源預(yù)測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。在大型和復(fù)雜結(jié)構(gòu)的組織中作用尤其明顯。2.有助于調(diào)動員工的積極性。能引導(dǎo)員工進行職業(yè)生涯設(shè)計和職業(yè)生涯發(fā)展四、人力資源預(yù)測的局限性(多選)1、環(huán)境的不確定性(政府提高最低工資標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)鍵人員離職、金融風(fēng)暴、合同取消、競爭者襲擊)2、企業(yè)內(nèi)部的抵制(改變不同群體利益分配關(guān)系)3、預(yù)測的代價高昂(需要大量的人力、物力、財力)4、知識水平的限制(要求預(yù)測都有高度想象力、分析能力和獨創(chuàng)性不斷提高預(yù)測能力)五、影響人力資源需求預(yù)測的一般因素：★簡答1、顧客需求的變化(市場需求)2、生產(chǎn)需求(或企業(yè)總產(chǎn)值)3、勞動力成本趨勢(工資狀況)4、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢5、追加培訓(xùn)的需求6、每個工種員工的移動情況7、曠工趨向(或出勤率)8、政府方針政策的影響9、工作小時的變化10、退休年齡的變化11、社會安全福利保障人力資源需求預(yù)測包括現(xiàn)實人力資源預(yù)測、未來人力資源需求預(yù)測、未來流失人力資源預(yù)測分析。人力資源需求預(yù)測的基本程序(一)構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)(多選)由A總體經(jīng)濟發(fā)展預(yù)測系統(tǒng)B人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測系統(tǒng)C人力資源預(yù)測模型與評估系統(tǒng)三個子系統(tǒng)組成。(二)預(yù)測環(huán)境與影響因素分析簡答方法：1.SWOT分析法。(S優(yōu)勢W劣勢，0機會T威脅)的方法。優(yōu)劣勢分析：著眼于企業(yè)自身實力及其與競爭對手的比較；機會和威脅分析：放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。2.波特競爭五要素分析法。進行以下五項分析：對新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產(chǎn)品替代品的分析、對顧客群的分析、對供應(yīng)商的分析。(三)崗位分類1.企業(yè)專門技能人員的分類(基本生產(chǎn)工、裝配試驗工、維修操作工、檢驗工、輔助工)2.企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類(技術(shù)人員、工藝人員、設(shè)計人員、計量與檢驗人員、服務(wù)性技術(shù)人員)3.企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類(戰(zhàn)略管理類、運營管理類、市場動作類、保障管理類、社會化服務(wù)管理類)(四)資料采集與初步處理1.數(shù)據(jù)的采集(查閱資料、實地調(diào)研、設(shè)計調(diào)查表)2、數(shù)據(jù)的初步處理二、預(yù)測階段(簡答)1.根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置2.進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求；3.將上述結(jié)果與部門管理者進行討論，修正并得出統(tǒng)計結(jié)果(現(xiàn)實人力資源需求量)4.(-)對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員進行統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結(jié)果(為未來的人員流失狀況);5.(+)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略及工作量增長情況，確定還需增加的崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計結(jié)果(為未來人力資源需求量);6.將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量匯總計算，得出人力資源需求預(yù)測。三、編制人員需求計劃選擇題人員需求計劃的關(guān)鍵就是正確確定計劃內(nèi)員工的補充需要量。其平衡式如下：計劃期內(nèi)員工補充需求量=計劃期內(nèi)員工總需求量一報告期期末員工總數(shù)+計劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)第二單元人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法【知識要求】人力資源需求預(yù)測的原理：A慣性原理B相關(guān)性原理C相似性原理單選多選【能力要求】一、人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線圖1-11二、對象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)(一)對象指標(biāo)是指人力資源需求預(yù)測的對象?？梢允强偭啃枨箢A(yù)測指標(biāo)(企業(yè)員工總數(shù)、管理人員總數(shù)、專業(yè)技術(shù)人員總數(shù)、專門技能人員總數(shù))也可以是結(jié)構(gòu)需求預(yù)測指標(biāo)(各類員工的構(gòu)成、管理人員的管理層次結(jié)構(gòu)、專業(yè)技術(shù)人員職能結(jié)構(gòu)、工種結(jié)構(gòu))(二)依據(jù)指標(biāo)是影響需求預(yù)測的變量因素，決定著人員的需求是對預(yù)測進行定量分析的關(guān)鍵因素。[企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)指標(biāo)]如：生產(chǎn)技術(shù)水平，員工總數(shù)，產(chǎn)量、產(chǎn)值、銷售額、利潤、新項目投資，科研工作量化(科研項目、科研經(jīng)費、科研成果、研究成果獲獎及科技成果車轉(zhuǎn)讓)企業(yè)的管理水平、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、所從事工作如設(shè)計產(chǎn)品、設(shè)計工藝的種類及復(fù)雜程度，勞動者的素質(zhì)三、人力資源需求預(yù)測的定性方法[3種](根據(jù)相關(guān)人員主觀經(jīng)驗進行判斷的方法)單選多選(一)經(jīng)驗預(yù)測法:采用“自下而上”“自上而下”的兩種方式，是好是結(jié)合運用：先上→下；再下→上(二)描述法：對本企業(yè)在未來某個時期有關(guān)因素變化進行描述和假設(shè)，提出未來人員需求預(yù)測規(guī)劃。不適長期預(yù)測。(三)德爾菲法：專家評估法，用問卷調(diào)查方式。用于整體人力資源需求量預(yù)測，也可預(yù)測部門人力資源需求(適合長期趨勢預(yù)測)是一種定性預(yù)測方法。工作步驟分四輪進行，如下：1.提出預(yù)測目標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備資料，征求專家意見。(內(nèi)部外部、普通員工、基層管理人員，高層經(jīng)理)2.簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題(問題一般以25個為宜),交付專家組討論評價，然后由預(yù)測組織統(tǒng)計整理。3.修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的意見。4.請專家提出最后意見及根據(jù)。(一)轉(zhuǎn)換比率法目的：將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人員的需求。(適合于短期需求預(yù)測的方法)轉(zhuǎn)換比率法假定組織的勞動生產(chǎn)率是不變的，如果生產(chǎn)率變化的預(yù)測公式：計劃期末需要的員工數(shù)量=(目前業(yè)務(wù)量+計劃期業(yè)務(wù)的增長量)÷【目前人均業(yè)務(wù)量*(1+生產(chǎn)率的增長率)】這種方法存在兩個缺陷：一是：需要對計劃期的業(yè)務(wù)增長量、目前人均業(yè)務(wù)量和生產(chǎn)率的增長率進行精確的估計二是：預(yù)測方法只考慮了員工需求的總量，沒考慮結(jié)構(gòu)。(二)人員比率法首先應(yīng)計算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，然后根據(jù)可預(yù)見的變量計算出所需的各類人員數(shù)量。應(yīng)用有較大的局限性。教材原題(三)趨勢外推法又稱時間序列法，即從過去延伸將來。預(yù)測的可靠性與歷史和現(xiàn)在資料時間長短，以及外推時間長短密切有關(guān)。(四)回歸分析法依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的發(fā)展趨勢，是研究變量間相互關(guān)系的一種定量預(yù)測方法.又稱回歸模型預(yù)測法或因果法，應(yīng)用于經(jīng)濟預(yù)測、科技預(yù)測和企業(yè)人力資源的預(yù)測等。單選(五)經(jīng)濟計量模型法先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型表示出來。方法比較復(fù)雜，在管理基礎(chǔ)比較好的大公司里采用。趨勢外推法和回歸分析法本質(zhì)上都是經(jīng)濟計量模型法，不同的是：★單選多選A趨勢外推法最簡單，其自變量只有一個，即時間變量。B回歸分析法也比較簡單，不考慮不同自變量之間的相互影響；C經(jīng)濟計量模型法則綜合考慮多種因素，且考慮各因素間的交互作用。(六)灰色預(yù)測模型法本質(zhì)也是經(jīng)濟計量模型法，不同的是，經(jīng)濟計量模型法對數(shù)據(jù)的完整性有很高的要求，而灰色預(yù)測模型法能對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進行預(yù)測。受到很多人的追捧。(七)生產(chǎn)模型法：根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進行預(yù)測，它主要根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)(八)馬爾可夫分析法：可以預(yù)測人力資源需求，也可以預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人員供給情況(也是一種轉(zhuǎn)移概率矩陣)(九)定員定額分析法★[5種方法多選]1、工作定額分析法：計算某項工作的工時定額和勞動定額)(是確定人力需求最古老最有效的方法)2、崗位定員法：根據(jù)生產(chǎn)工作崗位的多少與崗位工作負(fù)荷量的大小計算人力資源規(guī)劃和和確定定員人數(shù)的方法。3、設(shè)備看管定額定員法：根據(jù)需要開動的設(shè)備臺數(shù)、班次和工作看管定額來計算和確定人數(shù)的一種方法。單選多選是按勞動效率定員方法的一種特殊形式，在設(shè)備定員法中勞動效率表現(xiàn)為設(shè)備看管定額單選多選4、勞動效率定員法：根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)量和勞動效率計算和確定定員人數(shù)的一種方法5、比例定員法(如：護士的人數(shù)與病床相關(guān))(十)計算機模擬法：是進行人力資源需求預(yù)測諸方法中最為復(fù)雜的一種方法?！咀⒁馐马棥咳肆Y源需求預(yù)測定量方法的注意事項：1.轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ)，都適合于預(yù)測具有共同特征的員工的需求。如果員工數(shù)量不僅取決于業(yè)務(wù)量一個因素，而取決多個因素，那么就采用多元回歸分析方法。2.人力資源需求預(yù)測的定量方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符合實際的，因此需要管理人員的主觀判斷進行修正。第四節(jié)企業(yè)人力資源供給預(yù)測與供求平衡第一單元企業(yè)人力資源供給分析【知識要求】企業(yè)人員供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩種預(yù)測類型包括內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測兩種企業(yè)內(nèi)部人力資源供給是人力資源供給的主要部分，應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源供給必須考慮的因素：A企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失(傷殘、退休、死亡等)B內(nèi)部流動(晉升、降職、平調(diào)等)C跳槽(辭職、解聘)等。二、外部供給預(yù)測1.影響企業(yè)外部勞動力供給的因素[多選]A地域性因素(全國性因素、所在地、企業(yè)本身、薪酬福利對人才吸引程度，行業(yè)人才供給)B人口政策及人口現(xiàn)狀(人口規(guī)模、年齡、素質(zhì)結(jié)構(gòu)、勞動力參與率)D社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好EE嚴(yán)格的戶籍制度也制約著外部人員的供給。2.企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道(1)大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生(2)復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，易預(yù)測。(3)失業(yè)人員、流動人員預(yù)測比較困難(4)其他組織在職人員。【能力要求】一、企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟[現(xiàn)1+內(nèi)3+外1+匯總1]簡答1.對現(xiàn)有的人員盤點，了解員工隊伍現(xiàn)狀。2.分析職務(wù)調(diào)整政策和員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計員工調(diào)整比例。3.向主管了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整。4.將上述的所有數(shù)據(jù)匯總，得出對內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測。5.分析外部人員供給的各種因素(地域性、全國性因素),并依據(jù)結(jié)果得出外部人員供給預(yù)測。6.將內(nèi)外部供給預(yù)測進行匯總，得出供給預(yù)測。是計算機運用于企業(yè)人事管理，建立的、記錄企業(yè)每個員工技能和表現(xiàn)模擬信息庫。它與傳統(tǒng)的個人檔案相比具有容量大、調(diào)用靈活方便、文字信息豐富充實等優(yōu)點。針對不同人員，可分兩類：1、技能清單。針對一般員工，技能清單由四部分組成：[多選]A主要說明員工的工作崗位、經(jīng)驗、年齡等；B介紹員工技術(shù)能力、責(zé)任、學(xué)歷等；C對員工工作表現(xiàn)、提升準(zhǔn)備條件等的評價；2、管理才能清單。包括：管理幅度范圍、管理的總預(yù)算、下屬的職責(zé)、管理對象類型、受到的管理培訓(xùn)、當(dāng)前的管理業(yè)績技能清單和管理才能清單是企業(yè)人力資源技能庫的主要內(nèi)容，所以建立人力資源技能庫是信息系統(tǒng)管理工作的重點。(二)管理人員接替模型對管理人員供給預(yù)測，最簡單而又有效的方法就是設(shè)計管理人員接替模型管理人員接替模型：(現(xiàn)有人員+外部招聘人員)—(離職+退休)—升到上級+提升到本級的對提升受阻人員應(yīng)做好：1、進行“一對一”的面談，鼓勵繼續(xù)努力工作和學(xué)習(xí)，全面提高自身素質(zhì)。2、為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，更多的培訓(xùn)或深造的機會3、給他們壓“重?fù)?dān)”,適當(dāng)擴大他們的工作范圍，承擔(dān)更多更重要責(zé)任4、提高他們的薪資等級等(三)馬爾可夫模型案例分析題馬爾可夫模型是分析組織人員流動的典型矩陣模型。具體做法是將計劃初期每一種工作的人數(shù)與每一種工作的人員變動概率相乘，然后縱向相加，得到組織內(nèi)部未來勞動力的凈供給量。馬爾可夫模型的關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移概率，如果轉(zhuǎn)移概率是固定的、確定性的，則運用模型預(yù)測較為簡單。下面用一個具體的例子便可以清晰地了解馬爾可夫模型的應(yīng)用過程?！纠}】1.背景資料見表1-30/P94。又知：本公司2007年與2006年相比，公司的市場規(guī)模、經(jīng)營策略等方面沒有太大的變化；2006年初區(qū)域經(jīng)理、分公司經(jīng)理、經(jīng)營部經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)員人數(shù)分別為4人、20人、96人、264人、1258人。請根據(jù)以上資料，回答如下問題：(1)計算該企業(yè)2007年1月份各個職位人員的內(nèi)部供給量(2)計算該企業(yè)2007年1月份各個職位人員的外部供給量(3)該企業(yè)在2003年1月-2006年1月人員變動中出現(xiàn)的主要問題是什么?(4)解決問題的措施是什么?【解析】(1)計算該企業(yè)2007年1月份各個職位人員的內(nèi)部供給量：用表1-31歷史數(shù)據(jù)來代表每一種人員變動率，就可以推測出未來的人員變動(供給量)情況。即：2006年將計劃初期每一種人員數(shù)量與每一種人員變動率相乘，然后縱向相加，就可以得到公司內(nèi)未來人員的凈供給量，從而確定公司的人員內(nèi)外部補充需要量計劃。結(jié)果見表1-32類1-28馬爾寫失施陣(A)期位名牌20年1月-000年4月X城測分會司婚理輕食前路理業(yè)務(wù)主臂業(yè)務(wù)員兩開公司區(qū)城經(jīng)準(zhǔn)4.1分鹽司的照0.150好符等校4,0424.9014.063業(yè)參主費4,02a704.i1盤務(wù)溪6.0281-0島車可失蜓舞(0)0前和人數(shù)公成務(wù)務(wù)的身公劉n1ABA(2)計算該企業(yè)2007年1月份各個職位人員的外部供給量外部供給量=2006年初人數(shù)(定員標(biāo)準(zhǔn))—內(nèi)部供給量，計算結(jié)果見表1-32中最后一行的數(shù)字。(3)企業(yè)在2003.1-2006.1人員變動中出現(xiàn)的主要問題是什么?公司業(yè)務(wù)主管每年平均離職率在24.3%左右，那么業(yè)務(wù)主管這一職位在將來會出現(xiàn)短缺的現(xiàn)象。(4)解決問題的措施是什么?·查明公司業(yè)務(wù)主管離職率高的原因，采取必要的措施盡快地降低離職率；·加大對公司業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)力度，使他們盡快地晉升為業(yè)務(wù)主管；·采用多種方式，廣開人員補充的渠道，吸引更多的專業(yè)人才填補業(yè)務(wù)主管的崗位空缺。第二單元企業(yè)人力資源供給與需求平衡【能力要求】企業(yè)人力資源供求達到平衡(包括數(shù)量和質(zhì)量)是人力資源規(guī)劃的目的人力資源供求關(guān)系有三種情況：人力資源供求平衡人力資源供大于求，結(jié)果導(dǎo)致組織人浮于事、內(nèi)耗嚴(yán)重、效率低下人力資源供小于求，結(jié)果設(shè)備閑置、資產(chǎn)利用率低供求完全平衡極少見，甚至不可能，即使是供求總量上達到平衡，也會在層次、結(jié)構(gòu)上發(fā)生不平衡。人力資源就在數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、層次等方面達到平衡二、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求[人少]簡答題當(dāng)預(yù)測人力資源在未來可能發(fā)生短缺時，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生。1.將符合條件又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位[內(nèi)部調(diào)整]。2.如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計劃，在內(nèi)部無法滿足時，擬定外部招聘計劃。[培訓(xùn)或外部招聘]3.如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且員工又愿延長工作時間，可以根據(jù)《勞動法》制定延長工時增加報酬的計劃，只是一種短期應(yīng)急措施。4.提高資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力的格局。5.制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。6.制定聘用全日制臨時用工計劃。最有效方法是通過科學(xué)的激勵機制，培訓(xùn)提高生產(chǎn)技能，改進工藝設(shè)計等方式，調(diào)動員工積極性，提高生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。三、企業(yè)人力資源供大于求[人多]簡答題企業(yè)人力資源過剩是我國現(xiàn)在企業(yè)面臨的主要問題，是現(xiàn)有企業(yè)人力資源規(guī)劃的難點問題。解決人力資源過剩方法：1.永久性辭退勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、紀(jì)律觀念差的員工2.合并和關(guān)閉某些臃腫的機構(gòu)。[合并精簡]3.鼓勵提前退休或內(nèi)退4.提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓(xùn)計劃，使員工始終有一部分在接受培訓(xùn)，為企業(yè)擴大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本。5.加強培訓(xùn)工作，員工掌握多種技能，鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。6.減少員工的工作時間，隨之降低工資水平(蕭條時期采用)7.采用多個員工分擔(dān)以前只需一個或少數(shù)人就可完成工作和任務(wù)，按工作任務(wù)完成量來計發(fā)工資的辦法。(任務(wù)分解)第五節(jié)人力資源管理制度規(guī)劃人力資源管理制度是企業(yè)運行的物質(zhì)載體，具體操作的規(guī)范體系，是達到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)人力、物力、財力最有效配置的最佳方式。一、制度化管理的基本理論是以制度規(guī)范為基本手段，協(xié)調(diào)組織集體協(xié)作行為的管理方式(官僚制、科層制、理想的行政組織體系、maxweibo)大型企業(yè)采用實質(zhì)：在于以科學(xué)確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機制，主要依靠外在于個人的、科學(xué)合理的理性權(quán)威實行管理。A明確規(guī)定每個崗位的權(quán)力和責(zé)任，把權(quán)力和責(zé)任作為明確規(guī)范而制度化。B按機構(gòu)、層次不同崗位權(quán)力的大小，確定其地位，形成一個有序的指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來C以文字形式規(guī)定崗位特性及人員應(yīng)有的素質(zhì)、能力等要求D在實行制度管理的企業(yè)中，所有權(quán)與管理權(quán)相分離E在實施管理時有三個特點：因事設(shè)人、每個管理者均有執(zhí)行自己職能所需的權(quán)力、管理人員的權(quán)力要服從章程和制度的規(guī)定。F管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè)，忠于職守、不是忠于哪個人。A.個人與權(quán)力相分離B是理性精神合理化的體現(xiàn)C適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要二、制度規(guī)范的類型(五大類型)選擇簡答制度規(guī)范：是組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、1、基本制度：是企業(yè)的“憲法”,包括企業(yè)的法律財產(chǎn)所有形式、企業(yè)章程、董事會組織、高層管理組織規(guī)范等制約企業(yè)的范圍2、管理制度：是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定的活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。約束集體性活動和行為，針對集體而非個人3、技術(shù)規(guī)范：是涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)程、生產(chǎn)工藝流程、保管運輸要求、使用保養(yǎng)維修規(guī)定等4、業(yè)務(wù)規(guī)范：是對業(yè)務(wù)活動中大量存在，反復(fù)出現(xiàn)又能摸索處理辦法的事務(wù)制定的處理規(guī)定。(安全、服務(wù)、操作、業(yè)務(wù))規(guī)范5、行為規(guī)范：是有些制度規(guī)范涉及個人行為及專門針對個人行為制度的規(guī)范。個人行為規(guī)范是組織中層次最低，約束范圍最寬，也是最具基礎(chǔ)性的制度規(guī)范。三、企業(yè)人力資源管理制度體系的構(gòu)成單選多選企業(yè)人力資源管理制度體系可以從基礎(chǔ)性管理制度和員工管理制度兩個方面入手，進行規(guī)劃設(shè)計。崗位設(shè)置和人員費用預(yù)算的規(guī)定，對內(nèi)外人員招聘的規(guī)定(含合同管理規(guī)定),員工績效管理(目標(biāo)管理)的規(guī)定，職業(yè)病防治與檢查規(guī)定等2、員工管理制度：包括工作時間的規(guī)定、考勤、休假規(guī)定、女工勞動保護與生育規(guī)定、員工獎懲規(guī)定、員工差旅費管理規(guī)定、員工佩戴胸卡規(guī)定、員工超級投訴規(guī)定、員工因私出境規(guī)定、員工內(nèi)部溝通渠道規(guī)定、員工合理化建議規(guī)定、員工滿意度調(diào)查規(guī)定等)(一)企業(yè)人力資源管理制度體系體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能。五大基本管理職能單選多選②對有資格的求職人員提供均等的就業(yè)機會；③采用科學(xué)方法確定符合崗位要求的最合格人選。2.保持以下活動組成：①有效激勵員工，保持員工有效工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使其潛質(zhì)得以充分發(fā)揮；②為員工提供安全、健康、舒適的工作環(huán)境和條件營造良好企業(yè)文化氛圍。3.發(fā)展通過教育、培養(yǎng)和訓(xùn)練，促進員工知識、技能、能力等方面提高，保持和增強在工作中競爭地位，使勞動能力得到開發(fā)。4.考評①對員工的工作成果、勞動態(tài)度、技能水平以及其他方面，做出全面考核和評定；②對組織氣氛和管理狀況，以及員工士氣進行調(diào)查分析與總體評價。5.調(diào)整為保持員工的正常狀況，通過獎懲、解聘、晉升、調(diào)動等方法，使員工技能水平和工作效率達到崗位的要求。以上五種基本管理職能是圍繞著計劃、組織、監(jiān)督、激勵、協(xié)調(diào)和控制等管理環(huán)節(jié)展開的。(二)企業(yè)人力資源管理制度體系體現(xiàn)了物質(zhì)存在與精神意識的統(tǒng)一。五、人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則1、將員工與企業(yè)的利益緊密的結(jié)合在一起，促進共同發(fā)展，這也是人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則。2、從企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件出發(fā)，建立適合企業(yè)特點的人力資源管理制度體系。內(nèi)部環(huán)境對人力資源管理制度規(guī)劃起關(guān)鍵的決定性影響3、應(yīng)當(dāng)在學(xué)習(xí)借鑒國外先進人力資源管理的同時有所創(chuàng)新，有所前進。4、制度的規(guī)劃與創(chuàng)新，必須與國家勞動人事法律、法規(guī)的大框架內(nèi)進行。、5、制度規(guī)劃必須與企業(yè)集體合同保持協(xié)調(diào)一致6、必須重視管理制度信息采集、溝通與處理，保持制度規(guī)劃的動態(tài)性。六、制定人力資源管理制度的基本要求5個單選多選1、從企業(yè)具體情況出發(fā)2、滿足企業(yè)的實際需要3、符合法律和道德規(guī)范4、注重系統(tǒng)性和配套性5、保持合理性和先進性能力要求一、人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟簡答題1、提出人力資源管理制度的草案是以企業(yè)單位規(guī)章、規(guī)范、守則的形式，對人力資源管理的目的、意義、性質(zhì)和特點，以及組織實施人力資源管理的各種程序、步驟、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定。進行制度規(guī)劃首先要起草人力資源管理制度的大綱，包括基本內(nèi)容、結(jié)構(gòu)等。單選多選2、廣泛征求意見認(rèn)真組織討論3、逐步修改調(diào)整充實完善。二、制定具體人力資源管理制度的程序簡答題人力資源管理制度體系是由一系列具體管理制度組成的。一項具體的人力資源管理制度一般應(yīng)由總則、主文和附則等章節(jié)組成。單多在制定其涵蓋內(nèi)容時，可按照如下程序進行：1、說明建立制度的原因及重要性和必要性2、對負(fù)責(zé)機構(gòu)設(shè)置、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工、及參與管理活動人員的責(zé)任、權(quán)限、義務(wù)、和要求做出具體規(guī)定。3、明確規(guī)定管理的目標(biāo)、程序、步驟及應(yīng)遵守的基本原則和具體要求。4、說明管理制度設(shè)計的依據(jù)和基本原理，數(shù)據(jù)采集、整理、信息傳遞的方法、具體指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)要確切的解釋說明5、詳細制定管理活動的類別、層次、和期限。6、對使用的報表格式、量表、統(tǒng)計口徑、填寫方法、上報期限提出具體要求。7、對管理活動的結(jié)果應(yīng)用和要求，及配套規(guī)章制度的實施和相關(guān)政策兌現(xiàn)方法作出規(guī)定。8、對職能部門年度總結(jié)、表彰活動和要求做出原則規(guī)定9、對員工的權(quán)利和義務(wù)、具體程序和管理辦法做出原則規(guī)定10、對解釋、實施和修改等其他問作出必要說明。第二章招聘與配置第一節(jié)員工素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建【知識要求】一、員工素質(zhì)測評的基本原理單選多選(一)個體差異原理:員工測評對象是人的素質(zhì)，員工測評的基本假設(shè)認(rèn)為，人的素質(zhì)是有差異的：A這種差異是客觀存在的B既有先天的因素，也有后天的自然、社會因素C不同的人做相同的工作有著不同的效果和效率。(二)工作差異原理:員工測評的另一個假設(shè)是，不同的職位具有差異性。A首先是工作任務(wù)的差異，也就是工作內(nèi)容的差異B還有就是工作權(quán)責(zé)的差異，一個職位具有的決策權(quán)力和影響力不同C不同的工作責(zé)任，對完成這些任務(wù)的人有著不同的要求①不同的工作就要由擁有相應(yīng)素質(zhì)的人來承擔(dān)②每個人適合做和喜歡做的工作是不一樣的(三)人崗匹配原理就是按照人適其事、事宜其人的原則保持個體素質(zhì)(需要)與工作崗位(報酬)要求的同構(gòu)性。[人事相應(yīng)]人崗匹配包括：A工作要求與員工素質(zhì)相匹配C員工與員工之間相匹配B工作報酬與員工貢獻相匹配D崗位與崗位之間相匹配二、員工素質(zhì)測評的類型[4種]單選多選綜合題(一)、選拔性測評選拔性測評是指以選拔優(yōu)秀員工為目的的測評。特點如下：單選多選簡答題。如選拔性測評的準(zhǔn)備工作有哪些?答案就是特點1.強調(diào)測評的區(qū)分功能(把不同素質(zhì)和水平的人區(qū)分開來)2.測評標(biāo)準(zhǔn)剛性強(測評標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確不能含糊不解)3.測評過程強調(diào)客觀性(測評方法數(shù)量化和規(guī)范化)4.測評指標(biāo)具有靈活性(其他測評指標(biāo)從測評目標(biāo)分解而來，允許一定的靈活性，指標(biāo)以客觀、便于操作、與相關(guān)性為前提)5.結(jié)果體現(xiàn)為分?jǐn)?shù)或等級(二)、開發(fā)性測評1、以開發(fā)員工素質(zhì)為目的的測評，可以為人力資源開發(fā)提供依據(jù)。2、開發(fā)性測評主要是為摸清情況，了解測評對象的優(yōu)勢、不足，從而為測評對象指出努力方向，為組織提供開發(fā)依據(jù)。3、測評過程結(jié)束后，應(yīng)針對測評結(jié)果提出開發(fā)建議(三)、診斷性測評是以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評，如需求層次調(diào)查。其主要特點如下：1、測評內(nèi)容或十分精細(查找原因)或全面廣泛(了解現(xiàn)狀)(四)、考核性測評又稱鑒定性測評，以鑒定或驗證某種素質(zhì)是否具備及具備的程度為目的測評，它經(jīng)常穿插在選拔性測評中。其主要特點如下：1.概括性。測評的范圍比較廣泛，涉及各個方面，是一種總結(jié)性的測評。2.結(jié)果要求有較高的信度與效度。(結(jié)論有據(jù)可查、結(jié)果能驗證和保持一致)以上區(qū)分員工測評的四種類型，主要是為了明確不同類型的測評有不同的著眼點和測評目的。三、員工素質(zhì)測評的主要原則[5個相結(jié)合的原則](一)客觀測評與主觀測評相結(jié)合就是在素質(zhì)測評過程中，要盡量采取客觀方法又不能忽視主觀性綜合評定的作用，既要強調(diào)客觀，又不能完全追求客觀，要最大限度發(fā)揮測評工具客觀性與主觀能性的作用要優(yōu)勢互補，不要對立。(二)定性測評與定量測評相結(jié)合定性測評，就是采取經(jīng)驗判斷與觀察的方法，側(cè)重從行為的性質(zhì)方面對素質(zhì)進行測評；定量測評，就是采取量化的方法，側(cè)重從行為的數(shù)量特點方面對素質(zhì)進行測評。(三)靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合1、靜態(tài)測評：對已形成的素質(zhì)水平的分析評價，以相對統(tǒng)一的測評方式在特定的時空進行評價，不考慮前后變化。優(yōu)點：便于橫向比較。缺點：忽視了被測評者的原有基礎(chǔ)與今后的發(fā)展趨向。2、動態(tài)測評：根據(jù)素質(zhì)形成與發(fā)展的過程而不是結(jié)果進行的素質(zhì)測評。優(yōu)點：了解被測評者素質(zhì)的實際水平缺點：不同被測評者的測評結(jié)果不便于相互比較。3、靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合還表現(xiàn)在方法上。心理測驗一般是靜態(tài)的，而評價中心；面試與觀察評定具有動態(tài)性；應(yīng)把靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合，如很多企業(yè)在招聘時，既采取問卷、考試等統(tǒng)一的靜態(tài)形式，又采取評價中心、面試等動態(tài)的方法來測評人的素質(zhì)。(四)素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合素質(zhì)測評：對一個人的德、能、識、體的素質(zhì)測評?？冃y評：是一種業(yè)績實效的考查評定。素質(zhì)與績效互為表里，素質(zhì)是取得績效的條件保證，績效是素質(zhì)高低的事實證明。應(yīng)從素質(zhì)測評中測績效，從績效測評中驗證素質(zhì)。(五)分項測評與綜合測評相結(jié)合分項測評：把素質(zhì)分解為一個個的項目分別獨立測評，然后將結(jié)果相加綜合測評：對綜合素質(zhì)的各個方面進行整體系統(tǒng)的測評在實際測評中，應(yīng)將分項測評與綜合測評相結(jié)合。測評與選拔標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計是員工測評與選拔活動的中心與紐帶。把測評與選拔主體、客體、對象、方法和結(jié)果聯(lián)為一體，也是測評與選拔工作的中心。(一)素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的要素[3個]測評與選拔標(biāo)準(zhǔn)體系對測評對象的數(shù)量與質(zhì)量的測評起著“標(biāo)尺”作用，它由標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度、標(biāo)記三個要素組成。1.標(biāo)準(zhǔn)：是指測評標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)在規(guī)定性，表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范化行為特征的描述與規(guī)定。內(nèi)涵表現(xiàn)形式有：客觀形式(