二級(jí)人力資源管理師國(guó)家職業(yè)資格認(rèn)證考試復(fù)習(xí)輔導(dǎo)資料全

二級(jí)人力資源管理師國(guó)家職業(yè)資格認(rèn)證考試復(fù)習(xí)輔導(dǎo)資料第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工作協(xié)作的基本形式或框架，是指以組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作，也是企業(yè)管理的基本前提。(一)組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵(組織設(shè)計(jì)理論是企業(yè)組織理論的一部分)1.組織理論與組織設(shè)計(jì)理論的對(duì)比分析二者在外延上是不等的，從邏輯上講組織設(shè)計(jì)理論是組織理論的一個(gè)部分。組織理論：又叫廣義的、大組織理論，它包括組織運(yùn)行的全部問(wèn)題(組織運(yùn)行的環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通)。組織設(shè)計(jì)理論：又叫狹義的、小組織理論。主要研究：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，把組織運(yùn)行的環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通當(dāng)設(shè)計(jì)中的影響因素來(lái)研究.。2.組織理論的發(fā)展組織理論的發(fā)展經(jīng)歷了古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個(gè)階段。古典組織理論：以行政組織理論為依據(jù)的，強(qiáng)調(diào)組織剛性(maxweber、henrifavol);近代組織理論：則是以行為科學(xué)為理論依據(jù)，它著重強(qiáng)調(diào)人的因素(mayao)。現(xiàn)代組織理論：從行為科學(xué)中分離出來(lái)，以權(quán)變管理理論為依據(jù)，又強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部條件靈活地進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。3.組織設(shè)計(jì)理論的分類(多選)靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論：主要研究組織的體制(權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu))、機(jī)構(gòu)(部門劃分的形式和結(jié)構(gòu))和規(guī)章(管理行為規(guī)范)。代表有古典組織理論。靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論研究的內(nèi)容占主導(dǎo)地位，是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論：包含靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論還加了人的因素，加進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，及組織在運(yùn)行過(guò)程中的各種問(wèn)題(協(xié)調(diào)、信息控制、績(jī)效管理、激勵(lì)制度、人員配備及培訓(xùn))代表有現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論1.任務(wù)與目標(biāo)原則是最基本原則，目的是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以任務(wù)與目標(biāo)原則作為出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)2.專業(yè)分工和協(xié)作的原則貫徹這一原則，重視橫向協(xié)調(diào)問(wèn)題。主要的措施有：(多選)(1)把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸類，分別由各副總、副廠長(zhǎng)、部長(zhǎng)等)負(fù)責(zé)管轄。(2)設(shè)立必要的委員會(huì)及會(huì)議來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。(3)創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語(yǔ)言。3.有效管理幅度原則(1)受個(gè)人精力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等條件的限制，一名領(lǐng)導(dǎo)能有效領(lǐng)導(dǎo)直屬下級(jí)人數(shù)是有一定限度的。(2)有效管理幅度不是一個(gè)固定值，受職務(wù)的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機(jī)構(gòu)健全與否等條件的影響。(3)管理幅度大小同管理層次多少呈反比例關(guān)系，確定企業(yè)管理層次必須考慮有效管理幅度制約，它是決定管理層次的基本因素。4.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則集權(quán)優(yōu)點(diǎn)：有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人力、物力、財(cái)力的合理分配和使用。分權(quán)優(yōu)點(diǎn)：是調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性、主動(dòng)性的必要組織條件。合理分權(quán)有利于基層根據(jù)實(shí)際情況迅速正確地做出決策、有利于上層領(lǐng)導(dǎo)集中精力抓重大問(wèn)題。沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)。集權(quán)與分權(quán)是相輔相成也是矛盾的統(tǒng)一。企業(yè)在確定內(nèi)部上下級(jí)管理權(quán)力分工時(shí)，主要應(yīng)考慮的因素有：(多選)a、企業(yè)規(guī)模的大小b、企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)c、各項(xiàng)專業(yè)工作的性質(zhì)d、單位的管理水平e、人員素質(zhì)的要求。5.穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則既要保證在外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時(shí)，能夠有序地正常運(yùn)轉(zhuǎn)。同時(shí)又要保證能夠根據(jù)變化的情況做出相應(yīng)的變更，組織應(yīng)具有一定的彈性和適應(yīng)性。(一)超事業(yè)部制又稱執(zhí)行部制，一種在事業(yè)部制基礎(chǔ)上演變的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。(1)超事業(yè)部制的設(shè)置A.首先按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部B.然后將提供產(chǎn)品或服務(wù)的種類相近、地理位置相對(duì)集中，或顧客對(duì)象相同的事業(yè)部組合在一起形成超事業(yè)部。即在總經(jīng)理與各個(gè)事業(yè)部之間增加一級(jí)管理機(jī)構(gòu)。(2)超事業(yè)部制的特征B.各超事業(yè)部負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)下屬各個(gè)事業(yè)部活動(dòng)業(yè)部和事業(yè)部實(shí)施控制。(3)超事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)(綜合題、單選)A.聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，加快新品開發(fā)進(jìn)度，可以更快形成新品。B.超事業(yè)部主要功能是協(xié)調(diào)各事業(yè)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，增加了企業(yè)的靈活性和適應(yīng)性C.總經(jīng)理可以將主要時(shí)間和精力集中在重大戰(zhàn)略性決策上。D.有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)出色的接班人(4)超事業(yè)部制的缺點(diǎn)(綜合題)A.超事業(yè)部制增加管理層次，加大企業(yè)內(nèi)部橫向、縱向的協(xié)調(diào)與溝通的工作量、降低決策與執(zhí)行效率B.帶來(lái)管理人員和管理成本增加等問(wèn)題。(5)采用超事業(yè)部制應(yīng)滿足的條件：(綜合題)C.企業(yè)規(guī)模特別巨大F.所設(shè)立的事業(yè)部很多D.產(chǎn)品品種較多，且大批量生產(chǎn)G、最高領(lǐng)導(dǎo)者深感適當(dāng)集權(quán)的需要E.所涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域及市場(chǎng)分布很廣。(6)超事業(yè)部制適用：主要適用于規(guī)模巨大、產(chǎn)品種類多的企業(yè)。(二)矩陣制===規(guī)劃-目標(biāo)結(jié)構(gòu)、非長(zhǎng)期固定性或項(xiàng)目性組織結(jié)構(gòu)(單選)簡(jiǎn)答題在直線職能制垂直形態(tài)基礎(chǔ)上再增加橫向管理系統(tǒng)，是一種橫向與縱向交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。(1)縱向：是職能系統(tǒng)。(2)橫向：是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。項(xiàng)目系統(tǒng)沒有固定的工作人員，而是隨著任務(wù)的進(jìn)度，根據(jù)工作需要，從各職能部門抽人參加，完成工作后仍回原職能部門。(3)實(shí)際上各個(gè)小組成員處于在雙重領(lǐng)導(dǎo)。A本身所在機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)，B受專門項(xiàng)目小組管理者領(lǐng)導(dǎo)2、矩陣組織結(jié)構(gòu)特征(單選)是由職能部門系列和為完成臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成，具有雙道命令系統(tǒng)。3、矩陣制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)(單選多選綜合)A將企業(yè)橫向和縱向較好結(jié)合有利于職能部門間溝通、及時(shí)解決問(wèn)題。B提高組織靈活性，可隨時(shí)組建、重建、解散團(tuán)隊(duì)，充分利用人力資源。C不同部門專業(yè)人員集中，使員工有機(jī)會(huì)學(xué)到更多技能D解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使臨時(shí)工作執(zhí)行不再困難E提供新組織結(jié)構(gòu)模式，對(duì)于高層而言是一種有效的分權(quán)工具F團(tuán)隊(duì)成員有較高的決策權(quán)，因而團(tuán)隊(duì)成員對(duì)組織承諾的水平，及組織對(duì)團(tuán)隊(duì)成員激勵(lì)水平較高。3、矩陣制組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)(單選多選綜合)A組織關(guān)系復(fù)雜，不易分清責(zé)任B容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，責(zé)任心不強(qiáng)C負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，即可能出現(xiàn)個(gè)人權(quán)力過(guò)大，也可能使組織陷入過(guò)度妥協(xié)，出現(xiàn)指揮混亂情況，影響決策效率。(三)多維立體組織結(jié)構(gòu)跨國(guó)跨地區(qū)公司1、多維組織、立體組織、多維立體矩陣制，是矩陣組織進(jìn)一步發(fā)展，把矩陣與事業(yè)部制結(jié)合形成全新管理組織結(jié)構(gòu)模式。多維立體組織結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機(jī)構(gòu)，形成了三類主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)：1、按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤(rùn)中心；2、按職能劃分專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，即專業(yè)成本中心；3、按地區(qū)劃分管理機(jī)構(gòu)，即地區(qū)利潤(rùn)中心。(這種結(jié)構(gòu)模式把三方統(tǒng)一協(xié)調(diào)組成產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，任何一方不得單獨(dú)決定。3、多維立體組織特征優(yōu)點(diǎn)(單選、多選、簡(jiǎn)答、綜合)A都從整個(gè)組織全局考濾問(wèn)題，減少部門間的摩擦B最大限度滿足客戶要求C在分權(quán)基礎(chǔ)上確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)3、多維立體組織特征缺點(diǎn)：(單選、多選、簡(jiǎn)答、綜合)A員工面臨三重職權(quán)，容易產(chǎn)生無(wú)所適從的情況D使人力資源在多種產(chǎn)品線之間靈活共享E適應(yīng)不確定性環(huán)境的變化，進(jìn)行復(fù)雜決策的需要F主要適用于跨國(guó)公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。B員工需要接受高強(qiáng)度訓(xùn)練，具有良好人際關(guān)系等多種技能C部門之間橫向協(xié)調(diào)困難，必須付出很大努力實(shí)現(xiàn)權(quán)力的平衡。D需要頻繁開會(huì)解決問(wèn)題，增加管理成本。(四)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)：模擬分權(quán)制、模擬分散管理組織?；瘜W(xué)工業(yè)企業(yè)、大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，鋁業(yè)企業(yè)及某些原材料工業(yè)企業(yè)，生產(chǎn)過(guò)程高度連續(xù)性，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體性很強(qiáng)，因此不能把企業(yè)各個(gè)組成部分分開自治也不宜采用分權(quán)事業(yè)部制，企業(yè)規(guī)模龐大，采用直線型管理層會(huì)顯得力不從心，在事業(yè)部制與直線職能制之間產(chǎn)生的新組織形式，即模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)1、概念：根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)的大型企業(yè)內(nèi)部各組成部分對(duì)管理的不同要求，人為的將企業(yè)分成許多“組織單位”,讓它們擁有自己職能機(jī)構(gòu)每一單位負(fù)有“模擬性”盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性和主動(dòng)性，達(dá)到改善生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。A只有總公司才是真正獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，而總公司下各專業(yè)分公司是“模擬”經(jīng)濟(jì)實(shí)體B只有總公司的總經(jīng)理才是企業(yè)法定代表人，也只有總公司才具有法人資格C實(shí)行統(tǒng)分結(jié)合的經(jīng)營(yíng)管理體制，它兼有直線職能制(統(tǒng))與事業(yè)部制(分)的主要特征。強(qiáng)調(diào)公司的整體效益、整個(gè)利益、統(tǒng)一動(dòng)作、統(tǒng)一對(duì)外(統(tǒng))授予各專業(yè)公司以及可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，使基層具有高度靈A具有較廣的適用范圍。適用生產(chǎn)連續(xù)性很強(qiáng)大型企業(yè)適用不宜完全實(shí)行事業(yè)部的中型企業(yè)。(大型鋼鐵、化工、鋁業(yè))。也適用于不宜完全實(shí)行事業(yè)部制的中型企業(yè)，不管生產(chǎn)連續(xù)性強(qiáng)還是不強(qiáng)B有處于國(guó)企內(nèi)部改革，經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換C有利于增強(qiáng)企業(yè)活力，調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)積極性，D有利于責(zé)、權(quán)、利結(jié)合。A內(nèi)部?jī)r(jià)格體系不易完全理順，B各分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)生產(chǎn)任務(wù)難以確定，C對(duì)各單位任務(wù)完成情況考核困難且復(fù)雜，D企業(yè)內(nèi)部信息交流差E組織內(nèi)橫向協(xié)調(diào)難度大。(五)流程型組織單選、多選、簡(jiǎn)答、綜合以業(yè)務(wù)流程為中心的組織模式。A提高對(duì)客戶需求速度與效率，降低對(duì)顧客的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)成本為目標(biāo)。C.縱向管理鏈短，而橫向管理鏈較長(zhǎng)。更加強(qiáng)調(diào)組織要素之間橫向關(guān)系。按業(yè)務(wù)流程為主、職能服務(wù)為輔的原則設(shè)計(jì)組織模式。2、流程型組織的必須具備的內(nèi)容A組織以流程維度為主干，每一流程由若干子流程團(tuán)隊(duì)組成B設(shè)計(jì)必要的職能中心，保障流程團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)流程有效運(yùn)行C各團(tuán)隊(duì)之間、業(yè)務(wù)流程之間及其與職能中心的整合和協(xié)同工作需要信息技術(shù)支持。3、流程型組織(與傳統(tǒng)型組織相比較)優(yōu)點(diǎn)A以顧客或市場(chǎng)為導(dǎo)向。流程型組織把顧客的需求作為企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。流程型組織改變了傳統(tǒng)型組織對(duì)任務(wù)、上司對(duì)局部負(fù)責(zé)的局面，而對(duì)整個(gè)流程對(duì)最終目標(biāo)和顧客負(fù)責(zé)。B業(yè)務(wù)流程以產(chǎn)出(或服務(wù))和顧客為中心，從而提高運(yùn)行效率?；诹鞒痰慕M織是以業(yè)務(wù)流程為主干，以職能服務(wù)中心為輔助的一種扁平化的組織。C組織結(jié)構(gòu)的扁平化。信息技術(shù)促進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)扁平化的實(shí)現(xiàn)。D流程團(tuán)隊(duì)是流程型組織基本構(gòu)成單位。以流程為中心對(duì)公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，工作團(tuán)隊(duì)具有充分的自主權(quán)，其規(guī)模小工作效率高。團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)計(jì)算機(jī)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)信息共享。團(tuán)隊(duì)成員推動(dòng)組織素質(zhì)提高，使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織團(tuán)隊(duì)的存在使企業(yè)能夠?qū)κ袌?chǎng)變化作出快速的反應(yīng)。E流程組織使組織結(jié)構(gòu)靈活性和適應(yīng)性不斷增強(qiáng)。是按流程建立具有高度柔性的流程團(tuán)隊(duì)。4、流程型組織(與傳統(tǒng)型組織相比較)缺點(diǎn)A確定核心流程較為困難。B需要對(duì)文化體制、財(cái)務(wù)等進(jìn)行配套性變革。C需要加強(qiáng)培訓(xùn)開發(fā)提高員工素質(zhì)。(六)網(wǎng)絡(luò)型組織(選擇簡(jiǎn)答)1、也稱虛擬組織，以信息、通信技術(shù)為基礎(chǔ)。依靠網(wǎng)絡(luò)將供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、客戶乃至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手連接的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。A內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)是在組織內(nèi)部通過(guò)減少管理層級(jí)，打破部門間的界限，使企業(yè)成為一個(gè)扁平的，由多個(gè)部門界限不明顯的員工組成的網(wǎng)狀聯(lián)合體B垂直網(wǎng)絡(luò)是在特定行業(yè)中由處于價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的網(wǎng)絡(luò)型組織。上下游之間不僅進(jìn)行產(chǎn)品和資金的交換，還進(jìn)行技術(shù)、信息等其他要素的交換和轉(zhuǎn)移。聯(lián)系各個(gè)企業(yè)的紐帶是實(shí)現(xiàn)最終顧客價(jià)值，垂直網(wǎng)絡(luò)的職能是由價(jià)值鏈中創(chuàng)造核心價(jià)值的企業(yè)來(lái)履行。C市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)：是代表不同市場(chǎng)企業(yè)之間的聯(lián)系，這些企業(yè)發(fā)生著業(yè)務(wù)往來(lái)，在一定程度上相互依存。D機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò)：是現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)型組織中最先進(jìn)的一種。由不同組織為實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同目標(biāo)暫時(shí)組成的聯(lián)合體。3、組織的網(wǎng)絡(luò)化的兩個(gè)層次一般企業(yè)內(nèi)部的組織網(wǎng)絡(luò)化。以特定的項(xiàng)目或任務(wù)為導(dǎo)向而結(jié)成的任務(wù)團(tuán)隊(duì)。也就是流程團(tuán)隊(duì)中的動(dòng)態(tài)流程團(tuán)隊(duì)。多個(gè)企業(yè)之間關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)化。當(dāng)項(xiàng)目和任務(wù)完成時(shí)，團(tuán)隊(duì)自動(dòng)解體。4、網(wǎng)絡(luò)型組織(與一般流程型組織相比)的特點(diǎn)A具有更大靈活性，是“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型”組織.B組織結(jié)構(gòu)扁平化。C流程動(dòng)態(tài)化特征更為明顯，能實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的敏捷響應(yīng)。D能突出企業(yè)自身核心能力，E工作地點(diǎn)離散化，能充分利用外部人力、物力、財(cái)力實(shí)現(xiàn)成本共擔(dān)、降低生產(chǎn)成本。F企業(yè)為完成目標(biāo)而結(jié)成的一種短暫的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。G、各企業(yè)的核心能力得到最大限度的發(fā)揮，從而擁有得天獨(dú)厚的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。H、企業(yè)規(guī)模小型化趨勢(shì)明顯I、要求有完善的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。A能夠促進(jìn)組織對(duì)顧客的變化做出靈活而快速的反應(yīng)B能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)組織資源優(yōu)化配置。C促進(jìn)組織成員伙伴關(guān)系的建立。D能降低企業(yè)管理成本，使中小企業(yè)快速成長(zhǎng)。E能促進(jìn)組織中每個(gè)成員提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力F促進(jìn)員工注重團(tuán)隊(duì)工作和合作。A由于企業(yè)邊界的不確定性容易使企業(yè)喪失控制權(quán)。C容易使企業(yè)潛在對(duì)手急速增加。D容易暴露組織成員的專有技術(shù)，使知識(shí)產(chǎn)權(quán)被侵占。E企業(yè)成員的專業(yè)領(lǐng)域狹窄，相互依存性增強(qiáng)，信用問(wèn)題成為企業(yè)合作的主要問(wèn)題。三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容和概念(一)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容單選多選2、從存在的具體形態(tài)來(lái)看：包括決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層四個(gè)層級(jí)的組織設(shè)計(jì)。3、從內(nèi)部互聯(lián)關(guān)系來(lái)看：包括各類管理和業(yè)務(wù)(生產(chǎn))部門的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和部門縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。(二)管理層次與管理幅度的概念1.管理層次：指職權(quán)層級(jí)的數(shù)目。組織中管理層次的多少，根據(jù)組織的任務(wù)量、組織規(guī)模的大小、技術(shù)運(yùn)用的狀況等因素而定。企業(yè)管理層次的多少，表示結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜的程度。管理層次的設(shè)計(jì)代表了組織的縱向結(jié)構(gòu)，縱向分工的目的是解決組織管理權(quán)限的問(wèn)題。2.管理幅度：又稱管理跨度，指主管有效監(jiān)督、管理直接下屬的人數(shù)。管理幅度大小，意味上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)量多少。①管理層次與管理幅度成反比。②管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系，管理幅度起主導(dǎo)作用。3.管理層次與管理幅度的關(guān)系。上級(jí)管理較多的下屬人員會(huì)使管理工作復(fù)雜化。按照這種上下級(jí)關(guān)系的理論進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，就應(yīng)根據(jù)主管人員能夠處理的人際關(guān)系數(shù)量來(lái)確定具體的管理幅度。一、組織職能設(shè)計(jì)簡(jiǎn)答選擇職能是指作用和功能，組織的職能設(shè)計(jì)是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的首要步驟，是根據(jù)組織的目標(biāo)來(lái)確定組織的基本職能及其構(gòu)成，包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理職能的設(shè)計(jì)，如企業(yè)的市場(chǎng)研究、經(jīng)營(yíng)決策、產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量管理、營(yíng)銷管理、人事管理等職能的設(shè)計(jì)。(一)組織職能設(shè)計(jì)的步驟(簡(jiǎn)答)組織職能設(shè)計(jì)過(guò)程包括職能分析、職能調(diào)整和職能分解三個(gè)具體的步驟，其中職能分析是其核心內(nèi)容。(注意序號(hào)和單選)1.職能分析職能分析的目的是確定組織需要的基本職能，明確企業(yè)的關(guān)鍵職能和基本職能。職能分析是根據(jù)特定企業(yè)的環(huán)境和條件，首先確定哪個(gè)組織應(yīng)該具備哪些基本的職能及其結(jié)構(gòu)，包括經(jīng)營(yíng)職能和管理職能的設(shè)計(jì)。2.職能調(diào)整調(diào)整的方法包括充實(shí)已有職能、增加新的職能、轉(zhuǎn)移或重新確定職能的重心。3.職能分解組織職能的分解是將已經(jīng)確定的職能按照一定的邏輯關(guān)系，逐步進(jìn)行細(xì)分細(xì)化，將總職能分解為若相對(duì)獨(dú)立的易于操作的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)。是部門設(shè)計(jì)、崗位設(shè)計(jì)和職權(quán)設(shè)計(jì)前提條件。(二)組織職能設(shè)計(jì)的方法職能設(shè)計(jì)是在職能分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，包括基本職能設(shè)計(jì)和關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)。1.基本職能設(shè)計(jì)即一般性職能：它是根據(jù)組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素如環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模、員工素質(zhì)等因素，確定特定企業(yè)應(yīng)具備的基本職能。2.關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能是由企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定的。包括技術(shù)開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)管理、質(zhì)量安全、成本控制、資源開發(fā)等內(nèi)容。一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的類型是相對(duì)穩(wěn)定的，但卻不是一成不變的。企業(yè)組織職能設(shè)計(jì)是組織部門設(shè)計(jì)的依據(jù)，部門設(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要部分(一)部門縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括管理幅度和管理層次的設(shè)計(jì)。第一，設(shè)計(jì)管理幅度時(shí)的兩種方法單選多選(1)經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法：是對(duì)多個(gè)企業(yè)管理幅度進(jìn)行抽樣調(diào)查，結(jié)合本企業(yè)具體情況確定管理幅度。是一種簡(jiǎn)單而易于操作的設(shè)計(jì)方法。①是將影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性與定量相結(jié)合方法確定管理幅度。體現(xiàn)為復(fù)雜而難以分析計(jì)算的特點(diǎn)。②影響管理幅度的主要變量(6項(xiàng))職能的相似性、地區(qū)的臨近性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào)的工作量和計(jì)劃的工作量計(jì)算出權(quán)數(shù)越大，表明其對(duì)管理幅度的影響越大。③小結(jié)論：兩種方法都需要耗費(fèi)較多的人力和物力；僅適用于中高層管理幅度的設(shè)計(jì)。第二，管理幅度的主要影響因素①工作的性質(zhì)。工作的復(fù)雜程度越高，變化性越大，管理幅度就?。环粗?，則越大。②人員素質(zhì)狀況②人員素質(zhì)狀況③管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度。作業(yè)程序標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，管理幅度可越大；作業(yè)程序標(biāo)準(zhǔn)化程度越低，則管理幅度越小。④授權(quán)的程度。對(duì)于善于分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者，可以設(shè)置較寬的管理幅度；對(duì)于善于集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者，管理幅度就應(yīng)該窄些。⑤管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度。如果組織的管理信息系統(tǒng)越先進(jìn)，則管理幅度可以加大；反之，則應(yīng)減小。2.管理層次的設(shè)計(jì)方法(1)現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本要求：減少管理層次，設(shè)計(jì)扁平化的組織結(jié)構(gòu)。(2)步驟和方法：①按企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次。分為上、中、下三層，每個(gè)層次都應(yīng)有明確的分工。②有效的管理幅度與管理層次成反比。②有效的管理幅度與管理層次成反比。③選擇具體的管理層次。④對(duì)個(gè)別管理層次做出調(diào)整例如，科研機(jī)構(gòu)的員工素質(zhì)較高，就可以增加管理幅度，適當(dāng)減少管理層次。(二)部門橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理層次設(shè)計(jì)解決了組織的縱向結(jié)構(gòu)問(wèn)題，而劃分部門的設(shè)計(jì)則要解決組織的橫向結(jié)構(gòu)問(wèn)題。部門橫向劃分的方法，主要有以下兩大類方法。1.從企業(yè)總體結(jié)構(gòu)來(lái)看，部門結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計(jì)(3)業(yè)務(wù)流程法：以追溯到泰勒的科學(xué)管理。成為工業(yè)工程主要思想。在工業(yè)工程領(lǐng)域，制造工作被分為設(shè)計(jì)、加工、裝配和測(cè)試。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程突出了流程，但仍是以職能分工為主導(dǎo)。單選多選2.按照不同對(duì)象和標(biāo)志，部門結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計(jì)方法，除以上方法外，還包括：?jiǎn)芜x多選(1)按人數(shù)劃分法：是最原始、最簡(jiǎn)單的劃分方法。在現(xiàn)代企業(yè)中幾乎被淘汰。(2)按時(shí)序劃分法：是最早的劃分部門的方法之一，通常實(shí)行三班制，適用于醫(yī)院、警察、消防部門、電信部門等組織等基層部門(3)按產(chǎn)品劃分法：即按組織向社會(huì)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的不同來(lái)劃分。為了適應(yīng)新產(chǎn)品的生產(chǎn)而產(chǎn)生的。(4)按地區(qū)劃分法：按照企業(yè)活動(dòng)分布的地區(qū)為依據(jù)來(lái)劃分部門。適用：多用于大的集團(tuán)公司和跨國(guó)公司。(5)按職能劃分法：它遵循專業(yè)化的原則，是企業(yè)組織廣泛采用的方式，幾乎所有企業(yè)組織都存在職能分工的形式。在現(xiàn)實(shí)的管理活動(dòng)中，常常綜合運(yùn)用多種方法對(duì)組織進(jìn)行橫向的部門劃分。(三)企業(yè)各個(gè)管理和業(yè)務(wù)部門的組合方式一般來(lái)說(shuō)常見的部門組合方式主要有以下三種單選多選1.以工作和任務(wù)為中心的部門組合方式包括直線制、直線職能制、矩陣制(任務(wù)小組)等模式，是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。優(yōu)點(diǎn)：具有明確性和高度穩(wěn)定性。缺陷：就是組織中的每一個(gè)人往往只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體的任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來(lái)。適用：在企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，這種結(jié)構(gòu)模式能夠有效地保證企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大的適應(yīng)性就隨之下降。2.以成果為中心的部門組合方式2.以成果為中心的部門組合方式包括事業(yè)部制、超事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。事業(yè)部制：一般在大型企業(yè)中采用，;既具有高度的穩(wěn)定性，又具有較強(qiáng)的適應(yīng)性。但須設(shè)置較多的機(jī)構(gòu)，管理費(fèi)用較多。模擬分權(quán)制：適用：當(dāng)一個(gè)大型企業(yè)的不同組成部分在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)方面有緊密聯(lián)系時(shí)，模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)模式比較適用，但其明確性不強(qiáng)，實(shí)際工作中也不易真正做到以成果為中心。3.以關(guān)系為中心的部門組合方式3.以關(guān)系為中心的部門組合方式包括多維立體組織模式，流程型和網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)等。注意事項(xiàng)在選擇合適的部門結(jié)構(gòu)后，進(jìn)行具體職能或部門設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)當(dāng)解決的以下四個(gè)方面的問(wèn)題：1、企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)置必須保證行政命令和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指揮集中統(tǒng)一。在機(jī)構(gòu)設(shè)置上實(shí)行：首腦負(fù)責(zé)制、正職領(lǐng)導(dǎo)副職、一級(jí)管一級(jí)、實(shí)行直線參謀制2、部門的責(zé)權(quán)利必須對(duì)應(yīng)一致。應(yīng)當(dāng)：建立崗位責(zé)任制、賦予管理人員責(zé)作和權(quán)力要對(duì)應(yīng)、責(zé)任制度落實(shí)同相應(yīng)經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。3、執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)分設(shè)。4、機(jī)構(gòu)和人員應(yīng)當(dāng)精簡(jiǎn)。簡(jiǎn)述組織職能設(shè)計(jì)的步驟和方法。1.組織職能設(shè)計(jì)過(guò)程包括職能分析、職能調(diào)整和職能分解三個(gè)具體的步驟，其中職能分析是其核心內(nèi)容。2.職能設(shè)計(jì)是在職能分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，包括基本職能設(shè)計(jì)和關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)。(1)基本職能設(shè)計(jì)：即組織一般性職能，根據(jù)組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素如環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模、員工素質(zhì)等因素，確定特定企業(yè)應(yīng)具備的(2)關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)：是由企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定的第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。(組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略)2、企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化，應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：1.增大數(shù)量戰(zhàn)略——發(fā)展階段——簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)或形式2.擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略——行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展——建立職能部門結(jié)構(gòu)3.縱向整合戰(zhàn)略——行業(yè)增長(zhǎng)階段后期，減少競(jìng)爭(zhēng)壓力——事業(yè)部制4.多種經(jīng)營(yíng)——成熟期——矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)3、戰(zhàn)略前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)滯后性。戰(zhàn)略前導(dǎo)性：指企業(yè)戰(zhàn)略變化快于組織結(jié)構(gòu)變化。結(jié)構(gòu)滯后性：指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化常慢于戰(zhàn)略的變化。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)的不同形式單選多選綜合題1、單一經(jīng)營(yíng)發(fā)展階段相適應(yīng)的是早期層級(jí)結(jié)構(gòu)(直線制、職能制、直線職能制)2、市場(chǎng)和產(chǎn)品多樣化階段相適應(yīng)的(分權(quán)事業(yè)部制)3、以項(xiàng)目為中心的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相適應(yīng)的(矩陣結(jié)構(gòu))4、以產(chǎn)品為中心劃分事業(yè)部的大型跨國(guó)公司(多維立體結(jié)構(gòu))組織變革應(yīng)發(fā)揮三個(gè)系統(tǒng)作用：指揮計(jì)劃系統(tǒng)、溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)、檢查反饋系統(tǒng)四個(gè)層面的關(guān)系：決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層遵循三項(xiàng)基本原則：1、以系統(tǒng)為主，以功能為輔原則2、以效率為主，以結(jié)構(gòu)為輔原則3、以工作為主，以層次為輔原則一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序(3步)論述題(一)組織結(jié)構(gòu)診斷(4分析)1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查(現(xiàn)狀分析)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題進(jìn)行充分調(diào)查，主要資料有：(1)工作崗位說(shuō)明書。(2)組織體系圖(采用金字塔式的體系圖)。(3)管理業(yè)務(wù)流程圖。(業(yè)務(wù)程序，業(yè)務(wù)崗位，信息傳遞，崗位責(zé)任制)2、組織結(jié)構(gòu)分析(職能分析)(1)內(nèi)外環(huán)境變化引起戰(zhàn)略和目標(biāo)改變：需要增加哪些新職能，哪些原有職能加強(qiáng)，哪些舊職能可以取消或合并。(2)哪些是關(guān)鍵性職能，明確后置于中心地位。(3)分析職能的性質(zhì)及類別：使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上)。3.組織決策分析決策放在哪個(gè)層次或部門時(shí)，要考慮的因素有：(1)決策影響的時(shí)間。2)決策對(duì)各職能的影響面。(3)決策者所需具備的能力。(4)決策的性質(zhì)。4.組織關(guān)系分析(1)分析同哪些單位和個(gè)人聯(lián)系(2)要求別人給予何種配合和服務(wù)(3)對(duì)別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)(二)實(shí)施結(jié)構(gòu)變革簡(jiǎn)答綜合題1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆重點(diǎn)(1)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降。(市場(chǎng)占有率下降、質(zhì)量下降、成本增加、顧客意見多、缺少新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略)(2)組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露。(決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機(jī)構(gòu)臃腫、管理跨度大、扯皮多、糾紛增加)(3)員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，曠工率、病假率、離職率增高。2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式(1)改良式變革：常用方式，符合實(shí)際需要，局部變革，阻力小(小改小革，修修補(bǔ)補(bǔ)，局部改變科室職能，新設(shè)一職位)(2)爆破式變革：重大以至根本性變革，阻力大，兩家企業(yè)合并、由職能改事業(yè)部制(常因考慮不周，員工喪失安全感，謹(jǐn)慎使用)(3)計(jì)劃式變革：方案經(jīng)系統(tǒng)研究，有計(jì)劃分階段地實(shí)施，如結(jié)構(gòu)整合。(比較理想，最常用，現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論盡量采用)3.排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力為保證變革的順利進(jìn)行，應(yīng)事先采取的措施：●讓員工充分參與組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感?！裢菩信c變革適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。●大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。反對(duì)變革的表現(xiàn)：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭(zhēng)吵與敵對(duì)行為，提出各種似是而非的理由。反對(duì)變革的主要原因：改革沖擊他們習(xí)慣的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識(shí)技能，失去工作安全感。一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。(三)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)考察組織變革的效果和存在的問(wèn)題，將相關(guān)信息反饋給變革實(shí)施者，修正變革方案，并為以后的調(diào)整和變革做好準(zhǔn)備。二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計(jì)劃式變革。(一)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)第一步，按照整分合原理，在總體目標(biāo)指導(dǎo)下進(jìn)行結(jié)構(gòu)分化，明確各部門、各層次、各崗位的職能；第二步，必須對(duì)已作的職能分工進(jìn)行有效的整合，才能使整個(gè)組織結(jié)構(gòu)處于內(nèi)部協(xié)調(diào)的狀態(tài)，保證企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時(shí)出現(xiàn)的分散傾向和實(shí)現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求，(二)新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合通過(guò)結(jié)構(gòu)分析圖表來(lái)進(jìn)行。(三)現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合(重點(diǎn)簡(jiǎn)答、綜合題)對(duì)現(xiàn)有企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)和整合時(shí)，應(yīng)先對(duì)原有結(jié)構(gòu)分解的合理性進(jìn)行分析，檢查是否存在不協(xié)調(diào)的問(wèn)題。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)的表現(xiàn)(多選)A各部門問(wèn)經(jīng)常出現(xiàn)沖突。B存在過(guò)多的委員會(huì)C高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互間沖突時(shí)的裁判和調(diào)解者。D組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個(gè)有特殊地位的人或權(quán)威來(lái)協(xié)調(diào)。上述現(xiàn)象不很嚴(yán)重：整合可以在原有結(jié)構(gòu)上進(jìn)行，或?qū)υ薪Y(jié)構(gòu)分解作局部調(diào)整，重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)措施改進(jìn)上。上述現(xiàn)象非常嚴(yán)重：先按結(jié)構(gòu)分解原則進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解，在些基礎(chǔ)上再作整合。(四)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過(guò)程(多選)A擬定目標(biāo)階段。是整分合中“整”的階段。B規(guī)劃階段。組織規(guī)劃主要是通過(guò)各種程序重新建立目標(biāo)。C互動(dòng)階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。D控制階段。當(dāng)組織運(yùn)行過(guò)程中，出現(xiàn)的不合作的傾向進(jìn)行有效的控制，保證目標(biāo)和規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。注意事項(xiàng)綜合題對(duì)組織結(jié)構(gòu)變革要持積極態(tài)度，防止產(chǎn)生觀望等待和消極畏難情緒。做到：1.組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過(guò)仔細(xì)研究和充分醞釀，避免出現(xiàn)“心血來(lái)潮”“朝令夕改”的現(xiàn)象。2.盡可能地先進(jìn)行試點(diǎn)，再逐步推廣，避免“限期完成”的運(yùn)動(dòng)方式。3.為了切實(shí)保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進(jìn)行，除了要在事前做好各種準(zhǔn)備工作之外在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。第三單元工作崗位設(shè)計(jì)一、決定工作崗位存在的前提每個(gè)工作崗位都是為完成特定目標(biāo)而設(shè)置的。工作崗位作為現(xiàn)存組織中的基本單元，是系統(tǒng)運(yùn)行的支撐點(diǎn)。工作崗位作為一個(gè)子功能單元來(lái)說(shuō)，受到諸多因素影響和制約：相關(guān)的技術(shù)狀態(tài)，從事勞動(dòng)使用設(shè)備工具的影響。勞動(dòng)條件和勞動(dòng)環(huán)境的狀況。服務(wù)、加工的勞動(dòng)對(duì)象復(fù)雜性多樣性影響。本部門對(duì)崗位任務(wù)和目標(biāo)的定位。本崗位不同時(shí)段不同經(jīng)歷任職者思想意志對(duì)崗位的反作用。企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的決策，對(duì)崗位的定位與調(diào)整的影響。職能性技術(shù)專家對(duì)崗位影響。軟環(huán)境條件影響。二、工作崗位設(shè)計(jì)的基本原則1、明確任務(wù)目標(biāo)的原則2、合理分工協(xié)作的原則：分工是協(xié)作的前提，而協(xié)作是分工的結(jié)果單選多選勞動(dòng)分工：是在科學(xué)分解生產(chǎn)過(guò)程的基礎(chǔ)上所實(shí)現(xiàn)的勞動(dòng)專業(yè)化，勞動(dòng)協(xié)作：就是采用適當(dāng)形式，共同完成某種整體性的工作。3、責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)的原則為了使崗位設(shè)計(jì)能滿足企業(yè)各種需要，可從以下四個(gè)方面人手進(jìn)行改進(jìn)：(一)崗位工作擴(kuò)大化與豐富化1.工作擴(kuò)大化。包括：(1)橫向擴(kuò)大工作。(2)縱向擴(kuò)大工單選多選使崗位工作范圍、責(zé)任增加，改變了員工對(duì)工作感到單調(diào)、乏味的狀況，從而有利于提高勞動(dòng)效率。為了使崗位工作豐富化，還應(yīng)注重考慮達(dá)到以下五個(gè)方面的要求：(1)任務(wù)的多樣化，盡量使員工進(jìn)行不同工序設(shè)備的操作或者多種不同性質(zhì)的工作，實(shí)現(xiàn)“一專多能”;工作擴(kuò)大化和工作豐富化屬于改進(jìn)崗位設(shè)計(jì)的重要方法，但也存在明顯差異?！袂罢撸菏峭ㄟ^(guò)增加任務(wù)、擴(kuò)大崗位任務(wù)結(jié)構(gòu)，使員工完成任務(wù)的內(nèi)容、形式和手段發(fā)生變更；(二)崗位工作的滿負(fù)荷是進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)最基本的原則和要求。設(shè)計(jì)出先進(jìn)合理的崗位勞動(dòng)定員定額標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)保證崗位工作的滿負(fù)荷。(三)崗位的工時(shí)工作制(四)勞動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化是指利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，改善勞動(dòng)環(huán)境中的各種因素，使之適合于勞動(dòng)者的生理心理特點(diǎn)，建立起“人—機(jī)—環(huán)境”的最優(yōu)化系統(tǒng)。優(yōu)化應(yīng)考慮以下因素：1、影響勞動(dòng)環(huán)境的物質(zhì)因素。包括：(1)工作地的組織。(2)照明與色彩。(3)設(shè)備、儀表和操縱器的配置。2、影響勞動(dòng)環(huán)境的自然因素。包括：空氣、溫度、濕度、噪聲以及廠區(qū)綠化等因素。四、改進(jìn)工作崗位設(shè)計(jì)的意義工作崗位設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)滿足：1、企業(yè)勞動(dòng)分工與協(xié)作的需要。2、企業(yè)不斷提高生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)出的需要3、勞動(dòng)者在安全、健康、舒適的條件下從事勞動(dòng)在生、心理上的需要工作崗位分析的最終成果——工作說(shuō)明書、崗位規(guī)范、職務(wù)晉升圖等一系列文件，能力要求一、崗位設(shè)計(jì)的基本方法(一)傳統(tǒng)的方法研究技術(shù)單選多選(1)作業(yè)程序圖：它能全面顯示出在生產(chǎn)過(guò)程中原料投入、檢驗(yàn)及全部作業(yè)的順序。(2)流程圖：由于它比操作程序圖更具體更詳細(xì)，常被用于分析研究某種產(chǎn)品、某一零部件或一項(xiàng)工作任務(wù)的加工制作過(guò)程。(3)線圖：減少工時(shí)消耗，改善工作地布置，進(jìn)行程序分析的基本手段，特別是與流程程序圖結(jié)合在一起使用，工作效果更明顯。前述的三種流程圖，主要側(cè)重在產(chǎn)品制造過(guò)程中操作、檢驗(yàn)、運(yùn)輸?shù)仁马?xiàng)的分析研究，是以宏觀的物料流程為對(duì)象。(4)人—機(jī)程序圖，亦稱聯(lián)合程序圖，它是顯示機(jī)手并動(dòng)的操作程序圖。人—機(jī)程序圖的結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單。(5)多作業(yè)程序圖：主要用于分析研究多個(gè)崗位分工與協(xié)作關(guān)系，以揭示其存在的問(wèn)題，采取有效措施加以改進(jìn)。(6)操作人程序圖：亦稱左右手操作程序圖，主要用于研究崗位員工手工操作作業(yè)，特別適應(yīng)于工作地固定、操作重復(fù)性強(qiáng)、加工批上述的各種程序圖，不僅可以應(yīng)用于生產(chǎn)重復(fù)性的作業(yè)分析，還可以用于其他非生產(chǎn)性的工作崗位的作業(yè)分析，特別是對(duì)那些服務(wù)性、行政性或管理性崗位，如餐廳的服務(wù)員、辦公室的秘書、人事部的薪酬主管、生產(chǎn)部的統(tǒng)計(jì)計(jì)劃員等，也是十分有效的分析工具。2.動(dòng)作研究動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原理研究可分為三個(gè)方面：人體的利用、工作地布置和工作條件的改善、工具和設(shè)備的設(shè)計(jì)。(二)現(xiàn)代工效學(xué)的方法以人為本，以人為主體，結(jié)合設(shè)備、工具、材料、工作地、勞動(dòng)環(huán)境等因素，進(jìn)行系統(tǒng)分析，在外部空間環(huán)境下，妥善處理人—機(jī)矛盾，尋求符合人的生理心理規(guī)律的最佳方法。(三)其他可以借鑒的方法工業(yè)工程的目標(biāo)：是使生產(chǎn)系統(tǒng)投入的要素得到有效利用、降低成本，保證質(zhì)量和安全，提高生產(chǎn)率、獲得最佳效益。工業(yè)工程功能具體表現(xiàn)為四個(gè)方面：:規(guī)劃、設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)、創(chuàng)新(單選多選)二、崗位工作擴(kuò)大化與豐富化設(shè)計(jì)簡(jiǎn)答(一)崗位工作擴(kuò)大化的設(shè)計(jì)方法一種方法是崗位寬度擴(kuò)大法，另一種是崗位深度擴(kuò)大法。單多選1.崗位寬度擴(kuò)大法主要有三種具體形式：(1)延長(zhǎng)加工周期。(改變過(guò)去短時(shí)間內(nèi)一個(gè)崗位只完成一道工序的局面。)。(2)增加崗位的工作內(nèi)容，(改變過(guò)去輔助或服務(wù)工作由專門崗位負(fù)責(zé)的狀況)。(3)包干負(fù)責(zé)。(將原來(lái)幾個(gè)不同性質(zhì)的崗位歸并在一起，由一個(gè)崗位員工負(fù)責(zé))。2.崗位深度擴(kuò)大法包括以下五種具體的形式：多選(1)崗位工作縱向調(diào)整。將同一或相似相近的崗位，由橫向分工改為縱向分工，提高崗位技術(shù)和技能含量。(2)充實(shí)崗位工作內(nèi)容。將不同性質(zhì)與負(fù)荷不完全相同的崗位重新進(jìn)行調(diào)整，以充實(shí)崗位業(yè)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)容。(3)崗位工作連貫設(shè)計(jì)：該種形式的技術(shù)難度要比其他形式大得多。(4)崗位工作輪換設(shè)計(jì)。(4)崗位工作輪換設(shè)計(jì)。(5)崗位工作矩陣設(shè)計(jì)。(5)崗位工作矩陣設(shè)計(jì)。(二)崗位擴(kuò)大豐富化的多維度分析1.崗位設(shè)計(jì)思路體現(xiàn)在三個(gè)維度上，即時(shí)間維度、空間維度和員工維度上。2.崗位工作的擴(kuò)大化涉及的兩個(gè)關(guān)鍵性要素(1)要獲得從上至下的管理系統(tǒng)支持；(2)崗位的設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)再改進(jìn)對(duì)提高崗位滿意度，調(diào)動(dòng)各層級(jí)崗位員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性是否真正具有意義。第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃，狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時(shí)限上看，分為中長(zhǎng)期計(jì)劃、按照年度編制的短期計(jì)劃，,五年以上的計(jì)劃可以稱之為規(guī)劃。(一)狹義的人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃、按照年度編制的計(jì)劃主要有：1.人員配備計(jì)劃2.人員補(bǔ)充計(jì)劃一般來(lái)講，人員補(bǔ)充計(jì)劃是和人員晉升計(jì)劃相聯(lián)系的。3.人員晉升計(jì)劃：最直接的作用就是激勵(lì)員工。(晉升條件、晉升比率、晉升時(shí)間)多選、單選(二)廣義的人力資源規(guī)劃(廣義包括狹義)廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計(jì)劃，除了上述三種人員計(jì)劃之外，還包括：1.人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃包括：A受訓(xùn)人員的數(shù)量B培訓(xùn)的目標(biāo)C培訓(xùn)的方式方法D培訓(xùn)的內(nèi)容E培訓(xùn)費(fèi)用的預(yù)算等。2.員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃一方面為保證企業(yè)人工成本與經(jīng)營(yíng)狀況之間恰當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系。一方面為了充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)功能。3.員工職業(yè)生涯規(guī)劃即是個(gè)人的事情，也是組織的事情。4.其他人力資源計(jì)劃(包括：勞動(dòng)組織計(jì)劃、員工援助計(jì)劃、勞動(dòng)衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計(jì)劃)二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用(5點(diǎn)，多選)A滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求B促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展(人員規(guī)劃是人力資源管理工作的依據(jù))C協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃D提高企業(yè)人力資源的利用效率E使組織和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相一致三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境(4+4)(一)外部環(huán)境影響體現(xiàn)在：A經(jīng)濟(jì)環(huán)境(經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系)B人口環(huán)境C科技環(huán)境D.文化法律等社會(huì)因素(法律因素有：政府有關(guān)的勞動(dòng)就業(yè)制度、工時(shí)制度、最低工資標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)衛(wèi)生、勞動(dòng)保護(hù)、安全生產(chǎn)等規(guī)定，以及戶籍制度、住房制度、社會(huì)保障制度等)單選多選(二)內(nèi)部環(huán)境A企業(yè)的行業(yè)特征B企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略C企業(yè)文化D企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則(4個(gè))1.確保人力資源需求的原則(人力資源供給保障問(wèn)題是人員規(guī)劃應(yīng)解決的核心問(wèn)題)2.與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則(要有前瞻性，是對(duì)人員規(guī)劃的基本要求之一)3.與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則4.保持適度流動(dòng)性的原則(過(guò)低，不利于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性；相反會(huì)造成人力資本的損耗經(jīng)營(yíng)成本增加)【能力要求】作為人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性活動(dòng)，核心包括：人力資源需求預(yù)測(cè)、人力資源供給預(yù)測(cè)、供需綜合平衡企業(yè)各類人員規(guī)劃基本程序：1.調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息。(企業(yè)自身的因素和企業(yè)外部因素)2.根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況確定人員規(guī)劃期限，了解現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備資料。3.采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主對(duì)未來(lái)人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)。(技術(shù)性較強(qiáng)工作，是整個(gè)人員規(guī)劃中最困難、最重要工作環(huán)節(jié))4.制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的計(jì)劃，并提出調(diào)整的措施。(協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動(dòng)的落腳點(diǎn)和歸宿)5.人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正。二、企業(yè)各類人員計(jì)劃的編制(一)編寫人員配置計(jì)劃內(nèi)容應(yīng)包括：A每個(gè)崗位的人員數(shù)量B人員的職務(wù)變動(dòng)情況C職務(wù)空缺數(shù)量以及相應(yīng)的填補(bǔ)辦法。(二)編制人員需求計(jì)劃預(yù)測(cè)人員需求是整個(gè)人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分。員需求預(yù)測(cè)計(jì)劃形成必須參考人員配置計(jì)劃(崗位名稱、人員數(shù)量、素質(zhì))(三)編制人員供給計(jì)劃人員供給計(jì)劃是人員需求計(jì)劃的對(duì)策性計(jì)劃。主要包括人員招聘計(jì)劃、人員晉升計(jì)劃、人員內(nèi)部調(diào)動(dòng)計(jì)劃等。(四)編制人員培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)包括兩種類型：一實(shí)現(xiàn)提升進(jìn)行的培訓(xùn)，二彌補(bǔ)現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)的不足進(jìn)行的培訓(xùn)人員培訓(xùn)計(jì)劃是作為人員供給計(jì)劃的附屬性計(jì)劃而存在的。培訓(xùn)計(jì)劃包括：培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需要、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核(五)編寫人力資源費(fèi)用計(jì)劃人力資源活動(dòng)需要相應(yīng)的費(fèi)用包括：招聘費(fèi)用、調(diào)配費(fèi)用、獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用、其他人力資源開發(fā)相關(guān)的費(fèi)用)(六)編寫人力資源政策調(diào)整計(jì)劃包括績(jī)效考評(píng)政策、薪酬福利政策、激勵(lì)政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策等(七)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并提出對(duì)策風(fēng)險(xiǎn)分析與策略的制定就是通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、估計(jì)、監(jiān)控等一系列的活動(dòng)來(lái)防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)第一單元人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序一、人力資源預(yù)測(cè)的內(nèi)涵單選(一)預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)是計(jì)劃的基礎(chǔ)(人員預(yù)測(cè)包括需求預(yù)測(cè)、供給預(yù)測(cè)、以及二者的平衡)(二)人員需求預(yù)測(cè)單選多選是估算企業(yè)未來(lái)需要員工數(shù)量和能力組合，是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算。人力需求預(yù)測(cè)要注意需求與凈需求區(qū)別。需求通指毛需求，即企業(yè)用人總的數(shù)量；凈需求是需求與企業(yè)自身供給的差，是需要招聘人數(shù)。(三)人員供給預(yù)測(cè)是指企業(yè)根據(jù)既定的目標(biāo)對(duì)未來(lái)一段時(shí)間企業(yè)內(nèi)部和外部補(bǔ)充來(lái)源情況的分析預(yù)測(cè)。人力資源供給預(yù)測(cè)與需求預(yù)測(cè)不同：需求預(yù)測(cè)是企業(yè)內(nèi)部對(duì)人力資源的需求，供給預(yù)測(cè)要研究組織內(nèi)部供給與組織外部供給兩個(gè)因素(四)人力資源預(yù)測(cè)與人員規(guī)劃的關(guān)系(多選)人員規(guī)劃是指企業(yè)擁有一定質(zhì)量和必要數(shù)量的人力資源，從而求得人員需求量與擁有量的相互匹配。A從組織的目標(biāo)與任務(wù)出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合其特定技術(shù)條件要求。B在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，也要滿足個(gè)人的利益(個(gè)人與組織匹配)C保證人力資源與未來(lái)組織發(fā)展各階段的動(dòng)態(tài)適應(yīng)。D人力資源預(yù)測(cè)是人員規(guī)劃的一部分，是人員規(guī)劃中定量分析最多的部分(一)企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)(總量預(yù)測(cè))是指從企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，對(duì)企業(yè)所需要的人力資源數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行的科學(xué)分析和預(yù)測(cè)。(二)企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測(cè)(+、-預(yù)測(cè))是對(duì)企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)?yè)碛械牟煌瑢哟蔚娜肆Y源的數(shù)量的推測(cè)與判斷。人力資源存量：是指企業(yè)人力資源的自然消耗(如自然減員)和自然流動(dòng)(如專業(yè)轉(zhuǎn)移、變動(dòng)而引起的人力資源變動(dòng))人力資源增量：是指隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、行業(yè)調(diào)整等發(fā)展帶來(lái)對(duì)人力資源的新需求。(三)企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)保證企業(yè)在任何情況下都具有較好的人力資源結(jié)構(gòu)的最佳組合，以避免出現(xiàn)不同層次或結(jié)構(gòu)及比例失調(diào)等狀況。(四)企業(yè)特種人力資源預(yù)測(cè)是企業(yè)需要的特殊的人才資源，應(yīng)加快開發(fā)和培養(yǎng)。(在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、新興行業(yè)發(fā)展、提高科技含量、競(jìng)爭(zhēng)力起決定性作用)三、人力資源預(yù)測(cè)的作用人力資源預(yù)測(cè)的作用主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面(一)對(duì)組織方面的貢獻(xiàn)(多選)1、滿足組織在生存發(fā)展過(guò)程中對(duì)人力資源的需求。2、提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力。有利于組織提高環(huán)境的適應(yīng)能力，完善組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升組織的競(jìng)爭(zhēng)力3、人力資源預(yù)測(cè)是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)。(二)對(duì)人力資源管理的貢獻(xiàn)1.人力資源預(yù)測(cè)是實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)。在大型和復(fù)雜結(jié)構(gòu)的組織中作用尤其明顯。2.有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性。能引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和職業(yè)生涯發(fā)展四、人力資源預(yù)測(cè)的局限性(多選)1、環(huán)境的不確定性(政府提高最低工資標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)鍵人員離職、金融風(fēng)暴、合同取消、競(jìng)爭(zhēng)者襲擊)2、企業(yè)內(nèi)部的抵制(改變不同群體利益分配關(guān)系)3、預(yù)測(cè)的代價(jià)高昂(需要大量的人力、物力、財(cái)力)4、知識(shí)水平的限制(要求預(yù)測(cè)都有高度想象力、分析能力和獨(dú)創(chuàng)性不斷提高預(yù)測(cè)能力)五、影響人力資源需求預(yù)測(cè)的一般因素：★簡(jiǎn)答1、顧客需求的變化(市場(chǎng)需求)2、生產(chǎn)需求(或企業(yè)總產(chǎn)值)3、勞動(dòng)力成本趨勢(shì)(工資狀況)4、勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢(shì)5、追加培訓(xùn)的需求6、每個(gè)工種員工的移動(dòng)情況7、曠工趨向(或出勤率)8、政府方針政策的影響9、工作小時(shí)的變化10、退休年齡的變化11、社會(huì)安全福利保障人力資源需求預(yù)測(cè)包括現(xiàn)實(shí)人力資源預(yù)測(cè)、未來(lái)人力資源需求預(yù)測(cè)、未來(lái)流失人力資源預(yù)測(cè)分析。人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序(一)構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)(多選)由A總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)測(cè)系統(tǒng)B人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)系統(tǒng)C人力資源預(yù)測(cè)模型與評(píng)估系統(tǒng)三個(gè)子系統(tǒng)組成。(二)預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析簡(jiǎn)答方法：1.SWOT分析法。(S優(yōu)勢(shì)W劣勢(shì)，0機(jī)會(huì)T威脅)的方法。優(yōu)劣勢(shì)分析：著眼于企業(yè)自身實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較；機(jī)會(huì)和威脅分析：放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上。2.波特競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法。進(jìn)行以下五項(xiàng)分析：對(duì)新加入競(jìng)爭(zhēng)者的分析、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)策略的分析、對(duì)自己產(chǎn)品替代品的分析、對(duì)顧客群的分析、對(duì)供應(yīng)商的分析。(三)崗位分類1.企業(yè)專門技能人員的分類(基本生產(chǎn)工、裝配試驗(yàn)工、維修操作工、檢驗(yàn)工、輔助工)2.企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類(技術(shù)人員、工藝人員、設(shè)計(jì)人員、計(jì)量與檢驗(yàn)人員、服務(wù)性技術(shù)人員)3.企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員的分類(戰(zhàn)略管理類、運(yùn)營(yíng)管理類、市場(chǎng)動(dòng)作類、保障管理類、社會(huì)化服務(wù)管理類)(四)資料采集與初步處理1.數(shù)據(jù)的采集(查閱資料、實(shí)地調(diào)研、設(shè)計(jì)調(diào)查表)2、數(shù)據(jù)的初步處理二、預(yù)測(cè)階段(簡(jiǎn)答)1.根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置2.進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求；3.將上述結(jié)果與部門管理者進(jìn)行討論，修正并得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果(現(xiàn)實(shí)人力資源需求量)4.(-)對(duì)預(yù)測(cè)期內(nèi)退休的人員、未來(lái)可能發(fā)生的離職的人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果(為未來(lái)的人員流失狀況);5.(+)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略及工作量增長(zhǎng)情況，確定還需增加的崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果(為未來(lái)人力資源需求量);6.將現(xiàn)實(shí)人力資源需求量、未來(lái)的人員流失狀況和未來(lái)的人力資源需求量匯總計(jì)算，得出人力資源需求預(yù)測(cè)。三、編制人員需求計(jì)劃選擇題人員需求計(jì)劃的關(guān)鍵就是正確確定計(jì)劃內(nèi)員工的補(bǔ)充需要量。其平衡式如下：計(jì)劃期內(nèi)員工補(bǔ)充需求量=計(jì)劃期內(nèi)員工總需求量一報(bào)告期期末員工總數(shù)+計(jì)劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)第二單元人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線和方法【知識(shí)要求】人力資源需求預(yù)測(cè)的原理：A慣性原理B相關(guān)性原理C相似性原理單選多選【能力要求】一、人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線圖1-11二、對(duì)象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)(一)對(duì)象指標(biāo)是指人力資源需求預(yù)測(cè)的對(duì)象?？梢允强偭啃枨箢A(yù)測(cè)指標(biāo)(企業(yè)員工總數(shù)、管理人員總數(shù)、專業(yè)技術(shù)人員總數(shù)、專門技能人員總數(shù))也可以是結(jié)構(gòu)需求預(yù)測(cè)指標(biāo)(各類員工的構(gòu)成、管理人員的管理層次結(jié)構(gòu)、專業(yè)技術(shù)人員職能結(jié)構(gòu)、工種結(jié)構(gòu))(二)依據(jù)指標(biāo)是影響需求預(yù)測(cè)的變量因素，決定著人員的需求是對(duì)預(yù)測(cè)進(jìn)行定量分析的關(guān)鍵因素。[企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)指標(biāo)]如：生產(chǎn)技術(shù)水平，員工總數(shù)，產(chǎn)量、產(chǎn)值、銷售額、利潤(rùn)、新項(xiàng)目投資，科研工作量化(科研項(xiàng)目、科研經(jīng)費(fèi)、科研成果、研究成果獲獎(jiǎng)及科技成果車轉(zhuǎn)讓)企業(yè)的管理水平、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、所從事工作如設(shè)計(jì)產(chǎn)品、設(shè)計(jì)工藝的種類及復(fù)雜程度，勞動(dòng)者的素質(zhì)三、人力資源需求預(yù)測(cè)的定性方法[3種](根據(jù)相關(guān)人員主觀經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷的方法)單選多選(一)經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法:采用“自下而上”“自上而下”的兩種方式，是好是結(jié)合運(yùn)用：先上→下；再下→上(二)描述法：對(duì)本企業(yè)在未來(lái)某個(gè)時(shí)期有關(guān)因素變化進(jìn)行描述和假設(shè)，提出未來(lái)人員需求預(yù)測(cè)規(guī)劃。不適長(zhǎng)期預(yù)測(cè)。(三)德爾菲法：專家評(píng)估法，用問(wèn)卷調(diào)查方式。用于整體人力資源需求量預(yù)測(cè)，也可預(yù)測(cè)部門人力資源需求(適合長(zhǎng)期趨勢(shì)預(yù)測(cè))是一種定性預(yù)測(cè)方法。工作步驟分四輪進(jìn)行，如下：1.提出預(yù)測(cè)目標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備資料，征求專家意見。(內(nèi)部外部、普通員工、基層管理人員，高層經(jīng)理)2.簡(jiǎn)明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測(cè)問(wèn)題(問(wèn)題一般以25個(gè)為宜),交付專家組討論評(píng)價(jià)，然后由預(yù)測(cè)組織統(tǒng)計(jì)整理。3.修改預(yù)測(cè)結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的意見。4.請(qǐng)專家提出最后意見及根據(jù)。(一)轉(zhuǎn)換比率法目的：將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對(duì)人員的需求。(適合于短期需求預(yù)測(cè)的方法)轉(zhuǎn)換比率法假定組織的勞動(dòng)生產(chǎn)率是不變的，如果生產(chǎn)率變化的預(yù)測(cè)公式：計(jì)劃期末需要的員工數(shù)量=(目前業(yè)務(wù)量+計(jì)劃期業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)量)÷【目前人均業(yè)務(wù)量*(1+生產(chǎn)率的增長(zhǎng)率)】這種方法存在兩個(gè)缺陷：一是：需要對(duì)計(jì)劃期的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)量、目前人均業(yè)務(wù)量和生產(chǎn)率的增長(zhǎng)率進(jìn)行精確的估計(jì)二是：預(yù)測(cè)方法只考慮了員工需求的總量，沒考慮結(jié)構(gòu)。(二)人員比率法首先應(yīng)計(jì)算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，然后根據(jù)可預(yù)見的變量計(jì)算出所需的各類人員數(shù)量。應(yīng)用有較大的局限性。教材原題(三)趨勢(shì)外推法又稱時(shí)間序列法，即從過(guò)去延伸將來(lái)。預(yù)測(cè)的可靠性與歷史和現(xiàn)在資料時(shí)間長(zhǎng)短，以及外推時(shí)間長(zhǎng)短密切有關(guān)。(四)回歸分析法依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來(lái)預(yù)測(cè)事物未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，是研究變量間相互關(guān)系的一種定量預(yù)測(cè)方法.又稱回歸模型預(yù)測(cè)法或因果法，應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)、科技預(yù)測(cè)和企業(yè)人力資源的預(yù)測(cè)等。單選(五)經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型表示出來(lái)。方法比較復(fù)雜，在管理基礎(chǔ)比較好的大公司里采用。趨勢(shì)外推法和回歸分析法本質(zhì)上都是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法，不同的是：★單選多選A趨勢(shì)外推法最簡(jiǎn)單，其自變量只有一個(gè)，即時(shí)間變量。B回歸分析法也比較簡(jiǎn)單，不考慮不同自變量之間的相互影響；C經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法則綜合考慮多種因素，且考慮各因素間的交互作用。(六)灰色預(yù)測(cè)模型法本質(zhì)也是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法，不同的是，經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法對(duì)數(shù)據(jù)的完整性有很高的要求，而灰色預(yù)測(cè)模型法能對(duì)既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測(cè)。受到很多人的追捧。(七)生產(chǎn)模型法：根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)，它主要根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)(八)馬爾可夫分析法：可以預(yù)測(cè)人力資源需求，也可以預(yù)測(cè)企業(yè)內(nèi)部人員供給情況(也是一種轉(zhuǎn)移概率矩陣)(九)定員定額分析法★[5種方法多選]1、工作定額分析法：計(jì)算某項(xiàng)工作的工時(shí)定額和勞動(dòng)定額)(是確定人力需求最古老最有效的方法)2、崗位定員法：根據(jù)生產(chǎn)工作崗位的多少與崗位工作負(fù)荷量的大小計(jì)算人力資源規(guī)劃和和確定定員人數(shù)的方法。3、設(shè)備看管定額定員法：根據(jù)需要開動(dòng)的設(shè)備臺(tái)數(shù)、班次和工作看管定額來(lái)計(jì)算和確定人數(shù)的一種方法。單選多選是按勞動(dòng)效率定員方法的一種特殊形式，在設(shè)備定員法中勞動(dòng)效率表現(xiàn)為設(shè)備看管定額單選多選4、勞動(dòng)效率定員法：根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)量和勞動(dòng)效率計(jì)算和確定定員人數(shù)的一種方法5、比例定員法(如：護(hù)士的人數(shù)與病床相關(guān))(十)計(jì)算機(jī)模擬法：是進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)諸方法中最為復(fù)雜的一種方法?！咀⒁馐马?xiàng)】人力資源需求預(yù)測(cè)定量方法的注意事項(xiàng)：1.轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過(guò)去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ)，都適合于預(yù)測(cè)具有共同特征的員工的需求。如果員工數(shù)量不僅取決于業(yè)務(wù)量一個(gè)因素，而取決多個(gè)因素，那么就采用多元回歸分析方法。2.人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符合實(shí)際的，因此需要管理人員的主觀判斷進(jìn)行修正。第四節(jié)企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)與供求平衡第一單元企業(yè)人力資源供給分析【知識(shí)要求】企業(yè)人員供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩種預(yù)測(cè)類型包括內(nèi)部供給預(yù)測(cè)和外部供給預(yù)測(cè)兩種企業(yè)內(nèi)部人力資源供給是人力資源供給的主要部分，應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源供給必須考慮的因素：A企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失(傷殘、退休、死亡等)B內(nèi)部流動(dòng)(晉升、降職、平調(diào)等)C跳槽(辭職、解聘)等。二、外部供給預(yù)測(cè)1.影響企業(yè)外部勞動(dòng)力供給的因素[多選]A地域性因素(全國(guó)性因素、所在地、企業(yè)本身、薪酬福利對(duì)人才吸引程度，行業(yè)人才供給)B人口政策及人口現(xiàn)狀(人口規(guī)模、年齡、素質(zhì)結(jié)構(gòu)、勞動(dòng)力參與率)D社會(huì)就業(yè)意識(shí)和擇業(yè)心理偏好EE嚴(yán)格的戶籍制度也制約著外部人員的供給。2.企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道(1)大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生(2)復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，易預(yù)測(cè)。(3)失業(yè)人員、流動(dòng)人員預(yù)測(cè)比較困難(4)其他組織在職人員。【能力要求】一、企業(yè)人員供給預(yù)測(cè)的步驟[現(xiàn)1+內(nèi)3+外1+匯總1]簡(jiǎn)答1.對(duì)現(xiàn)有的人員盤點(diǎn)，了解員工隊(duì)伍現(xiàn)狀。2.分析職務(wù)調(diào)整政策和員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)員工調(diào)整比例。3.向主管了解將來(lái)可能出現(xiàn)的人事調(diào)整。4.將上述的所有數(shù)據(jù)匯總，得出對(duì)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測(cè)。5.分析外部人員供給的各種因素(地域性、全國(guó)性因素),并依據(jù)結(jié)果得出外部人員供給預(yù)測(cè)。6.將內(nèi)外部供給預(yù)測(cè)進(jìn)行匯總，得出供給預(yù)測(cè)。是計(jì)算機(jī)運(yùn)用于企業(yè)人事管理，建立的、記錄企業(yè)每個(gè)員工技能和表現(xiàn)模擬信息庫(kù)。它與傳統(tǒng)的個(gè)人檔案相比具有容量大、調(diào)用靈活方便、文字信息豐富充實(shí)等優(yōu)點(diǎn)。針對(duì)不同人員，可分兩類：1、技能清單。針對(duì)一般員工，技能清單由四部分組成：[多選]A主要說(shuō)明員工的工作崗位、經(jīng)驗(yàn)、年齡等；B介紹員工技術(shù)能力、責(zé)任、學(xué)歷等；C對(duì)員工工作表現(xiàn)、提升準(zhǔn)備條件等的評(píng)價(jià)；2、管理才能清單。包括：管理幅度范圍、管理的總預(yù)算、下屬的職責(zé)、管理對(duì)象類型、受到的管理培訓(xùn)、當(dāng)前的管理業(yè)績(jī)技能清單和管理才能清單是企業(yè)人力資源技能庫(kù)的主要內(nèi)容，所以建立人力資源技能庫(kù)是信息系統(tǒng)管理工作的重點(diǎn)。(二)管理人員接替模型對(duì)管理人員供給預(yù)測(cè)，最簡(jiǎn)單而又有效的方法就是設(shè)計(jì)管理人員接替模型管理人員接替模型：(現(xiàn)有人員+外部招聘人員)—(離職+退休)—升到上級(jí)+提升到本級(jí)的對(duì)提升受阻人員應(yīng)做好：1、進(jìn)行“一對(duì)一”的面談，鼓勵(lì)繼續(xù)努力工作和學(xué)習(xí)，全面提高自身素質(zhì)。2、為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，更多的培訓(xùn)或深造的機(jī)會(huì)3、給他們壓“重?fù)?dān)”,適當(dāng)擴(kuò)大他們的工作范圍，承擔(dān)更多更重要責(zé)任4、提高他們的薪資等級(jí)等(三)馬爾可夫模型案例分析題馬爾可夫模型是分析組織人員流動(dòng)的典型矩陣模型。具體做法是將計(jì)劃初期每一種工作的人數(shù)與每一種工作的人員變動(dòng)概率相乘，然后縱向相加，得到組織內(nèi)部未來(lái)勞動(dòng)力的凈供給量。馬爾可夫模型的關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移概率，如果轉(zhuǎn)移概率是固定的、確定性的，則運(yùn)用模型預(yù)測(cè)較為簡(jiǎn)單。下面用一個(gè)具體的例子便可以清晰地了解馬爾可夫模型的應(yīng)用過(guò)程?！纠}】1.背景資料見表1-30/P94。又知：本公司2007年與2006年相比，公司的市場(chǎng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)策略等方面沒有太大的變化；2006年初區(qū)域經(jīng)理、分公司經(jīng)理、經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)員人數(shù)分別為4人、20人、96人、264人、1258人。請(qǐng)根據(jù)以上資料，回答如下問(wèn)題：(1)計(jì)算該企業(yè)2007年1月份各個(gè)職位人員的內(nèi)部供給量(2)計(jì)算該企業(yè)2007年1月份各個(gè)職位人員的外部供給量(3)該企業(yè)在2003年1月-2006年1月人員變動(dòng)中出現(xiàn)的主要問(wèn)題是什么?(4)解決問(wèn)題的措施是什么?【解析】(1)計(jì)算該企業(yè)2007年1月份各個(gè)職位人員的內(nèi)部供給量：用表1-31歷史數(shù)據(jù)來(lái)代表每一種人員變動(dòng)率，就可以推測(cè)出未來(lái)的人員變動(dòng)(供給量)情況。即：2006年將計(jì)劃初期每一種人員數(shù)量與每一種人員變動(dòng)率相乘，然后縱向相加，就可以得到公司內(nèi)未來(lái)人員的凈供給量，從而確定公司的人員內(nèi)外部補(bǔ)充需要量計(jì)劃。結(jié)果見表1-32類1-28馬爾寫失施陣(A)期位名牌20年1月-000年4月X城測(cè)分會(huì)司婚理輕食前路理業(yè)務(wù)主臂業(yè)務(wù)員兩開公司區(qū)城經(jīng)準(zhǔn)4.1分鹽司的照0.150好符等校4,0424.9014.063業(yè)參主費(fèi)4,02a704.i1盤務(wù)溪6.0281-0島車可失蜓舞(0)0前和人數(shù)公成務(wù)務(wù)的身公劉n1ABA(2)計(jì)算該企業(yè)2007年1月份各個(gè)職位人員的外部供給量外部供給量=2006年初人數(shù)(定員標(biāo)準(zhǔn))—內(nèi)部供給量，計(jì)算結(jié)果見表1-32中最后一行的數(shù)字。(3)企業(yè)在2003.1-2006.1人員變動(dòng)中出現(xiàn)的主要問(wèn)題是什么?公司業(yè)務(wù)主管每年平均離職率在24.3%左右，那么業(yè)務(wù)主管這一職位在將來(lái)會(huì)出現(xiàn)短缺的現(xiàn)象。(4)解決問(wèn)題的措施是什么?·查明公司業(yè)務(wù)主管離職率高的原因，采取必要的措施盡快地降低離職率；·加大對(duì)公司業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)力度，使他們盡快地晉升為業(yè)務(wù)主管；·采用多種方式，廣開人員補(bǔ)充的渠道，吸引更多的專業(yè)人才填補(bǔ)業(yè)務(wù)主管的崗位空缺。第二單元企業(yè)人力資源供給與需求平衡【能力要求】企業(yè)人力資源供求達(dá)到平衡(包括數(shù)量和質(zhì)量)是人力資源規(guī)劃的目的人力資源供求關(guān)系有三種情況：人力資源供求平衡人力資源供大于求，結(jié)果導(dǎo)致組織人浮于事、內(nèi)耗嚴(yán)重、效率低下人力資源供小于求，結(jié)果設(shè)備閑置、資產(chǎn)利用率低供求完全平衡極少見，甚至不可能，即使是供求總量上達(dá)到平衡，也會(huì)在層次、結(jié)構(gòu)上發(fā)生不平衡。人力資源就在數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、層次等方面達(dá)到平衡二、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求[人少]簡(jiǎn)答題當(dāng)預(yù)測(cè)人力資源在未來(lái)可能發(fā)生短缺時(shí)，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生。1.將符合條件又處于相對(duì)富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位[內(nèi)部調(diào)整]。2.如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，在內(nèi)部無(wú)法滿足時(shí)，擬定外部招聘計(jì)劃。[培訓(xùn)或外部招聘]3.如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且員工又愿延長(zhǎng)工作時(shí)間，可以根據(jù)《勞動(dòng)法》制定延長(zhǎng)工時(shí)增加報(bào)酬的計(jì)劃，只是一種短期應(yīng)急措施。4.提高資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力的格局。5.制定聘用非全日制臨時(shí)用工計(jì)劃，如返聘已退休者，或聘用小時(shí)工等。6.制定聘用全日制臨時(shí)用工計(jì)劃。最有效方法是通過(guò)科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，培訓(xùn)提高生產(chǎn)技能，改進(jìn)工藝設(shè)計(jì)等方式，調(diào)動(dòng)員工積極性，提高生產(chǎn)率，減少對(duì)人力資源的需求。三、企業(yè)人力資源供大于求[人多]簡(jiǎn)答題企業(yè)人力資源過(guò)剩是我國(guó)現(xiàn)在企業(yè)面臨的主要問(wèn)題，是現(xiàn)有企業(yè)人力資源規(guī)劃的難點(diǎn)問(wèn)題。解決人力資源過(guò)剩方法：1.永久性辭退勞動(dòng)態(tài)度差、技術(shù)水平低、紀(jì)律觀念差的員工2.合并和關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)。[合并精簡(jiǎn)]3.鼓勵(lì)提前退休或內(nèi)退4.提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓(xùn)計(jì)劃，使員工始終有一部分在接受培訓(xùn)，為企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本。5.加強(qiáng)培訓(xùn)工作，員工掌握多種技能，鼓勵(lì)部分員工自謀職業(yè)，同時(shí)，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。6.減少員工的工作時(shí)間，隨之降低工資水平(蕭條時(shí)期采用)7.采用多個(gè)員工分擔(dān)以前只需一個(gè)或少數(shù)人就可完成工作和任務(wù)，按工作任務(wù)完成量來(lái)計(jì)發(fā)工資的辦法。(任務(wù)分解)第五節(jié)人力資源管理制度規(guī)劃人力資源管理制度是企業(yè)運(yùn)行的物質(zhì)載體，具體操作的規(guī)范體系，是達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)人力、物力、財(cái)力最有效配置的最佳方式。一、制度化管理的基本理論是以制度規(guī)范為基本手段，協(xié)調(diào)組織集體協(xié)作行為的管理方式(官僚制、科層制、理想的行政組織體系、maxweibo)大型企業(yè)采用實(shí)質(zhì)：在于以科學(xué)確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機(jī)制，主要依靠外在于個(gè)人的、科學(xué)合理的理性權(quán)威實(shí)行管理。A明確規(guī)定每個(gè)崗位的權(quán)力和責(zé)任，把權(quán)力和責(zé)任作為明確規(guī)范而制度化。B按機(jī)構(gòu)、層次不同崗位權(quán)力的大小，確定其地位，形成一個(gè)有序的指揮鏈或等級(jí)系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來(lái)C以文字形式規(guī)定崗位特性及人員應(yīng)有的素質(zhì)、能力等要求D在實(shí)行制度管理的企業(yè)中，所有權(quán)與管理權(quán)相分離E在實(shí)施管理時(shí)有三個(gè)特點(diǎn)：因事設(shè)人、每個(gè)管理者均有執(zhí)行自己職能所需的權(quán)力、管理人員的權(quán)力要服從章程和制度的規(guī)定。F管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè)，忠于職守、不是忠于哪個(gè)人。A.個(gè)人與權(quán)力相分離B是理性精神合理化的體現(xiàn)C適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要二、制度規(guī)范的類型(五大類型)選擇簡(jiǎn)答制度規(guī)范：是組織管理過(guò)程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、1、基本制度：是企業(yè)的“憲法”,包括企業(yè)的法律財(cái)產(chǎn)所有形式、企業(yè)章程、董事會(huì)組織、高層管理組織規(guī)范等制約企業(yè)的范圍2、管理制度：是對(duì)企業(yè)管理各基本方面規(guī)定的活動(dòng)框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。約束集體性活動(dòng)和行為，針對(duì)集體而非個(gè)人3、技術(shù)規(guī)范：是涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)程、生產(chǎn)工藝流程、保管運(yùn)輸要求、使用保養(yǎng)維修規(guī)定等4、業(yè)務(wù)規(guī)范：是對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)中大量存在，反復(fù)出現(xiàn)又能摸索處理辦法的事務(wù)制定的處理規(guī)定。(安全、服務(wù)、操作、業(yè)務(wù))規(guī)范5、行為規(guī)范：是有些制度規(guī)范涉及個(gè)人行為及專門針對(duì)個(gè)人行為制度的規(guī)范。個(gè)人行為規(guī)范是組織中層次最低，約束范圍最寬，也是最具基礎(chǔ)性的制度規(guī)范。三、企業(yè)人力資源管理制度體系的構(gòu)成單選多選企業(yè)人力資源管理制度體系可以從基礎(chǔ)性管理制度和員工管理制度兩個(gè)方面入手，進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)。崗位設(shè)置和人員費(fèi)用預(yù)算的規(guī)定，對(duì)內(nèi)外人員招聘的規(guī)定(含合同管理規(guī)定),員工績(jī)效管理(目標(biāo)管理)的規(guī)定，職業(yè)病防治與檢查規(guī)定等2、員工管理制度：包括工作時(shí)間的規(guī)定、考勤、休假規(guī)定、女工勞動(dòng)保護(hù)與生育規(guī)定、員工獎(jiǎng)懲規(guī)定、員工差旅費(fèi)管理規(guī)定、員工佩戴胸卡規(guī)定、員工超級(jí)投訴規(guī)定、員工因私出境規(guī)定、員工內(nèi)部溝通渠道規(guī)定、員工合理化建議規(guī)定、員工滿意度調(diào)查規(guī)定等)(一)企業(yè)人力資源管理制度體系體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能。五大基本管理職能單選多選②對(duì)有資格的求職人員提供均等的就業(yè)機(jī)會(huì)；③采用科學(xué)方法確定符合崗位要求的最合格人選。2.保持以下活動(dòng)組成：①有效激勵(lì)員工，保持員工有效工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使其潛質(zhì)得以充分發(fā)揮；②為員工提供安全、健康、舒適的工作環(huán)境和條件營(yíng)造良好企業(yè)文化氛圍。3.發(fā)展通過(guò)教育、培養(yǎng)和訓(xùn)練，促進(jìn)員工知識(shí)、技能、能力等方面提高，保持和增強(qiáng)在工作中競(jìng)爭(zhēng)地位，使勞動(dòng)能力得到開發(fā)。4.考評(píng)①對(duì)員工的工作成果、勞動(dòng)態(tài)度、技能水平以及其他方面，做出全面考核和評(píng)定；②對(duì)組織氣氛和管理狀況，以及員工士氣進(jìn)行調(diào)查分析與總體評(píng)價(jià)。5.調(diào)整為保持員工的正常狀況，通過(guò)獎(jiǎng)懲、解聘、晉升、調(diào)動(dòng)等方法，使員工技能水平和工作效率達(dá)到崗位的要求。以上五種基本管理職能是圍繞著計(jì)劃、組織、監(jiān)督、激勵(lì)、協(xié)調(diào)和控制等管理環(huán)節(jié)展開的。(二)企業(yè)人力資源管理制度體系體現(xiàn)了物質(zhì)存在與精神意識(shí)的統(tǒng)一。五、人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則1、將員工與企業(yè)的利益緊密的結(jié)合在一起，促進(jìn)共同發(fā)展，這也是人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則。2、從企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件出發(fā)，建立適合企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理制度體系。內(nèi)部環(huán)境對(duì)人力資源管理制度規(guī)劃起關(guān)鍵的決定性影響3、應(yīng)當(dāng)在學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外先進(jìn)人力資源管理的同時(shí)有所創(chuàng)新，有所前進(jìn)。4、制度的規(guī)劃與創(chuàng)新，必須與國(guó)家勞動(dòng)人事法律、法規(guī)的大框架內(nèi)進(jìn)行。、5、制度規(guī)劃必須與企業(yè)集體合同保持協(xié)調(diào)一致6、必須重視管理制度信息采集、溝通與處理，保持制度規(guī)劃的動(dòng)態(tài)性。六、制定人力資源管理制度的基本要求5個(gè)單選多選1、從企業(yè)具體情況出發(fā)2、滿足企業(yè)的實(shí)際需要3、符合法律和道德規(guī)范4、注重系統(tǒng)性和配套性5、保持合理性和先進(jìn)性能力要求一、人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟簡(jiǎn)答題1、提出人力資源管理制度的草案是以企業(yè)單位規(guī)章、規(guī)范、守則的形式，對(duì)人力資源管理的目的、意義、性質(zhì)和特點(diǎn)，以及組織實(shí)施人力資源管理的各種程序、步驟、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定。進(jìn)行制度規(guī)劃首先要起草人力資源管理制度的大綱，包括基本內(nèi)容、結(jié)構(gòu)等。單選多選2、廣泛征求意見認(rèn)真組織討論3、逐步修改調(diào)整充實(shí)完善。二、制定具體人力資源管理制度的程序簡(jiǎn)答題人力資源管理制度體系是由一系列具體管理制度組成的。一項(xiàng)具體的人力資源管理制度一般應(yīng)由總則、主文和附則等章節(jié)組成。單多在制定其涵蓋內(nèi)容時(shí)，可按照如下程序進(jìn)行：1、說(shuō)明建立制度的原因及重要性和必要性2、對(duì)負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工、及參與管理活動(dòng)人員的責(zé)任、權(quán)限、義務(wù)、和要求做出具體規(guī)定。3、明確規(guī)定管理的目標(biāo)、程序、步驟及應(yīng)遵守的基本原則和具體要求。4、說(shuō)明管理制度設(shè)計(jì)的依據(jù)和基本原理，數(shù)據(jù)采集、整理、信息傳遞的方法、具體指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)要確切的解釋說(shuō)明5、詳細(xì)制定管理活動(dòng)的類別、層次、和期限。6、對(duì)使用的報(bào)表格式、量表、統(tǒng)計(jì)口徑、填寫方法、上報(bào)期限提出具體要求。7、對(duì)管理活動(dòng)的結(jié)果應(yīng)用和要求，及配套規(guī)章制度的實(shí)施和相關(guān)政策兌現(xiàn)方法作出規(guī)定。8、對(duì)職能部門年度總結(jié)、表彰活動(dòng)和要求做出原則規(guī)定9、對(duì)員工的權(quán)利和義務(wù)、具體程序和管理辦法做出原則規(guī)定10、對(duì)解釋、實(shí)施和修改等其他問(wèn)作出必要說(shuō)明。第二章招聘與配置第一節(jié)員工素質(zhì)測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建【知識(shí)要求】一、員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的基本原理單選多選(一)個(gè)體差異原理:員工測(cè)評(píng)對(duì)象是人的素質(zhì)，員工測(cè)評(píng)的基本假設(shè)認(rèn)為，人的素質(zhì)是有差異的：A這種差異是客觀存在的B既有先天的因素，也有后天的自然、社會(huì)因素C不同的人做相同的工作有著不同的效果和效率。(二)工作差異原理:員工測(cè)評(píng)的另一個(gè)假設(shè)是，不同的職位具有差異性。A首先是工作任務(wù)的差異，也就是工作內(nèi)容的差異B還有就是工作權(quán)責(zé)的差異，一個(gè)職位具有的決策權(quán)力和影響力不同C不同的工作責(zé)任，對(duì)完成這些任務(wù)的人有著不同的要求①不同的工作就要由擁有相應(yīng)素質(zhì)的人來(lái)承擔(dān)②每個(gè)人適合做和喜歡做的工作是不一樣的(三)人崗匹配原理就是按照人適其事、事宜其人的原則保持個(gè)體素質(zhì)(需要)與工作崗位(報(bào)酬)要求的同構(gòu)性。[人事相應(yīng)]人崗匹配包括：A工作要求與員工素質(zhì)相匹配C員工與員工之間相匹配B工作報(bào)酬與員工貢獻(xiàn)相匹配D崗位與崗位之間相匹配二、員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的類型[4種]單選多選綜合題(一)、選拔性測(cè)評(píng)選拔性測(cè)評(píng)是指以選拔優(yōu)秀員工為目的的測(cè)評(píng)。特點(diǎn)如下：?jiǎn)芜x多選簡(jiǎn)答題。如選拔性測(cè)評(píng)的準(zhǔn)備工作有哪些?答案就是特點(diǎn)1.強(qiáng)調(diào)測(cè)評(píng)的區(qū)分功能(把不同素質(zhì)和水平的人區(qū)分開來(lái))2.測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)剛性強(qiáng)(測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確不能含糊不解)3.測(cè)評(píng)過(guò)程強(qiáng)調(diào)客觀性(測(cè)評(píng)方法數(shù)量化和規(guī)范化)4.測(cè)評(píng)指標(biāo)具有靈活性(其他測(cè)評(píng)指標(biāo)從測(cè)評(píng)目標(biāo)分解而來(lái)，允許一定的靈活性，指標(biāo)以客觀、便于操作、與相關(guān)性為前提)5.結(jié)果體現(xiàn)為分?jǐn)?shù)或等級(jí)(二)、開發(fā)性測(cè)評(píng)1、以開發(fā)員工素質(zhì)為目的的測(cè)評(píng)，可以為人力資源開發(fā)提供依據(jù)。2、開發(fā)性測(cè)評(píng)主要是為摸清情況，了解測(cè)評(píng)對(duì)象的優(yōu)勢(shì)、不足，從而為測(cè)評(píng)對(duì)象指出努力方向，為組織提供開發(fā)依據(jù)。3、測(cè)評(píng)過(guò)程結(jié)束后，應(yīng)針對(duì)測(cè)評(píng)結(jié)果提出開發(fā)建議(三)、診斷性測(cè)評(píng)是以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測(cè)評(píng)，如需求層次調(diào)查。其主要特點(diǎn)如下：1、測(cè)評(píng)內(nèi)容或十分精細(xì)(查找原因)或全面廣泛(了解現(xiàn)狀)(四)、考核性測(cè)評(píng)又稱鑒定性測(cè)評(píng)，以鑒定或驗(yàn)證某種素質(zhì)是否具備及具備的程度為目的測(cè)評(píng)，它經(jīng)常穿插在選拔性測(cè)評(píng)中。其主要特點(diǎn)如下：1.概括性。測(cè)評(píng)的范圍比較廣泛，涉及各個(gè)方面，是一種總結(jié)性的測(cè)評(píng)。2.結(jié)果要求有較高的信度與效度。(結(jié)論有據(jù)可查、結(jié)果能驗(yàn)證和保持一致)以上區(qū)分員工測(cè)評(píng)的四種類型，主要是為了明確不同類型的測(cè)評(píng)有不同的著眼點(diǎn)和測(cè)評(píng)目的。三、員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的主要原則[5個(gè)相結(jié)合的原則](一)客觀測(cè)評(píng)與主觀測(cè)評(píng)相結(jié)合就是在素質(zhì)測(cè)評(píng)過(guò)程中，要盡量采取客觀方法又不能忽視主觀性綜合評(píng)定的作用，既要強(qiáng)調(diào)客觀，又不能完全追求客觀，要最大限度發(fā)揮測(cè)評(píng)工具客觀性與主觀能性的作用要優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，不要對(duì)立。(二)定性測(cè)評(píng)與定量測(cè)評(píng)相結(jié)合定性測(cè)評(píng)，就是采取經(jīng)驗(yàn)判斷與觀察的方法，側(cè)重從行為的性質(zhì)方面對(duì)素質(zhì)進(jìn)行測(cè)評(píng)；定量測(cè)評(píng)，就是采取量化的方法，側(cè)重從行為的數(shù)量特點(diǎn)方面對(duì)素質(zhì)進(jìn)行測(cè)評(píng)。(三)靜態(tài)測(cè)評(píng)與動(dòng)態(tài)測(cè)評(píng)相結(jié)合1、靜態(tài)測(cè)評(píng)：對(duì)已形成的素質(zhì)水平的分析評(píng)價(jià)，以相對(duì)統(tǒng)一的測(cè)評(píng)方式在特定的時(shí)空進(jìn)行評(píng)價(jià)，不考慮前后變化。優(yōu)點(diǎn)：便于橫向比較。缺點(diǎn)：忽視了被測(cè)評(píng)者的原有基礎(chǔ)與今后的發(fā)展趨向。2、動(dòng)態(tài)測(cè)評(píng)：根據(jù)素質(zhì)形成與發(fā)展的過(guò)程而不是結(jié)果進(jìn)行的素質(zhì)測(cè)評(píng)。優(yōu)點(diǎn)：了解被測(cè)評(píng)者素質(zhì)的實(shí)際水平缺點(diǎn)：不同被測(cè)評(píng)者的測(cè)評(píng)結(jié)果不便于相互比較。3、靜態(tài)測(cè)評(píng)與動(dòng)態(tài)測(cè)評(píng)相結(jié)合還表現(xiàn)在方法上。心理測(cè)驗(yàn)一般是靜態(tài)的，而評(píng)價(jià)中心；面試與觀察評(píng)定具有動(dòng)態(tài)性；應(yīng)把靜態(tài)測(cè)評(píng)與動(dòng)態(tài)測(cè)評(píng)相結(jié)合，如很多企業(yè)在招聘時(shí)，既采取問(wèn)卷、考試等統(tǒng)一的靜態(tài)形式，又采取評(píng)價(jià)中心、面試等動(dòng)態(tài)的方法來(lái)測(cè)評(píng)人的素質(zhì)。(四)素質(zhì)測(cè)評(píng)與績(jī)效測(cè)評(píng)相結(jié)合素質(zhì)測(cè)評(píng)：對(duì)一個(gè)人的德、能、識(shí)、體的素質(zhì)測(cè)評(píng)?？?jī)效測(cè)評(píng)：是一種業(yè)績(jī)實(shí)效的考查評(píng)定。素質(zhì)與績(jī)效互為表里，素質(zhì)是取得績(jī)效的條件保證，績(jī)效是素質(zhì)高低的事實(shí)證明。應(yīng)從素質(zhì)測(cè)評(píng)中測(cè)績(jī)效，從績(jī)效測(cè)評(píng)中驗(yàn)證素質(zhì)。(五)分項(xiàng)測(cè)評(píng)與綜合測(cè)評(píng)相結(jié)合分項(xiàng)測(cè)評(píng)：把素質(zhì)分解為一個(gè)個(gè)的項(xiàng)目分別獨(dú)立測(cè)評(píng)，然后將結(jié)果相加綜合測(cè)評(píng)：對(duì)綜合素質(zhì)的各個(gè)方面進(jìn)行整體系統(tǒng)的測(cè)評(píng)在實(shí)際測(cè)評(píng)中，應(yīng)將分項(xiàng)測(cè)評(píng)與綜合測(cè)評(píng)相結(jié)合。測(cè)評(píng)與選拔標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì)是員工測(cè)評(píng)與選拔活動(dòng)的中心與紐帶。把測(cè)評(píng)與選拔主體、客體、對(duì)象、方法和結(jié)果聯(lián)為一體，也是測(cè)評(píng)與選拔工作的中心。(一)素質(zhì)測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系的要素[3個(gè)]測(cè)評(píng)與選拔標(biāo)準(zhǔn)體系對(duì)測(cè)評(píng)對(duì)象的數(shù)量與質(zhì)量的測(cè)評(píng)起著“標(biāo)尺”作用，它由標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度、標(biāo)記三個(gè)要素組成。1.標(biāo)準(zhǔn)：是指測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)在規(guī)定性，表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范化行為特征的描述與規(guī)定。內(nèi)涵表現(xiàn)形式有：客觀形式(