財(cái)稅實(shí)操-兼并和收購(gòu)的區(qū)別

會(huì)計(jì)實(shí)操文庫(kù)1/9財(cái)稅實(shí)操-兼并和收購(gòu)的區(qū)別一、兼并和收購(gòu)的區(qū)別是什么?1、并購(gòu)：它是指目標(biāo)公司控股權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移的各種產(chǎn)權(quán)交易形式的總稱，主要形式有合并、兼并、收購(gòu)等。并購(gòu)是兼并與收購(gòu)的簡(jiǎn)稱。兼并一般指兩家或兩家以上公司的合并，組成一家新的公司。原來(lái)公司的權(quán)利與義務(wù)由新的公司來(lái)承擔(dān)。按照新公司是否新設(shè)，兼并通常有兩種形式：吸收合并和新設(shè)合并。2、收購(gòu)是指一個(gè)公司通過(guò)購(gòu)買和證券交換等方式獲取其他公司的全部或部分股權(quán)。收購(gòu)是指一家公司購(gòu)買另一家公司的資產(chǎn)、股票等，從而居于控制地位的交易行為。按照收購(gòu)的標(biāo)的，可以進(jìn)一步分為資產(chǎn)收購(gòu)和股份收購(gòu)。兼并和收購(gòu)之間的主要區(qū)別在于，兼并是公司之間合為一體，而收購(gòu)僅僅對(duì)方控制權(quán)。由于在實(shí)踐中，兼并和收購(gòu)?fù)茈y嚴(yán)格區(qū)分開(kāi)，所以習(xí)慣上都將二者合在一起使用，簡(jiǎn)稱并購(gòu)。收購(gòu)是并購(gòu)的形式之一。二、兼并、收購(gòu)、合并的共同點(diǎn)在于：1、三者的對(duì)象是共同的。它們都是企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易的形式，其交易都是以企業(yè)這一商品為對(duì)象的。2、這三種行為都是企業(yè)產(chǎn)權(quán)的有償轉(zhuǎn)讓。就其活動(dòng)而言，都是企業(yè)的買賣，所不同的只是買賣的方式而已。3、它們都是企業(yè)在謀求自身發(fā)展中所采取的外部擴(kuò)張戰(zhàn)略。通過(guò)這種外部擴(kuò)張戰(zhàn)略，能加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，擴(kuò)充經(jīng)濟(jì)實(shí)力，有利于企業(yè)不斷改善經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。三、企業(yè)并購(gòu)的流程是怎樣的?企業(yè)并購(gòu)的步驟包括戰(zhàn)略決策、并構(gòu)準(zhǔn)備、并構(gòu)實(shí)施和公司融合四個(gè)過(guò)程，具體為：(一)戰(zhàn)略決策1.明確并購(gòu)動(dòng)機(jī)和目的：企業(yè)首先應(yīng)明確為何要進(jìn)行并購(gòu)，通過(guò)并購(gòu)想達(dá)到什么目的。企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)一般不外乎擴(kuò)大市場(chǎng)份額、排擠競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、提高利潤(rùn)率、分散投資風(fēng)險(xiǎn)、獲取品牌和銷售渠道等。收購(gòu)動(dòng)機(jī)一定要符合企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略。2.進(jìn)行市場(chǎng)觀察和調(diào)查：根據(jù)企業(yè)的并構(gòu)動(dòng)機(jī)，對(duì)相關(guān)市場(chǎng)進(jìn)行關(guān)注和調(diào)查，了解類似產(chǎn)品的銷售、競(jìng)爭(zhēng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可供收購(gòu)的對(duì)象。(二)準(zhǔn)備階段1.鎖定目標(biāo)：比較本企業(yè)和收購(gòu)對(duì)象的長(zhǎng)短處，如何優(yōu)化配置雙方資源，發(fā)揮互補(bǔ)效應(yīng)，鎖定收購(gòu)目標(biāo)。進(jìn)一步了解收購(gòu)目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)、盈利、出售動(dòng)機(jī)，以及競(jìng)購(gòu)形勢(shì)和競(jìng)購(gòu)對(duì)手情況。2.確定收購(gòu)方式，是股權(quán)收購(gòu)還是資產(chǎn)收購(gòu)，整體收購(gòu)還是部分收購(gòu);明確收購(gòu)資金來(lái)源和可能。3.成立內(nèi)部并購(gòu)小組：內(nèi)部并購(gòu)小組應(yīng)由公司領(lǐng)導(dǎo)掛帥、各有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)組成，以保障快速應(yīng)變和決策及對(duì)外聯(lián)絡(luò)的暢通。選擇并購(gòu)?fù)顿Y總顧問(wèn)和或?qū)I(yè)人員，決定他們參與的范圍和費(fèi)用。4.簽訂并購(gòu)意向書(shū)(LetterofIntent)：意向書(shū)內(nèi)容包括并購(gòu)意向、非正式報(bào)價(jià)、保密義務(wù)和排他性等條款。意向書(shū)一般不具法律效力，但保密條款具有法律效力，所有參與談判的人員都要恪守商業(yè)機(jī)密，以保證即使并購(gòu)不成功，并購(gòu)方的意圖不會(huì)過(guò)早地被外界知道，目標(biāo)公司的利益也能得到維護(hù)。(三)并構(gòu)實(shí)施1.對(duì)收購(gòu)項(xiàng)目進(jìn)行初步評(píng)估，包括行業(yè)市場(chǎng)、目標(biāo)公司的營(yíng)業(yè)和盈利、對(duì)收購(gòu)后的設(shè)想和預(yù)期值、資金來(lái)源和收購(gòu)程序，包括批準(zhǔn)手續(xù)等進(jìn)行評(píng)估，初步確定收購(gòu)定價(jià)。2.開(kāi)展盡職調(diào)查(DueDiligence)：從財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)、環(huán)保、法律、IT、稅務(wù)和人力資源等方面對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行調(diào)查。通過(guò)直接查閱目標(biāo)企業(yè)的文件，聽(tīng)取經(jīng)營(yíng)者的陳述，提問(wèn)對(duì)話等形式，了解被收購(gòu)公司歷年經(jīng)營(yíng)，盈利情況，有無(wú)對(duì)外債務(wù)，潛在訴訟，財(cái)務(wù)制度是否完善，對(duì)外合同的條件和執(zhí)行情況。了解市場(chǎng)份額、行業(yè)、前景和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，確定目標(biāo)公司現(xiàn)在和將來(lái)的市場(chǎng)戰(zhàn)略地位。分析目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，提出改善措施和預(yù)測(cè)收購(gòu)后的費(fèi)用。分析出售價(jià)格和構(gòu)成是否合理，公司人力資源配制和福利情況，管理人員的能力及員工對(duì)收購(gòu)的態(tài)度。

3.提出最終評(píng)估報(bào)告，將盡職調(diào)查結(jié)果加入最終評(píng)估報(bào)告，制定對(duì)目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)后的業(yè)務(wù)計(jì)劃書(shū)(BusinessPlan)：包括對(duì)目標(biāo)公司并購(gòu)后的股權(quán)結(jié)構(gòu)、投資規(guī)模、經(jīng)營(yíng)方針、融資方式、人員安排、批準(zhǔn)手續(xù)等內(nèi)容。整合計(jì)劃是贏得政府擔(dān)保和商業(yè)銀行貸款的關(guān)鍵因素。提出最終收購(gòu)報(bào)價(jià)。4.談判、簽約，買賣雙方就并購(gòu)合同進(jìn)行談判，達(dá)成一致后，即可安排簽署合同。如果涉及外國(guó)公司的，簽署后的合同還將根據(jù)中國(guó)和外國(guó)的相關(guān)法律進(jìn)行公證和或?qū)徟?，有些收?gòu)項(xiàng)目還需外國(guó)或國(guó)際組織反壟斷機(jī)構(gòu)的審批。5.資產(chǎn)移交，并購(gòu)合同應(yīng)對(duì)資產(chǎn)移交手續(xù)有明確的規(guī)定。并購(gòu)方一般先將合同款項(xiàng)匯入監(jiān)管賬戶，待全部資產(chǎn)和文件經(jīng)清點(diǎn)和核準(zhǔn)無(wú)誤后，方通知監(jiān)管機(jī)構(gòu)付款，同時(shí)將資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到并購(gòu)方名下。至此，并購(gòu)手續(xù)才算正式結(jié)束(Closing)。(四)融合階段一項(xiàng)收購(gòu)活動(dòng)是否能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，兩家企業(yè)的順利融合至關(guān)重要。這包括：1.經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一致;2.產(chǎn)品的互補(bǔ)，而不是競(jìng)爭(zhēng);3.財(cái)務(wù)和稅收系統(tǒng)的協(xié)調(diào);4.有效的監(jiān)督機(jī)制;運(yùn)營(yíng)流程和各項(xiàng)管理制度的和諧;5.統(tǒng)一IT系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部信息通暢交流;6.不同企業(yè)文化的認(rèn)同與交流。四、企業(yè)并購(gòu)注意事項(xiàng)1、要制定清晰的規(guī)劃和戰(zhàn)略：并購(gòu)規(guī)劃是企業(yè)并購(gòu)整合的基礎(chǔ)，并且指導(dǎo)所有戰(zhàn)術(shù)決策的制定。雖然這個(gè)過(guò)程會(huì)比較繁復(fù)。2、要盡快確定管理層的責(zé)任：成立管理團(tuán)隊(duì)對(duì)于并購(gòu)后整合的順利進(jìn)行至關(guān)重要。由于每個(gè)人的職責(zé)沒(méi)有確定，更可能造成溝通上的誤解，所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)迅速行動(dòng)來(lái)避免揣測(cè)和迷惑。筆者建議是最高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)當(dāng)在完成并購(gòu)后的一周內(nèi)到崗，接下來(lái)的三周則要決定最佳的管理方法和制定計(jì)劃實(shí)施的目標(biāo)，并在第一個(gè)月里確定第一層的管理團(tuán)隊(duì)。3、要合理評(píng)估和發(fā)揮并購(gòu)雙方的資源整合效力：任何為收購(gòu)付出高額溢價(jià)的公司，必須能夠清楚地認(rèn)識(shí)到該并購(gòu)的特定價(jià)值來(lái)源并確定重點(diǎn)。價(jià)值來(lái)源由于并購(gòu)原因的不同而改變，一些企業(yè)爭(zhēng)取獲得或是提供職能性的技能來(lái)增強(qiáng)并購(gòu)后企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，還有一些企業(yè)通過(guò)生產(chǎn)線、分銷和經(jīng)營(yíng)中的合理化來(lái)追求戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。戴姆勒與克萊斯勒的并購(gòu)并沒(méi)有如預(yù)期那樣創(chuàng)造出特定的價(jià)值，其中相當(dāng)一部分原因是當(dāng)初對(duì)協(xié)同效應(yīng)的估計(jì)過(guò)于樂(lè)觀，結(jié)果是目前兩家公司合并后的市值僅僅相當(dāng)于當(dāng)初戴姆勒的市值，給股東帶來(lái)了巨大的損失。4、要制定和實(shí)現(xiàn)“雙贏且平穩(wěn)過(guò)渡”的目標(biāo)：那些優(yōu)秀的新并購(gòu)企業(yè)通常通過(guò)制定和實(shí)現(xiàn)早期勝利的目標(biāo)來(lái)為企業(yè)注入安全感。通常容易犯的錯(cuò)誤是簡(jiǎn)單地將“人員成本的降低”作為并購(gòu)整合的目標(biāo)，其結(jié)果是有可能把被收購(gòu)企業(yè)中最優(yōu)秀的員工流失了。另外還有一個(gè)容易被忽視的領(lǐng)域是與核心客戶的溝通，如何及時(shí)地向大客戶溝通并購(gòu)的意義并緩解客戶的憂慮應(yīng)當(dāng)成為主要任務(wù)。根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，并購(gòu)后的企業(yè)購(gòu)買力通常比并購(gòu)前單個(gè)企業(yè)要大得多，鞏固供應(yīng)基地和平衡購(gòu)買數(shù)量更易于降低成本。并購(gòu)后的成功整合還可以促成新的戰(zhàn)略聯(lián)合和供應(yīng)商關(guān)系，從而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。5、加強(qiáng)整合風(fēng)險(xiǎn)管理，降低整合風(fēng)險(xiǎn)：對(duì)于一項(xiàng)完美的并購(gòu)，在并購(gòu)后整合的過(guò)程中，應(yīng)一個(gè)項(xiàng)目一個(gè)項(xiàng)目地控制好并購(gòu)所固有的風(fēng)險(xiǎn)。建立一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃是必要的，這樣能夠在新組建的企業(yè)中建立一種通用的語(yǔ)言，用于有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的討論。它使企業(yè)得以在緊迫的時(shí)間內(nèi)完成富有挑戰(zhàn)的工作，還能消除那些在機(jī)構(gòu)中可能使管理過(guò)程扭曲的權(quán)術(shù)。風(fēng)險(xiǎn)通常是復(fù)雜性和不確定性的結(jié)果，通常源于交易前的階段，參與交易的雙方為了使交易能順利進(jìn)行而往往把復(fù)雜性或不確定性的問(wèn)題擱置一邊，結(jié)果解決這些復(fù)雜問(wèn)題便成了整合實(shí)施隊(duì)伍的任務(wù)，而他們往往又因?yàn)椴](méi)有參與初期的談判而不愿意承擔(dān)或面對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)?？鐕?guó)的并購(gòu)整合還將面臨一些特殊的、不確定的風(fēng)險(xiǎn)。例如工會(huì)的態(tài)度，當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)的變化等，這就要求收購(gòu)企業(yè)不僅要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有足夠清醒的認(rèn)識(shí)。6、要消除文化障礙，實(shí)現(xiàn)文化資源的完美整合：無(wú)論是跨國(guó)的還是國(guó)內(nèi)并購(gòu)都會(huì)面臨文化的障礙。要想把文化的沖突降到最低程度，就需要建立起一種共同的文化，而非選擇一種文化。問(wèn)題的焦點(diǎn)不應(yīng)放在兩種文化有多大的差異上，而應(yīng)該權(quán)衡長(zhǎng)期保持這些差異的利弊得失，成功的企業(yè)通常能夠在文化整合和企業(yè)對(duì)一定自主權(quán)的需要方面找到平衡，而過(guò)于急進(jìn)但錯(cuò)誤的文化整合會(huì)直接導(dǎo)致資產(chǎn)價(jià)值的流失。7、要進(jìn)行有效溝通，實(shí)現(xiàn)全面整合：幾乎所有的并購(gòu)后整合都會(huì)因一些障礙而受阻，不管這種障礙是來(lái)自于文化沖突，工作不夠投入還是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任不清，惟一的解決方法是進(jìn)行有效的溝通。溝通有助于穩(wěn)定業(yè)務(wù)和減少“安全島”效應(yīng)的突發(fā)。當(dāng)員工對(duì)并購(gòu)的原因不了解，或不清