項(xiàng)目實(shí)施與監(jiān)控課件

專案實(shí)施與監(jiān)控一方面，專案計(jì)畫不可能編制得完美無缺，另一方面，專案實(shí)施也不可能進(jìn)行得完美無缺。這兩個(gè)因素，就會(huì)導(dǎo)致專案實(shí)施偏離計(jì)畫的情況。我們必須採(cǎi)取行動(dòng)使專案實(shí)施重新回到計(jì)畫上來，或者在必要時(shí)修改計(jì)畫中的不合理的地方。在專案實(shí)施中，我們要問的問題不是：專案有沒有偏差？而是專案的偏差有多大？是否正常？專案實(shí)施中有偏差是必然的2計(jì)畫是監(jiān)控的基礎(chǔ)專案進(jìn)入實(shí)施階段後，要連續(xù)不斷地對(duì)專案的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督和控制。專案監(jiān)督和控制是以專案計(jì)畫為基礎(chǔ)的，沒有計(jì)畫就沒有控制。3計(jì)畫是監(jiān)控的依據(jù)根據(jù)專案實(shí)施過程中所收集的各種資訊，對(duì)比原定專案計(jì)畫，找出偏差，分析原因，制定糾偏措施，對(duì)專案實(shí)施進(jìn)行糾偏的過程。專案控制貫穿於專案實(shí)施過程的始終。

4專案計(jì)畫資料專案實(shí)施資料專案資訊庫(kù)控制系統(tǒng)庫(kù)（政策、程式、組織等）調(diào)整專案計(jì)畫調(diào)整專案實(shí)施和（或）相互作用輸入輸出專案的監(jiān)督控制系統(tǒng)應(yīng)該：提供及時(shí)、完整和準(zhǔn)確的專案情況資訊；不要增加太多的管理工作負(fù)擔(dān)；團(tuán)隊(duì)成員和經(jīng)理易於理解、執(zhí)行；及時(shí)警告已經(jīng)發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生的問題，有利於及時(shí)行動(dòng)；系統(tǒng)所提供的資訊應(yīng)便於有關(guān)的主要專案關(guān)係人瞭解專案情況。6專案目標(biāo)高級(jí)管理層決策交流與溝通月進(jìn)度報(bào)告/特殊情況報(bào)告專案計(jì)畫專案行動(dòng)計(jì)畫啟動(dòng)階段交流與溝通監(jiān)督匯總監(jiān)督資訊（周）實(shí)施階段收尾階段專案經(jīng)理或其他人員決定備註：小圈每週迴圈一次；大圈每月迴圈一次或在發(fā)生特殊情況時(shí)迴圈；高級(jí)管理層的決策可能會(huì)涉及到專案的目標(biāo)和範(fàn)圍，但並不一定都是如此?？刂瞥潭瘸杀撅L(fēng)險(xiǎn)發(fā)生導(dǎo)致的成本控制工作導(dǎo)致的成本總成本平衡點(diǎn)專案報(bào)告的種類專案報(bào)告是專案監(jiān)督和控制的基礎(chǔ)，提供各種所需要的資訊資料。從時(shí)間上，可以包括日?qǐng)?bào)、週報(bào)、月報(bào)、季報(bào)等。日?qǐng)?bào)是日常工作中隨時(shí)記錄的專案情況，是第一手資料。周、月、季等報(bào)告是一定程度上的匯總報(bào)告。9專案報(bào)告的種類專案當(dāng)前情況報(bào)告：報(bào)告最近一個(gè)時(shí)期的專案實(shí)施情況，包括哪些活動(dòng)已完成、正在進(jìn)行，實(shí)際與計(jì)畫的比較等。專案累計(jì)情況報(bào)告：自專案開始以來所有時(shí)期累計(jì)完成情況的匯總，可以從中看出專案的發(fā)展趨勢(shì)，並比較幾個(gè)不同時(shí)期的專案實(shí)施情況。專案特殊（例外）情況報(bào)告：報(bào)告例外情況、“例外管理”(ManagementbyException)。信號(hào)燈報(bào)告：對(duì)各種情況根據(jù)其好壞、緊急程度等分別標(biāo)注不同的標(biāo)籤。專案工作中比較常用的一種綜合報(bào)告是《專案進(jìn)度報(bào)告》，其中包括對(duì)專案成本、進(jìn)度、品質(zhì)、範(fàn)圍等的當(dāng)期情況、累計(jì)情況、與計(jì)畫比較的偏差等各種情況的描述。10資訊的收集與利用專案管理中的報(bào)表、報(bào)告的產(chǎn)生、發(fā)佈和利用過程實(shí)際上是專案的資訊管理過程，也就是要保證專案實(shí)施過程中的有關(guān)重要資訊完整、系統(tǒng)、準(zhǔn)確、及時(shí)地產(chǎn)生、發(fā)佈和利用，為專案的順利實(shí)施服務(wù)。

11資訊整理分析資訊發(fā)佈資訊利用資訊收集歸檔歸類和報(bào)告資訊共用專案決定原始資料形成新的專案資料專案進(jìn)度和成本控制專案進(jìn)度和成本控制旨在按事先制定好的專案進(jìn)度和成本計(jì)畫，追蹤實(shí)際進(jìn)度和成本情況，糾正偏差，來保證專案工期和預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。專案的進(jìn)度和成本是緊密聯(lián)繫在一起的。我們不僅要看專案進(jìn)展到了什麼程度，而且要看花了多大的成本取得了這樣的進(jìn)展；我們不僅要看專案用了多少錢，而且要看用這些錢辦了多少事。13掙得價(jià)值法(EarnedValue)把進(jìn)度和成本聯(lián)合起來考慮?；鶞?zhǔn)線：

一個(gè)專案有一個(gè)基準(zhǔn)線計(jì)畫。基準(zhǔn)線計(jì)畫中所列的工作的價(jià)值，是“計(jì)畫價(jià)值”(PlannedValue)。表1所列的是一個(gè)專案的基準(zhǔn)線計(jì)畫，其中包括總計(jì)劃價(jià)值為100元的6項(xiàng)工作。14掙得價(jià)值法(EarnedValue)計(jì)畫偏差：隨著工作的完成，我們就掙得了價(jià)值（按計(jì)畫價(jià)值的同一基礎(chǔ)）。掙得價(jià)值可以用貨幣單位或其他單位，比如人工小時(shí)數(shù)，來表示。計(jì)畫價(jià)值和掙得價(jià)值之間的差是“計(jì)畫偏差”（schedulevariance）.表2中，工作D沒有按計(jì)畫完工，工作F還沒有開始。因此，與原計(jì)畫比較，有35%的工作還沒有做。15掙得價(jià)值法(EarnedValue)成本偏差：掙得價(jià)值和實(shí)際已發(fā)生的成本之間的差是“成本偏差”（costvariance）。負(fù)數(shù)表示成本超支，正數(shù)表示成本節(jié)約。表3顯示已完成工作的計(jì)畫成本是65元（掙得價(jià)值），而實(shí)際成本是91元，成本偏差為-26元。16BCWS計(jì)畫價(jià)值A(chǔ)CWP已完工作實(shí)際成本BCWP掙得價(jià)值以時(shí)間表示的進(jìn)度偏差以貨幣表示的進(jìn)度偏差成本偏差基準(zhǔn)線成本時(shí)間今天工期延誤成本超支17掙得價(jià)值法的公式成本偏差：CV=EV-AC=BCWP-ACWP進(jìn)度偏差：SV=EV-PV=BCWP-BCWS成本績(jī)效指數(shù)：CPI=EV/AC進(jìn)度績(jī)效指數(shù)：SPC=EV/PV完工預(yù)算：BAC=專案總預(yù)算完工估算：EAC=BAC/CPI;AC+(BAC-EV)/CPI;AC+(BAC-EV);AC+ETC完工尚需估算：ETC=EAC-AC完工成本偏差：VAC=BAC-EAC18中文名稱英文縮寫含義計(jì)算公式成本偏差CostVarianceCV截止到某時(shí)點(diǎn)已經(jīng)發(fā)生了多少成本偏差，正值表示對(duì)預(yù)算的節(jié)約，負(fù)值表示對(duì)預(yù)算的超支。EV-AC成本績(jī)效指數(shù)CostPerformanceIndexCPI截止某時(shí)點(diǎn)，實(shí)際花費(fèi)的每一元錢做了多少錢的事（按預(yù)算價(jià)值），大於1是好的，小於1是不好的。EV/AC進(jìn)度偏差ScheduleVarianceSV截止某時(shí)點(diǎn)已發(fā)生多少進(jìn)度偏差，正值表示對(duì)進(jìn)度計(jì)畫的提前，負(fù)值表示對(duì)進(jìn)度計(jì)畫的落後。EV-PV進(jìn)度績(jī)效指數(shù)SchedulePerformanceIndexSPI截止某時(shí)點(diǎn)，實(shí)際進(jìn)度是計(jì)畫進(jìn)度的多少倍（或百分之幾），大於1是好的，小於1是不好的。EV/PV完工尚需估算EstimateToCompletionETC在實(shí)施過程不同時(shí)點(diǎn)重新估算的完成剩餘工作還需要的成本。(BAC-EV)/CPI，BAC-EV，或EAC-AC完工估算EstimateAtCompletionEAC在專案實(shí)施過程不同時(shí)點(diǎn)重新估算的完成整個(gè)專案所需的成本。BAC/CPI，或AC+ETC完工時(shí)偏差VarianceAtCompletionVAC在專案實(shí)施過程不同時(shí)點(diǎn)重新估算的在專案全部完工時(shí)將會(huì)出現(xiàn)的、整個(gè)專案的總成本偏差，正值表示對(duì)預(yù)算的節(jié)約，負(fù)值表示對(duì)預(yù)算的超支。BAC-EAC注意點(diǎn):在計(jì)算偏差的公式中，EV總是出現(xiàn)在公式的第一位的；在計(jì)算指數(shù)的公式中，EV總是作為分子出現(xiàn)的；在計(jì)算偏差時(shí)，正的結(jié)果是有利的，負(fù)的結(jié)果是不利的，零是正好符合計(jì)畫；在計(jì)算指數(shù)時(shí)，大於1的結(jié)果是有利的，小於1的結(jié)果是不利的，1是正好符合計(jì)畫；除了BAC以外，其他計(jì)算都要考慮“截止到某個(gè)時(shí)點(diǎn)”的問題；除非成本基準(zhǔn)線發(fā)生了變化，一般情況下，BAC在整個(gè)專案實(shí)施過程中是不變的。20注意:PV、EV和AC這三個(gè)詞以前有它們的舊名稱。PV被稱為BCWS，即BudgetedCostWorkScheduled（計(jì)畫工作的預(yù)算成本）；EV被稱為BCWP，即BudgetedCostWorkPerformed（已完工作的預(yù)算成本）；AC被稱為ACWP，即ActualCostWorkPerformed（已完工作的實(shí)際成本）。21偏差-5%+5%+10%-10%+15%時(shí)間（周）12345678910正常區(qū)警戒區(qū)危險(xiǎn)區(qū)警戒區(qū)危險(xiǎn)區(qū)衡量進(jìn)度的50/50規(guī)則工作開始時(shí)計(jì)算50%的完成工作量；工作進(jìn)行過程中不再計(jì)算任何完成的工作量；工作結(jié)束時(shí)，再計(jì)算另外50%的完成工作量。23進(jìn)度拖後的處理充分利用非關(guān)鍵線路上的浮動(dòng)時(shí)間。趕工(Crashing)：在單位時(shí)間內(nèi)投入更多的人力、財(cái)力、物力等資源，以加快專案進(jìn)度。調(diào)整各工作間的邏輯關(guān)係，比如通過快速工作法(FastTracking)，提前進(jìn)行某些工作，把幾項(xiàng)工作同時(shí)進(jìn)行。實(shí)行並行工程(ConcurrentEngineering)，讓下一道工序的人員派代表參與上一道工序的工作（比如生產(chǎn)人員參與設(shè)計(jì)過程），使工序之間的銜接更加容易和節(jié)約時(shí)間，甚至可能使工序之間形成合理的部分重疊。減少工作內(nèi)容或工作專案。在不影響專案的主要功能和總體目標(biāo)的前提下，我們可以考慮適當(dāng)減少一些工作內(nèi)容甚至取消一些工作。24成本超支的處理專案實(shí)施中出現(xiàn)了較嚴(yán)重的成本超支，可能比進(jìn)度拖後更難處理。進(jìn)度拖後，可以設(shè)法趕上去；成本超支，只有設(shè)法節(jié)約以後的支出，但這很可能要犧牲專案的其他目標(biāo)。而且，根據(jù)管理會(huì)計(jì)的原理，已經(jīng)超支的成本是沉沒成本，而沉沒成本是不能作為決策的依據(jù)的，也就是說不應(yīng)該影響以後的專案實(shí)施決定。以後的決定只能在考慮該決定能產(chǎn)生的收益和需要的成本的基礎(chǔ)上做出。25報(bào)告專案進(jìn)度要特別注意：不要用已經(jīng)消耗的材料、人工、時(shí)間等的數(shù)量占計(jì)畫的全部數(shù)量的百分比來報(bào)告專案的進(jìn)度。比如，金字塔計(jì)畫用1000塊石頭，現(xiàn)在已經(jīng)用了900塊，我們不能說項(xiàng)目已經(jīng)完成了90%，因?yàn)槠鍪Ｏ碌?00塊石頭要困難得多。26專案品質(zhì)和範(fàn)圍控制專案品質(zhì)控制：通過各種方法檢查專案的品質(zhì)實(shí)施情況，保證專案達(dá)到既定的品質(zhì)要求。專案範(fàn)圍控制：保證專案範(fàn)圍內(nèi)的所有工作都被完成，保證不做範(fàn)圍外的工作。特別要注意專案範(fàn)圍易位(ScopeCreep)：專案範(fàn)圍以一種不易察覺的方式逐漸發(fā)生變化，等到發(fā)覺後專案範(fàn)圍已經(jīng)發(fā)生了實(shí)質(zhì)性變化。27千萬不要成為被煮的青蛙！28品質(zhì)的定義：品質(zhì)是指達(dá)到要求(Conformancetorequirements)和適合使用(Fitnessofuse)。也就是說，專案工作要提交出來原來所要求的、具有實(shí)際用途的專案產(chǎn)品。這個(gè)定義比起一般的“產(chǎn)品或服務(wù)的特點(diǎn)和特性的總體”的定義來，具有更強(qiáng)的可操作性和可衡量性。290+5-3-5+7七點(diǎn)規(guī)則、失去控制、非隨機(jī)原因超出控制線、失去控制、非隨機(jī)原因正常，未失去控制、隨機(jī)原因上控制線下控制線下規(guī)範(fàn)線上規(guī)範(fàn)線品質(zhì)成本(Costofquality)為達(dá)到產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)所付出的所有努力的總的代價(jià)，也就是根據(jù)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)所發(fā)生的所有成本。品質(zhì)成本中既包括為保證品質(zhì)符合要求所做工作的成本，也包括萬一因品質(zhì)不符合要求而產(chǎn)生的成本。第一種成本叫“一致成本(Costofconformance)”，第二種成本叫“非一致成本(Costofnon-conformance)”。品質(zhì)成本的另一種常見的分類方法，是把成本分成預(yù)防成本(Preventivecost)、評(píng)估成本(Appraisalcost)和缺陷成本(Failurecost)：31產(chǎn)品範(fàn)圍(ProductScope)和專案範(fàn)圍(ProjectScope)產(chǎn)品範(fàn)圍是指專案實(shí)施過程將要完成的專案產(chǎn)品的特性和功能；專案範(fàn)圍是指為了完成具有特定的性質(zhì)和功能的專案產(chǎn)品而必須要進(jìn)行的工作；產(chǎn)品範(fàn)圍的變化和專案範(fàn)圍的變化之間沒有必然的聯(lián)繫。

32專案變更管理不僅涉及到專案範(fàn)圍的變更，而且其他如專案進(jìn)度、成本、品質(zhì)等的變更也要納入到變更管理之中?？刂菩杂?jì)畫不宜變，具體實(shí)施計(jì)畫需要而且必須隨時(shí)調(diào)整。變更管理，最重要的是要有一套變更的程式，並嚴(yán)格按該程式辦事。專案參數(shù)管理：一些重要的專案參數(shù)的修改必須