戰(zhàn)略管理4(1)課件

戰(zhàn)略管理4(1)2024/5/12戰(zhàn)略管理4(1)3.4互補產(chǎn)品與競爭優(yōu)勢所謂互補產(chǎn)品，是指買方配合該產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品一起使用的產(chǎn)品?；パa產(chǎn)品與替代產(chǎn)品的情況正相反，一種產(chǎn)品的銷售會促進另一互補產(chǎn)品的銷售?；パa產(chǎn)品體現(xiàn)了存在于不同產(chǎn)業(yè)間的一類關(guān)聯(lián)，在企業(yè)的競爭場景中提出了一些重要問題。因此，對于互補產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)具有三種重要戰(zhàn)略：控制互補產(chǎn)品。提供互補產(chǎn)品的完整系列而不是任由他人提供部分互補產(chǎn)品；捆綁式經(jīng)營。以單一價格，將一組互補的產(chǎn)品捆在一起出售；交叉補貼。有意識地出售一種產(chǎn)品以促進其互補產(chǎn)品的銷售。戰(zhàn)略管理4(1)3.4.1控制互補產(chǎn)品一種互補產(chǎn)品常常影響另一互補產(chǎn)品的市場形象和可用質(zhì)量。從買方角度考慮，互補產(chǎn)品還會影響另一產(chǎn)品的使用成本。所有這些影響對于差異化戰(zhàn)略都很重要。當(dāng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品與互補產(chǎn)品一起使用時，產(chǎn)生了一個重要的戰(zhàn)略問題：在何程度上企業(yè)應(yīng)當(dāng)提供完整系列的互補產(chǎn)品，或出讓部分給獨立的供方。在某些產(chǎn)業(yè)中，提供整個系列的互補產(chǎn)品可以產(chǎn)生重要的競爭優(yōu)勢；但是在另一些產(chǎn)業(yè)中，則可能表現(xiàn)為分離經(jīng)營。戰(zhàn)略管理4(1)1、來自控制互補產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢控制互補產(chǎn)品的優(yōu)勢來自于協(xié)調(diào)企業(yè)產(chǎn)品和互補產(chǎn)品的價值鏈，從而獲得如下關(guān)聯(lián)優(yōu)勢：改善買方業(yè)績表現(xiàn)以使產(chǎn)品差異化?；パa產(chǎn)品常常影響產(chǎn)品的性能表現(xiàn)或是影響該企業(yè)對買方的整體價值。（彩噴與彩墨和紙張）改善對價值的感知。如有優(yōu)美綠化環(huán)境的住宅區(qū)；有良好商務(wù)服務(wù)的寫字樓等等。關(guān)鍵是互補產(chǎn)品的邊界遠比通常意義下要寬得多，誰看得更準，誰就可能獲得先機，獲取先發(fā)制人的優(yōu)勢；最優(yōu)定價。買方的購買決策往往是以某一產(chǎn)品及其互補產(chǎn)品的總成本為依據(jù)的，而不僅僅考慮該產(chǎn)品成本。戰(zhàn)略管理4(1)戰(zhàn)略管理4(1)戰(zhàn)略管理4(1)1、來自控制互補產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢降低市場營銷成本。因互補產(chǎn)品的需求是相互關(guān)聯(lián)的，控制互補產(chǎn)品能夠使市場營銷較為經(jīng)濟。為互補產(chǎn)品所做的廣告以及其它營銷投資，常常會提高對另一互補產(chǎn)品的需求，因而互補產(chǎn)品易于分攤市場營銷的成本。提高移動壁壘。如果互補產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)的進入壁壘很高，則可以提高進入該產(chǎn)業(yè)的總體進入和移動壁壘，控制互補產(chǎn)品就可以帶來一種或多種競爭優(yōu)勢?？刂苹パa產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢能否持久，取決于是否存在阻止競爭對手進入互補產(chǎn)品市場的壁壘。(吉利刀片)通過聯(lián)合形式控制互補產(chǎn)品也具有獲利的可能性。中國移動的夢網(wǎng)計劃就是這種協(xié)議式的聯(lián)盟，關(guān)鍵是中國移動能筑起多高的壁壘來阻止中國聯(lián)通的進入，迫使它另起爐灶。戰(zhàn)略管理4(1)2、控制互補產(chǎn)品的風(fēng)險互補產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)的吸引力可能較低，其利潤率可能遠遠低于基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。如果有獨立的供方愿意經(jīng)營互補產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)，特別是競爭對手愿意經(jīng)營，則放棄控制互補產(chǎn)品未必不是好事?；パa產(chǎn)品業(yè)會涉及與基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)完全不同的管理要求，而在這些方面又是企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。因此，必須綜合考慮控制互補產(chǎn)品的收益以及相應(yīng)的失敗風(fēng)險。所以，我們幾乎看不到汽車制造商控制石油產(chǎn)品的加工。（互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容提供，CDNOperator）隨著產(chǎn)業(yè)的演變，控制互補產(chǎn)品的價值也可能發(fā)生變化。在互補產(chǎn)品業(yè)的發(fā)展初期，由于質(zhì)量不穩(wěn)定以及存在各種缺乏信用的企業(yè)，這時候最需要控制互補產(chǎn)品以改善其質(zhì)量和形象。（彩電和手機維修）戰(zhàn)略管理4(1)3、辨識具有戰(zhàn)略重要性的互補產(chǎn)品由于行業(yè)的傳統(tǒng)，企業(yè)往往對互補產(chǎn)品有盲點。例如，往返車票也是一種互補形式，因此能賣往返車票的客運公司就可以有競爭優(yōu)勢，能夠賣返程開放的公司更具競爭優(yōu)勢；售后服務(wù)是一種互補形式，這是海爾空調(diào)獲得競爭優(yōu)勢的一個重要原因；甚至電信資費中的固定月租費和按次使用費也是一種互補形式，神州行取消了固定月租費提高了按次使用費，卻吸引了大量的低使用頻次的用戶，不但獲得大量的預(yù)收資金存量同時也避免了壞帳。因此，鑒別互補產(chǎn)品是件精妙的工作，并且常常會發(fā)現(xiàn)互補產(chǎn)品并不是通常所想的那些。戰(zhàn)略管理4(1)3、辨識具有戰(zhàn)略重要性的互補產(chǎn)品具有戰(zhàn)略重要性的互補產(chǎn)品具有兩個特點：它們在買方心目中被聯(lián)系在一起；它們對彼此的競爭地位有顯著的影響。互補產(chǎn)品間的關(guān)聯(lián)，使得顧客綜合地考察它們的功能，或者把它們作為一個整體來衡量成本。因此，互補產(chǎn)品之間的戰(zhàn)略性聯(lián)系在很大程度上取決于買方的感知。如果產(chǎn)品間實際上是相關(guān)聯(lián)系的，但買方未意識到這種聯(lián)系，企業(yè)可以通過指導(dǎo)買方認識此種聯(lián)系來獲取競爭優(yōu)勢。若互補產(chǎn)品在降低總成本或者在一組相關(guān)產(chǎn)品的差異化經(jīng)營上起著實質(zhì)性的影響，控制此種產(chǎn)品對企業(yè)來說是才具有戰(zhàn)略的重要性。戰(zhàn)略管理4(1)3.4.2捆綁式經(jīng)營捆綁式經(jīng)營就是將可分離出售的互補產(chǎn)品或服務(wù)捆在一起向買方以單一價格出售。例如，IBM公司在過去，曾將計算機硬件、軟件和服務(wù)支持捆在一起經(jīng)營(現(xiàn)在則是提供一攬子解決方案)；個人計算機大多數(shù)捆綁了微軟的視窗操作系統(tǒng)銷售。以各種形式出現(xiàn)的捆綁式經(jīng)營是很普遍的，但很多時候人們習(xí)以為常，反而不感覺它的捆綁。（如組合音像，傻瓜相機）由于某些形式的捆綁式經(jīng)營是產(chǎn)業(yè)中早已有的慣例，許多企業(yè)根本沒有意識到這么做就是捆綁式經(jīng)營，因此強化捆綁或解體捆綁都有可能帶來競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略管理4(1)3.4.2捆綁式經(jīng)營捆綁式經(jīng)營意味著向所有買方提供相同的產(chǎn)品和服務(wù)，而未考慮顧客間需求的差異。因此，捆綁式經(jīng)營對某些買方來說只能是次最優(yōu)的選擇。在捆綁式經(jīng)營對某些買方只是次最優(yōu)選擇時，除非它能帶來某些補償性的好處，否則買方不會愿意接受。捆綁式經(jīng)營能夠以多種方式創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略管理4(1)1、捆綁式經(jīng)營的競爭優(yōu)勢(1)捆綁式經(jīng)營的經(jīng)濟性捆綁式經(jīng)營通過促進制造生產(chǎn)的規(guī)模和學(xué)習(xí)的經(jīng)濟性來降低成本。向所有客戶提供相同的捆綁式產(chǎn)品通常可以減少交易成本，其中包括使用指南、物流安排等成本。在某些情況下，標(biāo)準化、規(guī)?；蛯W(xué)習(xí)的經(jīng)濟性，可以使一家企業(yè)以較低的價格出售捆綁式產(chǎn)品。此價格低于只需要部分產(chǎn)品的客戶需付的價格。當(dāng)前，以包月制的方式提供寬帶網(wǎng)服務(wù)就是一種捆綁式銷售。(2)增強差異化高效的接口。當(dāng)互補產(chǎn)品之間的接口不標(biāo)準化時，就需要采取捆綁式經(jīng)營。這是以接口技術(shù)相對來說較困難，兼容不能獲得為前提的；戰(zhàn)略管理4(1)1、捆綁式經(jīng)營的競爭優(yōu)勢(2)增強差異化最佳系統(tǒng)效能。即使不同產(chǎn)品間的接口是標(biāo)準化的，企業(yè)可使整個捆綁式產(chǎn)品系統(tǒng)獲得最佳的效果。如高檔尼康和佳能照相機的機身與鏡頭的配合；Epson的掃描儀和彩色噴墨打印機；一次性購買。捆綁式經(jīng)營簡化了買方的工作，如組合音響的購買。在電信服務(wù)中對客戶實行“一站購齊”的一攬子解決方案。顧客可能會看重這種情況，即同一家企業(yè)承擔(dān)責(zé)任、接受投訴以及提供服務(wù)。解體的貝爾公司(BELL)是個說明問題的反例。增加拉開價差的機會。如果不同的買方對捆綁式產(chǎn)品中的各個部分有不同的價格敏感性，采用捆綁式經(jīng)營可以增加企業(yè)的總利潤。尤其是在采用混合型捆綁式戰(zhàn)略時。（散裝與小包裝）戰(zhàn)略管理4(1)1、捆綁式經(jīng)營的競爭優(yōu)勢(3)提高進入和轉(zhuǎn)移壁壘捆綁式經(jīng)營使企圖進入的競爭對手必須在捆綁式產(chǎn)品的每個組件上都發(fā)展生產(chǎn)能力，而不能專業(yè)化經(jīng)營，因此提高了進入壁壘。捆綁式經(jīng)營還會對客戶產(chǎn)生鎖定的作用，即提高轉(zhuǎn)移壁壘。（往返車票，彩擴）2、捆綁式經(jīng)營的風(fēng)險采用捆綁式經(jīng)營戰(zhàn)略涉及到一些風(fēng)險，風(fēng)險程度因企業(yè)戰(zhàn)略及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)各異而不同。實行捆綁式經(jīng)營的企業(yè)，會遭受到買方需求變化，以及目標(biāo)更為集聚的非捆綁式經(jīng)營企業(yè)的潛在威脅，這些決定了捆綁式經(jīng)營的風(fēng)險。戰(zhàn)略管理4(1)2、捆綁式經(jīng)營的風(fēng)險買方需求的多樣化。如果在某產(chǎn)業(yè)中，買方的要求大相徑庭，則與采用集聚戰(zhàn)略向該買方群提供各種特殊組合的企業(yè)相比，捆綁式經(jīng)營戰(zhàn)略就很脆弱。中國移動的神州行、多種資費套餐實際上就是解除固定月租費和固定費率之間的捆綁，適應(yīng)買方需求的多樣化。買方自組捆綁式產(chǎn)品的能力。當(dāng)買方自身已具有技術(shù)、財力和管理上的能力來組合此捆綁式產(chǎn)品時，此種戰(zhàn)略就變得很脆弱。在計算機和音響發(fā)燒友中，這幾乎是必然的選擇。（雙槍族也正是這樣）以更優(yōu)惠條件和性能提供捆綁式產(chǎn)品組件的專業(yè)能力。例如，專業(yè)光學(xué)鏡頭生產(chǎn)商打破了照相機捆綁式經(jīng)營，使得高檔相機機身和鏡頭的分離出售。戰(zhàn)略管理4(1)2、捆綁式經(jīng)營的風(fēng)險通過聯(lián)合實行捆綁式經(jīng)營。如果采取集聚戰(zhàn)略的競爭對手可以通過相互聯(lián)合來提供捆綁式產(chǎn)品，那么采取捆綁式經(jīng)營的企業(yè)是很脆弱的。這種聯(lián)合可以采取多種形式，如共享技術(shù)、共同的銷售及服務(wù)機構(gòu)等。面臨反壟斷和不公平競爭的訴訟。微軟采用在視窗系統(tǒng)中捆綁瀏覽器的做法受到美國司法長時間的訴訟。戰(zhàn)略管理4(1)3、捆綁式與非捆綁式經(jīng)營戰(zhàn)略捆綁式經(jīng)營的競爭優(yōu)勢及其風(fēng)險之間的平衡決定了企業(yè)是否應(yīng)該采用該戰(zhàn)略。捆綁式經(jīng)營的風(fēng)險為采用聚集戰(zhàn)略的競爭對手提供了進攻的缺口。在一個產(chǎn)業(yè)中，如果采取捆綁式經(jīng)營具有顯著的競爭優(yōu)勢且風(fēng)險很低，它就會成為最突出的戰(zhàn)略。不過，捆綁式經(jīng)營與非捆綁式經(jīng)營是天生的對頭，它們在一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的平衡可能迅速地向任何一方轉(zhuǎn)移。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整會改變捆綁式經(jīng)營的優(yōu)勢或風(fēng)險，采用捆綁式經(jīng)營合適與否往往隨著產(chǎn)業(yè)演變而改變。在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，伴隨產(chǎn)業(yè)的演變似乎是非捆綁式經(jīng)營的趨勢在擴大。（例如，在商務(wù)保險業(yè)中；旅游業(yè)中；甚至在房地產(chǎn)業(yè)中也出現(xiàn)了根據(jù)客戶需要定制裝修的非捆綁式經(jīng)營）這種越來越強的個性化需求是一種非捆綁式經(jīng)營的驅(qū)動力。戰(zhàn)略管理4(1)3、捆綁式與非捆綁式經(jīng)營戰(zhàn)略用強有力的私有標(biāo)準來保護企業(yè)的捆綁式經(jīng)營可以取得競爭優(yōu)勢，但如果企業(yè)不能在捆綁的各部分始終保持領(lǐng)先，則可能被競爭對手從最薄弱的環(huán)節(jié)擊破。例如，日本個人電腦曾采用不同于IBM兼容機的標(biāo)準，試圖保護本國產(chǎn)業(yè)。結(jié)果，由于微軟視窗的強大功能和在世界范圍的普及，導(dǎo)致日本個人電腦戰(zhàn)略的失敗。Sony的一體化戰(zhàn)略也有類似特點，現(xiàn)在捆綁了它自己的存儲棒。雖然從捆綁式經(jīng)營到非捆綁式經(jīng)營是最常見的變化趨勢，認識到反向變化的可能性也是很重要的。技術(shù)變革可能導(dǎo)致產(chǎn)品功能或接口上的動機以實行捆綁式經(jīng)營，如電信設(shè)備與網(wǎng)管設(shè)備的捆綁，電信硬設(shè)備與軟件的捆綁。（還有金融業(yè)）戰(zhàn)略管理4(1)3、捆綁式與非捆綁式經(jīng)營戰(zhàn)略另外，金融服務(wù)業(yè)和醫(yī)療保健業(yè)也提供了捆綁式經(jīng)營取代非捆綁式經(jīng)營的二個例子。例如，美林(MerrillLynch)的現(xiàn)金管理帳戶(CAM)，將從前獨立的證券經(jīng)紀、查核帳戶、信用卡和其它金融服務(wù)融為一體。相應(yīng)分業(yè)經(jīng)營法規(guī)的廢除和信息系統(tǒng)的發(fā)展，使提供這樣的服務(wù)成為可能。類似的醫(yī)療保健組織也正將分立的服務(wù)項目組合起來。由于產(chǎn)業(yè)的演進對捆綁式經(jīng)營利害的不確定性，因此出現(xiàn)了產(chǎn)品設(shè)計和制造上的柔性的需求。如很多電子產(chǎn)品的電路和電路板是按照捆綁式功能設(shè)計的，但考慮了基本功能和可選功能的獨立性，因此電路板和流水線都得到了標(biāo)準化，不但降低了成本，而且增加了靈活性。。戰(zhàn)略管理4(1)3.4.3交叉補貼嚴格意義上的互補產(chǎn)品，即產(chǎn)品被買方同時使用，便有可能利用兩者之間的緊密聯(lián)系來考慮定價策略。其思路是，通過有意識地以優(yōu)惠甚至虧本的價格出售一種產(chǎn)品(稱之為基礎(chǔ)產(chǎn)品)，而達到促進銷售盈利更多的產(chǎn)品(稱之為盈利產(chǎn)品)的目的。使用大量耗材作為互補產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)經(jīng)常采用交叉補貼的戰(zhàn)略，如膠卷、彩色打印機墨水；非消耗性的，如帶有電子游戲的軟盤；替換性部件，如飛機發(fā)動機部件；或者是服務(wù)，電梯維護和修理。戰(zhàn)略管理4(1)1、適用交叉補貼的條件基礎(chǔ)產(chǎn)品的銷售對價格足夠敏感。使盈利產(chǎn)品銷售增加所導(dǎo)致的利潤增加足以彌補其降價的損失；盈利產(chǎn)品的銷售對價格不敏感。盈利產(chǎn)品的需求必須對價格不十分敏感，這樣提高售價才不至于使銷售量大減；基礎(chǔ)產(chǎn)品與盈利產(chǎn)品聯(lián)系緊密。盈利產(chǎn)品的銷售必須與基礎(chǔ)產(chǎn)品的銷售存在高度關(guān)聯(lián)，這樣買方就不能只買低價的基礎(chǔ)產(chǎn)品而白占便宜；進入盈利產(chǎn)品業(yè)的壁壘高。為使交叉補貼策略取得成功，必須使進入盈利產(chǎn)品非常困難。否則，基礎(chǔ)產(chǎn)品的低價將成為給別人做“嫁衣裳”。就象吉利“剃刀架和刀片”策略成功那樣，關(guān)鍵是要防止他人仿制零部件或消耗性產(chǎn)品。（市話與長途）戰(zhàn)略管理4(1)2、交叉補貼的風(fēng)險交叉補貼的風(fēng)險來自于不能滿足上述第四個條件或這些條件發(fā)生了變化。買方白占便宜。買方只買基礎(chǔ)產(chǎn)品，或者不買盈利產(chǎn)品，或者從不實行交叉補貼的廠商那里低價購買這類產(chǎn)品；替代盈利產(chǎn)品。如果可以避免或減少使用盈利產(chǎn)品的需要，交叉補貼策略將會受到損害。例如，增加消耗品的使用壽命會產(chǎn)生以上效果。買方垂直整合。買方購買基礎(chǔ)產(chǎn)品，但是聯(lián)合起來自行生產(chǎn)盈利產(chǎn)品。例如，自我服務(wù)，或者自我制作、開發(fā)軟件等；戰(zhàn)略管理4(1)2、交叉補貼的風(fēng)險專業(yè)化的競爭對手。由于盈利產(chǎn)品的高利潤，導(dǎo)致該產(chǎn)業(yè)的吸引力高。專業(yè)化的競爭對手一旦掌握生產(chǎn)秘訣，就可以較低價格出售盈利產(chǎn)品。例如，在許多產(chǎn)業(yè)中獨立的服務(wù)公司都很普遍。它們只為專門的品牌提供服務(wù)，或者仿制零部件。專業(yè)化廠商進入的風(fēng)險，取決于基礎(chǔ)產(chǎn)品與盈利產(chǎn)品間聯(lián)系的緊密性以及進入盈利產(chǎn)品業(yè)的壁壘；面臨不公平競爭的管制。尋呼業(yè)務(wù)在電信業(yè)中是開放競爭性業(yè)務(wù)，它的互補產(chǎn)品就是市話。某省電信曾經(jīng)采用交叉補貼戰(zhàn)略，推出BP機免費服務(wù)，試圖擠跨電信企業(yè)外開辦的尋呼臺，但在后來的訴訟中因不公平競爭而敗訴。戰(zhàn)略管理4(1)2、交叉補貼的風(fēng)險如同捆綁式經(jīng)營那樣，隨著時間的推移交叉補貼也會變得越來越不適宜。隨著買方對某一產(chǎn)品知識的增加和對價格更為敏感，常常會逐漸減少從同一家企業(yè)購買盈利產(chǎn)品的感覺上的需要。技術(shù)的普及使轉(zhuǎn)移成本降低，或者與盈利產(chǎn)品兼容的仿制品的出現(xiàn)，都會削弱基礎(chǔ)產(chǎn)品和盈利產(chǎn)品的聯(lián)系。如果支持交叉補貼策略的條件發(fā)生了變件，企業(yè)要作好調(diào)整自己戰(zhàn)略的準備。隨著時間的推移，基礎(chǔ)產(chǎn)品和盈利產(chǎn)品的相對利潤率應(yīng)當(dāng)經(jīng)常進行平衡。企業(yè)還可以從設(shè)計更為復(fù)雜的定價機制中獲利，在此價格系統(tǒng)中以較低的價格向最可能轉(zhuǎn)向其它廠家的買方提供盈利產(chǎn)品。戰(zhàn)略管理4(1)2、交叉補貼的風(fēng)險如果盈利產(chǎn)品是專有的，通過諸如發(fā)放許可證的方法來鼓勵更多的企業(yè)進入基礎(chǔ)產(chǎn)品業(yè)以促進盈利產(chǎn)品的銷售是合適的。例如，柯達公司鼓勵廠商進入與其膠卷規(guī)格相同的相機業(yè)。（專用芯片）交叉補貼應(yīng)當(dāng)是公司刻意設(shè)計的戰(zhàn)略，而不應(yīng)該源自于對真實成本的不了解。無意識的交叉補貼會使競爭對手白白沾光，也會招致新的產(chǎn)業(yè)插足。我國加入WTO后，在電信行業(yè)內(nèi)要兌現(xiàn)對于《基礎(chǔ)電信協(xié)議》及其參考文件的承諾，其中要求各種網(wǎng)元都應(yīng)該按照其成本為基礎(chǔ)定價，減少交叉補貼，以便提供公平的競爭環(huán)境。戰(zhàn)略管理4(1)3.5戰(zhàn)略評價3.5.1評價標(biāo)準1、適用性(Suitability)用來評估所提出的戰(zhàn)略對戰(zhàn)略分析中所確定的組織情況的適應(yīng)程度，以及它如何保持或改進組織的競爭地位。又有人把這個標(biāo)準稱為“一致性”。場景分析可用來檢驗適用性的敏感度。戰(zhàn)略完全利用了組織的優(yōu)勢和環(huán)境提供的機遇？戰(zhàn)略能解決戰(zhàn)略分析發(fā)現(xiàn)的組織劣勢和環(huán)境威脅到什么程度？戰(zhàn)略與組織目標(biāo)一致嗎？戰(zhàn)略管理4(1)3.5.1評價標(biāo)準2、可行性

(feasibility)分析是否能成功地實施該戰(zhàn)略：有資金支持？能達到要求的經(jīng)營水平嗎？能實現(xiàn)所必須的市場地位嗎？具有所必須的營銷技巧嗎？能處理競爭性活動嗎？管理能力和經(jīng)營能力有保障嗎？有技術(shù)進行有效的競爭嗎？能獲得所必須的材料和服務(wù)嗎？應(yīng)用資金流分析、盈虧平衡分析、資源配置分析戰(zhàn)略管理4(1)3.5.1評價標(biāo)準3、可接受性(acceptability)可接受性與人們的期望密切相關(guān)：從利潤率的角度看組織的財務(wù)狀況將會怎樣？或成本/收益如何？財務(wù)風(fēng)險會怎樣變化？對資本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生怎樣的影響？所提出的變動都符合組織內(nèi)的一般期望嗎？各部門、團體或個人的職能變化大嗎？組織與外部利害相關(guān)者的關(guān)系需要改變嗎？組織的環(huán)境接受這個戰(zhàn)略嗎？戰(zhàn)略管理4(1)3.5.1評價標(biāo)準3、可接受性(acceptability)投資收益分析獲利能力分析：已用資本收益、靜態(tài)回收期、動態(tài)回收期成本/效益分析：無形收益和社會效益很難估計所有者價值分析：即所有者權(quán)益SVA風(fēng)險分析：資產(chǎn)負債率、敏感性分析、風(fēng)險決策矩陣、模型模擬可接受性受到政治因素和領(lǐng)導(dǎo)偏好的影響要善于使領(lǐng)導(dǎo)接受自己的建議懂物理、明事理、通人理戰(zhàn)略管理4(1)3.5.2戰(zhàn)略邏輯從50年代起，戰(zhàn)略邏輯的理性或經(jīng)濟評估就一直占據(jù)戰(zhàn)略評估的中心地位。這些分析主要是將特定的戰(zhàn)略選擇與組織的市場情況及它的相對戰(zhàn)略能力或核心能力相匹配，生命周期分析評價新戰(zhàn)略是否適應(yīng)產(chǎn)品生命周期的特定階段和組織在市場中的相對地位價值系統(tǒng)分析目的是分析戰(zhàn)略選擇如何改善整個價值系統(tǒng)的狀況。協(xié)同作用是這種分析的一個特例組合分析評價新戰(zhàn)略會怎樣改善組織活動的平衡戰(zhàn)略管理4(1)3.5.3對文化的適應(yīng)不同的一般戰(zhàn)略，需要不同的文化風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格企業(yè)的不同生命周期文化也不相同：萌芽階段由創(chuàng)建者形成增長階段亞文化、期望的多樣化成熟階段習(xí)俗文化下降階段內(nèi)聚的文化3.5.4實證以史為鑒，可知興衰；以人為鑒，可知得失什么不可以做但歷史總是重演（拿破侖、袁世凱）戰(zhàn)略管理4(1)3.5.5層次分析法(AHP)AHP是AnalyticHierarchyProcess的縮寫AHP是美國專家ThomasL.Saaty在1980年代創(chuàng)立的，它是一種系統(tǒng)分析問題的方法。三個原理：分解原理比較判斷原理綜合排序原理層次分析法的三個層次目的層準則層運籌層戰(zhàn)略管理4(1)戰(zhàn)略管理4(1)層次分析法(AHP)層次分析法的基本步驟、明確問題、確定層次結(jié)構(gòu)：分解問題，確定層間聯(lián)系、建立各層之間的判斷矩陣、局部優(yōu)先權(quán)向量的計算（層次單排序）、全局優(yōu)先權(quán)向量的計算（層次總排序）戰(zhàn)略管理4(1)3、建立各層之間的判斷矩陣AkB1B2…BnB1b11b12…b1nB2b21b22…b2n……………Bnbn1bn2…bnnbij表示對于Ak而言，Bi對Bj的相對重要性在AHP法中，定義 bij=1/bji(互反)根據(jù)心理學(xué)的研究，采用1~9標(biāo)度度量相對重要性顯然，bii=1戰(zhàn)略管理4(1)相對重要性的1~9標(biāo)度相對重要性強度bij定義說明1(E)Bi與Bj同等重要兩者對上層目標(biāo)作用相等3(W)Bi比Bj稍重要經(jīng)驗和判斷一個比另一個稍微有利5(S)Bi比Bj很重要經(jīng)驗和判斷一個比另一個很有利7(D)Bi比Bj極重要一個比另一個極為有利，且這種支配是在實際中證實的9(A)Bi比Bj絕對重要一個比另一個有利的最高形式戰(zhàn)略管理4(1)3、建立各層之間的判斷矩陣在判斷矩陣中，若對所有的i,j,k都有 bikbkj=bij 成立，則稱判斷矩陣具有完全的一致性AHP中允許判斷上有一定程度的非一致性，并給出一個限界來檢驗判斷的質(zhì)量戰(zhàn)略管理4(1)4、局部優(yōu)先權(quán)向量的計算（層次單排序）設(shè)判斷矩陣為B，通過解B的主特征向量W，即 (lmaxI-B)W=0令W