跨國公司國際營銷策略淺析-以聯(lián)合利華為例

PAGEIII摘要跨國公司是從事對外直接投資、并在一個以上國家擁有或控制從事增值業(yè)務(wù)的機構(gòu)。在經(jīng)濟全球化的今天，跨國公司在世界經(jīng)濟活動中有著重要作用，跨國公司是跨國商業(yè)活動的策劃者、組織者和管理者。近年來，國內(nèi)外學(xué)者圍繞這一主題的研究成果甚豐，但多為周刊文章形式。本文將會結(jié)合文獻與現(xiàn)在的發(fā)展情況分析聯(lián)合利華公司的國際營銷策略。本文集中闡述了國際營銷的相關(guān)概念及內(nèi)涵，圍繞聯(lián)合利華公司國際營銷的優(yōu)勢、劣勢做了相應(yīng)的分析，剖析了聯(lián)合利華作為一個跨國公司在海外市場的營銷策略、品牌策略和投資策略，并就其改善方向提出了個人的看法。本文系運用了文獻研究法與案例分析法進行專題分析。全文分兩個部分：首先（第一部分），第一部分為緒論，共有研究背景與實踐意義、文獻綜述等內(nèi)容。第二部分共分為三章,是本文的正文部分。第一章先闡述聯(lián)合利華的基本狀況，以及分析其國際營銷戰(zhàn)略。第二章對聯(lián)合利華在國際營銷存在的問題進行分析。第三章針對存在的問題提出自己的看法及解決措施。最后，是對聯(lián)合利華公司的發(fā)展做了展望與分析。本文主要創(chuàng)新體現(xiàn)在對聯(lián)合利華的國際營銷策略提出不同觀點，對品牌進行情感營銷同時亦要重視產(chǎn)品創(chuàng)新，創(chuàng)新能有效延長產(chǎn)品生命周期。關(guān)鍵詞：聯(lián)合利華國際營銷跨國公司ABSTRACTMultinationalcorporationsareinstitutionsthatengageinforeigndirectinvestmentandownorcontrolvalue-addedbusinessesinmorethanonecountry.Intoday'seconomicglobalization,transnationalcorporationsplayanimportantroleinworldeconomicactivities.Transnationalcorporationsaretheplanners,organizersandmanagersoftransnationalbusinessactivities.Inrecentyears,domesticandforeignscholarshavemadealotofresearchresultsonthistopic,butmostofthemareintheformofweeklyarticles.ThisarticlewillanalyzetheinternationalmarketingstrategyofUnlieverbasedontheliteratureandcurrentdevelopments.Thisarticlefocusesontheconceptsandconnotationsofinternationalmarketing,analyzestheadvantagesanddisadvantagesofUnilever'sinternationalmarketing,andanalyzesthemarketing,brand,andinvestmentstrategiesofUnileverasamultinationalcompanyinoverseasmarkets.,Andputforwardpersonalviewsonitsimprovementdirection.Thisarticleisathematicanalysisusingliteratureresearchmethods.Thefulltextisdividedintotwoparts:thefirstpartistheintroduction,:researchbackgroundandpracticalsignificance,literaturereview.Thesecondpartisdividedintothreechapters,whichisthemainbodyofthisarticle.ThefirstchapterfirstexplainsthebasicsituationofUnilever,andanalyzesitsinternationalmarketingstrategy.ThesecondchapteranalyzestheproblemsexistinginUnilever'sinternationalmarketing.Thethirdchapterputsforwardone'sownviewsandsolutionstotheexistingproblems.Finally,theoutlookandanalysisofthedevelopmentofUnileveraremade.ThispaperproposedinnovationisreflectedinthedifferentviewsonUnilever'sinternationalmarketingstrategy,brandmarketing,emotionalbutalsoshouldpayattentiontoproductinnovation,whichcanprolongtheproductlifecycle.Keywords:UnileverInternationalMarketingMultinational目錄TOC\o"1-3"\h\u一、引言 1（一）選題背景及意義 1（二）文獻綜述 1二、聯(lián)合利華發(fā)展現(xiàn)狀 2（一）聯(lián)合利華經(jīng)營現(xiàn)狀 2（二）聯(lián)合利華的國際經(jīng)營策略 4三、聯(lián)合利華國際營銷策略存在的問題 9（一）聯(lián)合利華在產(chǎn)品策略方面的問題 9（二）食品領(lǐng)域增速放緩 10（三）渠道向三四線城市擴展不足 11（四）對市場發(fā)展方向分析不全面，日化市場變化快 12（五）對內(nèi)容營銷認(rèn)識不足 14四、聯(lián)合利華國際營銷策略的建議 15（一）產(chǎn)品策略解決建議 15（二）發(fā)展高端化食品業(yè)務(wù) 16（三）在三四線城市開辟新的營銷渠道 17（四）大數(shù)據(jù)分析制定商業(yè)策略 18（五）強化內(nèi)容互動 18五、總結(jié) 18參考文獻 19致謝 21PAGE21 跨國公司國際營銷策略淺析——以聯(lián)合利華為例一、引言（一）選題背景及意義隨著全球經(jīng)濟發(fā)展，全球化已不再是人們的夢想，而是實際發(fā)生并影響著商業(yè)發(fā)展。任何企業(yè)都無法避免與世界經(jīng)濟發(fā)生聯(lián)系，全球化能給企業(yè)帶來商機也會帶來危機。如何對外發(fā)展企業(yè)的同時守護住本國市場份額，制定什么營銷策略才能吸引消費者。近年來，中國經(jīng)濟發(fā)展迅猛，中國企業(yè)也緊隨政府的號召，努力走出國門，不斷對外發(fā)展商業(yè)?？鐕臼菑氖聦ν庵苯油顿Y、并在一個以上國家擁有或控制從事增值業(yè)務(wù)的機構(gòu)。在經(jīng)濟全球化的今天，跨國公司在世界經(jīng)濟活動中有著重要作用，跨國公司是跨國商業(yè)活動的策劃者、組織者和管理者。選擇跨國公司聯(lián)合利華在中國和其他海外市場的經(jīng)營戰(zhàn)略作為主要研究對象，通過分析它作為跨國公司在海外市場的營銷策略、品牌策略和投資策略。借鑒其跨國經(jīng)營過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，用來指導(dǎo)中國企業(yè)的發(fā)展并為中國企業(yè)跨國經(jīng)營創(chuàng)新提出思路和建議。（二）文獻綜述通過對聯(lián)合利華國際營銷策略文獻的梳理，概括前人所研究發(fā)表的觀點和方法，避免重復(fù)先前的研究成果，并從中找出可行性，在相關(guān)方面進行創(chuàng)新性研究。張羽在（2019）中分析了聯(lián)合利華的劣勢與競爭對手對其品牌增長造成的影響，并針對此問題提出解決方案[20]。張廣岐，宋偉，田夢雪，陳曉環(huán)在（2019）中研究分析了寶潔與聯(lián)合利華兩家跨國公司的本土化傳播策略，通過比較二者實施的不同策略，為中國企業(yè)實施本土化策略提供借鑒[21]。黃彪虎在（2019）中對聯(lián)合利華與寶潔的品牌戰(zhàn)略進行了比較分析，研究了聯(lián)合利華的品牌延伸為主的路線對其營銷的影響[5]。林蔚仁在（2019）中指出了聯(lián)合利華的“可持續(xù)發(fā)展”理念對其商業(yè)發(fā)展的影響，其理念在中國通過保持與當(dāng)?shù)厣鐣慕涣髋c發(fā)展實現(xiàn)的[22]。王莉芳在（2015）中指出聯(lián)合利華公司通過并購實現(xiàn)品牌本土化的目標(biāo)，并靠并購促進企業(yè)文化多樣性以增加市場份額[17]。據(jù)文獻資料顯示，對于聯(lián)合利華公司的研究已經(jīng)有一定的基礎(chǔ)。學(xué)者們對于聯(lián)合利華的產(chǎn)品、渠道和促銷幾個主要問題進行了分析。然而對于聯(lián)合利華公司轉(zhuǎn)型過程中所面臨的營銷策略的改變這方面的文章顯得較少，筆者覺得有深入研究的必要性，這也適用于中國企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型時應(yīng)如何調(diào)整自己的營銷策略，并為以后的中國連鎖品牌國際化發(fā)展提出一個合理而全面的戰(zhàn)略。二、聯(lián)合利華發(fā)展現(xiàn)狀（一）聯(lián)合利華經(jīng)營現(xiàn)狀1923年，聯(lián)合利華有限公司的前身——英商中國肥皂有限公司正式成立。聯(lián)合利華的創(chuàng)始人威廉利華爵士在中國開始肥皂貿(mào)易，為中國的消費者引進并生產(chǎn)“力士”、“陽光”、及“傘”等品牌。1929年，英國Lever公司與荷蘭MargarineUnie公司簽訂協(xié)議，組建Unilever(聯(lián)合利華)公司。1986年，由聯(lián)合利華與上海制皂廠、上海家化開發(fā)公司組成上海利華有限公司，標(biāo)志著聯(lián)合利華第二次進人中國，主要生產(chǎn)香皂及液體護膚清潔產(chǎn)品，包括力士香皂、力士浴露、力士洗發(fā)水、力士洗面奶、金紡衣物柔順劑等。1996年，控股公司聯(lián)合利華(中國)有限公司成立。1999年，聯(lián)合利華股份有限公司成立，由聯(lián)合利華與上海輕工控股(集團)公司共同控股，各占77％和23％[3]。經(jīng)過90年的發(fā)展，聯(lián)合利華公司已經(jīng)成為了世界上最大的日用消費品公司之一，在全球100個國家和地區(qū)擁有155，000名雇員。2018財政年度，公司全年銷售額約50.982億歐元[1]。聯(lián)合利華公司的14個品類的400個品牌暢銷全球170多個國家和地區(qū)，是全球最大的冰淇淋、茶飲料、人造奶油和調(diào)味品生產(chǎn)商之一，也是全球最大的洗滌、潔膚和護發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)商之一。聯(lián)合利華是全球最大的快速消費品（FMCG）公司之一，在《財富》周刊2018年世界500強排名中位列第153名。表1

近5年日化巨頭世界500強排名聯(lián)合利華寶潔公司歐萊雅20141409240220151531003952016147863782017150983792018153135392資料來源：《財富》周刊每天有25億多人次在世界各地使用聯(lián)合利華的產(chǎn)品，品牌受到各地消費者的信賴，有家樂、立頓,、奧妙、力士、多芬、舒耐、和路雪冰激凌等十二個品牌的銷售額超過10億歐元品牌。聯(lián)合利華每年約用10億美元的預(yù)算進行投資，設(shè)立于英國、荷蘭、美國、印度和中國的全球六大研發(fā)中心，正在不斷地探索革新產(chǎn)品的新技術(shù)和新理念，為消費者提供更物超所值的品牌和產(chǎn)品[2]。在六大洲擁有264個生產(chǎn)基地。它們不斷追求在安全、高效、優(yōu)質(zhì)與環(huán)保方面更優(yōu)異的表現(xiàn)，執(zhí)行聯(lián)合利華全球的標(biāo)準(zhǔn)與管理體系。作為世界最大的廣告主之一，聯(lián)合利華每年的全球廣告營銷總支出超過50億歐元，2018年的品牌與營銷投資更是高達71.64億歐元。它贏得過多項戛納廣告大獎，曾獲2010年年度最佳廣告制作商獎項。上世紀(jì)六十年代，美國教授麥卡錫提出了4P營銷組合策略，把營銷組合分為四個基本要素：產(chǎn)品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）和促銷（Promotion）。國際市場營銷組合指的是針對目標(biāo)市場的不同需要，綜合考慮企業(yè)資源、外部環(huán)境、競爭情況等相關(guān)因素，對各種營銷因素進行可控的優(yōu)化以及組合運用，發(fā)揮出協(xié)調(diào)配合的優(yōu)勢，以追求更大的經(jīng)濟和社會效益。他提出合適的產(chǎn)品策略、合適的價格體系、合適的渠道策略以及合適的促銷手段，可以把合適的產(chǎn)品和服務(wù)推向特定的市場，形成完整和成功的市場營銷活動。下面將按照4p模型以聯(lián)合利華為案例對跨國公司國際營銷策略進行具體的分析[4]。（二）聯(lián)合利華的國際經(jīng)營策略1、聯(lián)合利華的產(chǎn)品策略聯(lián)合利華的產(chǎn)品大致分為三大板塊：個人護理、食品和飲料、家庭護理。在中國，個人護理主要包括清潔品牌炫詩、凌仕、力士、衛(wèi)寶、多芬、清揚、夏士蓮等，中華牙膏以及護膚品牌旁氏、凡士林、AHC等。家庭護理類包括金紡、奧妙等。食品和飲料包括家樂、立頓、和路雪等品牌。聯(lián)合利華公司采用了多品牌集中策略，在其主營的三大市場均是在細分市場的前提下多品牌并進。并且每一品牌產(chǎn)品特質(zhì)、個性不同。自1999年起，該集團進行“瘦身行動”：對旗下所有品牌進行重新評估，并果斷將弱勢、沒有潛力和非主營業(yè)務(wù)的品牌精簡（即重組或賣掉），最后確立了400個精英品牌，在全球進行重點推廣。對并非一線的品牌進行出售，在過去的二十多年中，聯(lián)合利華退出非主營業(yè)務(wù)，專攻一線產(chǎn)品的增長率，淘汰了數(shù)百種食品和個人衛(wèi)生用品。以達到使公司的品牌處于動態(tài)最優(yōu)狀態(tài)，發(fā)展目標(biāo)更加明確并避免過多品牌同時運營拉低整體利潤率[19]。除此之外，聯(lián)合利華還采用了品牌兼并、延伸創(chuàng)新、本土化等策略。（1）品牌兼并策略聯(lián)合利華曾在中國有過兩次矚目的收購，一是收購北京食品名牌“京華茶葉”，二是收購冰淇淋品牌“蔓登琳”。聯(lián)合利華的兼并策略有三種方式，第一，收購其他品牌和聯(lián)合利華自有品牌定位重合后，將收購的品牌雪藏起來；第二，收購品牌后經(jīng)過企業(yè)投資重整，樹立新的品牌形象；第三，重塑收購來的品牌，進而取代企業(yè)某些在市場中并不成功的品牌?！熬┤A”因其與“立頓”品牌定位重合，被雪藏。“蔓登琳”則被“和路雪”整合進一個品牌中。這可以看出聯(lián)合利華的品牌策略使其在中國的業(yè)務(wù)得以成功，借助收購本土品牌以達到使外來品牌迅速融入本國市場，形成海外滲透。并借助本土品牌所擁有的產(chǎn)品線、供應(yīng)線，減少了跨國公司進入新興市場需要從頭構(gòu)建生產(chǎn)線、宣傳線的費用[17]。（2）品牌延伸策略不同于寶潔的多品牌戰(zhàn)略，一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場,滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求,如海飛絲專注于去屑，潘婷專注于養(yǎng)護等。從而培養(yǎng)消費者對本企業(yè)某個品牌的偏好,提高其忠誠度。聯(lián)合利華在中國推行的成功品牌中，大多數(shù)品牌源于品牌延伸策略。即把現(xiàn)有成功的品牌，用于新產(chǎn)品或修正過的產(chǎn)品上。既豐富了公司旗下的產(chǎn)品種類，滿足不同消費者的差異化需求，擴大市場份額，減少新產(chǎn)品的市場風(fēng)險，強化品牌效應(yīng)，提高公眾對聯(lián)合利華的認(rèn)知度，同時利于新產(chǎn)品借助成功品牌的市場信譽，在節(jié)省促銷費用的情況下迅速占領(lǐng)市場，實現(xiàn)品牌價值增值[5]。這其中以多芬為代表，“多芬”香皂是聯(lián)合利華的一個重要品牌，因具有保濕滋潤的功效而使其成為最暢銷的香皂。通過品牌延伸，聯(lián)合利華開發(fā)出了“多芬保濕滋膚沐浴露”，并在后期形成沐浴乳、秀發(fā)損傷理護系列、香塊與潔面產(chǎn)品三大系列。崇尚自然簡約美，運用突破性科技，力求肌膚比牛奶更滋養(yǎng)，秀發(fā)遠離損傷[6]。通過品牌延伸，聯(lián)合利華公司使新產(chǎn)品更易獲得關(guān)注與成功，不過，這一策略依靠于母品牌在消費者心目中具有知名度和美譽度，而品牌延伸的根本目的就是獲得有知名度和美譽度的光環(huán)所帶來的“暈輪效應(yīng)”[7]。同時要注意此策略也有可能損害母品牌的形象和價值，如高端品牌向下延伸時，就可能導(dǎo)致消費者對母品牌的形象有所淡化。（3）品牌本土化策略“中華”牙膏原為中國牙膏老字號民族品牌，隨著時間流逝，因沒有跟上時代的潮流，市場份額逐漸下降。后經(jīng)過聯(lián)合利華投資重整，樹立新的品牌形象。將該品牌的研發(fā)方向定位在新技術(shù)配方和新形象設(shè)計兩方面。加入中藥以及中華元素，這使其入圍中國牙膏十大品牌排行榜。聯(lián)合利華的企業(yè)標(biāo)識同樣也進行了本土化。2004年4月開始，在中國品牌標(biāo)識的啟發(fā)下，聯(lián)合利華在中國啟用了新的企業(yè)標(biāo)識。新標(biāo)識是一個由25個小圖案拼接成的“U”字。為凸顯聯(lián)合利華立足本土，扎根中國市場，對中國市場的重視程度，特別允許聯(lián)合利華中國在其英文字母下方增加了中文標(biāo)識“聯(lián)合利華”的字樣。新標(biāo)識體現(xiàn)了聯(lián)合利華重視中國市場，關(guān)愛中國家庭的初衷，這是聯(lián)合利華全球第一次以本土形象面向本土市場[3]。品牌本土化策略使聯(lián)合利華成功開拓中國市場，并使國際品牌與民族品牌達到“1+1>2”的效果。（4）新產(chǎn)品開發(fā)科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，市場競爭日益激烈，導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期越來越短，這要求企業(yè)不斷對產(chǎn)品創(chuàng)新。聯(lián)合利華在中國的專利申請高達4170件，其中發(fā)明專利占56.28%，外觀專利占12.3%[20]。聯(lián)合利華中國研究所主要研究天然活性物化學(xué)和新材料化學(xué)，其亦是中國最全的中草藥資料庫。2、聯(lián)合利華的價格策略聯(lián)合利華是全球最大的日化公司之一，而日化產(chǎn)品具有產(chǎn)品可替代性強、產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象較為普遍。進入一個新興市場，較高的價格會使消費者望而卻步，還是選擇購買原使用的品牌。而這一點聯(lián)合利華也明顯注意到了，親民的最好方法是低價位。聯(lián)合利華在進入印度市場時，意識到農(nóng)村地區(qū)消費者購買能力有限，采取了優(yōu)化成本，降低價格門檻的策略。由此吸引了更多潛在消費者，獲得了成功[18]。而在中國市場，聯(lián)合利華剛進入時使用的是市場撇脂策略，可這與當(dāng)時的市場環(huán)境不適合，面對中國廠商的低價產(chǎn)品。聯(lián)合利華改變價格策略，要讓中國消費者從聯(lián)合利華的產(chǎn)品價位中接受“便宜也能買好貨”的體驗，開始采用低價策略。曾一舉將奧妙洗衣粉的價格下調(diào)到3.5元，這一舉動使整個洗衣粉行業(yè)受到重?fù)?，使其占有大量市場份額。并因此引起了一場價格戰(zhàn)。為了適應(yīng)這種低價策略,聯(lián)合利華全方位精簡成本。為了降低成本,提升市場競爭力,聯(lián)合利華在中國開始了以降低成本為目標(biāo)的業(yè)務(wù)調(diào)整和收縮。果斷退出非主營業(yè)務(wù),專攻家庭及個人護理用品,食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢系列,取得了重大成功,并把14個獨立的合資企業(yè)合并為4個由聯(lián)合利華控股的公司,使經(jīng)營成本下降了20%。2015年1月，聯(lián)合利華啟用其在四川眉山的生產(chǎn)基地，[8]這一生產(chǎn)基地預(yù)計產(chǎn)能和規(guī)模將超過目前聯(lián)合利華位于華東地區(qū)的合肥全球工廠。由于洗衣粉的原料元明粉產(chǎn)地就在四川新津、彭山等地，并基于聯(lián)合利華布局西部市場的計劃，建于眉山的生產(chǎn)基地會降低其原材料的利用和運輸成本，貨物運輸成本也相應(yīng)下降。奧妙洗衣粉曾因降價40%，使其市場份額達到37%。聯(lián)合利華的低價策略使其能在新興市場迅速獲得成功，并占有較大的市場份額。可這會引起價格戰(zhàn)的發(fā)生，這迫使聯(lián)合利華不斷尋求降低產(chǎn)品成本的方法，因為以低價格為中心的市場營銷戰(zhàn)略的重點并不在價格本身,而在于企業(yè)要形成成本優(yōu)勢。只有建立在持續(xù)成本優(yōu)勢基礎(chǔ)上的低價格營銷戰(zhàn)略才能獲得成功。3、聯(lián)合利華的促銷策略營銷傳播組合主要由廣告、銷售促進、公共關(guān)系、人員推銷和在線營銷組成。（1）廣告聯(lián)合利華在使用傳統(tǒng)的廣告營銷中，加以情感營銷戰(zhàn)略。多芬——簡約而真實的美麗理念，營銷一種理想和信仰，把營銷活動賦予了一種超越世俗產(chǎn)品的文化含義。使女性消費者對其產(chǎn)生品牌認(rèn)同感，更因多芬的全球核心價值觀“女人生來美麗”的公關(guān)策略，引起傳媒的廣泛報道及社交平臺的熱烈討論。而這一情感營銷亦不是簡單地為女性發(fā)一次聲就能引起社會共鳴，從2004年開始，多芬意識到只是理性地賣產(chǎn)品并不能引起消費者的關(guān)注，因此推出了“真美運動”[9]，旨在擴大Dove進行美的定義，證明“美的定義已經(jīng)成為限制和不可實現(xiàn)”。直至2019年，多芬已根據(jù)其“女人生來美麗”的理念拍攝了多則廣告，其中一則廣告《蛻變》更在戛納國際廣告節(jié)奪得三項GrandPrix大獎。其打造的女性個性營銷，更成為世界第一清潔品牌，年銷售額超200億。同時多芬的“真美運動”不僅使其獲得成功，更直接影響到了其余品牌的宣傳活動，NIKE發(fā)起了一場“向女性展示女性更為正常”的宣傳活動，并在標(biāo)題上寫出：“NIKE做的事情與多芬一樣”。寶潔旗下的SK-II也開始拍攝一系列關(guān)于女性的廣告，其《人生不設(shè)限》廣告同樣引起人們熱議。由此可看出，聯(lián)合利華的廣告營銷做得有多么成功。（2）銷售促進“雙十一”購物節(jié)已成為全民消費的狂歡盛宴，發(fā)展勢頭強勁。聯(lián)合利華作為全球日化巨頭，同樣也參與了這一購物節(jié)，聯(lián)合利華借助明星效應(yīng)，提前打響預(yù)售戰(zhàn)。2019年京東11.11，聯(lián)合利華攜手京東共同推出“明星一日一大牌”活動，對旗下各品牌的代言明星陣容進行資源整合，首度開啟明星預(yù)售活動，還推出了明星代言同款產(chǎn)品、明星周邊，還有京東獨家禮盒，為粉絲送上專屬福利。其旗下的十四個品牌，每日一款一爆發(fā)，定金膨脹10倍。共同打造品牌明星產(chǎn)品銷量高峰，并使聯(lián)合利華“雙十一”再創(chuàng)佳績[10]。（3）公共關(guān)系聯(lián)合利華的可持續(xù)發(fā)展理念使其不斷舉行各種公益活動，包括買多芬送節(jié)水閥，“力士·綠哈達行動”高原植草。直到2019年，植草面積破900萬平方米。這些公益活動是公共關(guān)系的一部分，而聯(lián)合利華立足自身資源稟賦、專業(yè)優(yōu)勢等實際，與政府、NGO、業(yè)務(wù)伙伴以及公眾等利益相關(guān)方攜手公益，除了帶給社會以及環(huán)境更大的價值[11]。更對品牌建設(shè)、產(chǎn)品銷售產(chǎn)生幫助。4、聯(lián)合利華的分銷渠道策略分銷渠道是產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售過程中最重要的環(huán)境，它負(fù)責(zé)商品從生產(chǎn)者向最終購買者的轉(zhuǎn)移，是保證總部與各分銷機構(gòu)和諧的重要途徑，是培養(yǎng)與塑造企業(yè)核心的基礎(chǔ)。聯(lián)合利華剛進入中國時，采用的是傳統(tǒng)的分銷渠道，可隨著經(jīng)濟發(fā)展，傳統(tǒng)渠道已不再適用。因此聯(lián)合利華進行了渠道變革，對經(jīng)銷商分類，對于大賣場、超市、量販店等作為直供客戶和主要客戶，全部由聯(lián)合利華公司直接負(fù)責(zé)供貨，開辟一條新的銷售渠道；其余的客戶則全部歸類到傳統(tǒng)通路，仍然由分銷商負(fù)責(zé)供貨。同時調(diào)整分銷商的架構(gòu)，精簡分銷商的數(shù)量，篩選并保留了需求較大的、具有一定規(guī)模的分銷商體系，提高傳統(tǒng)分銷渠道的效率，給予大型分銷商獨立于其他分銷商更低的價格折扣，使得結(jié)構(gòu)更精煉及易于管理[7]。最后，聯(lián)合利華將上述大中小超市、百貨除外的其他零售商全部歸于一般分銷商，主要包括便利店、雜貨店、醫(yī)藥保健品站、小型批發(fā)市場、其他零售商等，并且對分管區(qū)域進行了明確的劃分，防止越級竄貨等現(xiàn)象發(fā)生，規(guī)范了進貨體系。同時由于聯(lián)合利華的產(chǎn)品定位，其十分重視與家樂福、大潤發(fā)、沃爾瑪為代表的連鎖大型零售商的合作。聯(lián)合利華亦從2018年開始打造4S（Swift&Agile-迅速敏捷，Smart-智能，Sustainable-可持續(xù)，Striving-進?。┕?yīng)鏈，加速推進智慧供應(yīng)鏈創(chuàng)新。并在高效消費者響應(yīng)(ECR)模式上，與零售終端建立聯(lián)盟關(guān)系，推動在各個市場銷售渠道內(nèi)全面采用高效消費者響應(yīng)模式，去滿足消費者需求和優(yōu)化供應(yīng)鏈。在2018年，聯(lián)合利華開始與菜鳥合作智慧供應(yīng)鏈協(xié)同項目，打通大數(shù)據(jù)鏈路，把銷售預(yù)測、生產(chǎn)計劃、補貨計劃、智能分倉等“精細到每一款商品的顆粒度。而這項合作使聯(lián)合利華天貓旗艦店的跨區(qū)發(fā)貨比降低一半，年均成本節(jié)省百萬元。其旗艦店消費者下單支付到發(fā)貨的時間比上一年618快了一倍;破損率下降6成。因其卓越的表現(xiàn)，它獲得2019年第十七屆中國ECR大會的五項大獎[12]。三、聯(lián)合利華國際營銷策略存在的問題（一）聯(lián)合利華在產(chǎn)品策略方面的問題1、產(chǎn)品面臨衰退期危機可將此部分內(nèi)容提到第8頁的空白處，如何處理圖表跨頁，可參考論文范本可將此部分內(nèi)容提到第8頁的空白處，如何處理圖表跨頁，可參考論文范本2017年，市場調(diào)研公司Nielsen將快消品公司分為四大類：行業(yè)巨頭（前16大公司）、中等（接下來的400家公司）、小型（剩余公司）、以及零售商自有品牌。統(tǒng)計顯示，在快消品行業(yè)，巨頭增長普遍乏力，在美國市場的市場占有率31%，但銷售收入年增速僅為2%，而在澳大利亞和歐洲地區(qū)的占有率為16%，但增長率為-6%。相反，小型公司的銷售收入是四大類公司中增長最快的，以美國市場為例，小型公司目前收入僅占行業(yè)銷售額的19%，但是增幅卻貢獻了市場總體增長的53%。在澳大利亞和歐洲地區(qū)，增長貢獻率更是高達全行業(yè)的59%。傳統(tǒng)日化品牌衰退，聯(lián)合利華也不例外。旁氏在2014年銷售渠道由專柜銷售“降級”為貨架。曾經(jīng)紅極一時的夏士蓮，2017年市場份額跌至0.5%。在2016年的排名中，中華牙膏已經(jīng)位居第六，銷售額為13.6億元，市占率僅為5.6%，同比下滑0.1%；與市占率排名第一的黑人牙膏相比，銷售額與其相差了30多億元。在整個日化行業(yè)下行的情況下，聯(lián)合利華也必須面臨一個現(xiàn)實，旗下品牌產(chǎn)品老化，產(chǎn)品生命周期走入衰退期。2、品牌產(chǎn)品類型重復(fù)性強聯(lián)合利華不同于寶潔的多品牌策略，寶潔強調(diào)功能性，專注于特定的細分市場，而聯(lián)合利華則存在品牌交叉的問題，受眾不能明確區(qū)分每個品牌的差異性，產(chǎn)品重合度高，導(dǎo)致內(nèi)部品牌內(nèi)耗嚴(yán)重。日化產(chǎn)品具有可替代性強、產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象較為普遍、品牌忠誠度通常不高的特性。自身品牌的競爭加上本土品牌的崛起，在檔次、功效、型號、價位上趨同[13]。盡管由于其原先占有較多的市場份額，短時間不用擔(dān)心業(yè)績，可聯(lián)合利華無法忽略一點，消費者資源會因新加入的廠商增多而稀釋，同時，全球市場經(jīng)濟環(huán)境總體上看愈發(fā)嚴(yán)峻、歐美市場復(fù)蘇緩慢，亞洲市場需求放緩，這都要求其進行產(chǎn)品創(chuàng)新，降低同公司不同品牌產(chǎn)品類型的同質(zhì)化。從表2可看出，其洗護類的品牌往往是跟隨市場的潮流推出相應(yīng)新產(chǎn)品,可是通過比較19年與18年的銷量，19年銷量均有不同程度的下滑，產(chǎn)品并不能持續(xù)吸引更多消費者購買。表2

聯(lián)合利華洗護類產(chǎn)品在聯(lián)合利華天貓旗艦店總銷量銷量（瓶）2019年2018年2019年2018年2019年2018年多芬無硅油系列洗發(fā)水1,377,2861,498,275力士無硅油系列洗發(fā)水9,8241,001,9清揚去頭屑系列洗發(fā)水825,343907,282多芬密集滋養(yǎng)系列洗發(fā)水1,366,2701,465,162力士大白瓶系列洗發(fā)水90,210101,060清揚男士活力系列洗發(fā)水2,594,0802,786,171多芬滋養(yǎng)系列沐浴露3,937,9604,070,876力士精油香氛系列沐浴露302,773340,567清揚植覺無硅油系列洗發(fā)水2,629,5882,971,612多芬植萃系列沐浴露690,210力士植萃精油系列沐浴露92,742多芬泡泡系列沐浴露278,331資料來源：聯(lián)合利華官方旗艦店（二）食品領(lǐng)域增速放緩聯(lián)合利華除了是日化巨頭，旗下亦擁有人們耳熟能詳?shù)氖称菲放?，包括夢龍、可愛多、立頓茶葉、家樂調(diào)味品等。相比于其在日化領(lǐng)域所獲得的成就，它在食品領(lǐng)域顯得有些不上不下，冰淇淋方面有哈根達斯、雀巢等夾擊，調(diào)味品方面雀巢、李錦記、海天等亦是它的勁敵，家樂主要是中餐調(diào)味料，從家庭到餐廳均能找到它的身影。而雀巢則主要按照使用場景提供餐飲配料服務(wù)，客戶也主要是連鎖餐飲企業(yè)及大型餐飲品牌。2014年，人造黃油業(yè)務(wù)因業(yè)績低迷而被剝離，而人造黃油實質(zhì)上是它的發(fā)家產(chǎn)品。中國調(diào)味品市場競爭激烈，發(fā)達國家的食品和飲料市場已將近飽和，通過表3與表4可得出，聯(lián)合利華食品產(chǎn)品線利潤率上升了1%，可相較于雀巢這一食品巨頭，其利潤率較難達到18%以上，且整體食品行業(yè)增長較慢。面對食品增速放緩情況，聯(lián)合利華該何去何從。表3

聯(lián)合利華食品和飲料產(chǎn)品線業(yè)績百萬歐元2017年2018年營業(yè)額2244420227營業(yè)利潤36167245調(diào)整營業(yè)利潤37373534調(diào)整營業(yè)利潤率16.7%17.5%資料來源：聯(lián)合利華2018年財報表4

雀巢食品和飲料產(chǎn)品線業(yè)績百萬瑞士法郎2017年2018年營業(yè)額2536825282營業(yè)利潤42714456調(diào)整營業(yè)利潤46234697調(diào)整營業(yè)利潤率18.2%18.5%資料來源：雀巢2018年財報（三）渠道向三四線城市擴展不足全球經(jīng)濟變緩，快消行業(yè)疲軟，所占市場份額縮小,渠道下沉不足。聯(lián)合利華產(chǎn)品主要市場集中在一二線城市，而對三四線城市關(guān)注度不足。三線城市以下的便利店、小超市、門店的營銷渠道不完善。這導(dǎo)致了常會出現(xiàn)在小商店購買到假貨的情況，而出現(xiàn)假貨這一情況會使消費者不再選擇購買該品牌。會出現(xiàn)擠壓市場份額的情況。對于便利店而言，由于其規(guī)模過小，很可能出現(xiàn)向批發(fā)商拿貨的價格與零售價相差不大，再加上淘寶等網(wǎng)上購物平臺的興盛，出售該品牌并無多少利潤可言，他們也會選擇利潤額更大的品牌。實質(zhì)上中國一二線城市市場競爭激烈，增速放緩?？扇木€城市尚未飽和，仍有較大發(fā)展空間。相較于聯(lián)合利華這一跨國公司，通過圖1可得出，聯(lián)合利華雖為日化產(chǎn)品巨頭，可其在中國所占市場份額未敵本土品牌。本土品牌更傾向于扎根三四線城市，立白利用其強大的專銷商隊伍，將產(chǎn)品推銷到三四線城市的小店，并以其嚴(yán)格的渠道控制和價格體系保證了渠道下沉的優(yōu)勢。為了宣傳在初期采用了低價優(yōu)惠策略，大做促銷，只為打響名堂。而當(dāng)這些小城市的商超蓬勃興起時，聯(lián)合利華公司才意識到這些店的重要性，因公司系統(tǒng)缺乏類似新店的信息，卻想要動手去做時卻苦于沒有資源，公司系統(tǒng)的支持力度不夠。同時它對待三四線市場的滲透策略，始終是比較穩(wěn)健、謹(jǐn)慎的，在三、四線城市主要的覆蓋力量目前還是批發(fā)，且價格體系破壞嚴(yán)重，難以形成穩(wěn)定的進銷存體系閉環(huán)和渠道毛利層級。他們習(xí)慣于跟隨過去合作關(guān)系緊密的連鎖超市的擴張，同步進行。這些因素限制了它很難滲透到三四線市場，難以實現(xiàn)渠道下沉。圖12018年聯(lián)合利華及立白洗滌產(chǎn)品所占市場份額（四）對市場發(fā)展方向分析不全面，日化市場變化快全球美妝行業(yè)的規(guī)模持續(xù)增長，這是聯(lián)合利華看到的機遇?？上噍^于寶潔公司在美妝領(lǐng)域的長久耕耘，旗下有頂級品牌：SK-II、蜜絲佛陀，二線品牌：Olay玉蘭油，亞洲區(qū)第一彩妝品牌：ANNASUI(安娜蘇)等。聯(lián)合利華公司旗下只有凡士林、旁氏等大眾護膚品牌，缺少完善的品牌組合。普華永道研究報告顯示，2012年至2018年全球美妝行業(yè)年復(fù)合增長率為4.1%，隨著進一步增長，年復(fù)合增長率將達5%，到2021年時年銷售額規(guī)模將超過5000億歐元。與擁有OLAY、SK-II等知名美妝品牌的寶潔公司不同，2018財年，SK-II全年銷售額增長達到30%，寶潔的總體美妝業(yè)務(wù)增長到8.55%，增長強烈，其全球美妝品銷售額已達到124.1億美元，業(yè)績優(yōu)秀。而聯(lián)合利華此前在美妝領(lǐng)域缺乏足夠且完善的品牌組合，這一定程度上影響了其掘金美妝市場以拉動集團整體業(yè)績增長。而聯(lián)合利華也意識到了這一點缺陷，“目前美容個護市場上有很多新興品牌引發(fā)行業(yè)關(guān)注，我們必須不斷關(guān)注以發(fā)現(xiàn)有潛力的品牌?！甭?lián)合利華CEOAlanJope曾直言[14]。如今，收購那些代表新趨勢、滿足新需求的美妝小品牌，已經(jīng)成為了聯(lián)合利華在美妝領(lǐng)域追趕市場變化的重要途徑，如表3所示。以聯(lián)合利華收購的韓國美容集團CarverKorea為例，該集團旗下有護膚品牌AHC，從聯(lián)合利華收購了AHC開始隨即全面布局中國市場，陸續(xù)開啟一般貿(mào)易銷售鏈路，迅速上線天貓官方旗艦店，進駐屈臣氏品牌專區(qū)。而2018年1-12月跨境電商TOP5品牌排行中（含淘寶全球購、天貓國際、京東全球購等13家跨境電商），AHC以銷售過14億元的成績位列銷售冠軍。實際上，自2014年開始發(fā)展跨境電商業(yè)務(wù)，聯(lián)合利華目前已經(jīng)向中國市場引進近百個產(chǎn)品系列，這其中就包括2017年收購的AHC。而在這之后的一年，AHC也不負(fù)眾望，成為跨境電商渠道的一匹黑馬，向聯(lián)合利華交了一份完美的答卷。從客觀上看，聯(lián)合利華盡管在美妝及護膚領(lǐng)域起步較晚，如圖2所示，其美妝及個人護理線所占市場份額逐年穩(wěn)步上升。其通過收購或投資新興小品牌取得較好的業(yè)績。甚至能降低公司在品牌創(chuàng)新與產(chǎn)品研發(fā)上的試錯成本，同時也能快速完善品牌組合、鞏固行業(yè)地位?？墒?，仍不能忽略聯(lián)合利華的問題所在，即對市場變化反應(yīng)較慢，由于它的龐大產(chǎn)品體系，這個問題暫時不會出現(xiàn)太大影響。不過，它不可輕視這一問題，就連聯(lián)合利華的老對手“寶潔”都因為抓不住市場變化，市場份額逐漸被瓜分掉。表3

聯(lián)合利華近年來收購的美妝品牌時間收購品牌2015.3高端護膚品牌RENSkincare2015.5高端護膚品牌KateSomerville2015.6護膚品牌Dermaloica2015.7專業(yè)護膚品牌Murad2016.7互聯(lián)網(wǎng)男士個護品牌DollarShaveClub2017.6奢侈美妝品牌Hourglass2017.9韓國美容集團CarverKorea2019.3法國護膚美妝品牌Garancia2019.6高端護膚品牌Tatcha資料來源：品觀圖2

聯(lián)合利華近5年各產(chǎn)品線占總銷售額百分比（五）對內(nèi)容營銷認(rèn)識不足聯(lián)合利華的情感營銷戰(zhàn)略使得多芬成為全球第一大個人清潔品牌，其在2019年的“雙十一”購物節(jié)也創(chuàng)造銷售佳績?？筛鶕?jù)2019年1-11月天貓洗護銷售額排行榜發(fā)現(xiàn)，聯(lián)合利華旗下的“清揚”僅排在第14名，相反，成立于2013年的“阿道夫”排在第4名，其在雙十一也達到超過七千萬的日營收，成為國貨洗護第一名。阿道夫取得如此佳績，因其意識到全渠道下的內(nèi)容營銷的重要性。其通過平臺間的共通性和差異性進行有效地推廣，吸引用戶關(guān)注、參與甚至共創(chuàng)內(nèi)容，進而實現(xiàn)終端導(dǎo)流，形成完整的營銷鏈路。而聯(lián)合利華卻仍以廣告為主營銷方式，雖近年來有與線上平臺合作，可互動性不足，內(nèi)容不足以吸引用戶。四、聯(lián)合利華國際營銷策略的建議（一）產(chǎn)品策略解決建議1、加強市場調(diào)查研究，開拓新的市場當(dāng)產(chǎn)品進入衰退期，是果斷放棄將其出售，還是重新挖掘產(chǎn)品可能性。聯(lián)合利華從前更傾向于選擇第一種方法，可是如今聯(lián)合利華老化的產(chǎn)品大多是其以前的皇牌產(chǎn)品，以中華牙膏為例，其市場份額縮小，曾有消息傳出聯(lián)合利華將會出售它。一旦出售聯(lián)合利華將要面臨一個困境，它再無其它品牌可以填補牙膏市場，即選擇直接退出牙膏市場，放棄原有的市場份額。因此，聯(lián)合利華應(yīng)為進入衰退期的產(chǎn)品尋找新的發(fā)展機會，除采用新的產(chǎn)品概念，運用創(chuàng)新成分推出相應(yīng)新產(chǎn)品，還應(yīng)進行市場調(diào)查研究，分析熱銷產(chǎn)品的優(yōu)勢，目標(biāo)消費者為何會選擇購買其他品牌產(chǎn)品，根據(jù)此不斷調(diào)整產(chǎn)品策略。2、實施“開放式創(chuàng)新”科技研發(fā)聯(lián)合利華公司擁有六大研發(fā)中心，并聘用了近500位科研人才。這表明聯(lián)合重視研發(fā)，可其研發(fā)的資金相較于其年銷售額而言過低，并且往往會出現(xiàn)市場上出現(xiàn)新熱點，聯(lián)合利華在一段時間后才會推出相應(yīng)產(chǎn)品。如近幾年風(fēng)很大的無硅洗發(fā)水，最早這個概念源于日本，后經(jīng)過網(wǎng)紅的推薦，無硅油洗發(fā)水成為洗護市場上最熱門的概念。市場上瞬間出現(xiàn)很多洗發(fā)水打著無硅油的口號，試圖盡早從這熱潮中分一杯羹。而等到聯(lián)合利華反應(yīng)過來推出相應(yīng)產(chǎn)品時，熱潮已冷卻，消費者開始比較。這種現(xiàn)象要求聯(lián)合利華不可再簡單地只研發(fā)不調(diào)查，其應(yīng)向?qū)殱崒W(xué)習(xí)，實施“開放式創(chuàng)新”，聯(lián)合外部研究機構(gòu)將客戶、供應(yīng)商、消費者，競爭對手“組合”起來共同開發(fā)新產(chǎn)品[15]。同時不可忽略銷售員是最了解市場情況的人，讓營銷員加入研發(fā)構(gòu)思讓科技研發(fā)“營銷化”。同時對于聯(lián)合利華旗下品牌產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的問題，應(yīng)逐步拋棄傳統(tǒng)的日化產(chǎn)品觀念，化統(tǒng)一性為個性化，將未來技術(shù)和服務(wù)研發(fā)的重點確定為“滿足個性化需求”，讓消費者參與其產(chǎn)品開發(fā)過程，將社會媒體融入產(chǎn)品開發(fā)，建立品牌定制社會網(wǎng)絡(luò)；負(fù)責(zé)對客戶信息的收集和管理統(tǒng)一起來，進行收集、分析和整理，在組織內(nèi)部形成共享，整合聯(lián)合利華下屬各分公司、部門之間的資源，優(yōu)化配置，提高設(shè)備利用率，避免重復(fù)投資。（二）發(fā)展高端化食品業(yè)務(wù)聯(lián)合利華現(xiàn)任CEO喬安路總是被專業(yè)人士建議，他應(yīng)該帶領(lǐng)聯(lián)合利華展開一場“越野之旅”，放棄增長緩慢的食品業(yè)務(wù)，專注發(fā)展個人護理和家居用品等業(yè)績更好的業(yè)務(wù)。而這其實并非一個好的建議，這種大規(guī)模的行業(yè)變動會引起市場對公司的不安感，極有可能導(dǎo)致股價大跌，而聯(lián)合利華在開發(fā)新興市場亦需要食品業(yè)務(wù)的參與。2018年年度報告顯示，包括和路雪、家樂、立頓和聯(lián)合利華飲食策劃在內(nèi)的聯(lián)合利華食品飲料業(yè)務(wù)，去年在中國市場錄得了雙位數(shù)增長。聯(lián)合利華食品和飲料業(yè)務(wù)在2018年實現(xiàn)了202億歐元的銷售收入，并且貢獻了58%的營業(yè)利潤。扣除剝離的黃油業(yè)務(wù)也給聯(lián)合利華帶來一次性43億歐元的收益，占據(jù)聯(lián)合利華整體收入的30%，相較于2017年有所提升。食品業(yè)務(wù)看似不上不下，雖然不能使業(yè)績有大幅增長，一旦放棄就會造成公司巨大的損失。其實，食品業(yè)務(wù)尚有很大的挖掘空間，它收購的荷蘭食品巨頭VegetarianButcher與漢堡王合作推出人造肉漢堡，使其食品業(yè)務(wù)銷售額大增。以前食品業(yè)務(wù)的發(fā)展趨向是大眾化，力圖占據(jù)中低端市場，以價廉物美為營銷目標(biāo)現(xiàn)今，食品業(yè)務(wù)的發(fā)展趨向?qū)A向高端化，高端市場正在迅速發(fā)展，更多人傾向于購買高端食品，這亦會帶來更高的利潤率。（三）在三四線城市開辟新的營銷渠道聯(lián)合利華可以借鑒印度斯坦聯(lián)合利華公司的渠道營銷方式。與小門店進行合作，同時對于三四線城市而言產(chǎn)品價格可能過高，其亦可適當(dāng)調(diào)整價格，先占領(lǐng)市場。而這或許對于聯(lián)合利華而言，過程有些漫長，可其對其日后的業(yè)績會有極大幫助。另外，聯(lián)合利華應(yīng)加強與快消B2B平臺的合作，艾瑞咨詢在《2019年中國快消品B2B行業(yè)發(fā)展研究報告》中預(yù)測到2020年中國快消品B2B市場交易規(guī)模將達到3916億元，如圖3所示。圖3

中國快消品B2B市場交易規(guī)模快消B2B平臺最大的亮點在于，可以讓“小店”店主直接面對各個品牌商，既不必通過中間的各個層級，也不用親自去批發(fā)市場采購，而且有價格優(yōu)勢[16]。其核心是在于對渠道終端的把控。數(shù)百萬小店是海量線下流量的入口，快消B2B是這一黃金入口的守門人，如今中國較大的快消B2B平臺包括京東新通路、阿里零售通、易久批等。這些平臺將使聯(lián)合利華更易擴大分銷渠道，無需花費過多資金去重建針對“小店”的銷售渠道，同時更深入不同地區(qū)。亦能幫助解決假貨泛濫的問題，對于渠道下沉有極大幫助。（四）大數(shù)據(jù)分析制定商業(yè)策略針對市場反應(yīng)慢，相對遲鈍這一問題，背后反映的是聯(lián)合利華尚未完全重視大數(shù)據(jù)對商業(yè)發(fā)展的重要性。依舊應(yīng)用傳統(tǒng)模式分析市場，具有市場滯后性，可當(dāng)今市場變化莫測，這要求聯(lián)合利華要改變它的營銷觀念，以客戶資源為重，客戶的各種信息背后反映的正是市場的變化方向與需求，而聯(lián)合利華如能運用其龐大的產(chǎn)品市場收集到大部分客戶的相關(guān)信息，并對此加以分析運用，將會是其商業(yè)發(fā)展的一大利器。從以產(chǎn)品為中心的營銷觀念轉(zhuǎn)向以客戶為中心，實際上市場是由無數(shù)個客戶組成，把握客戶需求，使公司決策更靈活，更早在競爭對手沒有發(fā)現(xiàn)商機前占領(lǐng)市場。（五）強化內(nèi)容互動聯(lián)合利華應(yīng)根據(jù)如今消費群體與傳播媒介不斷變化的特點，開始進行全渠道下的內(nèi)容營銷。在其原有的情感營銷方面，除以廣告方式進行營銷，將其內(nèi)容從不同方向進行挖掘，針對當(dāng)前的不同網(wǎng)絡(luò)平臺特征進行內(nèi)容營銷。如在“小紅書”中與知名博主合作種草產(chǎn)品，微信微博等平臺不只是宣傳產(chǎn)品，更要激發(fā)網(wǎng)友與品牌之間的互動。同時與大IP合作將會增強品牌影響力，利用好IP達到帶貨的目的。五、總結(jié)聯(lián)合利華是全球日化與食品行業(yè)巨頭，精于品牌管理。通過分析這一跨國公司巨頭，對企業(yè)的跨國商業(yè)發(fā)展有著重要的借鑒作用。在產(chǎn)品策略方面，聯(lián)合利華采用了新產(chǎn)品開發(fā)及品牌兼并、延伸、本土化策略。產(chǎn)品對于企業(yè)發(fā)展的發(fā)展戰(zhàn)略和市場影響有促進作用。品牌本土化有助于跨國公司進入新興市場，品牌延伸與品牌兼并形成強大的產(chǎn)品體系，新產(chǎn)品開發(fā)則使產(chǎn)品保持對消費者的吸引力。良好的品牌管理幫助企業(yè)適應(yīng)市場環(huán)境與持續(xù)發(fā)展。在價格策略方面，低價有利于企業(yè)快速占領(lǐng)新興市場，低價主要通過控制生產(chǎn)中各項成本實現(xiàn)。控制成本幫助企業(yè)在價格戰(zhàn)中獲得回旋空間，而許多企業(yè)只是將低價作為一時的促銷手段，忽略了消費者對于價格的敏感程度。在促銷方面，其廣告制造、社會營銷方面表現(xiàn)出色，不再只