GLP-1RA藥物市場前景預(yù)測及快速成長策略研究報告

盛世華研·2008-2010年鋼行業(yè)調(diào)研報告GLP-1RA藥物企業(yè)快速成長策略研究報告內(nèi)容目錄TOC\o"1-3"\u一、前言 4二、2023-2028年GLP-1RA藥物市場前景及趨勢預(yù)測 52.12023年全球及中國LP-1RA市場分析 52.1.1諾和諾德、禮來瓜分全球GLP-1RA降糖市場 52.1.2進(jìn)口企業(yè)壟斷國內(nèi)GLP-1市場 72.1.3GLP-1RA2型糖尿病適應(yīng)癥市場規(guī)模測算 92.2國內(nèi)巨頭搶占先機(jī)，自主研發(fā)與仿制扎堆并進(jìn) 112.2.1創(chuàng)新藥：2項(xiàng)NDA，7項(xiàng)處于III期臨床階段，9項(xiàng)處于II期臨床階段 112.2.2仿制藥：利拉魯肽僅華東醫(yī)藥上市，司美格魯肽仿制藥進(jìn)入競速期 122.3已上市GLP-1RA療效對比 142.3.1阿斯利康-艾塞那肽：全球第一款GLP-1RA，聯(lián)用降糖效果更好 142.3.2諾和諾德-利拉魯肽：降糖與減肥效果俱佳 152.3.3諾和諾德-司美格魯肽：效果優(yōu)于一代產(chǎn)品利拉魯肽 182.3.4諾和諾德-司美格魯肽（口服）：全球第一款口服GLP-1RA 182.3.5禮來-度拉糖肽：長效降糖，降低心血管風(fēng)險 202.3.6賽諾菲-利司那肽：聯(lián)用效果更好，抗體比率較高 212.3.7葛蘭素史克-阿必魯肽（Tanzeum）：長效降糖，顯著降低低血糖概率 222.3.8仁會生物-貝那魯肽：首款國產(chǎn)短效GLP-1 232.3.9聚乙二醇洛塞那肽：首款國產(chǎn)長效GLP-1RA 232.42024-2030年糖尿病用藥：GLP-1市場發(fā)展前景 252.4.1糖尿病患者2型糖尿病占比極高，GLP-1受體激動劑藥物整體療效卓越 252.4.2糖尿病患者基數(shù)大，潛在市場空間廣闊 262.4.3GLP-1受體激動劑在糖尿病領(lǐng)域潛力巨大，長效制劑是未來該領(lǐng)域的主導(dǎo)產(chǎn)品 27三、GLP-1RA藥物企業(yè)快速成長策略及建議 283.1企業(yè)沒有成功，只有成長 283.1.1企業(yè)成長階段劃分 283.1.2企業(yè)成長的內(nèi)在機(jī)制 293.1.3五階段企業(yè)成長模型的指導(dǎo)意義 303.2新創(chuàng)企業(yè)成長模式研究 303.2.1新創(chuàng)企業(yè)成長要素 31（1）新創(chuàng)企業(yè)者人力資本 31（2）新創(chuàng)企業(yè)者社會資本 313.1.2對新創(chuàng)企業(yè)成長的影響 32（1）人力資本對新創(chuàng)企業(yè)成長的影響 32（2）社會資本對新創(chuàng)企業(yè)成長的影響 323.3從企業(yè)競爭戰(zhàn)略看企業(yè)成長 323.3.1企業(yè)競爭戰(zhàn)略 33（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 33（二）差異化戰(zhàn)略 33（三）集中化戰(zhàn)略 34（四）企業(yè)競爭戰(zhàn)略的結(jié)合運(yùn)用 343.3.2企業(yè)競爭戰(zhàn)略的升華 35（一）不爭之爭 35（二）競爭轉(zhuǎn)為合作 35（三）為產(chǎn)業(yè)進(jìn)步、人類發(fā)展作出貢獻(xiàn) 353.3.3企業(yè)的成長 35（一）外部誘因 36（二）內(nèi)部潛能挖掘 36（三）不確定性與風(fēng)險 363.3.4小結(jié) 373.4創(chuàng)新企業(yè)快速成長的“秘訣” 373.4.1創(chuàng)新企業(yè)快速成長的新模式 38（1）燒投資者的錢 38（2）博用戶的心 38（3）圓創(chuàng)業(yè)者的夢 393.4.2創(chuàng)新企業(yè)快速成長的原因 40（1）技術(shù)革命步伐加快 40（2）全球化的不斷深入 40（3）規(guī)模經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng) 403.4.3培育強(qiáng)大的創(chuàng)新生態(tài)圈 41（1）鼓勵和引導(dǎo)社會資本投資新興產(chǎn)業(yè) 41（2）完善稅制，鼓勵員工持股和知識成果轉(zhuǎn)化 42（3）進(jìn)一步完善公司法，為企業(yè)創(chuàng)新提供更大的空間 42（4）改進(jìn)行業(yè)監(jiān)管，建立公平競爭的市場環(huán)境 423.5創(chuàng)新是企業(yè)可持續(xù)成長的必然選擇 423.6醫(yī)藥企業(yè)成長策略及建議 433.6.1加大研發(fā)投入，推動創(chuàng)新 433.6.2優(yōu)化市場營銷策略 443.6.3提升企業(yè)管理水平 443.6.4資本運(yùn)作策略 443.6.5其他建議 443.7小微企業(yè)成長中的障礙及對策 453.7.1小微企業(yè)成長面臨的問題及障礙 45（一）外部環(huán)境 45（二）內(nèi)部環(huán)境 463.7.2解決小微企業(yè)成長障礙的對策 46（一）政府層面 46（二）企業(yè)層面 483.8企業(yè)家精神對企業(yè)成長的影響研究 503.8.1我國企業(yè)家精神缺失原因分析 50（一）傳統(tǒng)文化的消極方面 50（二）長期的計劃經(jīng)濟(jì)模式排斥企業(yè)家創(chuàng)新精神的生成 50（三）各項(xiàng)制度缺失與不完善 513.8.2企業(yè)家精神對企業(yè)成長的影響因素分析 51（一）創(chuàng)新精神是企業(yè)成長的根本 51（二）冒險精神是企業(yè)成長的源泉 51（三）合作精神是企業(yè)成長的精華 513.8.3培育與發(fā)展企業(yè)家精神的策略 52（一）創(chuàng)造適宜企業(yè)家精神形成的文化環(huán)境 52（二）建立公平規(guī)范的市場 52（三）創(chuàng)造并完善制度支持 52（四）企業(yè)家自身的修煉 523.9資本運(yùn)作在企業(yè)成長中的策略研究 533.9.1資本運(yùn)作的含義 533.9.2資本運(yùn)作的模式 533.9.3資本運(yùn)作在企業(yè)成長中面臨的內(nèi)外因素 543.9.4資本運(yùn)作的作用 543.9.5資本運(yùn)作在企業(yè)成長中的策略 55（1）企業(yè)在成長過程中可采取并購的方法 55（2）企業(yè)成長過程中可以根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)吸引外資 55（3）企業(yè)成長過程中強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合會幫助企業(yè)更快發(fā)展 55（4）國家政策支持有利于企業(yè)成長 553.10企業(yè)并購與企業(yè)成長關(guān)系探討 563.10.1企業(yè)成長方式與企業(yè)并購 56（一）內(nèi)源式成長方式 56（二）外源式成長方式 563.10.2企業(yè)并購影響因素與企業(yè)成長關(guān)系 57（一）企業(yè)并購動機(jī)與企業(yè)成長 57（二）企業(yè)并購類型與企業(yè)成長階段 58（三）企業(yè)并購支付方式與企業(yè)成長 583.10.3企業(yè)成長與企業(yè)并購戰(zhàn)略 59（一）確定并購戰(zhàn)略的前提條件 59（二）選擇適時的并購類型 60（三）制定合理的并購競價 60（四）選擇適宜的支付方式 603.11案例：一家單項(xiàng)冠軍企業(yè)的成長策略 603.11.1戰(zhàn)略須問題導(dǎo)向，解決企業(yè)發(fā)展難題 61（1）誠信經(jīng)營戰(zhàn)略，解決創(chuàng)業(yè)初期生存問題 61（2）逆勢上馬起重機(jī)業(yè)務(wù)，解決產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一的風(fēng)險問題 62（3）低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，解決由小到大的規(guī)?；l(fā)展問題 62（4）實(shí)施差異化戰(zhàn)略，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，解決專業(yè)人才匱乏問題 63（5）相關(guān)多元化戰(zhàn)略，解決市場需求萎縮問題 64（6）高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略，解決新技術(shù)環(huán)境下持續(xù)發(fā)展問題 643.11.2戰(zhàn)略須保持定力，但需要靈活調(diào)整 65（1）堅守主業(yè)，保持戰(zhàn)略定力 65（2）建立戰(zhàn)略糾偏機(jī)制，靈活調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略 653.11.3戰(zhàn)略須相關(guān)多元化，但需要布局種子梯隊(duì) 65（1）主業(yè)接近天花板之前，實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略 65（2）主業(yè)觸達(dá)天花板時，布局種子梯隊(duì) 663.11.4注重戰(zhàn)略實(shí)驗(yàn)，讓市場驗(yàn)證發(fā)展戰(zhàn)略是否可行 67四、GLP-1RA藥物企業(yè)《快速成長策略》制定手冊 684.1動員與組織 684.1.1動員 684.1.2組織 694.2學(xué)習(xí)與研究 694.2.1學(xué)習(xí)方案 704.2.2研究方案 704.3制定前準(zhǔn)備 714.3.1制定原則 714.3.2注意事項(xiàng) 724.3.3有效戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn) 734.4戰(zhàn)略組成與制定流程 754.4.1戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)組成 754.4.2戰(zhàn)略制定流程 764.5具體方案制定 774.5.1具體方案制定 774.5.2配套方案制定 79五、GLP-1RA藥物企業(yè)《快速成長策略》實(shí)施手冊 805.1培訓(xùn)與實(shí)施準(zhǔn)備 805.2試運(yùn)行與正式實(shí)施 805.2.1試運(yùn)行與正式實(shí)施 805.2.2實(shí)施方案 815.3構(gòu)建執(zhí)行與推進(jìn)體系 815.4增強(qiáng)實(shí)施保障能力 825.5動態(tài)管理與完善 835.6戰(zhàn)略評估、考核與審計 84六、總結(jié)：商業(yè)自是有勝算 84一、前言企業(yè)成長是企業(yè)從小到大、由弱變強(qiáng)的過程。從可量化的指標(biāo)看，成長表現(xiàn)為經(jīng)營業(yè)績、資產(chǎn)規(guī)模以及企業(yè)價值的持續(xù)增長；從組織能力角度看，成長是競爭力和競爭優(yōu)勢的提升和遞進(jìn)；如果將企業(yè)視作生命體，成長則是企業(yè)與環(huán)境的互動，是動態(tài)選擇和機(jī)能變化、適者生存的演進(jìn)。那么，對企業(yè)家來說，不僅要知道本階段應(yīng)該做什么，而且還要前瞻性地知道將來需要做什么，現(xiàn)在要為將來準(zhǔn)備什么。下面，我們先從GLP-1RA藥物行業(yè)市場進(jìn)行分析，然后重點(diǎn)分析并解答以上問題。相信通過本文全面深入的研究和解答，您對這些信息的了解與把控，將上升到一個新的臺階。這將為您經(jīng)營管理、戰(zhàn)略部署、成功投資提供有力的決策參考價值，也為您搶占市場先機(jī)提供有力的保證。二、2023-2028年GLP-1RA藥物市場前景及趨勢預(yù)測2.12023年全球及中國LP-1RA市場分析2.1.1諾和諾德、禮來瓜分全球GLP-1RA降糖市場重磅新品迭出，全球GLP-1產(chǎn)品銷售額迅速爬坡。全球GLP-1激動劑銷售額從2018年的87.3億美元迅速增至2022年的240.1億美元，2019-2022年全球GLP-1類藥物市場規(guī)模年復(fù)合增長率高達(dá)28.7%。市場集中度較高，諾和諾德、禮來兩大巨頭瓜分。2022年諾和諾德的司美格魯肽共占據(jù)近51%的市場份額，其中Ozempic、Rybelsus、Wegovy分別貢獻(xiàn)94.3、17.8、9.8億美元；利拉魯肽藥物Victoza、Saxenda分別貢獻(xiàn)19.4、16.8億美元，共占15%的市場份額；截至2023年5月諾和諾德GLP-1產(chǎn)品占全球市場份額的54%。禮來的度拉糖肽2022年銷售額74.4億美元（31%），其首款雙靶GLP-1R/GIPR受體激動劑替爾泊肽2022年5月FDA獲批上市，2022/2023Q1分別實(shí)現(xiàn)銷售額4.8/5.7億美元，銷售爬坡速度遠(yuǎn)超同期度拉糖肽及司美格魯肽。圖表：諾和諾德GLP-1產(chǎn)品全球市場份額及增速（2023年5月）圖表：2022年全球GLP-1激動劑市場份額（%）圖表：全球GLP-1激動劑歷年銷售額（億美元）數(shù)據(jù)來源：醫(yī)藥魔方，PDB，諾和諾德年報2.1.2進(jìn)口企業(yè)壟斷國內(nèi)GLP-1市場國內(nèi)已上市GLP-1受體激動劑共8款，包括進(jìn)口產(chǎn)品6款：艾塞那肽（阿斯利康/三生制藥）、艾塞那肽微球（阿斯利康/三生制藥）、利拉魯肽（諾和諾德）、利司那肽（賽諾菲）、度拉糖肽（禮來）、司美格魯肽（諾和諾德）；國產(chǎn)產(chǎn)品2款：貝那魯肽（仁會生物）、聚乙二醇洛塞那肽（江蘇豪森）。諾和諾德占據(jù)我國市場最高份額。根據(jù)PDB樣本醫(yī)院數(shù)據(jù)，2023Q1諾和諾德的司美格魯肽、利拉魯肽在我國GLP-1RA市場份額約為75%；排名第二為禮來的度拉糖肽，占比約為19%，市場格局較為集中。諾和諾德財報顯示，截至2023年5月，諾和諾德中國區(qū)GLP-1RA銷售額為31.2億丹麥克朗（約合4.7億美元，+97%），增速強(qiáng)勁。中國糖尿病處方中GLP-1RA占全部處方的2%，低于全球平均水平的5%、遠(yuǎn)低于北美地區(qū)的11%。圖表：諾和諾德GLP-1產(chǎn)品中國市場份額及增速（2023年5月）圖表：我國樣本醫(yī)院GLP-1激動劑2012-2023年銷售額（萬元）圖表：2023Q1我國樣本醫(yī)院GLP-1激動劑市場份額（%）數(shù)據(jù)來源：藥智網(wǎng)，PDB，仁會生物招股說明書、諾和諾德公司公告*注：取1丹麥克朗=0.15美元計2.1.3GLP-1RA2型糖尿病適應(yīng)癥市場規(guī)模測算全球市場：據(jù)輝瑞公司報告預(yù)計，2030年GLP-1RA在2型糖尿病領(lǐng)域全球市場規(guī)?？蛇_(dá)350-400億美元。圖表：全球GLP-1RA用于2型糖尿病適應(yīng)癥市場規(guī)模（億美元）中國市場：據(jù)諾和諾德預(yù)計，遠(yuǎn)期中國糖尿病患者人數(shù)可達(dá)1.8億人，其中90%為2型糖尿病。假設(shè)：基于《健康中國行動（2019-2030年）》我國糖尿病治療率為33%，目標(biāo)為治療率持續(xù)提高，假設(shè)遠(yuǎn)期治療率為40%；據(jù)諾和諾德年報，假設(shè)中國GLP-1RA2022年滲透率約為3%，假設(shè)遠(yuǎn)期滲透率為13%，與目前北美地區(qū)GLP-1RA處方率水平相近；單日治療費(fèi)用由中標(biāo)價格及2022年市占率加權(quán)平均得出，部分品種尚未放量或納入醫(yī)保，因此假設(shè)2022年GLP-1RA單日治療費(fèi)用為15元，遠(yuǎn)期單日治療費(fèi)用在醫(yī)保及集采影響下降為10元左右。計算得出，我國GLP-1RA用于2型糖尿病的遠(yuǎn)期市場規(guī)模預(yù)計達(dá)298.9億元。圖表：GLP-1RA人均治療費(fèi)用測算圖表：2022與2030年、2045年中國GLP-1RA用于2型糖尿病藥物市場規(guī)模測算數(shù)據(jù)來源：藥智網(wǎng)，諾和諾德年報，輝瑞2022年Near-TermLaunchesHigh-ValuePipelineDay演示材料*注：每月費(fèi)用為最新中標(biāo)價，平均每月費(fèi)用按照市占率加權(quán)平均2.2國內(nèi)巨頭搶占先機(jī)，自主研發(fā)與仿制扎堆并進(jìn)2.2.1創(chuàng)新藥：2項(xiàng)NDA，7項(xiàng)處于III期臨床階段，9項(xiàng)處于II期臨床階段圖表：國內(nèi)進(jìn)展前列的GLP-1RA藥物（糖尿病適應(yīng)癥）數(shù)據(jù)來源：醫(yī)藥魔方*注：數(shù)據(jù)截至2023年8月2.2.2仿制藥：利拉魯肽僅華東醫(yī)藥上市，司美格魯肽仿制藥進(jìn)入競速期圖表：利拉魯肽仿制藥（糖尿病適應(yīng)癥）圖表：司美格魯肽仿制藥（糖尿病適應(yīng)癥）數(shù)據(jù)來源：醫(yī)藥魔方*注：數(shù)據(jù)截至2023年8月2.3已上市GLP-1RA療效對比2.3.1阿斯利康-艾塞那肽：全球第一款GLP-1RA，聯(lián)用降糖效果更好艾塞那肽為蜥蜴唾液腺分泌的毒液中提取的一種天然GLP-1類似物，與人GLP-1有53%同源性，是阿斯利康研發(fā)的全球第一款GLP-1RA，2005年在美國上市。艾塞那肽屬于短效GLP-1RA，其半衰期為2-4h，一天需注射2次。經(jīng)臨床研究發(fā)現(xiàn)，艾塞那肽可降低HbA1c0.5%~1.0%。艾塞那肽與二甲雙胍聯(lián)用對降血糖的效果最佳，在每日兩次，每次10微克的劑量下，30周時HbA1c≤7%患者比例為40%，血糖相較于基線下降0.9%。艾塞那肽與二甲雙胍聯(lián)用體重控制效果好。30周治療期中使用艾塞那肽（10微克）+二甲雙胍的2型糖尿病患者的體重較基線下降2.6kg。艾塞那肽與二甲雙胍和噻唑烷二酮類(TZD)聯(lián)用不增加低血糖風(fēng)險，但與磺脲類合用會增加低血糖發(fā)生率。惡心不良反應(yīng)發(fā)生率為40%-50%，大多數(shù)治療開始時出現(xiàn)惡心的患者，癥狀的發(fā)生頻度和嚴(yán)重程度會隨著繼續(xù)治療時間的延長而減輕。由于艾塞那肽的分子結(jié)構(gòu)是蜥蜴源多肽Excendin-4，同源性較低，38%的患者產(chǎn)生了抗體。艾塞那肽的清除經(jīng)腎小球?yàn)V過與蛋白酶水解完成，因此終末期腎病及腎功能嚴(yán)重?fù)p害患者(肌酐清除率<30mL/min)不推薦使用。艾塞那肽注射液緩釋劑型(Bydureon)為艾塞那肽長效版本，采用PLGA微球技術(shù)通過改變藥物劑型達(dá)到藥物緩慢釋放，只需每周1次給藥，2011年6月在歐盟獲批，2012年1月獲FDA批準(zhǔn)上市。研究分別比較了艾塞那肽緩釋劑型、艾塞那肽常規(guī)劑型、大劑量匹格列酮、西格列汀或甘精胰島素的治療效果，結(jié)果顯示，艾塞那肽緩釋注射劑降低HbA1c水平和體重效果更佳，同時不增加低血糖風(fēng)險，且緩釋劑型引起的惡心反應(yīng)及注射部位硬結(jié)較普通劑型少。數(shù)據(jù)來源：艾塞那肽說明書2.3.2諾和諾德-利拉魯肽：降糖與減肥效果俱佳利拉魯肽是諾和諾德生產(chǎn)的第一代GLP-1RA，由GLP-1類似物與脂肪酸共價結(jié)合形成的衍生物，半衰期為11~15h，利拉魯肽是全球第一款長效GLP-1RA，可以實(shí)現(xiàn)一天注射一次。最早在2009年歐盟上市，2011年NMPA獲批上市。HbA1c降低可達(dá)到1.0~1.5%，單用效果優(yōu)于格列美脲，聯(lián)用降糖效果優(yōu)于艾塞那肽、西格列汀、甘精胰島素，其中與12mg利拉魯肽與二甲雙胍和羅格列酮一起聯(lián)用在26周治療過程結(jié)束后達(dá)到HbA1c≤7%比例達(dá)到57%，血糖下降1.5%。利拉魯肽作為長效的GLP-1降糖藥，有利于對空腹血糖控制；無論是單藥還是聯(lián)用藥均表現(xiàn)出較好的減肥效果。每天單獨(dú)使用1.8mg和1.2mg利拉魯肽情況下，體重分別下降2.5kg和2.1kg。與此同時，與二甲雙胍聯(lián)用時，體重分別下降2.8kg和2.6kg。數(shù)據(jù)來源：利拉魯肽說明書數(shù)據(jù)來源：利拉魯脅說明書2.3.3諾和諾德-司美格魯肽：效果優(yōu)于一代產(chǎn)品利拉魯肽司美格魯肽（Ozempic）是諾和諾德第二代GLP-1RA，相對于諾和諾德的第一代GLP-1短效降糖藥利拉魯肽（一天一次），司美格魯肽為長效降糖，一周注射一次。HbA1c降低可達(dá)到1.5-1.8%，單用效果優(yōu)于西格列汀（DPP-4）、利拉魯肽及度拉魯肽。1）SUSTAIN2：司美格魯肽（1mg）HbA1c下降1.5%，西格列?。?00mg）只下降了0.7%。2）SUSTAIN10：3期臨床試驗(yàn)數(shù)據(jù)表明，在接受治療30周后，司美格魯肽組HbA1c水平下降1.7%，優(yōu)于利拉魯肽的1.0%。3）SUNSTAIN7：司美格魯肽（0.5mg）和度拉糖肽（0.75mg）組HbA1c分別降低1.5%和1.1%，減重效果佳，在與基礎(chǔ)胰島素和二甲雙胍聯(lián)用30周時，體重下降6kg，單藥治療56周體重也下降了5.5kg。在SUSTAIN2中(見下頁)，相較于西格列汀的1.9kg，司美格魯肽減重達(dá)到4.3kg（0.5mg）和6.1kg（1.0mg）。在SUNSTAIN7中減重效果同樣優(yōu)于度拉糖肽。司美格魯肽具有對心腦血管獲益功效。在一項(xiàng)持續(xù)時間為2年，3297名2型糖尿病患者并伴有動脈粥樣硬化性心血管疾病每周一次司美格魯肽的實(shí)驗(yàn)中，司美格魯肽組和安慰劑組分別有6.6%和8.9%受試者發(fā)生了不良心血管事件風(fēng)險（MACE），相對于安慰劑組，司美格魯肽組不良心血管事件降低了26%，心肌梗死的風(fēng)險降低26%，心血管死亡風(fēng)險降低2%，治療2年后，腦卒中風(fēng)險顯著降低39%。2.3.4諾和諾德-司美格魯肽（口服）：全球第一款口服GLP-1RA司美格魯肽（Rybelsus）是諾和諾德第三代GLP-1RA，也是全球第一款口服制劑的GLP-1受體激動劑降糖藥物，在2019年9月獲得FDA批準(zhǔn)在美上市，上市首年銷售額就達(dá)到了750萬美元，截至目前已經(jīng)在歐盟、日本、加拿大等國家或地區(qū)上市，并于2020年中國上市?？诜久栏耵旊南嗬^擊敗恩格列凈、西格列汀，與利拉魯肽降糖效果相當(dāng)，減肥效果更好。PIONEER1-7系列臨床試驗(yàn)表明，口服Rybelsus可以使HbA1c降低1-1.8%，體重降低2.9-5KG。PIONEER4結(jié)果顯示每日一次7mg的Rybelsus降糖效果不劣于每日注射一次0.75mg的利拉魯肽，52周時口服司美格魯肽、利拉魯肽和安慰劑組HbA1c分別降低1.2%、0.9%和0.2%。在減重方面，口服司美格魯肽的效果明顯優(yōu)于利拉魯肽（5.0kgvs3.1kgvs1.2kg）。某些劑量的Rybelsus降糖減重效果優(yōu)于西格列汀（DPP-4抑制劑）、恩格列凈（SGLT2抑制劑）和利拉魯肽。在PIONEER6研究中證明具有一定的心血管安全性并且能夠顯著降低2型糖尿病患者的心血管死亡率。在PIONEER5研究中顯示，口服14mg的Rybelsus能夠使中度腎損傷糖尿病患者顯著獲益。數(shù)據(jù)來源：藥智網(wǎng)，諾和諾德官網(wǎng)數(shù)據(jù)來源：藥智網(wǎng)，諾和諾德官網(wǎng)2.3.5禮來-度拉糖肽：長效降糖，降低心血管風(fēng)險一周注射一次的度拉糖肽極大提高患者的接納程度，與此同時降糖效果也較好。單藥治療對比數(shù)據(jù)來看，降糖效果明顯優(yōu)于單用西格列汀。在和西格列汀的對比試驗(yàn)中，每周一次1.5mg度拉糖肽，HbA1c下降1.22%（類似利拉魯肽，HbA1c=7%比例略優(yōu)于利拉魯肽），空腹血糖下降42.84mg/dL，顯著優(yōu)于西格列汀。無論是單用還是聯(lián)用，減重減肥效果好，每周注射一次1.5mg度拉糖肽，52周后最多可減輕3.03kg（優(yōu)于利拉魯肽，不如司美格魯肽）。度拉糖肽被證明具有心血管獲益功效。根據(jù)Lancent上公布的REWIND研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，度拉糖肽可將心血管不良事件風(fēng)險降低12%。該研究報告指出，在常規(guī)治療中加入度拉糖肽，可作為伴有心血管疾病風(fēng)險的T2DM患者一級預(yù)防和二級預(yù)防的良好干預(yù)手段。數(shù)據(jù)來源：度拉糖肽說明書2.3.6賽諾菲-利司那肽：聯(lián)用效果更好，抗體比率較高與二甲雙胍/胰島素/波格列酮聯(lián)用均優(yōu)于單用的降糖效果。利司那肽與甘精胰島素及二甲雙胍（或噻唑烷二酮）進(jìn)行三聯(lián)使用效果最佳，達(dá)到HbA1c=7%患者比例可以達(dá)到50%，下降幅度為0.7。單用或者與二甲雙胍聯(lián)用對空腹血糖控制較好，但與其他降糖藥聯(lián)用對空腹血糖控制不佳。降糖與減重效果類似艾塞那肽。利司那肽減重效果顯著，單用或者與二甲雙胍聯(lián)用取得不錯的效果，但與胰島素聯(lián)用時，減重效果不佳。出現(xiàn)較高比例的抗利司那肽抗體，由于分子結(jié)構(gòu)為改構(gòu)的Exendin-4，結(jié)構(gòu)同源性最低，僅為50%，在安慰劑對照研究24周結(jié)束時，69.8%的患者呈現(xiàn)抗體陽性狀態(tài)，但利司那肽抗體并未影響藥物降糖效果。數(shù)據(jù)來源：利司那肽說明書2.3.7葛蘭素史克-阿必魯肽（Tanzeum）：長效降糖，顯著降低低血糖概率阿必魯肽是葛蘭素史克研發(fā)的改構(gòu)GLP-1，屬于長效GLP-1受體激動劑降糖藥，可實(shí)現(xiàn)一周一次給藥。降糖效果類似艾塞那肽。阿必魯肽降糖效果相對于利拉魯肽要弱一些，每周一次阿必魯肽相比每日一次利拉魯肽的對照組HbA1c降幅更?。ɡ旊膶Π⒈佤旊模?0.8%vs-1%），同時阿必魯肽組注射部位反應(yīng)更大（利拉魯肽對阿必魯肽：12.9%vs5.4%），但是阿必魯肽組出現(xiàn)腸道不良反應(yīng)事件較少（利拉魯肽組對阿必魯肽組：49%vs35.9%）。與胰島素聯(lián)用能顯著降低低血糖發(fā)生概率，相對于甘精胰島素+二甲雙胍和賴脯胰島素+甘精胰島素發(fā)生低血糖概率分別為27%和30%，而對應(yīng)的阿必魯肽組發(fā)生低血糖概率分別為17%和16%。數(shù)據(jù)來源：阿必魯肽說明書2.3.8仁會生物-貝那魯肽：首款國產(chǎn)短效GLP-1貝那魯肽是由仁會生物自主研發(fā)生產(chǎn)的短效GLP-1RA，2016年獲NMPA批準(zhǔn)上市，也是我國首款國產(chǎn)研發(fā)成功上市的GLP-1RA。III期臨床試驗(yàn)中，貝那魯肽聯(lián)合二甲雙胍治療方式，12周后患者達(dá)到HbA1c=7%比例為21.4%，只服用二甲雙胍的對照組僅有11.8%比例達(dá)到HbA1c=7%。但由于貝那魯肽屬于短效GLP-1RA，需每日進(jìn)行三次皮下注射。數(shù)據(jù)來源：貝那魯肽說明書2.3.9聚乙二醇洛塞那肽：首款國產(chǎn)長效GLP-1RA聚乙二醇洛塞那肽2019年獲批上市，是豪森藥業(yè)自主研發(fā)生產(chǎn)的國內(nèi)第一款長效GLP-1RA，也是國內(nèi)第三款上市的長效GLP-1RA，有望打破利拉魯肽的在我國GLP-1RA市場的壟斷地位。該藥采取聚乙二醇修飾，只需要一周注射一次。豪森藥業(yè)擁有一項(xiàng)聚乙二醇洛塞那肽化合物的專利，將于2026年到期。降糖效果顯著，對餐后血糖和空腹血糖均有較好的效果。根據(jù)III期臨床試驗(yàn)，用藥24周后，0.1mg洛塞那肽組、0.2mg洛塞那肽組相對于安慰劑組能夠更顯著地改善HbA1c的水平，且0.2mg組降低幅度更大。具有降低低血糖效果。與二甲雙胍聯(lián)用24周，0.1mg洛塞那肽組的低血糖發(fā)生率為1.59%，顯著低于0.1mg洛塞那肽+二甲雙胍組的2.2%的低血糖發(fā)生概率?？贵w陽性率維持較低水平。盡管聚乙二醇的分子結(jié)構(gòu)為改構(gòu)的Exendin-4，具有較低的結(jié)構(gòu)同源性，通常會更容易產(chǎn)生抗藥抗體。但從臨床來看，來自799名受試者的血清樣本來看，總體的抗體陽性率為5.2%。數(shù)據(jù)來源：貝那魯肽說明書2.42024-2030年糖尿病用藥：GLP-1市場發(fā)展前景2.4.1糖尿病患者2型糖尿病占比極高，GLP-1受體激動劑藥物整體療效卓越2型糖尿病是最常見的糖尿病類型。糖尿病是一種嚴(yán)重的慢性疾病，由體內(nèi)血糖水平過高所致，其發(fā)生原因?yàn)樯眢w不能夠產(chǎn)生或分泌不足胰島素，抑或人體不能有效使用體內(nèi)產(chǎn)生的胰島素。糖尿病可以主要分為3類，其中1型糖尿病普遍發(fā)生在孩童時期；2型糖尿?。═2DM）普遍發(fā)生在40歲以后，在整個糖尿病患者的占比超過90%；妊娠糖尿病主要發(fā)生在懷孕期間。除了以上三類還有一些特殊的不常見糖尿病。糖尿病嚴(yán)重?fù)p害患者健康，4類檢測可用于診斷糖尿病。根據(jù)IDF聯(lián)盟，4類測試可被用于診斷糖尿病，分別為空腹血糖測試、口服葡萄糖耐量試驗(yàn)、糖化血紅蛋白（HbA1c）測試和隨機(jī)血糖檢測，當(dāng)測試結(jié)果高于下述診斷標(biāo)準(zhǔn)，個體會被認(rèn)定為糖尿病。但是，對于未出現(xiàn)癥狀的高血糖患者，2個檢測結(jié)果異常才能被診斷為糖尿病患者。由于糖尿病患者長期處在高血糖狀態(tài)，血管病變的可能性也會增加，導(dǎo)致各類組織和器官的血液供應(yīng)會受限，帶來功能障礙和器官衰竭，如心血管疾病、神經(jīng)病變、腎病等并發(fā)癥。GLP-1在葡萄糖穩(wěn)態(tài)中起到重要作用，通過多重方式實(shí)現(xiàn)對血糖的控制。GLP-1是腸促胰島素，它是由在遠(yuǎn)端回腸、直腸和結(jié)腸的L細(xì)胞在進(jìn)餐攝入和吸收葡萄糖、蛋白質(zhì)和脂肪后分泌的物質(zhì)。GLP-1在葡萄糖穩(wěn)態(tài)中起到重要作用，GLP-1與胰腺β細(xì)胞上的GLP-1受體結(jié)合后，主要通過激活環(huán)磷酸腺苷（cAMP）依賴的蛋白激酶A（PKA）信號通路，進(jìn)而促進(jìn)含有胰島素囊泡胞吐，釋放到循環(huán)中協(xié)助降低血糖水平。GLP-1除了以葡萄糖濃度依賴的方式促進(jìn)胰島素分泌，還會抑制不適當(dāng)?shù)牟秃笠雀哐撬蒯尫牛辉黾蛹∪夂椭窘M織葡萄糖攝??；降低肝臟葡萄糖生成；改善胰島素敏感性；和延緩胃排空（放緩對葡萄糖的吸收）、減輕饑餓感并減少食物攝入量，通過多種方式實(shí)現(xiàn)對人體內(nèi)葡萄糖的控制。在國內(nèi)2型糖尿病治療路徑中，GLP-1受體激動劑被首推用于患有ASCVD或CDK并發(fā)癥的患者。2021年4月中華醫(yī)學(xué)會糖尿病學(xué)分會發(fā)布了《中國2型糖尿病防治指南（2020年版）》，其中包含T2DM患者治療的簡易路徑：T2DM患者的一線治療為生活方式干預(yù)和二甲雙胍。對于一線治療后，仍血糖未達(dá)標(biāo)的T2DM患者，應(yīng)根據(jù)其病情特點(diǎn)選擇二聯(lián)藥物，進(jìn)行二聯(lián)治療。對于合并動脈粥樣硬化性心血管疾?。ˋSCVD）或心血管風(fēng)險高危的需要從GLP-1受體激動劑或SGLT2i中選擇；合并心力衰竭或慢性腎病的患者首選SGLT2i，但后者，可考慮選用GLP-1受體激動劑。在二聯(lián)治療后，3個月內(nèi)患者如果不能有效控制血糖，病人應(yīng)開始三聯(lián)治療，即在二聯(lián)治療的基礎(chǔ)上加用一種不同機(jī)制的降糖藥物。最后，當(dāng)患者在三聯(lián)治療后血糖仍不達(dá)標(biāo)，治療方案則應(yīng)被調(diào)整為多次胰島素治療（基礎(chǔ)胰島素加餐時胰島素或每日多次預(yù)混胰島素）。海外指南中GLP-1類似物的使用范圍更加廣泛。2022年12月美國糖尿病協(xié)會發(fā)布了《StandardsofMedicalCareinDiabetes-2023》。該指南，提出了個別區(qū)別于上述“2型糖尿病藥物治療路徑圖”的地方：當(dāng)患者被診斷出T2DM時需開始藥物治療，除非有禁忌癥；體重管理是2型糖尿病患者降糖管理的重要組成部分，降糖治療方案應(yīng)考慮支持體重管理目標(biāo)的策略；部分患者在開始治療時，可以考慮早期聯(lián)合治療；對于T2DM成人患者，GLP-1受體激動劑優(yōu)于胰島素；如果使用胰島素、建議與GLP-1受體激動劑聯(lián)合使用，以提高療效和治療效果的持久性；對于血糖未達(dá)標(biāo)的T2DM患者應(yīng)盡早強(qiáng)化治療。國內(nèi)的指南一般會綜合考慮海外指南和現(xiàn)有文獻(xiàn)。在目前的海外指南下藥物治療有望早開始，提升藥物市場空間，其中GLP-1受體激動劑的重要性也得到了進(jìn)一步的認(rèn)證。GLP-1受體激動劑降糖效果突出，臨床獲益性多樣。根據(jù)美國糖尿病協(xié)會發(fā)布的《StandardsofMedicalCareinDiabetes-2023》，降糖藥物主要被分為8類分別為二甲雙胍、SGLT-2抑制劑、GLP-1受體激動劑、GIP/GLP-1受體激動劑、DPP-4抑制劑、噻唑烷二酮類、磺脲類和胰島素。從降糖效果看，GLP-1受體激動劑、GIP/GLP-受體激動劑和胰島素的效果最優(yōu)，均屬于高效—非常高效的范圍。從低血糖發(fā)生的可能性看，除了磺脲類和胰島素類兩類藥物有潛在致低血糖的風(fēng)險，其余藥物均無該風(fēng)險。從體重變化維度看，GLP-1受體激動劑和GIP/GLP-1受體激動劑的減重效果突出。從對心血管影響和腎功能影響來看，僅僅只有GLP-1受體激動劑和SGLT-2抑制劑有該方面的臨床獲益。長期處于高血糖狀態(tài)對身體的各類器官都是潛在的風(fēng)險，額外的臨床獲益對于患者而言是有益的。綜合來看，GLP-1受體激動劑類藥物的各方面表現(xiàn)突出，值得推薦使用。2.4.2糖尿病患者基數(shù)大，潛在市場空間廣闊糖尿病為21世紀(jì)全球增長最快的公共健康問題之一。根據(jù)IDFDiabetesAtlas(10thedition)，2021年全球20-79歲人群中共5.37億名糖尿病患者，該數(shù)字預(yù)計會在2030年達(dá)到6.43億人；全球未被診斷的糖尿病患者約為2.40億人，未被診斷率高達(dá)44.7%。受到城市化、老齡化、超重和肥胖患病率增加還有中國人T2DM的遺傳易感性的影響1，我國糖尿病患者人數(shù)顯著增加，根據(jù)IDFDiabetesAtlas(10thedition)，我國是擁有全球成人糖尿病患者最多的國家；2021年國內(nèi)20-79歲人群中糖尿病患者人數(shù)為1.4億人，預(yù)計在2030年將達(dá)到1.6億人；雖然國內(nèi)糖尿病的患者基數(shù)大，但是未被診斷率仍然較高，達(dá)到51.7%，這意味著隨著我國糖尿病患者的診斷率逐漸升高，我國糖尿病藥物市場空間也會逐步擴(kuò)大。2.4.3GLP-1受體激動劑在糖尿病領(lǐng)域潛力巨大，長效制劑是未來該領(lǐng)域的主導(dǎo)產(chǎn)品在糖尿病領(lǐng)域中，GLP-1受體激動劑的放量是全球趨勢。根據(jù)諾和諾德公司公告，從2017年到2021年全球四類糖尿病藥物（GLP-1、胰島素、SGLT-2抑制劑和DPP-4抑制劑）的銷售情況來看，GLP-1受體激動劑的CAGR達(dá)到19%，增長率不僅為四類藥物中最高的，也遠(yuǎn)超過整個糖尿病藥物市場的增幅。另外，從諾和諾德的2022全年各領(lǐng)域的銷售額和增長率分析，公司胰島素的銷售額無論在北美還是其他海外國家都逐步下行，而GLP-1受體激動劑卻在高速上升。結(jié)合上述情況來看，降糖用GLP-1受體激動劑的放量是全球趨勢，其具有良好的市場潛力。國內(nèi)GLP-1受體激動劑未來潛在增長空間大。根據(jù)諾和諾德公司公告，GLP-1受體激動劑在歐美患者（包含：美國、英國和法國）中使用的人數(shù)占比為9%，按銷售額計算其市場占比能達(dá)到33%，且處于快速攀升階段，可見GLP-1受體激動劑的市場很大；到2022年11月為止，全球GLP-1受體激動劑在糖尿病藥物中的處方量占比為5%，其中北美滲透率最高達(dá)到11%，而大中華地區(qū)（包含中國內(nèi)陸、中國臺灣和中國香港）的處方占比僅為2%?？紤]到海外發(fā)達(dá)國家GLP-1受體激動劑的滲透率和增長態(tài)勢，及目前國內(nèi)GLP-1受體激動劑的滲透率水平仍然較低的情況，未來我國的GLP-1藥物在糖尿病領(lǐng)域的潛在增長空間較大。海外GLP-1受體激動劑為降糖藥中的銷售額冠軍，其國內(nèi)銷售額存在提升空間。根據(jù)藥春秋微信公眾號，2020年全球銷量Top10降糖藥中有3款GLP-1受體激動劑，分別為度拉魯肽、索馬魯肽（又名司美格魯肽）和利拉魯肽。以上3款藥物均入榜2022年全球藥品銷售額TOP100（轉(zhuǎn)引自insight數(shù)據(jù)庫公眾號），合計銷售額超過176億美元，其中排名最高的降糖用司美格魯肽（Ozempic）銷售額為84.55億美元，而其他排名超過司美格魯肽的藥物均非降糖藥。從上述數(shù)據(jù)中可以看出，GLP-1受體激動劑在降糖領(lǐng)域極具前景，有望成為降糖藥中的佼佼者。根據(jù)PDB數(shù)據(jù)庫，2022年樣本醫(yī)院Top10降糖藥中有三款GLP-1受體激動劑，最高排名第二，因此單從樣本醫(yī)院端數(shù)據(jù)看，國內(nèi)降糖藥GLP-1受體激動劑仍存在提升空間。GLP-1受體激動劑銷售額迅速增長，市場認(rèn)可度不斷提高。根據(jù)PDB數(shù)據(jù)庫，2016年到2022年，樣本醫(yī)院九大類糖尿病藥物中GLP-1受體激動劑的銷售額基本呈上升趨勢，其銷售額從2016年的8432萬元增至2022年的12.09億元，6年復(fù)合年均增長率達(dá)到55.87%，為八類藥物中最高的（不包含SGLT-2抑制劑，由于缺少2016年的數(shù)據(jù)）；另外在樣本醫(yī)院中，根據(jù)銷售額占比情況分析，GLP-1受體激動劑類藥物從2016年的1.51%上升到了2022年的21.16%。無論是從銷售額還是銷售占比看，GLP-1受體激動劑類藥物都處于高速的上升期，顯示出國內(nèi)該類藥物在糖尿病領(lǐng)域的接受和認(rèn)可程度在逐漸升高。利拉魯肽的市場份額受到度拉糖肽和司美格魯肽侵蝕，長效周制劑GLP-1受體激動劑主導(dǎo)是未來發(fā)展趨勢。根據(jù)Bloomberg，GLP-1受體激動劑在糖尿病領(lǐng)域的全球銷售額占比情況（按產(chǎn)品劃分）來看，諾和諾德的利拉魯肽（商品名：Victoza）在2016年的銷售額占比達(dá)到60.80%后，持續(xù)下滑，2021年占比僅為15.51%；禮來的度拉糖肽（商品名：Trulicity）后來居上，從2016年起銷售額占比持續(xù)提升，達(dá)到峰值42.26%后開始緩慢下降；司美格魯肽（商品名：Ozempic）自2018上市后，僅花費(fèi)3年時間占比就達(dá)到34.73%，表現(xiàn)出超高的增長率。整體來看，利拉魯肽的市場占比受到了度拉糖肽和司美格魯肽的沖擊。從GLP-1受體激動劑在糖尿病領(lǐng)域的全球銷售額占比情況（按照注射頻率和劑型劃分）來看，GLP-1受體激動劑周注射劑的銷售額占比持續(xù)提升，而日注射劑的銷售額占比持續(xù)下降，在2021年GLP-1受體激動劑周制劑的市場份額更是達(dá)到79.15%。從全球的發(fā)展趨勢來看，未來主要的銷售焦點(diǎn)主要還是在長效GLP-1受體激動劑注射劑上，短效GLP-1受體激動劑的市場份額會逐步縮水，而口服劑型作為新劑型，憑借其便利性有望市場份額維持較高上升態(tài)勢。GLP-1受體激動劑在糖尿病領(lǐng)域極具增長潛力，未來市場空間廣闊。根據(jù)弗若斯特沙利文分析（轉(zhuǎn)引自中國食品藥品網(wǎng)），全球GLP-1受體激動劑在糖尿病領(lǐng)域2020年的整體市場規(guī)模為131億美元，其中短效的GLP-1受體激動劑和長效GLP-1受體激動劑的市場規(guī)模分別為44和88億美元，整個市場預(yù)計在2025年達(dá)到283億美元。國內(nèi)GLP-1受體激動劑在糖尿病領(lǐng)域2020年整體的市場規(guī)模約為16億人民幣，其中短效GLP-1受體激動劑和長效GLP-1受體激動劑的市場規(guī)模分別為13億元和3億元左右。短效和長效GLP-1受體激動劑預(yù)計在2025年達(dá)到50億元、107億元的市場規(guī)模，合計整體市場規(guī)模約為156億元。預(yù)計2020-2025E短效GLP-1的CAGR為30.5%，而長效GLP-1受體激動劑的CAGR為100.6%。從長期來看，長效GLP-1受體激動劑較短效GLP-1受體激動劑的市場增長潛力更大。三、GLP-1RA藥物企業(yè)快速成長策略及建議3.1企業(yè)沒有成功，只有成長3.1.1企業(yè)成長階段劃分在企業(yè)成長階段劃分上，以企業(yè)成長的主要動因（主要依靠什么成長）為依據(jù)。這既能抓住企業(yè)成長的主要矛盾，也便于讀者認(rèn)知。還原了華為、美的、海爾、TCL、中集、顧家等數(shù)十家行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的成長過程，提出企業(yè)成長的五個階段：1.創(chuàng)業(yè)階段。這一階段，企業(yè)為生存而尋找、探索機(jī)會，主要的戰(zhàn)略行為是商業(yè)模式試驗(yàn)以及產(chǎn)品和服務(wù)的試錯。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)，還談不上正規(guī)組織，但有了組織的胚胎，蘊(yùn)含著基本治理和利益結(jié)構(gòu)及文化基因。組織建設(shè)的主要任務(wù)和相關(guān)行動是構(gòu)建核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、形成領(lǐng)導(dǎo)核心以及制定基礎(chǔ)性的組織規(guī)則。2.機(jī)會成長階段。由于能力、資源基礎(chǔ)薄弱，許多企業(yè)超越創(chuàng)業(yè)期、擺脫生存風(fēng)險的關(guān)鍵在于獲得外部市場機(jī)遇。企業(yè)主要戰(zhàn)略任務(wù)是把外部市場機(jī)遇轉(zhuǎn)變?yōu)榍袑?shí)的業(yè)績增長，關(guān)鍵的戰(zhàn)略舉措是營銷創(chuàng)新，以營銷驅(qū)動成長。而組織建設(shè)的主要任務(wù)則是打造激情型營銷團(tuán)隊(duì)。3.系統(tǒng)成長階段。第一次管理整合有效進(jìn)行之后，企業(yè)就會進(jìn)入高歌猛進(jìn)的系統(tǒng)成長階段——不管外部機(jī)遇存在抑或不存在，都能依托自身的系統(tǒng)、整體能力成長。這一階段企業(yè)主要戰(zhàn)略任務(wù)是擴(kuò)大主業(yè)優(yōu)勢和復(fù)制成功，關(guān)鍵戰(zhàn)略行為是資源動員、集聚和壓強(qiáng)。與“系統(tǒng)成長”相匹配，創(chuàng)造卓越業(yè)績的必然是具備高能量、高能力的組織。4.分蘗成長階段。這一階段，企業(yè)主要戰(zhàn)略任務(wù)是實(shí)現(xiàn)新業(yè)務(wù)曲線的拉升，發(fā)育新業(yè)務(wù)，關(guān)鍵戰(zhàn)略行為是收購兼并以及資源共享。5.重構(gòu)成長階段。欲突破成長限制、打破組織衰亡的宿命，企業(yè)需通過戰(zhàn)略重構(gòu)來實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長。這一階段的戰(zhàn)略主題是二次創(chuàng)業(yè)、重新出發(fā)，主要戰(zhàn)略動作是尋找新的機(jī)會，選擇新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域；重新定義產(chǎn)業(yè)、業(yè)務(wù)以及商業(yè)模式創(chuàng)新等。3.1.2企業(yè)成長的內(nèi)在機(jī)制從整體、動態(tài)角度看，五階段成長模型具有以下含義：第一，從初次創(chuàng)業(yè)階段到重構(gòu)成長階段是企業(yè)成長的初次循環(huán)，以后還有可能經(jīng)歷多次循環(huán)。這也意味著企業(yè)生命是可逆的，是可以超越生命周期制約的——變革和創(chuàng)新可以使企業(yè)重生。第二，企業(yè)成長是從低級發(fā)展形態(tài)向高級發(fā)展形態(tài)的遞進(jìn)。企業(yè)從前一個成長階段進(jìn)入下一個成長階段，意味著生存模式、競爭能力的升級。而“較低”“較高”發(fā)展形態(tài)的標(biāo)志，一是戰(zhàn)略層面的經(jīng)營模式（包括業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式、成長依托等）以及動態(tài)競爭、趕超方式，二是組織層面的架構(gòu)、機(jī)制及效能。第三，從成長的動力機(jī)制看，有三組矛盾共同驅(qū)動企業(yè)成長：一是戰(zhàn)略和組織的矛盾。每一個成長階段，戰(zhàn)略都會對組織提出要求，后者須匹配前者；同時，前一個階段的組織變革，往往又為下一個階段的戰(zhàn)略選擇創(chuàng)造了條件。二是戰(zhàn)略層面“機(jī)會與能力”之間的矛盾。前兩個階段的戰(zhàn)略重心在于機(jī)會；第三、第四個階段的戰(zhàn)略重心在于能力；而到了第五個階段，面對未來的不確定性，戰(zhàn)略重心則是機(jī)會和能力雙維。三是組織層面的“組織化與反組織化”之間的矛盾。從創(chuàng)業(yè)階段一直到分蘗成長階段，組織演進(jìn)的基本方向是強(qiáng)化組織的規(guī)范性、一致性，提高組織的復(fù)雜性。但正是從分蘗成長階段開始，組織演進(jìn)的另外一種方向也呈現(xiàn)出來：多中心、分布式、網(wǎng)絡(luò)化和有機(jī)化（彈性化）。第四，企業(yè)從前一個成長階段進(jìn)入后一個成長階段，須經(jīng)歷管理及組織變革。只有成功變革，企業(yè)才能邁進(jìn)更高的成長階段。3.1.3五階段企業(yè)成長模型的指導(dǎo)意義一、如何從機(jī)會成長轉(zhuǎn)向系統(tǒng)成長。當(dāng)外部市場環(huán)境發(fā)生變化、機(jī)會退潮時，如何解決組織能力基礎(chǔ)薄弱問題，如何實(shí)現(xiàn)能力驅(qū)動的增長，成了許多民營企業(yè)近年來最為關(guān)注也最為焦慮的問題。這一問題確實(shí)關(guān)鍵并且解決起來難度大、見效慢。針對這一組織與戰(zhàn)略不匹配的矛盾，企業(yè)成長模型給出了人才結(jié)構(gòu)調(diào)整、內(nèi)生培養(yǎng)人才、管理體系導(dǎo)入、專業(yè)職能發(fā)育等導(dǎo)航指南。從我們接觸到的案例看，有些企業(yè)參考這些建議，取得了較好的效果。二、欲從系統(tǒng)成長轉(zhuǎn)向分蘗成長。這屬于企業(yè)從中小企業(yè)通向大型企業(yè)過程中的戰(zhàn)略選擇問題。這個問題具有普遍性。很多企業(yè)單一業(yè)務(wù)發(fā)展很好，但未來空間有限。反過來，也有一些企業(yè)盲目進(jìn)行多元化擴(kuò)張，管理失控，資金鏈斷裂，教訓(xùn)慘痛。企業(yè)成長模型說明了多元擴(kuò)張的基本邏輯，提出了新業(yè)務(wù)發(fā)育的操作建議。三、已成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的大型企業(yè)，面對一個或多個主營業(yè)務(wù)市場需求衰落、商業(yè)模式老化的戰(zhàn)略以及如何持續(xù)成長的難題。本模型針對這些企業(yè)的“再出發(fā)”二次創(chuàng)業(yè)問題，以戰(zhàn)略、組織雙維重構(gòu)為主題，提出了富有啟發(fā)性的理念和策略。企業(yè)成長是一個漫長的、沒有終點(diǎn)的航程。任何企業(yè)都不可能沿著別人的航標(biāo)前行，都需找到適合自身的方向和航線。那么，導(dǎo)航還有意義嗎？企業(yè)家應(yīng)如何參考、使用企業(yè)成長模型呢？首先，不要過于強(qiáng)調(diào)自身的特殊性，而是要將理論模型作為一面鏡子，照出自身的問題；同時遵循普遍規(guī)律和基本原則。其次，不要刻舟求劍，需注意企業(yè)實(shí)踐和模型之間的差別，既借鑒模型中的意見和方法，又創(chuàng)造性地摸索自身成長的路徑。這也是對本模型的豐富、補(bǔ)充和校正。企業(yè)成長實(shí)踐日新月異，成長模型也應(yīng)不斷迭代、發(fā)展和創(chuàng)新。3.2新創(chuàng)企業(yè)成長模式研究近年來，隨著國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，尤其是國家“雙創(chuàng)雙扶”扶持政策的力度加大，國內(nèi)外創(chuàng)業(yè)活動的日趨活躍，特新創(chuàng)企業(yè)為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展提供了積極促進(jìn)因素，因此新創(chuàng)企業(yè)成長、發(fā)展與壯大越來越被人們所關(guān)注，新創(chuàng)企業(yè)的成長模式研究具有明顯的時代和現(xiàn)實(shí)意義，本文在對新創(chuàng)企業(yè)成長要素進(jìn)行分析，以期為我國新創(chuàng)企業(yè)的成長提供借鑒。所謂的新創(chuàng)企業(yè)一般指創(chuàng)業(yè)者利用各種可以利用的商業(yè)機(jī)會，通過整合資源創(chuàng)建的一個新的具有法人資格的商業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，它能夠?yàn)樯鐣a(chǎn)提供需要的產(chǎn)品及為社會提供需要的服務(wù)，以獲利和成長為目標(biāo)，在這一過程中創(chuàng)造屬于自己的價值。創(chuàng)業(yè)是一項(xiàng)需要長期堅持的過程，創(chuàng)業(yè)路上將充滿無窮無盡的挑戰(zhàn)。企業(yè)想要更好的發(fā)展不僅需要根據(jù)每個階段的發(fā)展去制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，還要有長遠(yuǎn)的遠(yuǎn)見、布局、資源和人才。新創(chuàng)企業(yè)是通過整合資源開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)從而獲利的過程，因此，新創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展需要創(chuàng)業(yè)者的人力資本和社會資本共同發(fā)揮作用，二者對新創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)立和成長起著至關(guān)重要的作用。創(chuàng)業(yè)管理的實(shí)證研究成果顯示，新創(chuàng)企業(yè)面臨著很高的失敗率，我國新創(chuàng)企業(yè)生命周期超過三年的不到50%，其中，創(chuàng)業(yè)過程中成長要素缺失是重要原因。3.2.1新創(chuàng)企業(yè)成長要素一個企業(yè)的創(chuàng)建與發(fā)展都離不開創(chuàng)業(yè)者與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、機(jī)會、資源等要素，企業(yè)要健康持續(xù)發(fā)展必須要與時俱進(jìn)，創(chuàng)業(yè)者要學(xué)習(xí)、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理手段為企業(yè)發(fā)展鋪平道路。下圖為新創(chuàng)企業(yè)成長模式：（1）新創(chuàng)企業(yè)者人力資本一個企業(yè)的成長只靠創(chuàng)業(yè)者是行不通的，雖然，創(chuàng)業(yè)者是一個企業(yè)的核心組成，但是隨著近年來，知識經(jīng)濟(jì)的不斷興起，越來越多的高科技術(shù)不斷涌現(xiàn)，人們發(fā)現(xiàn)，僅靠個人力量越來越難以成功創(chuàng)業(yè)，然而，一個團(tuán)隊(duì)的力量是不容小覷的。因此，創(chuàng)業(yè)者要擴(kuò)寬人脈資源發(fā)掘更多人才，組建自己的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，更好的為新企業(yè)提供有利條件。（2）新創(chuàng)企業(yè)者社會資本社會資本是一種“實(shí)際或潛在資源的集合，不是單獨(dú)的實(shí)體，而是可以通過人力資本關(guān)系網(wǎng)將這些資源合理整合運(yùn)用到自己的企業(yè)，而且這些關(guān)系或多或少是制度化的”。而社會資本又可以分結(jié)構(gòu)社會資本、關(guān)系社會資本和認(rèn)知社會資本等，社會資本在新創(chuàng)企業(yè)中可以將自己關(guān)系網(wǎng)通過潛在或?qū)嶋H的資源合理整合，還可以通過建立外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)來豐富自己的社會資本，獲得更多有利于企業(yè)發(fā)展的信息，從而獲得高收益。由此可以得知：企業(yè)的社會資本為新創(chuàng)企業(yè)提供了便利條件，是新創(chuàng)企業(yè)成長與發(fā)展必不可少的因素。3.1.2對新創(chuàng)企業(yè)成長的影響在新創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)立及成長過程中，人力資本和社會資本是創(chuàng)業(yè)者擁有的最重要的資本，二者相互促進(jìn)，相互制約。創(chuàng)業(yè)者的人力資本與社會資本在新創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)建成長的不同階段所發(fā)揮的作用不同。（1）人力資本對新創(chuàng)企業(yè)成長的影響新創(chuàng)企業(yè)在創(chuàng)建初期階段，創(chuàng)建者的人力資本發(fā)揮著更為明顯的作用。新創(chuàng)企業(yè)通過人力資本可以為其創(chuàng)建者介紹更多的企業(yè)家，提供更多的創(chuàng)業(yè)機(jī)會與創(chuàng)業(yè)商機(jī);為企業(yè)發(fā)展提供更多的道路，同時也會通過人力資源影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策，使企業(yè)有更多的發(fā)展空間;其次，為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展奠定良好的、扎實(shí)的基礎(chǔ)。（2）社會資本對新創(chuàng)企業(yè)成長的影響新創(chuàng)企業(yè)在獲取所需資源時，創(chuàng)建者的社會資本的貢獻(xiàn)更為突出。新創(chuàng)企業(yè)可以通過社會資本降低交易成本，并在交易過程中獲得企業(yè)發(fā)展需要的外部資源;促進(jìn)企業(yè)之間的長期合作、資源共享，新創(chuàng)企業(yè)在長期接觸后將會得到行業(yè)內(nèi)部認(rèn)可，大大提升企業(yè)知名度和信譽(yù)度;促進(jìn)員工之間的信任與溝通，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，讓員工之間不會因?yàn)橐稽c(diǎn)原因產(chǎn)生分歧，員工的配合與支持才能使企業(yè)更好的發(fā)展，因此取得員工的信任對新創(chuàng)企業(yè)來說十分重要;新創(chuàng)企業(yè)在社會資本與人力資本共同支持下將會得到意想不到的結(jié)果，作用力將會使某一因素作用力的翻倍，因此社會資本會與人力資本共同制約著新創(chuàng)企業(yè)的成長與發(fā)展。近年來，新創(chuàng)企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生，越來越多青年人選擇自主創(chuàng)業(yè)，在新創(chuàng)業(yè)過程中必然會經(jīng)歷或多或少的磨難，本文通過對新創(chuàng)企業(yè)從人力資本和社會資本兩個方面進(jìn)行分析，可以得出新創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展需要二者共同作用，可以為新創(chuàng)企業(yè)奠定基礎(chǔ)，為新創(chuàng)企業(yè)的成長發(fā)揮應(yīng)有的效應(yīng)，才能使新創(chuàng)企業(yè)更好的、長期的、健康的、持續(xù)的發(fā)展。3.3從企業(yè)競爭戰(zhàn)略看企業(yè)成長“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特在20世紀(jì)90年代提出了通用的一般的企業(yè)競爭戰(zhàn)略。在廣泛的市場中，有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，而在細(xì)分的特定市場中使用的戰(zhàn)略便是集中化戰(zhàn)略。通過案例分析進(jìn)一步解釋說明這三種企業(yè)競爭戰(zhàn)略，由此引出三種不同的企業(yè)競爭角度，分別是不爭之爭、競爭轉(zhuǎn)為合作以及以為產(chǎn)業(yè)發(fā)展、人類進(jìn)步作出貢獻(xiàn)為初衷。企業(yè)競爭作為企業(yè)成長的立足點(diǎn)，唯有以德為本、注重內(nèi)生性的成長方可使其基業(yè)長青，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。3.3.1企業(yè)競爭戰(zhàn)略經(jīng)典的理論是經(jīng)久不衰的，雖然目前很多學(xué)者對企業(yè)競爭戰(zhàn)略進(jìn)行了補(bǔ)充，但還是萬變不離其宗，為了在競爭的市場中取得競爭優(yōu)勢，以獲取一席之地，在大多數(shù)企業(yè)身上都或多或少能見到這三種戰(zhàn)略的影子。（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)在價值鏈的各個環(huán)節(jié)盡量地壓縮成本，從而在激烈的市場競爭中獲取競爭優(yōu)勢。企業(yè)因其較低的成本，可以形成市場中的進(jìn)入障礙、增加企業(yè)討價還價的能力等等，然而如果過度專注于低成本可能會導(dǎo)致其忽視顧客需求，也容易喪失質(zhì)量和特色，甚至可能會深陷價格戰(zhàn)的泥潭之中。豐田的生產(chǎn)方式就是典型的運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的代表，豐田在生產(chǎn)過程中所建立的“看板體系”是一種逆向控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，它以最后一道生產(chǎn)工序?yàn)槠瘘c(diǎn)，由后一道生產(chǎn)工序在需要的時候向前一道生產(chǎn)工序索取材料，而前一道工序也只需要生產(chǎn)后一道工序所需要的數(shù)量即可，這樣可以有效避免生產(chǎn)過剩的問題，也能夠及時發(fā)現(xiàn)不合格的產(chǎn)品。除了“看板體系”，豐田的生產(chǎn)方式還強(qiáng)調(diào)實(shí)時存貨、排除浪費(fèi)、生產(chǎn)平衡化等等，嚴(yán)格按照消費(fèi)者的需求生產(chǎn)必要的數(shù)量，排除各種不必要的時間、人力等資源的浪費(fèi)，盡量使需求與供應(yīng)達(dá)成平衡以降低庫存與生產(chǎn)浪費(fèi)等種種措施都指向了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（二）差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略，顧名思義，指的是企業(yè)通過提供與市場上的競爭對手不同的別具一格的產(chǎn)品或者服務(wù)，以此來樹立競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。但差異化戰(zhàn)略對企業(yè)的研發(fā)能力提出了不低的要求，除此以外，還要求市場上存在多樣化的需求，而且使用類似的差異化戰(zhàn)略的競爭對手很少，最好是獨(dú)樹一幟的。除了增加企業(yè)討價還價的能力、降低替代品的威脅等種種優(yōu)勢之外，它還能降低消費(fèi)者對于價格的敏感程度，消費(fèi)者愿意為其獨(dú)到之處買單。但是使用差異化戰(zhàn)略需要避開一個誤區(qū)，就是不能夠機(jī)械化地制造差異，這種差異化是建立在市場上確實(shí)有這種需求的前提下，或者說差異化得是合理的，否則便是無意義的。海爾集團(tuán)的理念中有一個被稱為“浮船法”的觀念，指的是在參與市場競爭時，永遠(yuǎn)要比競爭對手略高一籌，半籌也行，這種觀念反映到戰(zhàn)略選擇上就是差異化戰(zhàn)略。在早期國內(nèi)家電冰箱供不應(yīng)求的時期，許多廠家只追求數(shù)量，瘋狂地生產(chǎn)，在短時期內(nèi)他們確實(shí)獲得了巨大的利潤，但是海爾集團(tuán)始終將質(zhì)量擺在第一位，在保證質(zhì)量的同時再盡可能地提高產(chǎn)量，這樣長時間下來，海爾樹立起了高質(zhì)量的口碑，以質(zhì)取勝。后來質(zhì)量管理風(fēng)行全國，許多家電企業(yè)也都將質(zhì)量追了上來，此時，海爾集團(tuán)在質(zhì)量上的差異化優(yōu)勢就被不斷地削弱了。當(dāng)時許多家電企業(yè)打著沒有售后的口號，強(qiáng)調(diào)提供的產(chǎn)品的質(zhì)量好到不會損壞，以此來吸引消費(fèi)者，但是海爾這時將目光又轉(zhuǎn)移到了服務(wù)上。通過提供人性化的售后服務(wù)，海爾集團(tuán)又進(jìn)一步拉大了自己與競爭對手之間的差異化優(yōu)勢。（三）集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)聚焦于某一細(xì)分市場或者領(lǐng)域的戰(zhàn)略，通過這種戰(zhàn)略可以得到更高的效率和更好的效果服務(wù)及特定的目標(biāo)客戶群，以此形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。它適用于存在不同細(xì)分市場的行業(yè)，消費(fèi)者有特殊偏好或者需求；產(chǎn)業(yè)具有足夠的規(guī)模和增長潛力，因?yàn)槿绻麤]有市場潛力和利潤空間，企業(yè)也是不愿意進(jìn)入的；在這個細(xì)分的領(lǐng)域中鮮有競爭對手，因?yàn)樵谛袠I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌或一線品牌面前，其他中小企業(yè)是沒有實(shí)力去抗衡的，但是往往一些領(lǐng)軍品牌或者一線品牌，對細(xì)分市場不夠重視或者還沒有重視，那就等于給了這些中小企業(yè)一個發(fā)展的機(jī)會或者空窗期。集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于它可以集中使用整個企業(yè)的力量和資源更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)、專業(yè)化程度更高，避開與競爭對手直接競爭等。但是過于狹小的目標(biāo)市場可能難以支撐企業(yè)到達(dá)必要的市場規(guī)模，同時，顧客的需求是瞬息萬變的，一個細(xì)小的改變都可能導(dǎo)致集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢被削弱或消失。王老吉將目光聚焦在涼茶這一屬于飲料行業(yè)的一個細(xì)分市場領(lǐng)域，在品牌打造的初期，突出了“預(yù)防上火”這個中醫(yī)概念，作為飲料產(chǎn)品的附加價值。而且在廣告中的畫面都是年輕人在吃火鍋、燒烤等辛辣的食品時，舉起手中的王老吉碰杯，說服了更多的消費(fèi)者相信這款飲品的去火功效。（四）企業(yè)競爭戰(zhàn)略的結(jié)合運(yùn)用稻盛和夫先生提出了著名的阿米巴經(jīng)營，被無數(shù)的企業(yè)家們爭相模仿與學(xué)習(xí)，在許多成功的企業(yè)身上都能看到阿米巴經(jīng)營的影子。阿米巴經(jīng)營是自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算的，這在不知不覺中提高了員工的成本意識和積極性，因?yàn)榘⒚装徒M織在完成一定的經(jīng)營目標(biāo)時，需要通過降低成本費(fèi)用增加利潤，而日常事務(wù)都由阿米巴員工執(zhí)行，所以需要增強(qiáng)阿米巴員工的成本意識，他們直接或間接地影響著成本費(fèi)用水平。稻盛和夫先生在創(chuàng)立京瓷的時候，迫于沒有客戶的無奈，他做的都是同行不要的、放棄掉的業(yè)務(wù)，也許不是出于本意，但他走上了差異化戰(zhàn)略的道路。同時，他也堅信只有外行才能做出全新的創(chuàng)新。京瓷經(jīng)常會接受一些以當(dāng)時的技術(shù)水平很難完成的訂單，頂著外界的壓力和風(fēng)險一頭扎進(jìn)新產(chǎn)品的研制和開發(fā)，憑借著團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的凝聚力和沖勁，他們每每都能取得成功，因而一直能夠走在行業(yè)的前端，成為行業(yè)的領(lǐng)軍品牌。3.3.2企業(yè)競爭戰(zhàn)略的升華（一）不爭之爭許多卓越的企業(yè)并不是靠競爭出來的，而是“第一個吃螃蟹的人”。他們專注于自我、開發(fā)自我、提升自我、超越自我，不斷地創(chuàng)造新的價值，做的是不爭之爭。就像喬布斯，蘋果的成功也不是同他人競爭出來的。他就是堅持做別人不做的事情，他多次強(qiáng)調(diào)客戶在使用MP3、使用手機(jī)時多么不方便，他認(rèn)為現(xiàn)有的電子產(chǎn)品還不夠人性化，所以決心改變這些且決不妥協(xié)。在他的堅持下，蘋果公司推出了讓人耳目一新的產(chǎn)品。在十五年前，可以說市面上的手機(jī)產(chǎn)品處于“百花齊放”狀態(tài)，光是外觀上就有滑蓋的、翻蓋的，但是現(xiàn)在幾乎所有的產(chǎn)品都是“性冷淡風(fēng)”，從一開始所有的按鍵都被取消，偌大的屏幕只有一個“Home”鍵，到現(xiàn)在是連“Home”鍵都被取消，滿眼都是屏幕。每年的蘋果發(fā)布會都能引起世界的關(guān)注，推出的新產(chǎn)品、甚至系統(tǒng)也不斷地被模仿著，它就像是手機(jī)界的一個風(fēng)向標(biāo)。同樣的，稻盛和夫先生在創(chuàng)立京瓷的時候也是因?yàn)槌袚?dān)了同行不敢承擔(dān)的業(yè)務(wù)才由此打開了市場。所以從某種程度上來說，差異化戰(zhàn)略就是不爭之爭，因?yàn)檎嬲ち业母偁幫l(fā)生在差距不大、價格也差不多的產(chǎn)品之間。（二）競爭轉(zhuǎn)為合作把對手變?yōu)閹褪郑餐l(fā)展，攜手共進(jìn)。比如早期的土豆和優(yōu)酷爭得不可開交，雙方都長期深陷虧損“泥潭”，但后來優(yōu)酷與土豆的合并達(dá)成了共贏。再比如美國的AVK也曾是京瓷的競爭對手，但是后來他們通過互換股票的形式進(jìn)行了并購，雙方都獲得了巨大的收益以及長足的發(fā)展。（三）為產(chǎn)業(yè)進(jìn)步、人類發(fā)展作出貢獻(xiàn)稻盛和夫把“應(yīng)在追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類社會進(jìn)步與發(fā)展作出貢獻(xiàn)”作為企業(yè)價值觀。就像他在創(chuàng)立第二電電時，是因?yàn)樗X得日本長途通信費(fèi)過于昂貴，希望通過京瓷的參與可以降低長途電話費(fèi)，為民造福，以這種“動機(jī)至善，了無私心”的崇高精神創(chuàng)辦了第二電電。美國的默克公司堅定地執(zhí)行著“保存和改善生命”的價值觀，為人類的醫(yī)藥事業(yè)作出了極大的貢獻(xiàn)。3.3.3企業(yè)的成長企業(yè)的成長機(jī)會支配著企業(yè)的生產(chǎn)活動，而這種成長機(jī)會包含了企業(yè)家所能觀察到的所有的可能性，包括市場的外部誘因和企業(yè)內(nèi)部的潛能挖掘，這就要求企業(yè)家不斷地發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造并利用這兩方面的成長機(jī)會。因而企業(yè)家與經(jīng)營者是有很大區(qū)別的，限制企業(yè)家發(fā)揮潛能的最大的影響因素源于缺乏對于新的經(jīng)營活動和新領(lǐng)域的興趣，所以從某種程度上來說，如果企業(yè)家沒有野心，企業(yè)的成長就是有限的，企業(yè)家的野心是企業(yè)成長的第一步。（一）外部誘因外部誘因指的是企業(yè)家通過對外部環(huán)境的觀察發(fā)現(xiàn)的可供企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會，比如對于特定產(chǎn)品的需求的增長或者可以獲得更好的市場地位或一些壟斷優(yōu)勢的機(jī)會等等。這種外生的成長方式一般是通過擴(kuò)張的形式實(shí)現(xiàn)的，而擴(kuò)張的形式一般分為利用自身的資源開辟新市場以及收購現(xiàn)有的企業(yè)來獲得市場兩種。就像現(xiàn)在中國的新能源汽車市場仿佛是個新的風(fēng)口，有許多聞所未聞的新企業(yè)一下子涌入我們的視線中，如蔚來、理想、小鵬等等。在一些行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)或者大企業(yè)面前，中小企業(yè)是沒有實(shí)力與之抗衡的，但是在一些還沒能引起大企業(yè)的重視的市場里，這些中小企業(yè)有了發(fā)展的機(jī)會。除了這些新興的企業(yè)，在2020年全球新能源汽車增長34%的基礎(chǔ)上，許多企業(yè)跨界進(jìn)入這個市場想分一杯羹。比如說出“乘著風(fēng)口，豬都能飛起來”的名言的雷軍，也在2021年3月份宣布小米將進(jìn)入造車領(lǐng)域，而在去年，小米是通過與多家汽車企業(yè)展開合作的形式先行進(jìn)入該領(lǐng)域，比如小米手機(jī)可以成為小鵬、比亞迪的車鑰匙，貼到車身上就能開門，還有小米手表也可以智能控制部分蔚來汽車。（二）內(nèi)部潛能挖掘挖掘內(nèi)部潛能，首先要讓員工能夠“各司其職”。企業(yè)家或者管理者通過對員工的觀察，要將他們合理安排在其擅長的崗位上，這樣才能讓其真正發(fā)揮出作用。其次要能夠“物盡其用”。因?yàn)槠髽I(yè)作為一個資源的集合地，有許多資源可能并沒有完全運(yùn)用上，造成了資源的“閑置”。人力資源以及物質(zhì)資源的運(yùn)用是需要琢磨的，需要企業(yè)家或者管理者“慧眼識珠”將資源更好地利用起來，有些看似已經(jīng)被充分利用的資源實(shí)際上可能還存在更好的利用方式。在業(yè)務(wù)擴(kuò)張的初期，對于規(guī)劃、監(jiān)督、調(diào)整的管理能力的需求是很大的，因而企業(yè)不斷派一些人才去往前線參與項(xiàng)目，讓他們的管理能力得到快速增長，其實(shí)也是在增強(qiáng)企業(yè)的管理能力，所以從某種程度上來說企業(yè)的成長離不開員工的成長。而當(dāng)企業(yè)步入穩(wěn)定運(yùn)營之后，對于管理能力的需求可能不再那么大了，而此時可能就會出現(xiàn)管理潛能過剩的情況，進(jìn)而產(chǎn)生擴(kuò)張動機(jī)。（三）不確定性與風(fēng)險只要是人，就會存在主觀上的局限性，所以企業(yè)家的判斷影響著公司成長過程中的風(fēng)險和不確定性。各種對未來的主觀不確定性可以追溯兩個原因，一個是企業(yè)家的性格，還有一個就是企業(yè)家所獲得的資源和信息還不夠充分。而資源的投入與產(chǎn)出都是有成本的，越是專業(yè)化的資源，其投資者的風(fēng)險就越大，因?yàn)樵绞菍I(yè)化的資源，其局限性就越強(qiáng)。所以在目前，大多數(shù)企業(yè)會通過簽訂長期的交易合同來規(guī)避這一風(fēng)險。公司可以利用來獲得成長的機(jī)遇會被主觀的不確定性和客觀的風(fēng)險所局限，而局限的程度則取決于企業(yè)自身的管理潛能，比如獲取市場信息的能力、對擴(kuò)張進(jìn)行規(guī)劃的能力等等。在處理不確定性和風(fēng)險時不可避免地會占用企業(yè)的管理能力和資源，這就降低了可以用于擴(kuò)張的管理潛能。3.3.4小結(jié)企業(yè)的競爭是企業(yè)成長的立足點(diǎn)，企業(yè)的發(fā)展過程相當(dāng)不易，企業(yè)內(nèi)部或外部的成長誘因需要通過企業(yè)家敏銳的嗅覺和觀察力去挖掘與發(fā)現(xiàn)。然而這還只是企業(yè)成長的第一步，如何利用這些誘因使得企業(yè)獲得內(nèi)生性或是外生性的成長也是同樣重要的。企業(yè)的發(fā)展瞬息萬變，若是企業(yè)內(nèi)部或外部有成長誘因，那么毫無疑問應(yīng)該抓住內(nèi)部或外部的成長的機(jī)會，但應(yīng)當(dāng)注意，魚與熊掌不可兼得，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部與外部都具有可以使得企業(yè)獲得成長的誘因時，企業(yè)切記不可貪心，因?yàn)楣芾淼馁Y源和潛能是有限的，如果同時將精力和資源花費(fèi)在兩方面，極大可能會得不償失，反而錯失了機(jī)遇。如今不少企業(yè)似乎都有一個“通病”，即現(xiàn)有業(yè)務(wù)陷入瓶頸時，甚至現(xiàn)有業(yè)務(wù)還正在穩(wěn)步進(jìn)行時，總是想去嘗試進(jìn)入當(dāng)下最火的行業(yè)分一杯羹。比如前幾年的房地產(chǎn)市場非常活躍，于是有很多企業(yè)擱置本業(yè)，轉(zhuǎn)而投身房地產(chǎn)項(xiàng)目的投資行業(yè)；聽說液晶電視賺錢就進(jìn)入液晶電視行業(yè)；聽說空調(diào)和智能手機(jī)賺錢就又一窩蜂地涌入。但專心致志深耕現(xiàn)有業(yè)務(wù)才是企業(yè)的立足之本，就像日本的數(shù)不勝數(shù)的長壽企業(yè)與其一直堅持的工匠精神密不可分，他們扎根于自己的核心工作，又能夠不故步自封，不斷地發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境的機(jī)遇變化，一輪輪突破自己既有的限制，成長起來。比如任天堂最早是生產(chǎn)花牌和撲克牌的企業(yè)，他們一直都在思考如何為顧客“創(chuàng)造獨(dú)特的娛樂方式”，在不斷地挖掘企業(yè)內(nèi)部潛能之后還能夠捕捉到外部環(huán)境的變化，將游戲領(lǐng)域的業(yè)務(wù)做到了極致。企業(yè)在市場中競爭時，企業(yè)內(nèi)生性的成長顯得更為重要，但是許多企業(yè)往往都忽視了這一點(diǎn)，盲目地去擴(kuò)張，想以這種形式獲得更好的市場地位，于是他們將資源和管理能力都傾盡在外部擴(kuò)張上面，企業(yè)一直得不到內(nèi)生性的成長，最終導(dǎo)致“大企業(yè)病”。在市場中，企業(yè)不可避免地會被卷入到競爭中，而企業(yè)選擇的競爭方式也決定了企業(yè)的成長路徑，無數(shù)個例子向我們證明了企業(yè)在競爭時以德為本、關(guān)注內(nèi)生性的成長方可基業(yè)長青，在激烈的市場中立于不敗之地。3.4創(chuàng)新企業(yè)快速成長的“秘訣”我們要鼓勵和引導(dǎo)社會資本投資新興產(chǎn)業(yè)，完善稅制以鼓勵員工持股和知識成果轉(zhuǎn)化，完善公司法以擴(kuò)大企業(yè)創(chuàng)新空間，改進(jìn)行業(yè)監(jiān)管以促進(jìn)新舊業(yè)態(tài)的公平競爭在信息化、全球化的新環(huán)境下，創(chuàng)新的競爭越來越向技術(shù)應(yīng)用的早期推移，一大批創(chuàng)新企業(yè)突破傳統(tǒng)的線性增長模式，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展早期就快速擴(kuò)張，在盈利尚不明確甚至連盈利方式尚不清晰的情況下就達(dá)到驚人的規(guī)模。該模式起源于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但隨著制造業(yè)的智能化和服務(wù)化，該模式正在擴(kuò)展到越來越多的領(lǐng)域。3.4.1創(chuàng)新企業(yè)快速成長的新模式企業(yè)要快速成長，必須在用戶、內(nèi)部生產(chǎn)、融資等相關(guān)環(huán)節(jié)同步擴(kuò)張。用戶擴(kuò)張是龍頭，以需求帶動內(nèi)部生產(chǎn)和融資的擴(kuò)張；內(nèi)部生產(chǎn)是基礎(chǔ)，企業(yè)提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)才能實(shí)現(xiàn)用戶擴(kuò)張；融資是支撐，長期的風(fēng)險投資為企業(yè)的冒險活動提供關(guān)鍵支持。創(chuàng)新企業(yè)快速成長新模式的機(jī)制可以概括為：燒投資者的錢，博用戶的心，圓創(chuàng)業(yè)者的夢，革同業(yè)者的命。（1）燒投資者的錢風(fēng)險資本為創(chuàng)新企業(yè)的發(fā)展燒錢，以幫助創(chuàng)新企業(yè)度過從技術(shù)發(fā)明到商業(yè)應(yīng)用之間的“死亡之谷”。風(fēng)險資本燒錢主要體現(xiàn)在兩個方面，一是投資期的巨額虧損。例如，京東自2009年以來融資近480億元人民幣，但經(jīng)營連續(xù)虧損，2014年虧損近50億元人民幣，2015年虧損約94億元人民幣。特斯拉自設(shè)立以來融資額超過10億美元，但經(jīng)營持續(xù)虧損，2010-2015年分別虧損1.5億美元、2.54億美元、3.96億美元、0.74億美元、2.94億美元、8.89億美元。二是創(chuàng)新企業(yè)的高死亡率。風(fēng)險投資雖然盡力挑選優(yōu)秀的創(chuàng)新企業(yè)，但創(chuàng)新企業(yè)的死亡率常常超過50%，天使資本投資的企業(yè)死亡率更是超過90%。風(fēng)險資本敢于燒錢，秘訣在于其商業(yè)模式。風(fēng)險資本投資高新技術(shù)企業(yè)，一旦成功就會獲得高額回報，可以覆蓋失敗企業(yè)的損失，因此可以利用投資組合來獲得相對較高的總體投資回報。風(fēng)險投資一般持股時間較長，通常在3-7年左右，投資的評價標(biāo)準(zhǔn)不是企業(yè)盈利，而是企業(yè)的估值，或者說企業(yè)的長期盈利性。值得關(guān)注的是，風(fēng)險資本已經(jīng)成為創(chuàng)新企業(yè)高速發(fā)展的主要資金來源，一旦企業(yè)呈現(xiàn)出巨大的發(fā)展?jié)摿?，風(fēng)險資本就會蜂擁而至，單個企業(yè)的融資規(guī)模驚人，企業(yè)不再依賴自我積累逐步實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，而是依靠風(fēng)險資本實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長。以特斯拉為例，特斯拉成立于2003年，2004年融資750萬美元，2005年融資1300萬美元，2006年融資4000萬美元，2007年融資4500萬美元，2008年融資8000萬美元，2009年融資1.15億美元，順利實(shí)現(xiàn)了從測試車到工程樣車到ModelS的銷售交付，實(shí)現(xiàn)爆炸式增長。（2）博用戶的心創(chuàng)新企業(yè)快速成長的基本條件是用戶的快速擴(kuò)張，這一點(diǎn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中表現(xiàn)得尤其明顯?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式的核心在于粘住用戶，甚至通過大量的免費(fèi)服務(wù)留住客戶，只要能粘住客戶，就有機(jī)會找到盈利方式。要粘住客戶，關(guān)鍵是找準(zhǔn)并滿足用戶需求，為客戶創(chuàng)造價值。例如，三大門戶網(wǎng)站為用戶提供快捷的信息服務(wù)，但直到上市仍然沒有支持企業(yè)盈利的清晰模式，主要依靠投資者燒錢支撐，但后來通過廣告、無線增值、在線網(wǎng)游等業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了盈利。創(chuàng)新企業(yè)燒錢粘住客戶，表面上看是虧本買賣，實(shí)際上是一種新的商業(yè)模式。一方面，通過燒錢“收買”用戶，盡快形成領(lǐng)先的市場地位，鞏固品牌優(yōu)勢，抵御后進(jìn)入者的競爭；另一方面，盡快形成規(guī)模優(yōu)勢，吸引人才，加速完成學(xué)習(xí)曲線，降低單位成本。以微信為例，微信供用戶免費(fèi)下載使用，推出后1年用戶即突破1億人，5年后突破9億人。有這樣一個龐大的用戶群，后期在微信上嫁接電商、游戲、支付等業(yè)務(wù)即可實(shí)現(xiàn)盈利。與該商業(yè)模式相對應(yīng)，企業(yè)估值也不看短期盈利水平，而主要看用戶數(shù)量，基于用戶數(shù)量推算未來的盈利能力。（3）圓創(chuàng)業(yè)者的夢用戶的增長和企業(yè)的擴(kuò)張，最終取決于企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)造力。創(chuàng)新企業(yè)在公司治理上一般都設(shè)計專門機(jī)制，激發(fā)創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)造熱情，幫助創(chuàng)業(yè)者實(shí)現(xiàn)事業(yè)夢和財富夢。主要有兩點(diǎn)：一是員工持股?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者（創(chuàng)始人和骨干員工）通常擁有較高比例的公司股權(quán)，隨著公司估值的不斷增長和公開發(fā)行上市，創(chuàng)業(yè)者擁有的財富價值也達(dá)到驚人數(shù)字?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)通過股權(quán)激勵讓員工全力以赴，“工資只是零花錢，股票能讓你財富自由”成為很多互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者的共識。例如騰訊上市前內(nèi)部員工持股約46.5%，百度上市前內(nèi)部員工持股約43.2%，阿里巴巴上市前內(nèi)部員工持股約13.5%。股權(quán)不像現(xiàn)金那樣具有很大的流動性，而是與公司發(fā)展前景緊密聯(lián)系在一起，如果公司失敗，股票就一文不值。同時，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)面臨的資金壓力較大，有時難以給出很高的薪資待遇。因此，股票成為創(chuàng)新公司普遍采用的激勵工具，以吸引最優(yōu)秀的人才，最大程度激發(fā)他們的創(chuàng)造潛力，致力于增加公司的長期價值。二是創(chuàng)業(yè)者主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展。多數(shù)創(chuàng)新企業(yè)都尊重創(chuàng)業(yè)者在公司中的領(lǐng)導(dǎo)作用，甚至一些企業(yè)專門制定特殊條款，在一定程度上否決公司法“資本多數(shù)決”的基本原則，充分保障創(chuàng)始管理團(tuán)隊(duì)對公司的控制權(quán)。例如，騰訊公司在上市之前，兩家國外投資者——南非MIH集團(tuán)與美國IDG公司充分信任創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，一開始就放棄了所持股份的投票權(quán)，公司的經(jīng)營決策主要由幾位聯(lián)合創(chuàng)始人來負(fù)責(zé)。阿里巴巴在上市時專門設(shè)計了“合伙人制度”，實(shí)行公司內(nèi)部高管提名多數(shù)公司董事會成員的制度，間接保障了公司核心高管團(tuán)隊(duì)對公司的控制。4.革同業(yè)者的命。當(dāng)顛覆性技術(shù)剛出現(xiàn)時，一般都不成熟，只能在細(xì)分市場或低端市場參與競爭，而中高端市場仍然由傳統(tǒng)企業(yè)控制。但新技術(shù)的發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)技術(shù)，創(chuàng)新企業(yè)很快就會對傳統(tǒng)企業(yè)構(gòu)成全面挑戰(zhàn)。創(chuàng)新企業(yè)對傳統(tǒng)企業(yè)的顛覆過程，也是全面接收傳統(tǒng)企業(yè)規(guī)模巨大的客戶群的過程。盡管傳統(tǒng)企業(yè)也可以利用新技術(shù)來服務(wù)客戶，而且還具有品牌和市場優(yōu)勢，按理說傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該具有更大的競爭優(yōu)勢，但現(xiàn)實(shí)情況是傳統(tǒng)企業(yè)總是被新興創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)勝。這既有傳統(tǒng)企業(yè)受制于既有利益的原因，也有創(chuàng)新企業(yè)在人力資源和激勵機(jī)制上的優(yōu)勢帶來更強(qiáng)創(chuàng)造力的原因。這種現(xiàn)象啟示我們，創(chuàng)新離不開市場開放。3.4.2創(chuàng)新企業(yè)快速成長的原因創(chuàng)新企業(yè)快速成長的新模式是新環(huán)境的產(chǎn)物。由于技術(shù)革命步伐的加快和全球化的深入，技術(shù)創(chuàng)新的競爭在加劇，風(fēng)險和收益都在上升，創(chuàng)新的新商業(yè)模式也應(yīng)運(yùn)而生。（1）技術(shù)革命步伐加快技術(shù)革命是創(chuàng)新企業(yè)快速發(fā)展的主要動因。新技術(shù)可不同程度地提升企業(yè)競爭力，但風(fēng)險投資家并不會投資所有的新技術(shù)，他們的理想投資目標(biāo)是“提升效率10倍以上的技術(shù)”。因此，風(fēng)險資本投資的企業(yè)常常對傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)生顛覆性的革命。新技術(shù)為創(chuàng)新企業(yè)帶來巨大競爭優(yōu)勢。例如，傳統(tǒng)超大型超市的商品種類最多可達(dá)幾萬種，但淘寶上的商品種類達(dá)到幾億種，而且電子商務(wù)在購物便捷性、物流、價格等方面還具有傳統(tǒng)超市難以比擬的優(yōu)勢。滴滴利用互聯(lián)網(wǎng)平臺匹配閑置車輛資源和用戶需求，極大提升了資源配置效率和用戶體驗(yàn)。（2）全球化的不斷深入資本的全球化導(dǎo)致全球資本向創(chuàng)新領(lǐng)先企業(yè)的聚集。以中國互聯(lián)網(wǎng)三巨頭BAT為例，三家企業(yè)從起步到上市的最大投資者都是境外風(fēng)險資本。騰訊在2004年上市之前，MIH集團(tuán)與IDG公司分別持股46.3%和7.2%；阿里巴巴上市前，日本軟銀和美國雅虎分別持股34.4%和22.5%。市場的全球化不僅促進(jìn)了市場競爭，也提升了創(chuàng)新的收益。特斯拉2013年的全球銷量為2.23萬輛，2014年的全球銷量為3.17萬輛，2015年的全球銷量超過5萬輛，雖然工廠設(shè)立在美國，但面對的是來自全球的消費(fèi)者，中國就占特斯拉全球市場的約10%。（3）規(guī)模經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)較強(qiáng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)形成了贏者通吃的競爭結(jié)局，極大提升了勝利者的收益，刺激了風(fēng)險資本的投資欲望。規(guī)模經(jīng)濟(jì)來自技術(shù)創(chuàng)新的巨大研發(fā)成本，研發(fā)投入越高規(guī)模經(jīng)濟(jì)越顯著。例如，許多產(chǎn)品的創(chuàng)新都體現(xiàn)在芯片和軟件上，芯片和軟件的成本主要體現(xiàn)在研發(fā)階段，一旦研發(fā)成功，新增邊際成本趨近于零。信息技術(shù)是當(dāng)今創(chuàng)新活動最重要的技術(shù)來源，信息技術(shù)具有顯著的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，即需求方規(guī)模經(jīng)濟(jì)。以微信為例，當(dāng)你使用微信的朋友越多，你用微信聯(lián)系他們就越方便。正是由于微信快速占領(lǐng)了市場，阿里巴巴投入巨資打造的類似微信的產(chǎn)品無論如何努力也無法取得成功，市場只有第一，沒有第二。由于以上三方面的原因，創(chuàng)新表現(xiàn)出“快魚吃慢魚”的特點(diǎn)。一位風(fēng)險投資家在總結(jié)投資經(jīng)驗(yàn)時說：“快一步天堂，慢一步地獄。企業(yè)創(chuàng)新尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)新，對發(fā)展速度的追求永遠(yuǎn)大于對利潤的追求，只要速度夠快，各種資源就會自然地向其聚集，形成強(qiáng)者恒強(qiáng)、贏者通吃的局面?！?.4.3培育強(qiáng)大的創(chuàng)新生態(tài)圈新模式將競爭推移到早期階段，強(qiáng)化了先發(fā)優(yōu)勢和后發(fā)劣勢。在過去的發(fā)展模式下，發(fā)達(dá)國家領(lǐng)先企業(yè)的先發(fā)優(yōu)勢體現(xiàn)在壟斷中高端市場和占有知識產(chǎn)權(quán)方面，追趕型國家的企業(yè)一般采用“貼身跟隨”策略，利用較低成本參與中低端市場競爭。但在新模式下，領(lǐng)先企業(yè)可能贏者通吃，跟隨者既無法獲得成本優(yōu)勢，