戰(zhàn)略管理XX207課件

戰(zhàn)略管理XX-2-072024/5/12戰(zhàn)略管理XX207本講主要內(nèi)容他的兩部著作《超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)》（臺(tái)灣學(xué)者譯為超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)）和《擊退商品化陷阱》為他贏得了廣泛的學(xué)術(shù)聲譽(yù)，本講主要介紹了超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的一些觀點(diǎn)，內(nèi)容包括：一、超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)中四個(gè)競(jìng)技場(chǎng)二、價(jià)格—質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)三、機(jī)會(huì)和專有知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)四、建立和摧毀堡壘的競(jìng)爭(zhēng)五、積累和削弱資本優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)六、競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)的轉(zhuǎn)變理查德?達(dá)維尼（R.D’Aveni）是美國(guó)達(dá)特茅斯大學(xué)塔克商學(xué)院（TuckSchoolofBusinessatDartmouth）教席教授，被譽(yù)為當(dāng)今10位最重要的戰(zhàn)略思想家之一。戰(zhàn)略管理XX207一、超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)中四個(gè)競(jìng)技場(chǎng)超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)頻率正在加快，當(dāng)對(duì)抗的一方率先采取了市場(chǎng)行動(dòng)以后，其他方面也會(huì)采取各種行動(dòng)來(lái)瓦解對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，打造或鞏固自己的優(yōu)勢(shì)，因此有必要通過(guò)認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)來(lái)認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)。需要強(qiáng)調(diào)指出，超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)不是快速的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)。在這種競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)下，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)不斷升級(jí)，以一種行動(dòng)替換另一種行動(dòng)，從一個(gè)層級(jí)躍升到另一個(gè)層級(jí)。達(dá)維尼所稱的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域（arenas）實(shí)際上可以被看作四個(gè)層級(jí)，或者沿用吳思華教授的譯法“競(jìng)技場(chǎng)”。戰(zhàn)略管理XX207對(duì)抗的層級(jí)我們?cè)谇懊嫣岬?，?jìng)爭(zhēng)是多層次的對(duì)抗。達(dá)維尼教授不僅給出了另一種描述，更重要的是在每個(gè)層級(jí)上都有可被觀測(cè)到，甚至是可被預(yù)測(cè)到的互動(dòng)行動(dòng)。四個(gè)層級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)：成本和質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)（Cost&Quality）機(jī)會(huì)和專有知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)（Timingandknow-how）建立和摧毀碉堡的競(jìng)爭(zhēng)（Strongholds）積累和削弱資本優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)（Deeppockets）戰(zhàn)略管理XX207超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)四個(gè)領(lǐng)域和擴(kuò)展階梯是競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)?，F(xiàn)在的環(huán)境不是破壞打斷穩(wěn)定階段，而是罕見的穩(wěn)定階段打斷了接二連三的破壞。持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)只是曇花一現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)延續(xù)的時(shí)間越來(lái)越短。沒(méi)有不可克服的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略管理XX207超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的出現(xiàn)如果跑道的盡頭放滿果實(shí)，如果大家相約同時(shí)到達(dá)并且平分果實(shí)，便可漫步而行；如果先到達(dá)者可以享有最多的果實(shí)，而有一個(gè)人開始跑動(dòng)，競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)開始。超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)是一種不斷攀升的戰(zhàn)略行為，產(chǎn)業(yè)中只要有一家公司積極快速登上擴(kuò)展階梯，其它公司就必須跟進(jìn)，否則只能落后?！a(chǎn)業(yè)中只要出現(xiàn)一家超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的公司，就可以將傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)為超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)。潛在的積極競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也能迫使市場(chǎng)中的廠商采取超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的行為。戰(zhàn)略管理XX207傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)與現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)的比較來(lái)自持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的收益。時(shí)間啟動(dòng)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)對(duì)手反擊來(lái)自一系列行動(dòng)的收益時(shí)間發(fā)揮優(yōu)勢(shì)啟動(dòng)對(duì)手反擊企業(yè)已經(jīng)建立起第二種優(yōu)勢(shì)傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)10年3年戰(zhàn)略管理XX207超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)分析的作用四個(gè)競(jìng)技場(chǎng)分析（FourArenaanalysis)是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)在四個(gè)競(jìng)技場(chǎng)間的長(zhǎng)期演進(jìn)加以觀察，以洞悉競(jìng)爭(zhēng)者之間競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的趨勢(shì)和模式。四透鏡分析(FourLensanalysis)是只看單一的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)，分析它對(duì)四個(gè)競(jìng)技場(chǎng)的個(gè)別影響。這些分析可以幫助企業(yè)評(píng)估它們的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)，計(jì)劃自己下一步的戰(zhàn)略，并確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)所在，也就是指目前及未來(lái)的戰(zhàn)場(chǎng)所在的領(lǐng)域。戰(zhàn)略管理XX207超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的戰(zhàn)略課題以四競(jìng)技場(chǎng)分析觀察競(jìng)爭(zhēng)的演進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的主要趨勢(shì)是什么？你所在公司擅長(zhǎng)的是哪些競(jìng)技場(chǎng)？哪些競(jìng)技場(chǎng)由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主導(dǎo)？未來(lái)取得優(yōu)勢(shì)的主要機(jī)會(huì)在哪里？如何搶先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手取得這些暫時(shí)優(yōu)勢(shì)？依照四透鏡分析，將對(duì)手特定行動(dòng)分四個(gè)競(jìng)技場(chǎng)分析這個(gè)行動(dòng)對(duì)成本-品質(zhì)有何影響？對(duì)時(shí)機(jī)-專業(yè)知識(shí)有何影響？對(duì)碉堡、對(duì)雄厚的資本呢？你在每個(gè)競(jìng)技場(chǎng)中可能采取怎樣的應(yīng)對(duì)措施？戰(zhàn)略管理XX207超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的戰(zhàn)略課題（續(xù)）選擇集中全力的目標(biāo)競(jìng)技場(chǎng)，看其是否過(guò)熱，在前五年當(dāng)中動(dòng)作頻繁；捉摸不定，零星有大規(guī)模行動(dòng)；漸進(jìn)，緩慢、持續(xù)的行動(dòng)；暫歇，有一段時(shí)間沒(méi)有任何行動(dòng)；停滯，目前無(wú)任何改變，預(yù)期也不變。在暫歇或停滯的競(jìng)技場(chǎng)，公司應(yīng)加速競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)，因?yàn)檫@些競(jìng)技場(chǎng)提供最多的出奇制勝的機(jī)會(huì)；在活躍的競(jìng)技場(chǎng)，公司應(yīng)努力掌握先機(jī)，或?qū)⒅匦囊频狡渌胤?。?zhàn)略管理XX207競(jìng)爭(zhēng)的多層次特征-另一種觀點(diǎn)產(chǎn)品——市場(chǎng)層面的競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)層面的競(jìng)爭(zhēng)資源與能力層面的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思維層面的競(jìng)爭(zhēng)在第三講中，我們?cè)鴮⒏?jìng)爭(zhēng)的多層次對(duì)抗特征描述如右圖，這種解釋邏輯結(jié)構(gòu)更為清晰，但不如D’Aveni的模型那樣容易被觀察。戰(zhàn)略管理XX207二、價(jià)格—質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格—質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)上最容易觀察到的對(duì)抗行動(dòng)，達(dá)維尼教授描述了這一競(jìng)技場(chǎng)上的一系列競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)，從價(jià)格戰(zhàn)開始，直到新一輪的價(jià)格戰(zhàn)。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)輪回中，不同的產(chǎn)業(yè)可能會(huì)有不同的表現(xiàn)，通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)按時(shí)間序列的描述，可以很好地反映出一個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特征。戰(zhàn)略管理XX207價(jià)格-質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)的階梯價(jià)格-質(zhì)量調(diào)整價(jià)格戰(zhàn)全線出擊利基&側(cè)翼包抄移到最高價(jià)值成為市場(chǎng)上的普通產(chǎn)品新一輪價(jià)格戰(zhàn)移向下一個(gè)焦點(diǎn)嘗試重新定義質(zhì)量戰(zhàn)略管理XX207描述性分析的工具：質(zhì)量—價(jià)格圖E1DE2E3E4DE5V1V2V3等價(jià)值線第二條等價(jià)值線

全面感知質(zhì)量?jī)r(jià)格戰(zhàn)略管理XX207第一輪競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)—價(jià)格戰(zhàn)價(jià)格是市場(chǎng)上最為敏感的杠桿，即使經(jīng)營(yíng)很好的公司，也難以避免價(jià)格戰(zhàn)。產(chǎn)品差別化程度越低或價(jià)格透明度越高，發(fā)生價(jià)格沖突的可能性越大。價(jià)格戰(zhàn)為顧客帶來(lái)了價(jià)值（等價(jià)值線迅速下降），但企業(yè)憑借價(jià)格戰(zhàn)形成的市場(chǎng)地位并不穩(wěn)固。價(jià)格全面感知質(zhì)量B公司產(chǎn)品價(jià)格A公司產(chǎn)品價(jià)格戰(zhàn)略管理XX207第二輪競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)—價(jià)格與質(zhì)量的調(diào)整企業(yè)要擺脫價(jià)格戰(zhàn)，就需要分化市場(chǎng)，比如與顧客簽署長(zhǎng)期合作合同、增加產(chǎn)品功能等（這些都意味著企業(yè)要向顧客提供更大的價(jià)值）。也有一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策可以幫助企業(yè)擺脫價(jià)格戰(zhàn)，如公開呼吁停止價(jià)格沖突，或以強(qiáng)烈的報(bào)復(fù)行為使對(duì)手不敢貿(mào)然動(dòng)用價(jià)格武器，但這些手段的有效性是很有限的。價(jià)格全面感知質(zhì)量B公司產(chǎn)品市場(chǎng)位置A公司產(chǎn)品市場(chǎng)位置戰(zhàn)略管理XX207第三輪競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)—全線出擊圖中A公司以系列化產(chǎn)品對(duì)B公司發(fā)起沖擊，藉助這種行動(dòng)，A公司可以在某些資源或能力上實(shí)現(xiàn)共享，從而形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。B公司可以采取的反擊行動(dòng)之一是全線反擊，這時(shí)兩個(gè)公司的產(chǎn)品線就會(huì)重合在一起。在許多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中我們都可以看到這種競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。價(jià)格全面感知質(zhì)量B公司產(chǎn)品市場(chǎng)位置A公司產(chǎn)品市場(chǎng)位置戰(zhàn)略管理XX207第四輪競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)—利基與側(cè)翼包抄即使市場(chǎng)主要部分為一些企業(yè)的全線產(chǎn)品所覆蓋，仍然會(huì)存在一些利基（不僅指產(chǎn)品功能差別化的機(jī)會(huì)，也包括為特定顧客提供其他的服務(wù)內(nèi)容，如物流業(yè)中的金融服務(wù)），這些利基還可能成為其他公司瞄準(zhǔn)的對(duì)象，特別是低端市場(chǎng)。注意競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)不只是兩個(gè)企業(yè)之間的對(duì)抗，而是多個(gè)企業(yè)之間的對(duì)抗。價(jià)格全面感知質(zhì)量新產(chǎn)品的市場(chǎng)位置戰(zhàn)略管理XX207第五輪競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)—移向最高價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)會(huì)使產(chǎn)品質(zhì)量日益提升且價(jià)格趨向下降，企業(yè)的收益也日見低微。等價(jià)值線在技術(shù)進(jìn)步的趨勢(shì)下，將會(huì)朝向最高價(jià)值（粗箭頭所示）的方向移動(dòng)。如果沒(méi)有重大技術(shù)創(chuàng)新的出現(xiàn)，產(chǎn)品就會(huì)變成及其普通的產(chǎn)品，市場(chǎng)就會(huì)呈現(xiàn)極度成熟的特征。價(jià)格全面感知質(zhì)量戰(zhàn)略管理XX207第六輪競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)—重新定義質(zhì)量突破性的創(chuàng)新會(huì)使以往的產(chǎn)品失去光彩，一條新的價(jià)值線使過(guò)去的等價(jià)值線失去意義。在這條新的等價(jià)值線上（注意價(jià)值的涵義已經(jīng)發(fā)生變化），有可能爆發(fā)新一輪的價(jià)格戰(zhàn)，領(lǐng)先的企業(yè)也可能采取各種方式防止其他企業(yè)的追隨和模仿行動(dòng)，競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)由此進(jìn)入第二個(gè)競(jìng)技場(chǎng)。價(jià)格全面感知質(zhì)量戰(zhàn)略管理XX207三、機(jī)會(huì)和專有知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)在所有能夠改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的要素中，技術(shù)無(wú)疑是最重要的。率先把技術(shù)創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化成為新產(chǎn)品或新經(jīng)營(yíng)手段的企業(yè)，可以贏得十分有利的市場(chǎng)地位。行動(dòng)的先后次序?qū)τ趦?yōu)勢(shì)的取得具有很大的影響，但這并不意味領(lǐng)先者永遠(yuǎn)領(lǐng)先，追隨者永遠(yuǎn)跟進(jìn)，競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的進(jìn)程有可能使競(jìng)爭(zhēng)者的角色互換。戰(zhàn)略管理XX207機(jī)會(huì)和專有知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)的階梯跟隨者的模仿和改進(jìn)抓住先動(dòng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造模仿障礙克服障礙轉(zhuǎn)換或者躍進(jìn)向下游的垂直整合新一輪價(jià)格戰(zhàn)移向下一個(gè)競(jìng)技場(chǎng)戰(zhàn)略管理XX207第一輪競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)：抓住先動(dòng)優(yōu)勢(shì)先動(dòng)優(yōu)勢(shì)先期淘金者顧客忠誠(chéng)先動(dòng)者需要具備以下條件創(chuàng)新技能顧客知識(shí)市場(chǎng)滲透和營(yíng)銷技能彈性制造技能戰(zhàn)略管理XX207第二輪競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)：跟隨者的模仿和改進(jìn)在下列條件下會(huì)發(fā)生快速的擴(kuò)散：產(chǎn)品的反向解構(gòu)比較容易供應(yīng)商推動(dòng)關(guān)鍵技術(shù)或者商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的轉(zhuǎn)移貿(mào)易協(xié)會(huì)等推動(dòng)經(jīng)驗(yàn)的轉(zhuǎn)移人員經(jīng)常跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司秘密信息的泄漏變得平常，并且不違法

為了獲得成功，模仿者需要把握以下3個(gè)方面的條件：技術(shù)專有性——與專利優(yōu)勢(shì)、其他的法律保護(hù)和跟隨者模仿的難度有關(guān)。主導(dǎo)設(shè)計(jì)概念–如果追隨者進(jìn)入的是尚未建立主導(dǎo)設(shè)計(jì)概念的市場(chǎng)，它就可以利用自己的設(shè)計(jì)取得更好的業(yè)績(jī)?；パa(bǔ)性資產(chǎn)——生產(chǎn)新產(chǎn)品還需要營(yíng)銷、制造和其他技能戰(zhàn)略管理XX207追隨者的模仿戰(zhàn)略在這樣幾種情況下，追隨者的戰(zhàn)略能夠更好的發(fā)揮作用，比如先動(dòng)者不能滿足需求，不能滿足所有顧客的需求或者不同種類的需求（側(cè)面進(jìn)攻），或者存在可以更正的設(shè)計(jì)缺陷（阿司匹林和緩釋阿司匹林）?模仿戰(zhàn)略包括：純粹的模仿戰(zhàn)略（Pureimitationstrategy）產(chǎn)品樣式側(cè)翼戰(zhàn)—加以修飾（Addingbells&whistles）

寶潔的佳潔士是普通牙膏，聯(lián)合利華的皓清牙膏（CloseUp）增加清新口氣和潔白牙齒兩項(xiàng)功能，而萊佛公司的艾姆（aim）牌牙膏加入了含有氟化物的膠質(zhì)體，畢肯(Beecham)公司的阿克·弗萊什（AquaFresh）牙膏則同時(shí)具有防止蛀牙、清新口氣和潔白牙齒的功能產(chǎn)品重新定位（Reconceptualizedproducts）:輕型摩托車從一種廉價(jià)的交通工具變成一種消遣娛樂(lè)工具，并成為身份地位的象征。戰(zhàn)略管理XX207第三輪競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)：創(chuàng)造模仿障礙嚇阻定價(jià)秘密信息（可口可樂(lè)的秘方）規(guī)模經(jīng)濟(jì)（Sizeeconomies）報(bào)復(fù)威脅專利捆綁產(chǎn)品銷售（追隨者不可能找到所有的組成部分）轉(zhuǎn)換成本限制性（比如，地理區(qū)域）或者授權(quán)時(shí)間$/Unit時(shí)間$/Unit成本成本價(jià)格引入期的價(jià)格保護(hù)追隨者進(jìn)入價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理XX207第四輪競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)：克服障礙如果追隨者有豐富的資源或者進(jìn)行流程創(chuàng)新，嚇阻定價(jià)有可能失效；秘方失效：反向工程；試驗(yàn)經(jīng)濟(jì)性無(wú)效：流程創(chuàng)新；在一個(gè)區(qū)域建立規(guī)模之后再向外擴(kuò)張，比如日本的汽車制造商；市場(chǎng)的成長(zhǎng)擴(kuò)大超過(guò)了先動(dòng)者的供應(yīng)能力在創(chuàng)新者也會(huì)受到損失的情況下，報(bào)復(fù)威脅不可信專利的保護(hù)限制僅僅使模仿的成本提高了11%捆綁產(chǎn)品：通過(guò)合資或者垂直整合克服轉(zhuǎn)換成本：通過(guò)廣告、促銷等手段?？赡茈S著跟隨者獲取收益，市場(chǎng)會(huì)更加有吸引力。戰(zhàn)略管理XX207第五輪競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)：轉(zhuǎn)換或者躍進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換比如說(shuō)，康柏從最初高價(jià)位的創(chuàng)新者向低成本的制造者的轉(zhuǎn)換蛙跳戰(zhàn)略Cyrix公司用18月開發(fā)出486芯片，而一般的行業(yè)周期是3-4年，花費(fèi)只有英特爾最初投資的4%。當(dāng)然，Cyrix也希望能以此反超英特爾。寶潔在日本推出超薄紙尿布麥當(dāng)勞通過(guò)將自己重新定義為一個(gè)餐廳而不僅僅是賣漢堡的地方，從而實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)上的躍進(jìn)。戰(zhàn)略管理XX207第六輪競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)：向下游的垂直整合通過(guò)向下游（其實(shí)也可以考慮向上游）整合形成新的能力或?qū)Ｓ兄R(shí)索尼通過(guò)兼并哥倫比亞電影公司進(jìn)入娛樂(lè)內(nèi)容提供領(lǐng)域，但是這一戰(zhàn)略被松下所模仿。問(wèn)題的關(guān)鍵在于能否獲得豐富的資源幫助公司建立核心業(yè)務(wù)上游整合，電視機(jī)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理XX207公司積累起技術(shù)資源，以此創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)首先向新市場(chǎng)移動(dòng)：先驅(qū)追隨者模仿跟進(jìn)，并克服轉(zhuǎn)換成本和品牌忠誠(chéng)度障礙先行者設(shè)置模仿障礙追隨者克服障礙，并復(fù)制先驅(qū)者的資源基礎(chǔ)先驅(qū)者實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換，采取放棄進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和技術(shù)創(chuàng)新的方法積累資源，同追隨者競(jìng)爭(zhēng)制造技能價(jià)格戰(zhàn)先行者運(yùn)用蛙跳式戰(zhàn)略（LeapfrogStrategy）獲取新的資源基礎(chǔ)先行者向價(jià)值鏈下游移動(dòng)，尋找附加值更高的產(chǎn)品每一個(gè)循環(huán)都會(huì)提高成本和風(fēng)險(xiǎn)時(shí)機(jī)和專有知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)循環(huán)戰(zhàn)略管理XX207四、建立和摧毀堡壘的競(jìng)爭(zhēng)傳統(tǒng)的理論強(qiáng)調(diào)，進(jìn)入障礙是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源限制競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)目可以提高獲利，因?yàn)檫@樣能降低產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的敵對(duì)程度、買方左右企業(yè)的力量、供應(yīng)商左右企業(yè)的力量，以及潛在進(jìn)入者以類似的或替代產(chǎn)品所造成的威脅。波特告訴我們進(jìn)入障礙的構(gòu)成，構(gòu)筑障礙是一種重要的戰(zhàn)略行道，但是超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)理論強(qiáng)調(diào)，進(jìn)入障礙不能建立永久的壁壘，只能制造暫時(shí)的延誤——戰(zhàn)略管理XX207建立和摧毀堡壘的競(jìng)爭(zhēng)階梯進(jìn)攻競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的堡壘設(shè)置障礙以建立堡壘原有廠商的短期反攻原有廠商為時(shí)以晚的行動(dòng)克服障礙長(zhǎng)期的反攻動(dòng)蕩的均勢(shì)原有廠商的回應(yīng)行動(dòng)戰(zhàn)略管理XX207競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)之一：設(shè)置障礙以建立堡壘優(yōu)勢(shì)來(lái)源對(duì)客戶的了解客戶對(duì)地區(qū)品牌的忠誠(chéng)度近距離運(yùn)作的低成本阻止國(guó)外企業(yè)進(jìn)入的政府障礙控制當(dāng)?shù)氐匿N售系統(tǒng)地方的風(fēng)俗、所在國(guó)獨(dú)特因素的優(yōu)勢(shì)控制本土市場(chǎng)的占有率過(guò)程營(yíng)造堡壘專心堡壘內(nèi)市場(chǎng)主宰堡壘內(nèi)資源剩余追求成長(zhǎng)和實(shí)力尋求擴(kuò)張——戰(zhàn)略管理XX207競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)之二：進(jìn)攻競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的堡壘策略：蠶食法成功因素盡可能避免或拖延報(bào)復(fù)的行動(dòng)運(yùn)用適當(dāng)?shù)馁Y源集中全力于一點(diǎn)先攻擊弱點(diǎn)減低失敗的風(fēng)險(xiǎn)保護(hù)自家基地結(jié)果：引起對(duì)手反擊—戰(zhàn)略管理XX207競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)之三：原有廠商的短期反攻強(qiáng)勢(shì)的原有廠商迅雷不及掩耳的價(jià)格戰(zhàn)新產(chǎn)品靜觀其變?nèi)鮿?shì)的原有廠商建立新的障礙并改變游戲的規(guī)則象征性地抵抗一下退步任其進(jìn)入，棄守放任與姑息整體來(lái)看，不論強(qiáng)勢(shì)弱勢(shì)，絕大多數(shù)原有廠商對(duì)待入侵者最平常的反應(yīng)就是沒(méi)有反應(yīng)。原因：成本過(guò)高，得不償失結(jié)果入侵者取得立足之地其它潛在進(jìn)入者跟進(jìn)入侵者站穩(wěn)腳跟，目標(biāo)升級(jí)——戰(zhàn)略管理XX207競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)之四：原有廠商為時(shí)以晚的行動(dòng)原有廠商若靜觀其變而沒(méi)有全力保護(hù)自己的地盤，最后會(huì)落到為防御自己而戰(zhàn)的地步。尤其是，原有廠商若沒(méi)有保護(hù)好自己的地盤，會(huì)讓進(jìn)入者的數(shù)目和大膽的程度雙雙提高，造成市場(chǎng)占用率大幅下滑。原有廠商會(huì)運(yùn)用自家庭院的優(yōu)勢(shì)和源自進(jìn)入障礙的優(yōu)勢(shì)來(lái)反擊，但它們往往只是將進(jìn)入者牽制在灘頭陣地上，只有少數(shù)才會(huì)將進(jìn)入者完全趕出市場(chǎng)外。原有廠商采取的反擊的方式價(jià)格戰(zhàn)推出新產(chǎn)品鞏固客戶忠誠(chéng)度留住既有的客戶以及其它善用上述進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì)的各種活動(dòng)入侵者——戰(zhàn)略管理XX207競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)之五：克服障礙進(jìn)入者若不能用游擊戰(zhàn)來(lái)回避障礙，或是遇到報(bào)復(fù)性的反攻，出現(xiàn)新的障礙，就必須以不會(huì)耗盡其資源的方式來(lái)突破這些障礙。例：日本汽車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)民眾的國(guó)產(chǎn)化需求傾向日本在當(dāng)?shù)亟◤S即便現(xiàn)階段的進(jìn)入者都無(wú)法突破防衛(wèi)堡壘的障礙，最后總會(huì)出現(xiàn)一個(gè)進(jìn)入者，帶著適當(dāng)?shù)馁Y源打進(jìn)堡壘中的市場(chǎng)。這種情況一旦發(fā)生之后，原有廠商的弱點(diǎn)往往會(huì)造成更大的問(wèn)題。進(jìn)入者的成功可能吸引更多的競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)到這個(gè)市場(chǎng)，所以原有廠商不得不采取長(zhǎng)期的反攻來(lái)阻止其它的進(jìn)入者——戰(zhàn)略管理XX207競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)之六：長(zhǎng)期的反攻原有廠商的策略守勢(shì)—修墻除去新進(jìn)者所覬覦的弱點(diǎn)視情況決定是否以強(qiáng)勢(shì)反攻則攻勢(shì)—示威以游擊戰(zhàn)還擊游擊戰(zhàn)，尋找入侵者的弱點(diǎn)懲罰進(jìn)入者，迫其后退把戰(zhàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)移到進(jìn)入者的地盤上原有廠商的策略僅靠守勢(shì)只能限制公司的損失，卻不能改善其獲利。先守后攻威懾潛在進(jìn)入者潛在進(jìn)入者繼續(xù)跟進(jìn)——戰(zhàn)略管理XX207競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)之七：后知后覺(jué)者與原有廠商的回應(yīng)行動(dòng)原有廠商的反擊行動(dòng)選擇一：在對(duì)方的基地展開懲罰戰(zhàn)選擇二：在對(duì)方的基地展開征服戰(zhàn)創(chuàng)新差別化側(cè)面攻擊攻守雙方均須投入相當(dāng)高的成本形成均勢(shì)避免正面競(jìng)爭(zhēng)——戰(zhàn)略管理XX207競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)之八：暗潮洶涌的均勢(shì)廣泛蔓延的堡壘會(huì)促成跨地區(qū)或產(chǎn)業(yè)的企業(yè)間形成暫時(shí)的均衡——因?yàn)槠髽I(yè)都企圖降低自己堡壘中的競(jìng)爭(zhēng)層級(jí)。公司區(qū)域勢(shì)力——市場(chǎng)1區(qū)域勢(shì)力——市場(chǎng)2公司一堡壘立足點(diǎn)公司二立足點(diǎn)堡壘結(jié)果：堡壘均遭瓦解，進(jìn)入障礙不復(fù)存在——戰(zhàn)略管理XX207堡壘與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì)無(wú)法持久我們可能高估了進(jìn)入障礙的存在和作用相信進(jìn)入障礙的存在，本身就是進(jìn)入障礙其實(shí)很多進(jìn)入障礙都是外強(qiáng)中干進(jìn)入障礙存在的原因可能是從來(lái)沒(méi)有人去攻擊僅存的障礙在超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)中，最堅(jiān)固的障礙可能是參與者的超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)行為。提高產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度，產(chǎn)業(yè)對(duì)其它公司的吸引程度就會(huì)降低。戰(zhàn)略管理XX207擴(kuò)展到下一個(gè)競(jìng)技場(chǎng)堡壘一旦瓦解，以產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)和地理區(qū)域?yàn)榛A(chǔ)的市場(chǎng)就會(huì)合并在一起，最后競(jìng)爭(zhēng)者被迫在全球的舞臺(tái)上一較長(zhǎng)短。后續(xù)的戰(zhàn)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變成誰(shuí)能在超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的情況下?lián)蔚贸志谩Ｓ捎诿考夜径寄芸鐓^(qū)域攻擊其它的公司，所以長(zhǎng)久下來(lái)誰(shuí)能發(fā)動(dòng)最多的攻擊，承受最多的打擊就能享有優(yōu)勢(shì)。這往往取決于企業(yè)的資金是否雄厚——戰(zhàn)略管理XX207建立堡壘與進(jìn)攻堡壘領(lǐng)域的擴(kuò)展階梯進(jìn)入新的市場(chǎng)因而重新啟動(dòng)這個(gè)循環(huán)一方建立新的堡壘另一方推出或棄械在A市場(chǎng)建立進(jìn)入障礙排除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并產(chǎn)生剩余資源展開進(jìn)攻行動(dòng)避開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的障礙并進(jìn)攻B市場(chǎng)的利基進(jìn)入者突破障礙或在B市場(chǎng)觸發(fā)價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)入者在自己的本土市場(chǎng)（A）或原有廠商的市場(chǎng)（B）展開反攻產(chǎn)生均勢(shì)的情況直到一方欺騙對(duì)方或者在A或B市場(chǎng)中取得上風(fēng)在B市場(chǎng)建立進(jìn)入障礙排除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短期的反攻原有廠商推出遭到攻擊的利基或沒(méi)有反應(yīng)為時(shí)略晚的行動(dòng)原有廠商趕造進(jìn)入障礙將進(jìn)入者圍堵在B市場(chǎng)的某個(gè)區(qū)隔中隨著原有廠商的競(jìng)爭(zhēng)意愿越來(lái)越高，它在B市場(chǎng)的堡壘卻越來(lái)越弱長(zhǎng)期的反攻原有廠商基于懲罰或征服的原因攻擊進(jìn)入者的本土市場(chǎng)（A）雙方的堡壘均遭瓦解或合并成一個(gè)市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)如果一方取得主動(dòng)權(quán)進(jìn)入者原有廠商戰(zhàn)略管理XX207五、積累和削弱資本優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)“當(dāng)兩軍旗鼓相當(dāng)?shù)臅r(shí)候，上帝站在人多的一方?！毙酆竦馁Y本可以——發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)；價(jià)格不變，提高品質(zhì)；從事更多的研發(fā)和廣告；拓展銷售渠道，提供更方便的服務(wù)；資本優(yōu)勢(shì)并不等同于規(guī)模。特別要注意：小公司有時(shí)可以化解大公司的優(yōu)勢(shì)；雄厚的資本有時(shí)可能成為大公司的成功的障礙；小公司可以通過(guò)動(dòng)態(tài)運(yùn)做擊敗大公司從而變成大公司；小公司組建聯(lián)盟增加資源；利用雄厚資本創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并非易事——戰(zhàn)略管理XX207積累和削弱資本優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)階梯將對(duì)手逐出市場(chǎng)的嘗試法院或國(guó)會(huì)上的角力大公司阻撓反托拉斯訴訟小公司化解資本雄厚的優(yōu)勢(shì)敵對(duì)力量的興起戰(zhàn)略管理XX207競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)之一：將對(duì)手逐出市場(chǎng)的嘗試資本雄厚的公司運(yùn)用較大的財(cái)勢(shì)讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手破產(chǎn)、爭(zhēng)奪市場(chǎng)占用率，并創(chuàng)造高度集中的產(chǎn)業(yè)。資本雄厚的公司運(yùn)用具有高度競(jìng)爭(zhēng)力、甚至掠奪性的價(jià)格，投注過(guò)量的財(cái)力，藉此擊垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。建立進(jìn)入障礙保護(hù)成果。資本雄厚的公司同樣會(huì)受到壓力——戰(zhàn)略管理XX207競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)之二：法院或國(guó)會(huì)上的角力野心勃勃、資本雄厚的公司的最大對(duì)手是法院和立法機(jī)關(guān)。相對(duì)弱小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最常用的反擊——訴訟。在有關(guān)國(guó)家安全的產(chǎn)業(yè)中，如國(guó)防、農(nóng)業(yè)、航太、鐵路、超級(jí)電腦等，有時(shí)候政府可以提供直接的津貼或援助，讓小公司獲得較雄厚的資本。戰(zhàn)略管理XX207競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)之三：大公司阻撓反托拉斯訴訟設(shè)法洗脫壟斷的罪名；為審查程序設(shè)置障礙；一些情況下，大公司也可以獲得政府的支援；難以對(duì)資本雄厚的公司施加反托拉斯訴訟，意味著小公司必須尋求其它的戰(zhàn)術(shù)反制資本雄厚的侵略者——戰(zhàn)略管理XX207競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)之四：小公司化解資本的優(yōu)勢(shì)方法一：擴(kuò)充資源和員工及供應(yīng)商聯(lián)盟加盟其它的聯(lián)盟方法二：除掉攻擊者—小魚吃大魚大公司的價(jià)格戰(zhàn)損傷了股東的利益方法三：群起進(jìn)攻小公司暗中合作從不同角度進(jìn)攻大公司方法四：合作策略小公司與資本雄厚公司合資小公司與資本雄厚的進(jìn)攻者建立授權(quán)約定，分享它們的利潤(rùn)方法五：避免與資本雄厚公司直接競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理XX207競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)之五：敵對(duì)力量的興起資本雄厚的公司一旦主宰整個(gè)產(chǎn)業(yè)，會(huì)具備左右供應(yīng)商和客戶的力量。而供應(yīng)商和客戶為了重振自己的勢(shì)力，也可能發(fā)展成敵對(duì)力量，以互相合并或發(fā)展成聯(lián)營(yíng)公司的方式，對(duì)資本雄厚的公司施壓。敵對(duì)力量的構(gòu)成客戶后向一體化供應(yīng)商前向一體化勞工的聯(lián)合戰(zhàn)略管理XX207資本雄厚領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)循環(huán)發(fā)展出雄厚的資本發(fā)動(dòng)攻擊驅(qū)逐小公司援用反托拉斯法，但不一定見效小公司被迫超越雄厚的資本（有許多可行的方法）敵意收購(gòu)大公司小公司擴(kuò)充自己的資源發(fā)展合作策略避免策略（利基策略或來(lái)自前三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的其它方法）形成資本一樣雄厚的大型聯(lián)盟消除或化解掉資本雄厚的優(yōu)勢(shì)透過(guò)合并或聯(lián)盟再次擴(kuò)充資源買方或供應(yīng)商發(fā)展成敵對(duì)的力量如果反托拉斯法奏效如果反托拉斯法失敗戰(zhàn)略管理XX207六、競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)的轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的重大改變：新矛盾原理公司要取得優(yōu)勢(shì)，必須先摧毀自己的優(yōu)勢(shì)進(jìn)入障礙有獲得他人的認(rèn)同才能獲得功效行事無(wú)常，不按牌出牌才是合理的方法傳統(tǒng)的長(zhǎng)期的規(guī)劃無(wú)法做好長(zhǎng)期的準(zhǔn)備攻擊敵人的弱點(diǎn)可能產(chǎn)生反效果惟有競(jìng)爭(zhēng)才能獲勝，但競(jìng)爭(zhēng)會(huì)讓勝利之路更為坎坷戰(zhàn)略管理XX207以傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)策略面對(duì)超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的后果傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)策略中有些可以暫時(shí)延緩超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)行，但終究是螳臂當(dāng)車。優(yōu)勢(shì)盡失的原因：缺少和客戶的聯(lián)系?；萜盏膫鹘y(tǒng)是企業(yè)家精神和分權(quán)，但公司逐步擴(kuò)大后，這個(gè)傳統(tǒng)讓管理工作難以執(zhí)行。缺乏戰(zhàn)略預(yù)測(cè)。固守本業(yè)使得公司把重心擺在鞏固過(guò)去的收獲，而不是描繪新的未來(lái)。速度太慢。復(fù)雜的管理系統(tǒng)，其中包括矩陣式管理和財(cái)務(wù)為導(dǎo)向，減慢了德州儀器的速度。缺乏出其不意。李維公司在喪失了流行市場(chǎng)的地位之后，也失去了進(jìn)軍其他運(yùn)動(dòng)服裝市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。未能改變游戲的規(guī)則施樂(lè)百的崛起歸功于率先在鄉(xiāng)間推出目錄郵購(gòu)的方式。但是時(shí)代在變，施樂(lè)百?zèng)]有變化，最終退出郵購(gòu)市場(chǎng)。未曾有效運(yùn)用告示的行為，淪為和一連串策略出擊的受害者。戰(zhàn)略管理XX207唯一可以延續(xù)的優(yōu)勢(shì)一些案例告訴我們，四個(gè)領(lǐng)域的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)中，沒(méi)有一個(gè)可以保持長(zhǎng)期的勝利。所有的優(yōu)勢(shì)都會(huì)瓦解。只要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成功復(fù)制某項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，這個(gè)優(yōu)勢(shì)就不在是優(yōu)勢(shì)，而是做生意的必備條件。唯一可以延續(xù)的優(yōu)勢(shì)，來(lái)自在四個(gè)領(lǐng)域中創(chuàng)造新優(yōu)勢(shì)的能力。從一個(gè)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)優(yōu)勢(shì)，掌握并維持某個(gè)領(lǐng)域或跨領(lǐng)域的先機(jī)能力。造就這個(gè)能力的是那些因素？-----新七S戰(zhàn)略管理XX207新7S更高的利益相關(guān)者滿意度戰(zhàn)略預(yù)測(cè)速度出其不意的的定位改變競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則告示戰(zhàn)略意圖同時(shí)和一連串的策略出擊戰(zhàn)略管理XX207新7S與市場(chǎng)破壞破壞的遠(yuǎn)見透過(guò)對(duì)下列兩點(diǎn)的了解認(rèn)清并創(chuàng)造機(jī)會(huì)以取得暫時(shí)優(yōu)勢(shì)股東的滿意度策略預(yù)測(cè)運(yùn)用這兩點(diǎn)找出新的方法，提供既有客戶更好的服務(wù)或是被其它公司忽略的新客戶破壞的能力發(fā)展下列兩種彈性能力以維持功能速度出奇制勝這兩種能力可以應(yīng)用在很多行動(dòng)上，建立一系列暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)破壞破壞的戰(zhàn)術(shù)透過(guò)下列的方法來(lái)掌握先機(jī)，取得優(yōu)勢(shì)改變規(guī)劃告示同時(shí)和一連串的策略出擊以行動(dòng)改變、塑造或影響對(duì)手還擊的方向或本質(zhì)戰(zhàn)略管理XX207本章小結(jié)學(xué)習(xí)完這一章，你應(yīng)該能夠理解超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的基本特點(diǎn)理解超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的四個(gè)層級(jí)理解如何運(yùn)用超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)理論分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境理解新7S架構(gòu)戰(zhàn)略管理XX207作業(yè)題微軟、英特爾這類公司面對(duì)著什么樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，是否具有超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)，請(qǐng)?jiān)敿?xì)分析。超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)理論強(qiáng)調(diào)沒(méi)有不可克服的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是可口可樂(lè)公司，你可以采取哪些手段攻克對(duì)手的優(yōu)勢(shì)？戰(zhàn)略管理XX207附錄：動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)模型由陳明哲、Hitt等人發(fā)展的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)模型是分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗的重要工具，這種理論強(qiáng)調(diào)：競(jìng)爭(zhēng)的方向性市場(chǎng)共同性和資源相似性對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗的影響競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗的特征競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)的特征攻擊者的特征反擊者的特征以下內(nèi)容取自MichaelA.Hitt,R.DuaneIreland,RobertE.Hoskisson所著《戰(zhàn)略管理》中第五章“競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力學(xué)”

（CompetitiveDynamics）戰(zhàn)略管理XX207企業(yè)之間的對(duì)抗模型:攻擊與反擊的可能性相對(duì)規(guī)模速度創(chuàng)新質(zhì)量攻擊和反擊的能力結(jié)果競(jìng)爭(zhēng)行為的驅(qū)動(dòng)因素洞察力動(dòng)機(jī)能力競(jìng)爭(zhēng)者分析市場(chǎng)的共同性資源的相似性企業(yè)間的對(duì)抗：攻擊與反擊攻擊的可能性先行者的動(dòng)因反擊的可能性競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)的類型對(duì)市場(chǎng)的依賴度資源可得性行動(dòng)者的聲譽(yù)競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)的類型慢的、標(biāo)準(zhǔn)的或快速的周期競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果可維持的優(yōu)勢(shì)暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)演變的結(jié)果企業(yè)精神成長(zhǎng)導(dǎo)向或追逐市場(chǎng)權(quán)利的行動(dòng)反饋戰(zhàn)略管理XX207競(jìng)爭(zhēng)行為的驅(qū)動(dòng)因素競(jìng)爭(zhēng)行為的驅(qū)動(dòng)因素動(dòng)機(jī)能力管理者是否理解了競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素?洞察力戰(zhàn)略管理XX207企業(yè)是否有適當(dāng)?shù)膭?dòng)因去攻擊或反擊競(jìng)爭(zhēng)行為的驅(qū)動(dòng)因素（續(xù)）競(jìng)爭(zhēng)行為的驅(qū)動(dòng)因素動(dòng)機(jī)能力洞察力戰(zhàn)略管理XX207企業(yè)是否擁有必要的資源去攻擊或反擊競(jìng)爭(zhēng)行為的驅(qū)動(dòng)因素（續(xù)）競(jìng)爭(zhēng)行為的驅(qū)動(dòng)因素動(dòng)機(jī)能力洞察力戰(zhàn)略管理XX207競(jìng)爭(zhēng)者分析資源相似性競(jìng)爭(zhēng)者分析市場(chǎng)重合程度，企業(yè)是否在多重市場(chǎng)上相互競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)共同性多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)可能會(huì)減弱競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)，但在互動(dòng)發(fā)生時(shí)增加對(duì)手反擊的可能性例如，航空公司的票價(jià)都很相似，但只要一家公司引入促銷價(jià)格，其他公司就會(huì)迅速做出反應(yīng)。（兩家航空公司在多條航線競(jìng)爭(zhēng)，也是多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)）戰(zhàn)略管理XX207競(jìng)爭(zhēng)者分析資源相似性競(jìng)爭(zhēng)者分析（續(xù)）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否擁有同類或同等量的資源？市場(chǎng)共同性企業(yè)不大傾向于攻擊那些可能進(jìn)行報(bào)復(fù)（retaliate）的企業(yè)。具有相似資源的企業(yè)相互可能更知曉對(duì)方的戰(zhàn)略行動(dòng)。資源不同的企業(yè)則可能相互進(jìn)行攻擊。戰(zhàn)略管理XX207企業(yè)間的攻擊與反擊攻擊的可能性先行者的動(dòng)因反擊的可能性企業(yè)間的攻擊與反擊先行優(yōu)勢(shì)可以得到維持競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)的類型對(duì)市場(chǎng)的依賴程度資源可得性行動(dòng)者的聲譽(yù)戰(zhàn)略管理XX207各種競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)間企業(yè)的執(zhí)行能力先行者緊跟者一般跟隨者后進(jìn)者戰(zhàn)略管理XX207首先采取競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)的企業(yè)通常擁有一些使他們能夠在新產(chǎn)品、新市場(chǎng)、新技術(shù)中扮演先驅(qū)者的資源?？梢垣@取超額收益直到競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行反擊。贏得顧客的忠誠(chéng)，有助于為后進(jìn)者設(shè)置“進(jìn)入障礙”。優(yōu)勢(shì)依賴于模仿的困難程度。先行（首動(dòng)）者戰(zhàn)略管理XX207對(duì)先行者做出反應(yīng)的企業(yè)跟隨者經(jīng)常模仿先行者行動(dòng)之前應(yīng)估計(jì)顧客的反應(yīng)。快速的跟隨者能夠獲取一部分最初的顧客并建立起一定的品牌忠誠(chéng)避免首動(dòng)者可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)速度經(jīng)常決定（dictates）著成敗必須具備模仿的能力跟隨者（SecondMover

）戰(zhàn)略管理XX207SecondMover在跟隨者行動(dòng)后再行動(dòng)的企業(yè)，通常在相當(dāng)可觀的一段時(shí)間以后再行動(dòng)。這些企業(yè)通常是一些競(jìng)爭(zhēng)力很弱的企業(yè)。企業(yè)間的攻擊與反擊-后進(jìn)者戰(zhàn)略管理XX207企業(yè)間的攻擊與反擊攻擊的可能性先行者的動(dòng)因反擊的可能性企業(yè)間的攻擊與反擊競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)的類型對(duì)市場(chǎng)的依賴程度資源可得性行動(dòng)者的聲譽(yù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否回反擊取決于幾個(gè)關(guān)鍵因素戰(zhàn)略管理XX207競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)的類型戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)相對(duì)容易實(shí)施相對(duì)容易反轉(zhuǎn)采用微調(diào)（finet