學(xué)習(xí)型組織情況

企業(yè)管理系列講座十二學(xué)習(xí)型組織許國(guó)慶一、為什么要學(xué)習(xí)二、

學(xué)習(xí)型組織的概念三

、學(xué)

習(xí)

型

組

織

的

特

康四

、學(xué)習(xí)智障五

、自我超越六，改善心智模式七，速立共同思景八

，

團(tuán)

隊(duì)

學(xué)

習(xí)九，

系統(tǒng)思第一頁(yè)，共二十三頁(yè)。管理決策領(lǐng)導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)學(xué)

習(xí)

型

組

織方案控制組織第二頁(yè)，共二十三頁(yè)。1、

影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的8個(gè)C核心專(zhuān)長(zhǎng)(CoreCompetence)、不斷創(chuàng)新

(ContinuousCreation)電子商務(wù)〔E-Commerce〕、學(xué)習(xí)型組織

(CultivatingOrganization)

最終顧客(End

Customer)、智慧資產(chǎn)(C.P,T,D)、Copyrightpatenttrademarkdomain

name.現(xiàn)金庫(kù)存(Cash

Inventory)、全球合作(Global

Cooperation)2、為什么要學(xué)習(xí)(1)要跟上社會(huì)進(jìn)步的速度、學(xué)習(xí)速度2環(huán)境變化的速度。(2)要超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，學(xué)習(xí)速度≥競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的學(xué)習(xí)速度。

(3)要擁有豐富的知識(shí)，學(xué)習(xí)速度≥知識(shí)增長(zhǎng)的速度。(4)21世紀(jì)是知識(shí)工作者的時(shí)代，學(xué)習(xí)=工作。一、為什么要學(xué)習(xí)第三頁(yè)，共二十三頁(yè)。管理開(kāi)展十大趨1997

年7月，在某某舉行的管理大會(huì)上，與會(huì)學(xué)者一致認(rèn)為，面向未來(lái)的世界管理有十大變化趨勢(shì)：①創(chuàng)新——未來(lái)管理的主旋律；②知識(shí)——最重要的資源；③學(xué)習(xí)型組織——未來(lái)成功企

業(yè)的模式；④快速反響能力——時(shí)代的新要求；⑤權(quán)力結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換——變正“金字塔”為倒“金字塔”;⑥彈性系統(tǒng)——跨功能、跨企業(yè)的團(tuán)隊(duì)；⑦全球戰(zhàn)略——下一世紀(jì)企業(yè)決戰(zhàn)成敗的關(guān)鍵；

⑧跨文化管理——管理文化的升華；⑨“四滿(mǎn)意”目標(biāo)——顧客

滿(mǎn)意、員工滿(mǎn)意、投資者滿(mǎn)意和社會(huì)滿(mǎn)意是企業(yè)永恒的追求；⑩“沒(méi)有管理的管理”——管理的最高境界。第四頁(yè)，共二十三頁(yè)。二

、學(xué)習(xí)型組織的概念1、知識(shí)視野的學(xué)習(xí)型組織哈佛大學(xué)商學(xué)院教授大衛(wèi)P·A·加文認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)

能熟練地創(chuàng)造、

獲取和傳遞知識(shí)的組織，同時(shí)也要善于修正

自身的行為，

以適應(yīng)新的知識(shí)和見(jiàn)解。埃德溫·C·內(nèi)維斯等人將組織學(xué)習(xí)過(guò)程分為三個(gè)步驟，即知識(shí)獲得(技能、觀察力、關(guān)系的開(kāi)展或創(chuàng)造)、知識(shí)共享(學(xué)習(xí)內(nèi)容的擴(kuò)散〕和知識(shí)利用(學(xué)習(xí)如何將知識(shí)概括到新的形勢(shì)中，并產(chǎn)生效益)。而學(xué)習(xí)型組織就是自覺(jué)地獲得、共享和利用知識(shí)的組織。

2、

修練視野的學(xué)習(xí)型組織麻省理工學(xué)院教授彼得圣吉從修煉技術(shù)的角度，提出了學(xué)

習(xí)型組織的模型，他指重要?jiǎng)?chuàng)立學(xué)習(xí)型組織必須進(jìn)展五項(xiàng)修煉

即自我超越，改善心智模式、建立企共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和系

統(tǒng)

思

考

。第五頁(yè)，共二十三頁(yè)。學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)組織行為學(xué)家羅賓斯概括出學(xué)習(xí)型組織的五個(gè)特性；(1)有一個(gè)人人贊同的共同設(shè)想；(2)在解決問(wèn)題和從事工作時(shí)，摒棄舊的思維方式和常規(guī)程序；(3)作為相互關(guān)系系統(tǒng)的一局部，成員們對(duì)所有組織過(guò)

程、活動(dòng)、功能和與環(huán)境的相互作用進(jìn)展思考；(4)人們之間坦率地相互溝通(跨越縱向和水平界限，不必?fù)?dān)憂(yōu)

受到批評(píng)或懲罰):(5)人們摒棄個(gè)人利益和部門(mén)利益，為實(shí)現(xiàn)組織的共同設(shè)

想一起工作。第六頁(yè)，共二十三頁(yè)。周德孚等人指出了學(xué)習(xí)型組織的八大特征：(1)組織成員擁有一個(gè)共同的愿景；(2)組織由假設(shè)干創(chuàng)造性團(tuán)體組成；(3)善于不斷學(xué)習(xí)。這是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。

一是強(qiáng)調(diào)“終

;“全員學(xué)習(xí)”,三是強(qiáng)調(diào)“全過(guò)程學(xué)習(xí)”,四(4)地方為主的扁平式結(jié)構(gòu)；(5)自主管理；(6)組織的邊界將被重新界定；(7)員工家庭與事業(yè)的平衡；(8)領(lǐng)導(dǎo)者的新角色。團(tuán)體學(xué)習(xí),二是強(qiáng)“”是強(qiáng)調(diào)生學(xué)習(xí)第七頁(yè)，共二十三頁(yè)。四、

學(xué)習(xí)智障1、

局限思考：只從身立場(chǎng)出發(fā)，而不看自己的行動(dòng)將對(duì)其他人造成什么樣的影響。2、

歸罪于外：

問(wèn)題發(fā)生時(shí)，下意識(shí)把問(wèn)題歸罪于其他角色，甚至顧

客

。3、單向思考：采取他們認(rèn)為“主動(dòng)積極”的解決方法，結(jié)果把事情弄得更糟。4

.

專(zhuān)注個(gè)體：在考慮問(wèn)題總是抱怨為什么我的這批訂貨還沒(méi)到呢

。5.不夠敏感：沒(méi)有意識(shí)到超量訂購(gòu)逐漸增加的嚴(yán)重性。6、經(jīng)驗(yàn)誤導(dǎo)：根據(jù)老的法子解決新問(wèn)題，卻將因此引發(fā)不良后果歸結(jié)

于別人的錯(cuò)。7、團(tuán)體的謎思：當(dāng)決策出問(wèn)題時(shí)，互相指責(zé)，而不是共同尋找解決方法。第八頁(yè)，共二十三頁(yè)。自我超越“自我超越”的修煉是學(xué)習(xí)不斷理清并加深個(gè)人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)的過(guò)程。它是學(xué)習(xí)型組織的精神根底。精通“自我超越”的人，能夠不斷實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心

深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望，他們對(duì)生命的態(tài)度就如同藝術(shù)家對(duì)于藝術(shù)一樣，全心投入、鍥而不合，并不斷追求超越自我。有了這種精

神動(dòng)力，個(gè)人學(xué)習(xí)就不是一個(gè)一蹴而就的工程，而是一個(gè)永無(wú)盡

頭的持續(xù)不斷的過(guò)程。而組織學(xué)習(xí)根植于個(gè)人對(duì)于學(xué)習(xí)的意愿能

力，也會(huì)不斷學(xué)習(xí)。第九頁(yè)，共二十三頁(yè)。改善心智模式“改善心智模式”的修煉是把鏡子轉(zhuǎn)向自己，開(kāi)掘自己內(nèi)心世界深處的秘密，并客觀地審視，借以改善自身的心智模式，

更利于自己深入地學(xué)習(xí)。殼牌石油公司之所以能成功地度過(guò)20

世紀(jì)七八十年代石油危機(jī)的巨大沖擊，并成長(zhǎng)為全球首強(qiáng)，主要得益于學(xué)習(xí)如何顯現(xiàn)管理者的心智模式，并加以改善。第十頁(yè)，共二十三頁(yè)。比較舊有的心智模式新的心智模式時(shí)間是單歷程(一時(shí)一事的)是多歷程(一時(shí)多事的)理解方式部分理解整體理解信息最終可知的是不確定，無(wú)邊界的增長(zhǎng)是線性、有序的是有機(jī)，無(wú)序的管理意味著控制、預(yù)測(cè)意味著洞察與參與工人分類(lèi)、專(zhuān)門(mén)化多面手，不斷學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)來(lái)源外部作用和影響內(nèi)在創(chuàng)造力知識(shí)是獨(dú)立的是協(xié)作的組織是設(shè)計(jì)出來(lái)的是逐漸演變的生活的激勵(lì)依靠競(jìng)爭(zhēng)依靠協(xié)作變化讓人擔(dān)心一切都有的心智模式的變化第十一頁(yè)，共二十三頁(yè)。建立共同愿景2500年前，孫子在?孫子兵法·計(jì)篇?中就講到“五事七計(jì)”首要的因素就是“道”?！暗勒?，令民與上同意者也，可與之死，可與之生，民弗詭也?！惫省鄙舷峦邉佟?。千百年來(lái)，組織中的人們一

直夢(mèng)寐以求的最高境界就是”上下同欲”——即建立共同的愿望、理想、遠(yuǎn)景或目標(biāo)(愿景)。惟有有了衷心渴望實(shí)現(xiàn)的共同目標(biāo)，大家才會(huì)發(fā)自?xún)?nèi)心地努力工作、努力學(xué)習(xí)、追求卓越，從而使組織欣欣向榮。否如此，

一個(gè)缺乏共同愿景的組織必定人心松散，相互掣肘，難成大器。共同的愿景常以一位偉大的領(lǐng)袖為中心，或激發(fā)自一種共同的危機(jī)。但是，很多組織缺乏將個(gè)人愿景整合為共同愿景的修煉。第十二頁(yè)，共二十三頁(yè)。共同愿景的進(jìn)階圖奉獻(xiàn)投入真正遵從適度遵從勉強(qiáng)不遵從冷漠第十三頁(yè)，共二十三頁(yè)?！?/p>

奉獻(xiàn)：衷心向往之，并愿意創(chuàng)造或改變?nèi)魏伪匾摹胺ㄈ绱恕币匀娜馊?shí)現(xiàn)它

。●

投入：被共同愿景所鼓舞，愿意在力所能及的范圍內(nèi)做任何事情?！?/p>

真正遵從：看到愿景的好處。去做所有被期望做的事情，或做得更多。遵從明文規(guī)定，像個(gè)“好戰(zhàn)士”?！?/p>

適度遵從：大體上看到了愿景的好處。做所有被期望做的事情，但僅此而已。是個(gè)“不錯(cuò)的戰(zhàn)士”?！衩銖?qiáng)遵從：未看到愿景的好處，但是也不想打破飯碗。不得不被剛好符合期望的事，但也會(huì)讓人知道，他不是真的愿意去做。乙一不遵從：看不到愿景的好處，也不愿做被期望的事情。

“任你苦口婆心，我就是不

干

”

。冷漠：既不支持也不反對(duì)愿景。既不感興趣，也沒(méi)有干勁：“下班時(shí)間到了鴨

?

"共同愿景開(kāi)展過(guò)程第十四頁(yè)，共二十三頁(yè)。共同創(chuàng)造咨商測(cè)試推

銷(xiāo)告知建立共同愿景的五個(gè)階段第十五頁(yè)，共二十三頁(yè)。所謂告知：首先要求高層領(lǐng)導(dǎo)十分清楚組織的愿景應(yīng)該是什么,然后將愿景告知員

工：“我們一定得這么做，這是我們的愿景。假設(shè)這個(gè)愿景不能打動(dòng)你，那么你最好重新考慮你在公司的前途?！痹谶@個(gè)過(guò)程中，傳達(dá)信息的方式要直接、清晰和一致；領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于公司的現(xiàn)狀一定要說(shuō)實(shí)話；應(yīng)該清楚說(shuō)明哪些事情可以妥協(xié)，哪些事情不容置疑。在推銷(xiāo)階段，領(lǐng)導(dǎo)人往往需要感召人們投入到愿景之中，并希望員工能夠全心全意地奉獻(xiàn)。此時(shí)需要注意的是應(yīng)隨時(shí)保持與組織成員的溝通；幫助

員工自發(fā)地投入，而不要操縱他們；加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)人和員工的關(guān)系，不僅要較具

體地勾畫(huà)出愿景，而且要把重心放在愿景所能夠?yàn)榻M織及員工帶來(lái)的好處上。第三個(gè)階段是測(cè)試階段。領(lǐng)導(dǎo)試圖了解員工對(duì)愿景的真實(shí)反響，了解員工對(duì)愿景中各個(gè)局部的想法。此時(shí)須注意的是：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)為員工提供充分的信息；在使用問(wèn)題調(diào)查時(shí)，

不要在問(wèn)卷中動(dòng)手腳；保護(hù)員工的隱私；可采用問(wèn)卷與面對(duì)面交談相結(jié)合的方法；想方法測(cè)出員工對(duì)于組織效益和能力的看法與希望。到第四個(gè)階段，即咨商階段，高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)邀請(qǐng)組織全體成員來(lái)?yè)?dān)當(dāng)他的參謀，來(lái)塑造共同愿景。此時(shí)應(yīng)注意不要讓信息遭到扭曲，并應(yīng)整合發(fā)布討論的結(jié)果。最后，所謂“共同創(chuàng)造”階段，即已經(jīng)是具體實(shí)施的階段，也就是每個(gè)人開(kāi)始為他們塑造的愿景而工作的階段了。第十六頁(yè)，共二十三頁(yè)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)作為一種新興的管理方法，現(xiàn)在正風(fēng)行一時(shí)。團(tuán)隊(duì)中的成員互相學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，不僅使團(tuán)隊(duì)整體的績(jī)效大幅提升，

而且使團(tuán)隊(duì)中的成員成長(zhǎng)得更快。但團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)存在局限性，以至于在實(shí)踐中出現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的智商都在120以上，而集體的智商卻只有62的窘境。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的修煉就是要處理這種困境

。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的修煉從“對(duì)話”(Dialogue)開(kāi)始。所謂“對(duì)話”

指的是團(tuán)隊(duì)中的所有成員敞開(kāi)心扉，進(jìn)展心靈的溝通，從而進(jìn)入真正統(tǒng)一思考的方法或過(guò)程。另外，“對(duì)話”也可以找出有礙學(xué)習(xí)的互動(dòng)模式。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)之所以非常重要，是因?yàn)樵诂F(xiàn)代組織中，學(xué)習(xí)的根本單位是團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人。除非團(tuán)隊(duì)能學(xué)習(xí)，否如此組織就無(wú)法學(xué)習(xí)。第十七頁(yè)，共二十三頁(yè)。系統(tǒng)思考企業(yè)與人類(lèi)社會(huì)都是一種“系統(tǒng)”,是由一系列微妙的、彼此息息相關(guān)的

因素所構(gòu)成的有機(jī)整體。

這些因素通過(guò)各不一樣的模式或渠道相互影響，“牽一發(fā)而動(dòng)全身”。但是，這種影響并不是立竿見(jiàn)影、

一一對(duì)應(yīng)的，而常常是要

經(jīng)年累月才完全展現(xiàn)出來(lái)。身處系統(tǒng)中的一小局部，人們往往不由自主地傾向

于關(guān)注系統(tǒng)中的某一片段(或局部),而無(wú)法真正把握整體。系統(tǒng)思考的修煉就

在于擴(kuò)大人們的視野，讓人們“見(jiàn)樹(shù)又見(jiàn)林”。彼得·圣吉博士及其同仁們，經(jīng)過(guò)多年的潛心研究，已開(kāi)展出一套思考

的構(gòu)架，它既具有完整的知識(shí)體系，也擁有實(shí)用的工具。系統(tǒng)思考語(yǔ)言具

有三個(gè)根本元件：不斷增強(qiáng)的回饋、反復(fù)凋節(jié)的回饋及時(shí)間延滯。彼得圣

吉用這幾個(gè)根本元件，提出了系統(tǒng)思考的假設(shè)干基?！砷L(zhǎng)上限、舍本逐

末、反響緩慢的調(diào)節(jié)環(huán)路、目標(biāo)侵蝕、成長(zhǎng)與投資缺乏、惡性競(jìng)爭(zhēng)等。這些基模在企業(yè)中具有普遍的適用性。許多企業(yè)應(yīng)用這些基模監(jiān)視并調(diào)整其

開(kāi)展?fàn)顩r，并取得了極大成功。第十八頁(yè)，共二十三頁(yè)。系統(tǒng)基模名稱(chēng)狀況描述反應(yīng)遲緩的調(diào)

節(jié)環(huán)路個(gè)人、群體或組織，在具有時(shí)間滯延的調(diào)節(jié)環(huán)路中，不斷朝向一個(gè)目

標(biāo)調(diào)整其行動(dòng)。如果沒(méi)有感到時(shí)間滯延，他們所采取的改正行動(dòng)會(huì)比需要的多，或者有時(shí)候于脆放棄，因?yàn)樗麄冊(cè)诙唐趦?nèi)

一直無(wú)法看到任何進(jìn)展。舍本逐末使用一項(xiàng)頭痛醫(yī)頭的治療方式來(lái)處理問(wèn)題，在短期內(nèi)產(chǎn)生看起來(lái)正面而立即的效果。但如果這種暫時(shí)消除癥狀的方式使用愈多，治本措施的使用也相對(duì)的愈來(lái)愈少。

一段時(shí)間

之后，使用“根本解”的能力可能萎縮，而導(dǎo)致對(duì)“癥狀解”更大的依賴(lài)。目標(biāo)侵蝕是一個(gè)類(lèi)似“舍本逐末”的結(jié)構(gòu)，其中短期的解決方案，會(huì)使一個(gè)長(zhǎng)期、根本的目標(biāo)

逐漸降低。惡性競(jìng)爭(zhēng)只要一方領(lǐng)先，另一方就會(huì)感受到更大的威脅，導(dǎo)致它采取更加積極的行動(dòng)，重建自己的優(yōu)勢(shì)，一段時(shí)間之后，又對(duì)另一方產(chǎn)生威脅，升高它行動(dòng)的積極程度。對(duì)立情勢(shì)升高的惡性競(jìng)爭(zhēng)不可避免。飲鴆止渴一個(gè)對(duì)策在短期內(nèi)有效，但長(zhǎng)期而言，會(huì)產(chǎn)生愈來(lái)愈嚴(yán)重的后遺癥，使問(wèn)題更加惡化，可能會(huì)益發(fā)依賴(lài)此短期對(duì)策，難以自拔。成長(zhǎng)上限共同悲劇所謂成長(zhǎng)上限，就是指任何組織的成長(zhǎng)或改善的增強(qiáng)環(huán)路，運(yùn)用一段時(shí)間之后，最后會(huì)碰上一個(gè)抑制成長(zhǎng)的調(diào)節(jié)環(huán)路，改善的速度會(huì)慢下來(lái)，或甚至終于停止。共同悲劇的系統(tǒng)基模具一些共同特點(diǎn)：存在一項(xiàng)由集體共用的資源。個(gè)別的決策者可以自由決定自己的行動(dòng)，利用不須付費(fèi)的資源達(dá)成短期利益，且往往未察覺(jué)那樣利用資源，在長(zhǎng)期之后付出的代價(jià)。系

統(tǒng)

基

模

及

其

適

用

狀

況

描

述第十九頁(yè)，共二十三頁(yè)。知識(shí)分子“如果說(shuō)封建騎士是中世紀(jì)早期的代表，資產(chǎn)階

級(jí)是資本主義社會(huì)的代表，那么,知識(shí)分子就是知

識(shí)變成中心資源的后資本主義社會(huì)的代表?！薄逗筚Y本主義社會(huì)》(1993)第二十頁(yè)，共二十三頁(yè)。創(chuàng)

立

學(xué)

習(xí)

型

團(tuán)