省歷史 悟人才管理-任人唯賢是真理

省歷史悟人才管理—任人唯賢是真理

康熙在清.康熙二十三年五月初九南巡至南京祭奠明朝皇陵，在南巡的前一年康熙在南京召見于成龍委任他去當江蘇巡撫，要求他上任后每年要多交七百萬石糧食。于成龍突然一驚，連忙說到：“主上明鑒，全國稅收，江浙占了三分之二，百姓們苦于賦稅過重，已是怨聲載道。如今三藩平定，臺灣光復，內憂外患，俱以消除，正該減稅輕賦，與民休養(yǎng)。圣上下旨讓臣加稅加賦，臣不敢奉詔?！?/p>

康熙看了他一眼說：“哎－－你著什么急呢，眹是和你商量嘛。要不是這件事難辦，眹還不叫你去呢。五年之內，眹將在西域用兵，沒有幾千萬石糧食，這個仗叫眹怎么去打？”于成龍緊盯著問了一句：“臣斗膽敢問圣上，在西部用兵之事，是圣躬獨斷呢，還是聽了明珠、索額圖他們的主意？”一聽這話，康熙的臉色“刷”的變了：“于成龍，你應該知道，在這些大事上，朕從來不聽別人的話。上書房的幾個人豈能左右了朕躬?！?/p>

于成龍并沒有被嚇住：“圣上，臣以為，五年內在西域用兵之事，斷然不可。如此連年用兵，國庫空虛，民徭加重，讓百姓怎么活下去，如果因此而引起全國不寧，又將何以善后？”“哼，你以為朕沒想到這一點嗎？如今，葛爾丹在西域作亂，羅剎國又虎視東北。廣闊西域，生靈涂炭，百姓紛紛向關內逃難，朕貴為天子，難道能視而不見嗎？若拖延下去，有朝一日，鬧到朕的御輦、令旨都出不了嘉峪關，那后世將如何看朕這個皇帝？又怎樣評價你們這班‘清官’呢？”

這話問得突然，也問得很有分量，于成龍正不知如何回答，康熙又說話了：“所以，為了一統(tǒng)中華版圖，為了不讓西北百姓再受煎熬，朕才破格提升你，要你去擔此重任。因為你是清官，加賦加稅，百姓雖有怨言，還不致于造反，換個貪官去，就不行。當然，朕也知道，你一上任就增加賦稅，百姓們也會罵你的?？墒?，你身為朝廷大臣，不能只看到自己治下的百姓，還要看到西北千萬受苦受難，顛沛流離的黎民。你不能只管富庶的江南，還要想到遼闊的西北大地。這才是大臣風度呢！”聽到這里，干成龍出了一身冷汗：“皇上教訓得對。臣目光短淺，不識大體，求圣上寬恕。臣勉受圣命，盡力而為之?！?/p>

“不，不能盡力而為，而是一定要辦好。告訴你，忠臣、清官，朝里能選出不少來。食君之祿，忠君之事，這是古之明訓嘛，能做到這點并不難。但朕需要的是‘明’臣，懂嗎？‘明’臣，識大體、顧大局，為國分憂，為君父分憂，不計較自己的得失，不怕自己吃虧這才是明臣，這才是大丈夫呢！”

康熙不理會于成龍繼續(xù)說了下去：“于成龍，你和郭琇一樣，都是忠臣、凈臣，這一點，朕從不懷疑你們。但你們倆有一個大毛病，就是心地偏狹、好名、好勝，總想保自己的名聲，總想勝過別人，這就不好。做大臣的，心地寬一點，看得遠一點，多存仁恕之心，多講點慎獨之道，還是很要緊的。好了，朕知道，你會想明白的！”

著名企管專家黃先仁老師請您再來看看唐太宗論舉賢：太宗令封德彝舉賢，久無所舉。上詰之，對曰：“非不盡心，但于今未有奇才耳！”上曰：“君子用人如器，各取所長。古之致治者，豈借才于異代乎？正患己不能知，安可誣一世之人！”（選自《資治通鑒》）企管專家黃先仁老師表示，企業(yè)管理之道惟在選人、用人與管人。人才是事業(yè)之根本。得人才者得天下，失人才者失天下。一個國家如此，一個單位或企業(yè)亦然。因此，怎樣選人、用人和管人，始終為各級各類領導者所注目。選人、用人與管人的學問博大精深，奧妙無窮。諸如如何掌握用權的藝術？如何識別與選拔各種各樣的人才？如何贏得與凝聚員工？如何管理下屬等等。

高明的領導者總是抓住人性的優(yōu)點，摸透人性的弱點，巧妙地加以引導和使用，進而使下屬忠心耿耿地為你的事業(yè)服務。如果說選人與用人體現(xiàn)的是一個領導者的智慧和才干，那么管人則更能體現(xiàn)一個領導者的權威與形象。一個領導者無論是要樹立權威，還是要做出業(yè)績，都必須在“人”字上下功夫，練就一套選人、用人與管人的“絕活”。

人才永遠是公司最寶貴的資產(chǎn)，而招聘正確的人是公司獲得優(yōu)秀人才的第一步。要記住，我不是為某個職位而招聘人，而是為整個公司在招聘人才。毛澤東同志曾經(jīng)指出，領導者的責任主要有兩條：一是出主意；二是用干部。用干部指的就是人才選用使用問題。在國外還有一種說法，領導者的工作，十分之七的時間是在考慮選人用人?？梢娺x人用人對于領導者是多么重要。在市場中做為優(yōu)秀經(jīng)理管理的對象是人，所有的工作任務也都要靠人來完成，所以，管理成敗的關鍵，也就在于選人用人上。

企業(yè)競爭的因素很多，但究其根本，可以從兩個指標加以評鑒：一是人才的量，二是擁有人才之后的整合力量。成功的企業(yè)為什么成功，失敗的企業(yè)為什么失敗，差別之處就在于以上兩要件是否擁有優(yōu)勢。所謂企業(yè)成也在人，敗也在人，不過如此。什么人不跳槽？什么人潛力大？什么人能力強？什么人最可靠？教會火雞爬樹，不如找來松鼠！會用人不如會挑人，用好人不如挑對人！一分鐘識人選人，為企業(yè)迎進精兵良將！

幣值攀升、產(chǎn)品同質化嚴重、人才匱乏，中國企業(yè)已陷入“零和游戲”的競爭紅海，在激烈的競爭中，優(yōu)秀人才是企業(yè)立于不敗之地的關鍵，那么，如何甄選優(yōu)秀人才，為企業(yè)打造中流砥柱？人才是組織的核心。對組織的領導人來說，尋才、選才、育才、用才和成才絕對是其最重要的一項任務。我們生活在一個充滿競爭的社會，要想在競爭中站穩(wěn)腳跟、并推動企業(yè)前行，就必須在人才爭奪的戰(zhàn)爭中勝出。你曾經(jīng)試驗過許多甄選人才方面的原則，但效果總是不盡如人意；你覺得是自己的理解出了問題，卻從沒想過這些被你奉為“圣經(jīng)”的原則，可能根本上就是錯誤的。

對絕大多數(shù)人來說，人才決策既艱難，又費時，而且風險極高。一方面人人都意識到人才決策的重要性，另一方面又缺乏系統(tǒng)而實用的教育、培訓和資源。知名企管專家黃先仁老師的經(jīng)典培訓課程《領導選人技巧》中——深入探討“甄選面談”的成敗關鍵，幫助企業(yè)打開人才甄選工作的瓶頸，有效解決企業(yè)缺工缺干問題。

毛澤東同志曾經(jīng)指出，領導者的責任主要有兩條：一是出主意；二是用干部。用干部指的就是人才選用使用問題。在國外還有一種說法，領導者的工作，十分之七的時間是在考慮選人用人?？梢娺x人用人對于領導者是多么重要。在市場中做為優(yōu)秀經(jīng)理管理的對象是人，所有的工作任務也都要靠人來完成，所以，管理成敗的關鍵，也就在于選人用人上。所以，領導選人之道，博大精深，是所有想在領導職位上呆得長久的人、所有立志于凝聚人心、干一番事業(yè)的人必須練就的本事。運用之妙，存乎一心。作為領導者，周旋于各色人等之間，必須精于揣摩人性、把握人心，正確識人、擇人、用人，為自己成就大事打下堅實的人力基礎。

在《將苑—知人性》中，諸葛亮提出了七種考察人才的方法：通過考察對是非之事的處理來看其志向；通過辯論詰難來考察其應變能力；通過討計觀察其見識；通過告訴他禍難觀察其是否勇敢；通過讓其喝醉來考察本性；通過誘之以利看其是否廉潔；通過與其相約看是否守信。除了個人品質外，諸葛亮還提出因職能和特長而選拔人才，這一點也和現(xiàn)代企業(yè)的人才招聘不謀而合。

隨著電視劇《新水滸》的落幕，這部流傳甚廣的水滸故事和水滸故事中一個個鮮活的人物形象再次引起眾人的極大關注?？此疂G，不得不說宋江。此人用人極有一套。梁山108好漢，成分來源復雜，性格趣味差異很大，人人能力不同。就是這么一幫人，要凝聚在一起，為我所用，需要高超的管理和用人藝術。

首先，宋江具有自己的人格魅力，不貪杯，不戀財，不好色，廣交朋友，“義”字當頭，號稱“及時雨”，具有開闊的胸襟和博大的胸懷，在未入梁山前已經(jīng)在江湖上擁有崇高的威望；第二、重視組織機構建設。宋江上梁山后，通過公孫勝等人弄了個石碣碑假借天意為各位頭領排好了座次，讓大家心服口服，不至于為了爭權奪利影響梁山大計，這在當時也是一種最為妥當?shù)陌才欧绞剑坏谌?、人盡其才，各盡其用。宋江根據(jù)每個人特長和性格做了明確的分工，比如吳用管策劃、戴宗管情報、李應管財務、柴進管接待，包括五虎上將、馬、步兵頭領等的安排，無不是充分發(fā)揮了每個人的特長；第四、挖人用人，為我所用。宋江在挖人用人方面堪稱一絕，比如秦明、關勝、呼延灼等原先都是朝廷軍隊的高級將領，后來都歸順和投靠了宋江。第五、注重企業(yè)文化建設?！疤嫣煨械馈?、“仁義”、“兄弟情”、“忠孝”等，這在當時看來最受推崇的道德行為準則，被宋江發(fā)揮的淋漓盡致，對團結大家起到了很重要的作用。我們的企業(yè)管理者在用人方面如何向宋先生學習呢？

一個企業(yè)能夠給予人才的，有位、權、利三種資源，位即級別，權即職責，利即待遇——在水滸中，時遷貢獻大、也受到大家的認可，但他的排位是第一百零七位，倒數(shù)第二位，這是因為他的技能的名聲不好，是“偷”。他不會管人，因而也沒權力。但他的待遇是按照第三位來安排的。相應地，“大刀”關勝貢獻能力都一般，但他是關羽后人，有名人效應，因而能排名前五，享有很高的待遇。當然到了打仗的時候，關勝仍然是普通的將領，這是給位、給利，不給名。朱武在梁山軍事管理中算是“副總參謀長”的角色，能力很強，權力很大，但他的排名只有三十七名，待遇也一般。從時遷、關勝、朱武這三個人的人事安排，我們就可一窺梁山一百零八將安排中的領導智慧。

古人還講到“為職擇人則治，為人擇職則亂；任人唯賢則興，任人唯親則衰；用當其才則安，用非其才則怨：用當其時則佳，用失其時則廢；異質互補則強，同性相斥則弱”。這就是說要根據(jù)崗位的需要來合理選人，擇優(yōu)用人，尤其是對基層主管的年齡、文化、能力、性格等因素結構要進行優(yōu)化配置，以充分發(fā)揮其最大的效能和作用。

近段時間，黃先仁老師為多家私企做管理咨詢和培訓的過程中發(fā)現(xiàn)存在著大量的不稱職者，因人設崗的情況十分嚴重，"人才"（）的選拔也不是依據(jù)人的能力，而是依據(jù)其與領導的親疏遠近，只有"親才"才是"人才"，它們不重視對人的培養(yǎng)，真正的人才也很難得到信任與重用，由此導致組織發(fā)展日益侏儒化。

其實，辯證地看——對于民營企業(yè)而言，規(guī)模不大時，任人唯親甚至還可以起到穩(wěn)定組織、高昂士氣的作用。但是，企業(yè)做到相當規(guī)模時，很多牽涉到組織運營才智方面的事情，需要專業(yè)人士去處理。一旦由于任人唯親所至，一些重要的崗位，尤其是關乎企業(yè)存亡大計的特殊崗位，被非常不適合于該崗位需資歷的人員占據(jù)，勢必會對企業(yè)造成不可彌補的損害。

就拿上周我應福建一家民營醫(yī)院之邀，為其培訓職業(yè)化課程來說，這就是一家由個體診所發(fā)展成的民營醫(yī)院，在規(guī)模上，雖然從"診所"變成了"醫(yī)院"，在身份上，也從"醫(yī)生"變成了"院長"，但是，在經(jīng)營意識上，依然是小農(nóng)意識，采用的是家族式管理。通過兼并、注資改制的醫(yī)院，同樣是任人唯親，而不是任人唯賢，一些比較重要的工作崗位，比如財務、收銀、采購、行政等，全是"自己人"?？吹竭@些情況，我不禁感嘆——任人唯賢而不是任人唯親是民營醫(yī)院必須要轉變的思路，沒有人才的醫(yī)院是沒有發(fā)展前途的醫(yī)院，沒有人才的醫(yī)院也是不可能賺錢的醫(yī)院。

堅持"任人唯賢"，反對"任人唯親"。這是黨按照德才兼?zhèn)涞臉藴蔬x拔干部的基本準則，但是在實施的過程中，往往是做不到這一點。為什么呢？有的領導干部擔心的是自己的高職位，害怕更加有德有才的人，把自己擠下政治舞臺，于是，甚至就產(chǎn)生了一種"排賢"的思想根蒂，而招至身邊的"臣子"并不一定是"賢能之人"。試想想，這種用人制度怎么會不導致本身紅火的企業(yè)慢慢的衰敗呢？

我們常常看到每一個行業(yè)最先發(fā)展起來的企業(yè)往往在業(yè)界都會留下“黃埔軍?！钡拿烂＿@些企業(yè)無不遵循著這樣的軌跡：因得人才而發(fā)展，因發(fā)展人才更多，因利益分配不公，導致人才流失，因人才流失而倒閉。而從中流失的人才不是另起爐灶，就是為他人所用。國內企業(yè)想做大做強，能不難嗎？

黃先仁老師認為--如果說私企任人唯親是對"外人"的不信任，那么部分國企的如此做法就純粹是私利了。國營企業(yè)的用人制度普遍都存在著這種現(xiàn)象，正如一句古話："一朝天子，一朝臣"，好象是不建立起自己的一幫"親信"誓不罷休，不把自己的后路鋪好（包括自己子女今后的出處）不放手，他們的思想里想的不是企業(yè)的生產(chǎn)，而是各自為政建起為"將來"作后盾的"保障"，這種極端自私的行為，危害著整個企業(yè)的發(fā)展！

我們思考一下：同為中國人治下的臺灣企業(yè)，為什么只有彈丸之地的臺灣，在國際舞臺叱咤風云的企業(yè)家卻并不少見？因為他們在利益分配和用人觀上已經(jīng)做出了巨大的改變。黃先仁老師聽說——臺灣的老板如果發(fā)現(xiàn)了打工者中的人才，一定想方設法把他收羅旗下，要么給他股份，要么合開一家新公司，讓其負責經(jīng)營，總之，使之成為有力的幫手，而絕不會讓其成為對手。下面請看一個案例——沃爾·馬特的內部選才

認同年輕人所取得的成績，是絕大多數(shù)最受推崇的公司留住人才的法寶。零售業(yè)巨子沃爾·馬特集團也是一家求賢若渴的公司。10年來，沃爾·馬特一直耕耘著國際市場，如今它不僅成功躋身全球500強行列，而且它在世界范圍的員工人數(shù)也增加到約110萬。公司的用人原則由原來“獲得、留住、成長”，轉變?yōu)椤傲糇?、成長、獲得”。這不是簡單的調換位置，它體現(xiàn)了沃爾·馬特用人指導方針的變化，更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匾乏時一味地從外部聘用。

沃爾·馬特非常關心新員工在進入公司90天內的感受，不愿意讓新員工在沃爾·馬特這樣的大公司里有失落感。為此，公司指派老員工為新人的“導師”，同時，公司還以30天、60天、90天為三個階段，給新人的進步打分。表現(xiàn)出領導潛力的新員工還會被送到總公司培訓。這些未來的經(jīng)理會輪流在沃爾·馬特的各個分公司工作，讓他們面對更多的挑戰(zhàn)，以達到鍛煉他們的目的。

沃爾·馬特的新任主席李·斯克特就是從運輸部的經(jīng)理開始，再調換到后勤部、商品部。銷售部，最后任職現(xiàn)在的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的“經(jīng)理人在一個單一公司里，卻擁有復雜的工作經(jīng)歷”。在企業(yè)發(fā)展的同時，要使員工各方面也獲得發(fā)展，員工成長將是企業(yè)未來生存的基礎。正如海爾集團所說的那樣，“小河有水，大河滿”。企業(yè)和員工雙贏，這是企業(yè)人力資源管理的目標，也是企業(yè)文化建設的價值所在。請參考阿里巴巴的案例——

阿里巴巴選才就是選擇對公司的價值觀有認同感的人。客戶第一：關注客戶的關注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長；團隊合作：共享共擔，以小我完成大我；擁抱變化：突破自我，迎接變化；誠信：誠實正直，信守承諾；激情：永不言棄，樂觀向上；敬業(yè)：以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情。

對進來的員工都給予他們三樣東西，一是良好的工作環(huán)境，即人際關系；二是錢，今天是工資，明天是資金，后天是每個人手中的股票；三是個人成長。第三點是非常重要的，企業(yè)要成長首先要讓員工成長，人力資源不是人力總監(jiān)一個人的事，而是從CEO到每個員工都要認真對待的事。要讓員工成長是件很困難的事，需要很長的一段時間幫助外面剛進來的員工融入阿里巴巴這個團隊。

最后，我們看泰樂祺軟件的案例——泰樂祺軟件是一家為大型企業(yè)開發(fā)銷售與營銷系統(tǒng)的技術公司。泰樂祺軟件已經(jīng)擁有1000名雇員，公司的私人股份價值接近10億美元。公司CEO列曼特的選人策略非常簡單，就是雇用業(yè)績“明星”員工。它與微軟競爭，在全球招聘最突出的軟件工程師，而且取得了成功。

它的員工招聘與發(fā)展計劃的中心是列曼特大學，其運作模式以GE的科羅頓威爾管理發(fā)展中心為標桿。列曼特的父親在GE工作多年，杰克·韋爾奇是列曼特家族非常要好的朋友。通過他的父親與韋爾奇，列曼特明白增長目標、專業(yè)發(fā)展和工作業(yè)績等對公司發(fā)展的影響力，但泰樂祺采取這些理念有一些限制。為此，泰樂祺大學的負責人丹妮爾·雷奧斯提出了比科羅頓威爾（19