如何管理外派經(jīng)理-(上)

如何管理外派經(jīng)理(上)--明陽天下拓展培訓七成流失之痛……

根據(jù)專業(yè)公司對中國企業(yè)海外運營的調(diào)查，有些中國企業(yè)海外員工2年內(nèi)的離職率高達70%，也就是說，現(xiàn)在招10名外籍員工，2年后，只剩下3個。這種現(xiàn)狀的主要原因是：中國企業(yè)外派經(jīng)理缺乏跨文化管理能力，公司總部又缺乏系統(tǒng)支持，外籍員工缺乏對中國文化、中國企業(yè)的認同感。

因此，對外派經(jīng)理的管理，直接決定著中國企業(yè)在國外的生存狀態(tài)。

怎樣選拔外派經(jīng)理？怎樣對他們進行合適的培訓與開發(fā)？怎樣制定他們的薪酬政策？怎樣有效地監(jiān)控他們的行動？怎樣解決他們的歸國后路問題？……這些問題正困擾著走向國際化的中國企業(yè)。

主題案例一名中遠經(jīng)理的外派故事

3月15日上午陽光明媚，中國遠洋運輸(集團)總公司人力資源部海外員工辦公室副經(jīng)理鮑旭接到一個咨詢電話，詢問中遠在加拿大是否有公司，能否聘用在加拿大的留學生工作。鮑旭耐心地解釋：總部不會干涉當?shù)毓镜娜耸轮贫取Ｈ绻星舐氁庀?，可以和中遠在加拿大的公司直接聯(lián)系。

中遠集團在全球擁有近千家成員單位、7萬余名員工，標有“COSCO”醒目標志的船舶和集裝箱在世界160多個國家和地區(qū)的1300多個港口往來穿梭。2004年年底，中遠在境外已擁有區(qū)域公司9家，其中中方職工410多人，絕對堪稱國內(nèi)最名副其實的國際化企業(yè)。

與此同時，中遠在海外的攬貨隊伍有上萬人，這些做具體業(yè)務的，則都是啟用當?shù)毓蛦T，海外機構(gòu)的人力資源管理已基本屬地化。因此也不難理解，偌大的一個跨國公司，海外員工辦公室卻只有3個人！他們負責集團外派經(jīng)理的選拔、培訓、薪酬政策制定、歸國安置等工作。

意料之中的使命

由于中遠的主要業(yè)務是國際航運，因此中遠早年就開始了外派經(jīng)理的儲備工作。面對全球化的業(yè)務，中遠還曾專門招聘了一批“小語種”的外語人才。

70年出生的馮波在北京外語學院學習的是西班牙語，1995年加盟中遠，先后在中遠集運做過南美線、美國線、日本線的遠洋業(yè)務。1998年4月，鮑旭安排馮波到智利開發(fā)南美線，負責商務和銷售。

在對國內(nèi)一些企業(yè)外派經(jīng)驗的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)：很少有公司有流程化、精細化的選拔與培訓方法。目前，國內(nèi)企業(yè)選擇外派經(jīng)理時普遍遇到這樣的難題，就是懂業(yè)務的一般外語不好，而外語好的往往不懂業(yè)務。

在這方面，TCL選擇的是以業(yè)務優(yōu)先――就是將綜合素質(zhì)較強的人才派駐目標市場，迫使其在語言不通的外國市場迅速實現(xiàn)語言本土化，如：派駐越南的員工，在一年后大部分都學會了越語；而中遠選擇的是以語言為先――在派出前，中遠雖然沒有業(yè)務能力、領(lǐng)導能力的集中測試，但對語言的要求卻相當嚴格。關(guān)于海外派遣的高成本，每名人力資源部經(jīng)理心里都有一本帳。外派經(jīng)理的總收入，通常超過國內(nèi)雇員薪水和福利的3～4倍。因此，在外派前，人力資源部就應該很謹慎地做選拔與培訓工作，以確保高成本投入情況下，這些外派經(jīng)理能成功地實現(xiàn)總部在海外的目標。

外派經(jīng)理的選拔方法

國際人力資源管理專家提出了外派經(jīng)理成功的關(guān)鍵因素(如表所示)，而且這些因素對于不同的企業(yè)，其重要程度也是不一樣的。短期任職的選拔標準，通常主要強調(diào)技術(shù)與專業(yè)能力；而對于文化差異很大的國家的選派，更需要強調(diào)家庭因素、交際能力和語言能力。比如一些工作需要與東道國雇員，如：下屬、供應商、顧客、合資伙伴進行更多交流，在這種情況下，增強交際能力，以及對東道國語言和文化的了解就變得更為重要。

表：外派成功因素和選拔方法(略)

我們可以舉一個諾基亞公司的例子。從2004年開始，諾基亞在選拔外派經(jīng)理到中國來工作之前，會為經(jīng)理候選人和其配偶安排中國“一周行”，了解在中國的工作、生活環(huán)境。他們參觀公司提供的房子，了解中國的醫(yī)療條件，和在中國工作的各國員工進行交流。在來中國之前，諾基亞中國公司已邀請中國本土的跨文化管理咨詢公司在網(wǎng)上運用海外工作評估系統(tǒng)(OAI)，評估候選人是否適合在中國的文化環(huán)境中工作、生活。

當他們來到中國后，咨詢公司還要和他們進行3～4小時的面談，面談的主要內(nèi)容是有近10頁之多的評估報告，和他們一起分析，為什么他們在那些指標中會得到那樣的分數(shù)。

這種員工外派前的訪問效果顯著。西門子派來考察的某位生活在丹麥的德國經(jīng)理，他的妻子已有身孕，一周考察完后，這位經(jīng)理拒絕了外派任務，原因是他的妻子覺得中國的醫(yī)療條件不夠好。

也許這種先期派出訪問并且請第三方評估的方式，對于中國企業(yè)來說成本過高。但是，從外派成功率的角度看，它反而降低了由于外派失敗所造成的巨大損失。

外派經(jīng)理的跨文化培訓

即使是最好的人才也需要培訓與開發(fā)?？缥幕嘤柕闹匾康脑谟冢鰪娢磥硗馀山?jīng)理及其配偶和家庭的交際能力。培育方式和強度取決于外派經(jīng)理在其任職中預期可能遇到的情況。強有力的證據(jù)顯示：跨文化培訓降低了外派經(jīng)理的失敗率，提高了外派經(jīng)理的工作業(yè)績。據(jù)調(diào)研，目前中國企業(yè)的跨文化培訓意識有，但強度不夠。

配偶不能適應國外生活也是外派經(jīng)理失敗的原因之一。因此，對于不同文化中長期任職的培訓也應該包括對家庭成員的培訓。

跨文化培訓一般分為三種方式：

1.知識提供方式。包括：東道國和地區(qū)的文化和相關(guān)知識講座、跨文化理論課等，培訓往往通過授課、電影、錄像、閱讀背景資料等方式。時間一般不超過一周。培訓強度較低，目標是提供有關(guān)東道國商業(yè)和國家文化的背景信息，以及有關(guān)公司經(jīng)營情況等。

2.情感方式。包括：文化模擬培訓、壓力管理培訓、文化間的學習訓練、強化外語訓練等，培訓方法往往使用案例分析、角色扮演、主要跨文化情景模擬等。時間一般為期1～4周不等。培訓強度為中等，目的是培養(yǎng)有關(guān)東道國文化的一般知識和具體知識，減少民族中心主義。

3.沉浸方式。培訓一般在東道國進行，與東道國有經(jīng)驗的經(jīng)理會談。培訓內(nèi)容包括：跨文化能力評估分析、實地練習、文化敏感能力培訓等等。培訓時間一般為1～2個月。培訓強度較高，目標是達到能與東道國國家文化、商業(yè)文化和社會制度和睦相處。

以上三種培訓方式可由顧問幫助或自我訓練來實現(xiàn)。

1.聘請文化顧問進行指導和訓練。聘請文化顧問，專門進行個別輔導，指導經(jīng)理人如何跨越不熟悉的文化領(lǐng)域。有許多大的跨國企業(yè)運用“文化翻譯”，幫助新的外派經(jīng)理和家人解決初次接觸不同文化中所遇到的問題。文化翻譯有助于外派經(jīng)理順利過渡到東道國社會，并解釋出現(xiàn)的誤解，更快地協(xié)助外派經(jīng)理融入東道國的文化與生活。

2.自我訓練。外派經(jīng)理自己在出國前做好準備，了解目標國家風土人情、文化、政治、經(jīng)濟等知識，加強外語學習，與那些在目標國家生活過的人交談、學習，在思想上和心理上做好克服文化休克的準備，并以開放的心態(tài)接受新的文化和結(jié)交那里的人們。同時，也要幫助家人做好準備。

主題經(jīng)驗中遠怎樣監(jiān)管外派經(jīng)理？

對于中遠這樣的大型國企來說，境外的企業(yè)無疑肩負著一個非常重要的使命，那就是防止國有資產(chǎn)流失。被中遠外派的400多人在國外大部分擔任海外合營公司的高層，其目的是增強中方的控制力，保證國有資產(chǎn)的安全。

依靠當?shù)胤煞ㄒ?guī)

中遠堅持黨管干部的原則，堅持以國際市場認可為標準來選拔、培養(yǎng)和使用境外企業(yè)經(jīng)營人員，實行了派出前談話、回國述職、跟蹤考核等制度。

他們堅持在全集團范圍內(nèi)選拔外派干部，或送到黨校以及境外名牌大學、著名跨國企業(yè)培訓等形式，造就了一支政治過硬、熟悉國際市場、熟悉外國政治法律制度、具有管理跨國企業(yè)能力的高素質(zhì)干部隊伍。

中遠還依靠所在國家的法律法規(guī)監(jiān)管這些外派經(jīng)理。境外企業(yè)，首先是所在國家的注冊企業(yè)，然后才是國內(nèi)出資人的企業(yè)。因此，依法明確境外企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，就能通過所在國家或地區(qū)的法律法規(guī)最大限度地監(jiān)管境外企業(yè)，從而有效地保護出資者權(quán)益，防止國有資產(chǎn)流失。

在開拓國際市場時，中遠都要認真研究