鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)加工環(huán)節(jié)的成本控制

從宏觀范圍來看，近年來我國的鋼結(jié)構(gòu)制造業(yè)確實取得了飛速的發(fā)展和進步，已經(jīng)從最初的鋼鐵構(gòu)件制造大國走向制造強國。通過對國外先進管理水平以及技術(shù)的吸納、引進、消化、吸收以及創(chuàng)新，在追求和國外企業(yè)進行合作的過程中，走向世界，并且在國際市場當中占有一席之地。作為鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)運營管理的關(guān)鍵一環(huán)，生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)的成本管控十分重要，這也是本案例將要剖析的重點。一、企業(yè)簡介及生產(chǎn)組織管理方式(一)企業(yè)簡介中鐵寶橋(揚州)有限公司成立于2006年，地處江蘇省揚州市，毗鄰長江，是中鐵寶橋集團有限公司全資子公司，隸屬于中國中鐵股份有限公司，主要從事大型鋼橋梁鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)、運輸和安裝以及橋梁的檢測、維修業(yè)務(wù)。(二)生產(chǎn)組織管理方式橋梁鋼結(jié)構(gòu)項目主要分為廠內(nèi)制造和橋位安裝兩個環(huán)節(jié)，生產(chǎn)制造均在廠內(nèi)完成，向智能制造方向發(fā)展，廠內(nèi)完成制造后，將鋼結(jié)構(gòu)件運輸至橋位現(xiàn)場進行架設(shè)安裝施工，是制造行業(yè)和施工行業(yè)的聯(lián)結(jié)點。采取項目制管理的混合組織運作模式，廠內(nèi)多項目交叉組織生產(chǎn)。同時，針對每個項目，公司成立項目部組織機構(gòu)，人員主要包括項目經(jīng)理、項目總工、質(zhì)量負責人、安全負責人等，主要負責與甲方溝通協(xié)調(diào)工作，統(tǒng)籌推進項目建設(shè)。鋼結(jié)構(gòu)廠內(nèi)制造期間，項目部組織機構(gòu)人員為兼職，仍歸屬于公司各職能部門管理，橋位現(xiàn)場施工期間，項目部成員專職負責。對各項目組織管理，如生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、安全、成本等方面的核心管理權(quán)限仍在公司職能部室，此管理模式可最大限度節(jié)約人力資源成本，提高工作效率。二、鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)加工環(huán)節(jié)成本控制的必要性研究(一)有助于滿足鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)的市場競爭訴求首先，從客戶的角度來考量，通常情況下客戶所關(guān)心的不僅有產(chǎn)品的質(zhì)量，也有產(chǎn)品的價格，往往產(chǎn)品價格較低、質(zhì)量達標的產(chǎn)品更加具有行業(yè)競爭力。其次，降低鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)加工環(huán)節(jié)的成本，提高盈利空間，企業(yè)能夠擁有更多的能力以及資源去強化自身管理，提高服務(wù)質(zhì)量及產(chǎn)品附加值，這對于優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)品架構(gòu)、推動其可持續(xù)發(fā)展具有十分重要的意義。最后，從行業(yè)發(fā)展的角度來說，即便是處于同一類型的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品，每個企業(yè)的具體設(shè)計模式也會有很大的差別，如果企業(yè)愿意或者有能力下調(diào)產(chǎn)品的成本空間，就能在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢，獲得更大的市場份額。[1](二)有利于鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展一方面，市場競爭趨勢的日漸激烈化促使鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)要想獲得更好的發(fā)展與生存，必須強化內(nèi)部管理控制，降低成本、加強管理，就是推動企業(yè)更好地發(fā)展的基礎(chǔ)所在；另一方面，在如今的市場經(jīng)濟環(huán)境下，任何一種資源配置主體都是市場，所以鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)內(nèi)部所有經(jīng)濟活動的開展，都需要嚴格遵循市場經(jīng)濟的規(guī)則來貫徹落實。但是鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)要想積累原始資本，實現(xiàn)更進一步的發(fā)展，必需要不斷提升自身的盈利能力，從鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)本身而言，其要想實現(xiàn)利潤最大化，就必須對成本進行壓縮和控制。三、鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)加工環(huán)節(jié)成本控制存在的問題(一)產(chǎn)品缺少必要的創(chuàng)新很多鋼結(jié)構(gòu)加工企業(yè)在加工環(huán)節(jié)，缺少必要的重視。一方面，一些鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)的技術(shù)研發(fā)部門沒有得到很好的發(fā)展以及工作支持，導致鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品的設(shè)計思路、方法以及方案都沒有得到很好的保留和應(yīng)用，在對原有的項目缺乏必要的總結(jié)和系統(tǒng)分析的情況下，每天都在大量地損耗和浪費資源；另一方面，為了保障工程質(zhì)量的安全性，部分鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)依然在采用傳統(tǒng)的產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計方案，并不敢去主動突破。因為設(shè)計方案不同，對材料質(zhì)量以及規(guī)格的選擇就會有所不同，所以其對材料的規(guī)格以及質(zhì)量要求自然較高，在工藝路線設(shè)置相對復雜的情況下，一些難度較大的設(shè)計，其最終消耗的成本就會比較高。[2](二)成本管理意識相對薄弱1.企業(yè)員工的成本意識十分淡薄在一些鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)當中，重視生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)、不重視財務(wù)核算及成本管理環(huán)節(jié)——這類情況十分常見。一方面，從勞動力使用的角度來說，鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)加工環(huán)節(jié)因為沒有按照企業(yè)加工環(huán)節(jié)的訴求以及崗位需求進行人員分配，導致工作人員積極性和主動性不高。另一方面，從物資管理的角度來分析，一些業(yè)務(wù)人員從便利性的角度出發(fā)，部分材料不會及時入賬、部分材料不會及時回收、部分廢角料不會充分利用，在導致嚴重浪費的情況下，甚至出現(xiàn)嚴重的材料丟失。2.管理者本身的成本意識十分薄弱一些鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)的管理人員，本身對加工環(huán)節(jié)的成本控制沒有予以足夠的重視，再加上加工環(huán)節(jié)的內(nèi)部結(jié)算內(nèi)容較多，很多時候存在“先干活后算賬”的情況，嚴重缺乏風險防范意識。一方面，部分鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)為我國傳統(tǒng)所影響，依然存在著“等”“靠”的思想意識，習慣于通過節(jié)約和壓縮的方式來降低和控制成本，導致無法從長遠利益的角度出發(fā)，進一步提升企業(yè)的成本效益。另一方面，一些管理者因為對財務(wù)人員地區(qū)管理成本高度依賴，導致逐漸習慣了通過財務(wù)報表當中的數(shù)字來控制企業(yè)成本的操作方式。如此雖然也會在一定程度上達成企業(yè)運營管理的目標，但是這種控制方式本質(zhì)上缺乏大局觀，成本核算從根本上而言，是無從替代成本管控的。[3]3.成本管理機制相對落后成本管理是一項系統(tǒng)工程，需要跨職能的多部門合作。事前、事中和事后成本管理相互脫節(jié)的現(xiàn)象比較普遍，許多企業(yè)的成本管理只有事后的成本核算和簡單的成本分析，成本管理僅僅停留在事后總結(jié)階段，缺乏科學的事前成本預測和決策，缺乏嚴格的事中成本控制和事后成本考核。四、基于案例，探究鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)加工環(huán)節(jié)成本控制存在問題的解決辦法公司于2019年底簽訂ⅹⅹ長江大橋鋼梁制作合同，銷售合同總額2.39億，工程量約2.2萬噸。為了實現(xiàn)對整個生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)成本的有效控制，公司從這樣幾個角度采取應(yīng)對之策：(一)技術(shù)創(chuàng)新近年來，通貨膨脹，原材料價格上升、能源提價對成本的上升影響很大。在大多數(shù)鋼結(jié)構(gòu)加工企業(yè)的產(chǎn)品成本中，材料成本占了其中的60%以上。企業(yè)要想在這些不利因素存在的情況下降低成本、提高效益，就必須樹立技術(shù)改造是降低成本重要途徑的觀念，通過技術(shù)改造，采用新技術(shù)、新工藝、新材料，提高產(chǎn)品技術(shù)含量，開辟降低生產(chǎn)成本的途徑。公司在推進新項目生產(chǎn)加工的過程中，為了最大限度地管控成本，在技術(shù)上革新、在產(chǎn)品內(nèi)容上提煉。一是注重工藝技術(shù)改革，積極采取新技術(shù)、新工藝節(jié)能降耗，提高個人產(chǎn)值，從根本上減少原材料的消耗，在達到產(chǎn)品質(zhì)量目標的同時，保證成本控制目標的實現(xiàn)；二是在實施技改項目建設(shè)中降低項目加工成本，注重以較少的投入求得較多的回報。一方面要采取短、平、快的技改方式：另一方面要采取超常規(guī)的基建和技改管理，上項目時機要選準，實施要快速，在保證質(zhì)量的前提下，千方百計加快技改工程進度，降低項目成本；三是提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少產(chǎn)品無形損失。由于鋼構(gòu)件產(chǎn)品的特點，大件的鋼構(gòu)件加工成形后很難對進行修改，所以項目負責人要及時與客戶業(yè)主多聯(lián)系與溝通，根據(jù)客戶的設(shè)計圖紙要求，加工鋼構(gòu)件產(chǎn)品，減少產(chǎn)品無形損失。(二)提升成本管理控制意識1.及時轉(zhuǎn)變和調(diào)整思想，樹立全新的思想觀念對于鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)而言，人不僅是幫助企業(yè)創(chuàng)造效益的主體，更是實施成本管理與控制的主體，是影響成本的關(guān)鍵性要素。所以鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)要想做好加工環(huán)節(jié)的成本控制，轉(zhuǎn)變“人”的思想理念，是重點，更是關(guān)鍵所在。一方面，鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)需要不斷激發(fā)工作人員的勞動熱情和積極性，在提高其專業(yè)素質(zhì)的基礎(chǔ)上，培育員工積極向上的價值觀與責任意識，確保其能夠適應(yīng)市場訴求。另一方面，作為企業(yè)管理層需要及時調(diào)整和轉(zhuǎn)變思想，樹立現(xiàn)代化、新型的管理觀念，保障鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)內(nèi)部能夠形成良好的企業(yè)文化。作為一個處在快速發(fā)展進程中的企業(yè)，其必須要有完善且有效的組織機構(gòu)，明確其權(quán)責履行情況，在升級管理效能的基礎(chǔ)上，確保企業(yè)信息的高度流暢和銜接。[4]2.應(yīng)用現(xiàn)代化成本管理和控制辦法(1)及時堵塞管理漏洞，強化物資管理首先，鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)針對已經(jīng)使用過的舊料進行回收和改造利用，在及時清理廢料的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)資源節(jié)約。其次，作為鋼結(jié)構(gòu)構(gòu)件當中的主要成本，鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)必須加強對材料成本的管理，確保嚴格控制材料的消耗率。最后，為鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)配備專門的材料業(yè)務(wù)員，針對材料的驗收、出入庫進行嚴格的監(jiān)督管理，生成清晰的管理制度和要求，防止出現(xiàn)材料被竊取的情況。(2)權(quán)衡成本效益首先，啟動新項目前，必須做好深入的市場調(diào)研，之后才可以進行具體實施方案的推進，規(guī)避過程中有可能出現(xiàn)的風險。其次，權(quán)衡鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)加工廠房、設(shè)備以及車間的租賃成本投入，以項目為單位進行嚴格管理控制。最后，作為企業(yè)的負責人或者項目的實際管理者，必須堅持經(jīng)濟責任和目標管理相結(jié)合，在加強成本核算的基礎(chǔ)上，強化成本加工環(huán)節(jié)的動態(tài)管理，堅持將成本當中的主材、燃料、薪資以及間接費用嚴格細化到產(chǎn)品成本當中，最終形成全過程、全員以及全方位的成本管理控制格局，確保將成本控制責任嚴格貫徹落實到每一項具體的行動當中。(3)降低產(chǎn)品成本，加快資金周轉(zhuǎn)速度加快企業(yè)內(nèi)部的資金周轉(zhuǎn)效率，是能夠幫助企業(yè)妥善管理和控制成本的途徑之一。鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)加工環(huán)節(jié)所使用到的原材料，主要是各種定制的鋼板，需要在承接項目啟動初期就進行定量的采購，在此過程中需要投入的資金成本，也是需要重點考慮和分析的內(nèi)容。鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)需要通過合理的設(shè)計和籌劃，整合企業(yè)生產(chǎn)加工、采購銷售等多個業(yè)務(wù)模塊，盡可能地壓縮和控制產(chǎn)品的生產(chǎn)制造周期，確保能夠面對復雜多變的市場環(huán)境快速做出應(yīng)對，保障項目款項的回收以及進度的完全匹配，降低資金成本的同時，也促使項目現(xiàn)金流完全實現(xiàn)平衡。(4)優(yōu)化計算機管理網(wǎng)絡(luò)鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)在建構(gòu)計算機管理網(wǎng)絡(luò)的過程中，需要堅持將企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動完全納入到網(wǎng)絡(luò)管理體系當中，打造企業(yè)核算管理及應(yīng)用平臺。[5]另外，鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)需要構(gòu)建集成本管理和預算控制、數(shù)據(jù)歸集、分包量計算于一體的網(wǎng)絡(luò)平臺，在充分共享數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，需要及時規(guī)避信息延遲，推動項目管理者在相關(guān)工作開啟的過程中，實時掌握成本發(fā)生現(xiàn)狀。(三)構(gòu)建科學的成本管理及控制流程根據(jù)鋼結(jié)構(gòu)的具體成本要素，企業(yè)在加工過程中必須明確各個部門在成本管理與控制過程中所應(yīng)承載的責任和義務(wù)。比如，技術(shù)研發(fā)部門要對材料損耗率進行嚴格的管理與控制、生產(chǎn)部門需要對用工成本進行嚴格的管理與控制等。與此同時，企業(yè)的營銷部門需要在清晰交底銷售合同價格的基礎(chǔ)上，對勞務(wù)分包進行嚴格的策劃，徹底打通包括營銷、財務(wù)、生產(chǎn)在成本管理控制方面的壁壘，編制具有可行性和較高指導價值的成本預算，并基于此開啟嚴格的過程管理與控制。比如，ⅹⅹ長江大橋項目中標后，經(jīng)營銷售部組織合同交底并完成銷售價格拆分，再按照生產(chǎn)管理部分標規(guī)劃測算分包限價，財務(wù)會計部綜合信息完成項目預算編制，成本預算主要數(shù)據(jù)測算過程如下：1.材料費，橋梁鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)主要原材料鋼材通常是項目初期一次性簽訂合同，預算編制時采用實際采購價與定額用量計算，輔助材料采用歷史數(shù)據(jù)估算。2.專項分包費用，單元件制作、涂裝、運輸、橋位施工等初始按照限價考慮，實際分包招標后更新為合同價格。3.工序分包費用，預處理、下料是通用工序業(yè)務(wù)，公司按照年度簽訂勞務(wù)分包合同，按照實際分包單價和工程量測算。4.分攤費用，動力、燃料、制造費用等財務(wù)分攤