6SIGMA管理-提高企業(yè)質(zhì)量水平的整體解

6SIGMA管理——提高企業(yè)質(zhì)量水平的整體解決方案背景---GE成功之路6SIGMA質(zhì)量---以經(jīng)濟(jì)性為原則6SIGMA管理---整體解決方案背景---GE成功之路質(zhì)量世紀(jì)

我們即將過去的世紀(jì)是生產(chǎn)力的世紀(jì)，即將進(jìn)入的世紀(jì)是質(zhì)量世紀(jì)。

朱蘭博士背景

20世紀(jì)90年代后期，美國等歐美發(fā)達(dá)國家掀起一股“6SIGMA”熱——依質(zhì)量取得效益成為許多世界級企業(yè)的質(zhì)量經(jīng)營理念從1987年摩托羅拉（Motorola）提出“到1992年實現(xiàn)6SIGMA”口號至今，實施6SIGMA管理帶給企業(yè)的效益是十分驚人的。背景摩托羅拉成為第一家引入6σ理念的美國公司。那是在20世紀(jì)80年代末90年年代初。其結(jié)果是發(fā)人深省的：摩托羅拉的產(chǎn)品殘次品率大幅度降低，從4σ提高5.5σ，節(jié)約了22億美元。聯(lián)合信號公司和得克薩斯儀器公司也采用了6σ企劃。全員廣泛參與Motorola—SixSigma的搖籃銷售額增長5

倍，利潤每年增加20%；通過實施SixSigma所帶來的收益累計達(dá)14Billion；股票價格平均每年上漲21.3%;獲得了美國和日本國家質(zhì)量獎；RobertW.Galvin19874.2

19975.5

QualityisourJob,CustomerSatisfactionisourDuty,CustomerLoyaltyisourFuture.---PhilosophyofMotorola+=Success方法背景全球企業(yè)市值排在第一的GE公司CEOJackWelch：“6SIGMA已經(jīng)像野火一樣燃遍整個公司，而且正在改造我們所做的一切”1994年和1995年初，6SIGMA這個詞匯開始在通用電氣傳播。但是JackWelch擔(dān)心6SIGMA1.它要求集中管理，與以往管理的關(guān)系

2.它要求的報告和標(biāo)準(zhǔn)劃一的命名法都使其顯得過分官僚。3.它要求特殊的（明確的）一致的措施（辦法）。GE的成功之路1995年4月，聯(lián)合信號(Honeywell)公司的董事長LarryBossidy，為Welch提供了思想火花。（Bossidy1994年開始在聯(lián)合信號公司推行他自己的6σ計劃）。一天他打電話給Welch，告訴他關(guān)于這一概念的想法：“Jack，這不是紙上談兵，這是真正的實戰(zhàn)方案?！?/p>

GE的成功之路到了1995年秋天，Welch準(zhǔn)備進(jìn)一步推動6σ行動。他決心全力以赴。整個公司都將參與進(jìn)來。經(jīng)過耳聞目睹，他確信改進(jìn)質(zhì)量可以成為一項突破性的經(jīng)營策略，可以將通用電氣塑造成為全球最具競爭實力的企業(yè)。GE的成功之路據(jù)估計，不實施6σ計劃之前所付出的成本（也就是說，質(zhì)量停留在3σ或4σ的水平上）是通用電氣年收益的10%~15%，高達(dá)80億美元到120億美元的天文數(shù)字。通用電氣期望通過質(zhì)量行動，在5~7年的時間內(nèi)，節(jié)省下這筆開支。GE的成功之路在1996年1月，JackWelch在佛羅里達(dá)州的博卡拉特舉行的公司最高級經(jīng)理會議上，向500位經(jīng)理宣布，他正準(zhǔn)備執(zhí)行一項旨在改造公司面貌的打破常規(guī)的方案。Welch說這項新方案將成為“我們公司有史以來獲取發(fā)展、增加創(chuàng)利能力和滿意程度的最大機(jī)遇”。GE的成功之路1996年初，通用電氣的質(zhì)量水平不高于3.5σ，這大約是大多數(shù)美國企業(yè)的平均水平。這一水平表明每100萬次操作中有35000次失誤。Welch和通用電氣當(dāng)然要消除這些失誤。通用電氣為了達(dá)到6σ質(zhì)量，必須將其失誤率降低10000倍。要想在2000年達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，意味著每年平均降低84%的失誤水平。GE的成功之路給通用的信心是航空公司,任何低于6σ水平的環(huán)節(jié)都會使他們無法經(jīng)營——因為那將意味著飛機(jī)失事和生命損失。因此，一點兒也不奇怪——航空公司一向視6σ理念為生命（盡管沒有提出6SIGMA管理），他們的安全記錄顯示為每百萬次操作失誤率低于0.5次（0.47ppm)；這使他們的質(zhì)量水平超越了7σ,這才是安全。GE的成功之路當(dāng)然，他們的行李托運操作又是另外一回事了。這方面的失誤率大致在每百萬次35000到50000的范圍內(nèi)，與其他公司的質(zhì)量水平持平。GE的成功之路1997年5月22日，JackWelch向他的500位高級主管人員發(fā)布了一條關(guān)于將6σ培訓(xùn)結(jié)果與晉升機(jī)會相聯(lián)系的命令。充分顯示了最高管理層對6σ行動給予的重視。GE的成功之路他將他的員工的前途與計劃的成敗緊緊地掛在了一起。為了進(jìn)一步昭示他的決心，Welch將120位副總裁中40%的獎金與落實6SIGMA質(zhì)量計劃的成果掛鉤。

GE的成功之路1.為客戶傳送賬單2.制作白熾燈的基座3.審批食用卡申請4.安裝渦輪機(jī)5.放款6SIGMA質(zhì)量行動剛剛啟動時，通用電氣把著眼點放在減少那些造成公司成本過大的時間浪費和無效勞動來節(jié)約公司費用方面:GE的成功之路6.修理飛機(jī)發(fā)動機(jī)7.答復(fù)機(jī)械維修的請求8.承保一項保單9.新CT機(jī)產(chǎn)品的軟件開發(fā)10.機(jī)車大修11.向銷售商開具發(fā)票GE的成功之路JackWelch對6

Sigma的貢獻(xiàn)將6Sigma作為公司總增長目標(biāo)的一部分來實施；將6

Sigma方法演變?yōu)橐粋€管理系統(tǒng)，將人事、財務(wù)與其推行和實施的結(jié)果的衡量緊密地結(jié)合在一起；首創(chuàng)了“倡導(dǎo)者”、“黑帶主管”、“黑帶”、“綠帶”，并以GE特有的方式，推進(jìn)6

Sigma！目前我們采用6

Sigma方法實際上就是：Motorola方法+GE推行方式；“You’vegottobepassionatelunaticsaboutqualityissue.—對于質(zhì)量行動，你必須以狂熱的激情來參與”。JackWelch

GE的成功之路顧客看到的通用電氣的貢獻(xiàn)

通用電氣看到的通用電氣的貢獻(xiàn)

（1）通用電氣完全履行了合同義務(wù)

AB

（2）顧客看到的由其業(yè)績表現(xiàn)決定

AC

GE的成功之路執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)者黑帶大師

黑帶綠帶6Sigma改進(jìn)成員GE的成功之路-------依靠質(zhì)量取勝市場占有率的提高顧客回頭率的增加成本降低缺陷率降低產(chǎn)品開發(fā)加快企業(yè)文化改善

GE的成功之路例如：醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)完成了1000個6SIGMA

項目，2000年為他們的顧客醫(yī)院創(chuàng)造了1億多美圓的收益。例如：飛機(jī)發(fā)動機(jī)集團(tuán)在2000年完成了1200多項“立足顧客”的項目，為航空公司節(jié)約了3.2億美圓。

GE的成功之路2001年4月25日，JackWelch:

2000年總收入1300億美圓，增加了16%；凈收入127億美圓，增加了19%；

每股收入上升了19%；公司的現(xiàn)金流量達(dá)150億；營業(yè)利潤率達(dá)到了19%誰在推行6SSIGMA管理19871988~199519971999~2001AlliedSignal?Andmoreontheway6SIGMA質(zhì)量---以經(jīng)濟(jì)性為原則1.什么是質(zhì)量

品質(zhì)眾人---顧客人---員工人---供方斤斤計較

斤---顧客斤---企業(yè)貝---經(jīng)濟(jì)2.質(zhì)量的定義質(zhì)量產(chǎn)品特性無缺陷顧客想要的6σ水平2.質(zhì)量的定義質(zhì)量的含義特性無缺陷滿足顧客需求適當(dāng)?shù)奶匦詿o缺陷顧客體驗增加的滿意度降低的不滿意程度組織收益更高的收入更低的成本更高的質(zhì)量會引起成本的增加質(zhì)量產(chǎn)品特性滿足顧客要求無缺陷使企業(yè)成本最低3.6SIGMA質(zhì)量3.6SIGMA質(zhì)量

6σ質(zhì)量水平意味著什么“σ（SIGMA）一個反映數(shù)據(jù)特性的希臘字母，已從單純的含義“標(biāo)準(zhǔn)差”，被賦予更新的內(nèi)容。6SIGMA質(zhì)量意味著差錯率為百萬分之3.4（即3.4ppm）。從統(tǒng)計意義上講，一個過程具有6σ（SIGMA）能力意味著過程平均值與其規(guī)格上下限線的距離為6倍標(biāo)準(zhǔn)差，此時過程波動減小，每100萬僅有3.4落入規(guī)格限以外。因此，作為一種衡量標(biāo)準(zhǔn)，σ的倍數(shù)越大，質(zhì)量就越好。3.6SIGMA質(zhì)量1σ=98%的產(chǎn)品達(dá)到要求3σ=99.7%的產(chǎn)品達(dá)到要求6σ=99.999997%的產(chǎn)品達(dá)到要求USL上偏差LSL下偏差：均值分布的離散程度越大則也越大，反之，亦然；分布曲線越窄，意味著落在USL和LSL之間越多；1>2>3：標(biāo)準(zhǔn)偏差，主要描述一概率分布的離散程度；34.561σ=68%的產(chǎn)品達(dá)到要求3σ=99.7%的產(chǎn)品達(dá)到要求6σ=99.999997%的產(chǎn)品達(dá)到要求3.6SIGMA質(zhì)量產(chǎn)品特性要滿足顧客要求，從統(tǒng)計意義上講要求設(shè)計和生產(chǎn)的產(chǎn)品特性均值μ無限接近顧客的需求目標(biāo)值T，即μ→T。

無缺陷，就要求產(chǎn)品形成的過程的波動要求，即σ要小。假設(shè)某產(chǎn)品形成過程現(xiàn)定，設(shè)計產(chǎn)品的規(guī)格界限（反映顧客要求）分別如表3所示，那么它可接受的缺陷和錯誤率可分別從表3所知。3.6SIGMA質(zhì)量3.6SIGMA質(zhì)量31.5ppm31.5ppm-4σ+4σLCLUCL1350ppm1352ppm-3σ+3σLCLUCL0.009ppm-6σ+6σLCLUCL0.009ppm3.6SIGMA質(zhì)量6σ6σ（下規(guī)格限）LCLUCL目標(biāo)值4.5σ4.5σ1.5σ1.5σ（上規(guī)格限）（T）3.6SIGMA質(zhì)量3.6SIGMA質(zhì)量

99%的合格率是否足夠？當(dāng)一個設(shè)備由100個部件組成，即使每一個部件的合格率為99.97%，設(shè)備的合格率也僅為99.97%×????×99.97%=76.31%當(dāng)該設(shè)備由500個部件組成，則該設(shè)備的合格率僅為25.83%每一個部件的合格率為99.97%為了更加準(zhǔn)確地反映企業(yè)質(zhì)量水平，以數(shù)據(jù)來加以量化，σ是一個十分有效和簡潔的指標(biāo)。用σ來反映產(chǎn)品或過程的每百萬次差錯數(shù)（dpmo）。3.6SIGMA質(zhì)量3.6SIGMA質(zhì)量3.6SIGMA質(zhì)量

過程或產(chǎn)品特性的一個統(tǒng)計量業(yè)績改進(jìn)趨于完美的一個目標(biāo)持續(xù)領(lǐng)先和世界級業(yè)績的一個管理系統(tǒng)4.6SIGMA質(zhì)量的意義

每34年有1小時停電每月有7小時停電每年有68次配錯藥每年有20萬次配錯藥在一些主要機(jī)場每5年有1次航班不能下降在一些主要機(jī)場每天有2個航班不能正常下降每星期有1.7例不成功外科手術(shù)+每星期有5,000例不成功外科手術(shù)每7個月有1分鐘不安全自來水每天有15分鐘有不安全自來水每小時丟失7件郵件每小時丟失2萬郵件99.99966%Good(6Sigma)Vs99%Good(4Sigma)6SIGMA中蘊含了這樣的思想：即所有的缺陷和錯誤都代表了風(fēng)險；但不是所有風(fēng)險都可以以缺陷的形式表示。6SIGMA的目的在于降低風(fēng)險，而非僅僅降低缺陷。4.6SIGMA質(zhì)量的意義

一方面可以降低顧客購買產(chǎn)品或服務(wù)的風(fēng)險；另一方面也降低了產(chǎn)品服務(wù)提供者的風(fēng)險。應(yīng)用6SIGMA來降低風(fēng)險意味著所有方面的業(yè)績提高，如質(zhì)量、能力、周期、庫存以及其他的關(guān)鍵因素。4.6SIGMA質(zhì)量的意義6SIGMA質(zhì)量正確的產(chǎn)品特性最低缺陷忠誠的顧客好的價格市場份額縮短周期降低保證成本低廢品/返工更高的收益更低的總成本最佳經(jīng)濟(jì)效益5.6SIGMA管理的理念

——

“追求卓越”(1).是一種追求完美的質(zhì)量文化。(2).是一個注重目標(biāo)的管理體系。

(3).是一項重視基礎(chǔ)的管理活動。必須具有長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃準(zhǔn)備參與全球競爭；必須具有一個比較扎實的管理基礎(chǔ)；必須擁有一支素質(zhì)比較高的員工隊伍；必須能得到企業(yè)最高管理者的大力支持。6.6SIGMA管理的基本原則——“經(jīng)濟(jì)性管理”6SIGMA質(zhì)量顧客滿意和忠誠最少的資源成本7.6SIGMA管理的主題主題一：真正的焦點---在顧客身上主題二：數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動---管理主題三：過程是---行動主題四：積極管理主題五：無邊界的合作主題六：卓越的驅(qū)動---容忍失敗6SIGMA管理---整體解決方案6SIGMA管理的三部曲應(yīng)用6SIGMA方法實現(xiàn)改進(jìn)業(yè)績目標(biāo)，提高顧客滿意度和忠誠度，降低資源成本和損失，有三項實施內(nèi)容也稱為6SIGMA管理的三部曲。6SIGMA組織（OFSS）6SIGMA策劃（DFSS）6SIGMA過程（PFSS）OFSSDFSSPFSS6SIGMA1.6SIGMA管理的組織——“黑帶團(tuán)隊”

6SIGMA組織（OFSS）是推進(jìn)6SIGMA管理的基礎(chǔ)。倡導(dǎo)者（Champion）：一般由企業(yè)高級管理層組成。黑帶主管（MasterBlackBelt）：與倡導(dǎo)者一起協(xié)調(diào)6SIGMA項目的選擇和培訓(xùn)，該職位為全職6SIGMA管理人員。

WelchJack對6

SIGMA領(lǐng)導(dǎo)者的要求在工作中必須能釋放巨大能量和熱情—一個真正的領(lǐng)導(dǎo)—從經(jīng)營角度來理解工作，而不僅僅把自己看作“員工”；有能力使所轄機(jī)構(gòu)對6Sigma產(chǎn)生興趣---不是一個官僚；了解6

Sigma是為了在其市場上贏得顧客和實現(xiàn)GE的利潤；不僅要從技術(shù)背景上精通6Sigma，同時還要具備等同甚至更強(qiáng)的財務(wù)背景與能力；要創(chuàng)造利潤，而不僅僅是技術(shù)解決方案；黑帶（BlackBelt）：為企業(yè)全面推行6SIGMA管理的中堅力量。該職位也為全職6SIGMA管理人員，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣6SIGMA管理。綠帶（GreenBelt）：為兼職人員。是企業(yè)內(nèi)部推行6SIGMA管理眾多底線收益項目的負(fù)責(zé)人。1.6SIGMA管理的組織倡導(dǎo)者黑帶主管（大師）黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶…綠帶綠帶綠帶…綠帶綠帶綠帶…6SIGMA組織結(jié)構(gòu)

Leadership

為什么做6SIGMA項目2.6SIGMA管理的策劃6SGIMA管理五項評估標(biāo)準(zhǔn)顧客滿意度劣質(zhì)成本供貨質(zhì)量內(nèi)部表現(xiàn)生產(chǎn)能力2.6SIGMA管理的策劃

(1).顧客滿意度

顧客滿意顧客對其要求已被滿足的程度的感受顧客滿意模型顧客價值期望（認(rèn)知質(zhì)量）與效果（感知質(zhì)量）比較顧客抱怨顧客滿意顧客忠誠感>認(rèn)感<認(rèn)感=認(rèn)滿意有魅力的質(zhì)量物性的充分狀況充分不充分一元的質(zhì)量當(dāng)然的質(zhì)量不滿意Kano質(zhì)量分析

顧客滿意度對顧客產(chǎn)生影響的圖示我是什么？我是什么？我是什么？競爭？顧客想的超過顧客預(yù)期不滿意的顧客一般情況績效流程滿意的顧客我想成為什么這一產(chǎn)品有多少重要？我是什么？我是什么？

(2).劣質(zhì)成本（COPQ)）劣質(zhì)成本內(nèi)部損失成本外部損失成本預(yù)防成本（不增值部分）鑒定成本（分析問題部分）（非符合性成本）（符合性成本）（非符合性成本）符合性成本：現(xiàn)行過程沒有發(fā)生故障所支付的經(jīng)營資源成本非符合性成本：現(xiàn)行過程發(fā)生故障所成的損失和由此支付的費用

(2).劣質(zhì)成本（COPQ)）.PREAllRightsReservedJuranInstitute,Inc.LCOPQ12劣質(zhì)成本W(wǎng)asteTestingCostsReworkCustomerReturnsInspectionCostsRejects非符合性成本如浪費、報廢、返工/返修、測試和檢驗成本（分析不合格原因）、顧客投訴、退貨等，其總數(shù)約占總成本的5%~10%。占銷售額的4%~5%。質(zhì)量經(jīng)濟(jì)管理方法劣質(zhì)成本從圖中可以看出浮出水面的一部分，就是我們傳統(tǒng)定義的非符合成本。如浪費、報廢、返工/返修、測試和檢驗成本（分析不合格原因）、顧客投訴、退貨等，其總數(shù)約占銷售額的4%~5%；但是隱含在水下的一部分就是6SIGMA所要強(qiáng)調(diào)的劣質(zhì)成本，約占總成本的15%~20%。（3）.過程圖分析SIPOC供應(yīng)商輸入過程輸出顧客測量測量要求要求一個過程的不同“譯本”你認(rèn)為它是…WhatYouThinkitis...它實際上是…WhatitReallyis...它應(yīng)該是…WhatitShouldBe...它能夠是…WhatitCouldBe...步驟1檢驗分析調(diào)整步驟2檢驗分析調(diào)整圖中是增值的活動，是不增值的活動。不增值的“隱藏的工廠（Thehiddenfactory）”(4).內(nèi)部表現(xiàn)(5).流通合格率（RTY，又稱動態(tài)生產(chǎn)能力）

RTY的定義是在每個過程中首批生產(chǎn)合格產(chǎn)品的能力。流通合格率（RTY）和整個過程的總過程合格率（TPY）之間的關(guān)系如下圖所示?？傔^程合格率來自供應(yīng)商的元件通過檢查，合格率95.5%機(jī)器操作員的合格率97%首次裝配站合格率94.4%浪費45，000ppm浪費30，000ppm浪費56，000ppm浪費131，000ppmTPY總的過程合格率為：

TPY=0.955×0.97×0.944=0.874=87.4%RTY和TPY指標(biāo)的引入為6SIGMA項目的界定提供了一個有效的依據(jù)，下面的例子就是6SIGMA思想和傳統(tǒng)管理間的區(qū)別：S1S2S3S4S5S6S7S8最終檢驗

CTQ100個缺陷：不合格品2個缺陷：返工1個缺陷：清潔5個缺陷：5個產(chǎn)出95個CTQCTQCTQRTY分析先計算各個階段上的合格率：流通合格率RTYYRT=Y1×Y5×Y7=0.98×0.99×0.95=87.6%3.6SIGMA管理的過程

4SSmartersixsigmasolutions6SIGMA管理過程------DMAIC6SIGMA管理過程可描述為DMAIC五個階段：D

界定（Define）M測量（Measure）A分析（Analysis）I

改進(jìn)（Improve）C控制（Control）

在項目界定D階段之后，依照MAIC過程實施6SIGMA管理：

DMAIC階段

DefineMeasureAnalyzeImproveControl項目啟動建立基準(zhǔn)確定Y=f(x)優(yōu)化Y=f(x)長期貫徹執(zhí)行Breakthrough!DmAIC6SIGMA項目界定（Define)Step1：更新和發(fā)展DMAIC項目書Step2：確定顧客需求Step3：確定過程Step4：項目管理6SIGMA步驟1).選定一個實施6SIGMA的項目。

2).確定影響質(zhì)量（critical-to-quality）的因素（CTQs指一件產(chǎn)品或一個經(jīng)營過程中那些直接關(guān)系到客戶滿足程度的環(huán)節(jié)）

3).啟動6SIGMA項目。黑帶大師指導(dǎo)黑帶按照6SIGMA的MAIC技巧的四個階段進(jìn)行：由分辨出影響CTQs的關(guān)鍵性內(nèi)部環(huán)節(jié)開始，然后對認(rèn)定的CTQs所造成的失誤率進(jìn)行評估；失誤是指不可忍受的CTQs。當(dāng)黑帶成功地評估了一項影響CTQs的關(guān)鍵環(huán)節(jié)所造成的失誤程度時，這一階段的工作就完成了。M階段測量試著理解失誤產(chǎn)品的原因。這個階段的工作需要有靈感，使用統(tǒng)計工具和其他方法找出造成失誤的主要變量（X）。當(dāng)確定了那些變量時，這一階段的任務(wù)就完成了。A階段分析確定主要變量，然后測量出他們作用于CTQs的程度。確定重要變量的最大可接受變動范圍，使評估體系可以評估出主要變量的變動程度。最后，調(diào)整該環(huán)節(jié)，使之停留在可接受的范圍內(nèi)。I階段改進(jìn)使用統(tǒng)計控制工具（SPC）或基本調(diào)查表等方法確保調(diào)整后的生產(chǎn)環(huán)節(jié)容許主要變量保持在最大可接受范圍內(nèi)。C階段控制6SIGMA的主要工具ControlMethodsCapabilitySPCFMEAStatisticalAnalysisControlPlansLogisticRegressionANOVAMSATransitionPlansAdvancedDOEHypothesisLeanToolsDescriptiveStatisticsMultipleRegressionFulland2kFactorialDOERegressionFishboneDiagramComputerToolsResponseSurfaceDOEFractionalDOECorrelationCause&EffectMatrixProjectManagementEVOPVariableDOEMultiVariProcessMappingAdultLearningMode