企業(yè)集團高管外派管控機制

企業(yè)集團高管外派管控機制第一章

職能委派概述一、職能委派界定職能委派是集團總部向各子公司（包括子公司及非公司制企業(yè)）派駐隸屬于集團總部的管理人員，擔負子公司相應部門或職能的管理工作。委派的管理人員指委派至子公司的高管人員及財務負責人，高管人員包括總經理、副總經理、財務總監(jiān)及派駐單位章程中規(guī)定的其他高級管理人員。其他普通派駐人員可參照職能委派機制進行管理。為規(guī)范集團與各下屬子公司的關系，為加強集團總部對各下屬子公司的支持、指導和管理，促進各下屬子公司按現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范運作，進一步完善法人治理結構，保障股東的權益，提高投資回報。特此向集團總部各下屬企業(yè)委派董監(jiān)事、高管人員和財務、物流人員。二、職能委派的目的職能委派人員根據(jù)集團總部賦予的職責，以集團總部的意志體現(xiàn)為根本參與派駐子公司的經營管理過程，能夠監(jiān)督、防范派駐子公司經營管理風險，支撐派駐子公司的管理改善，強化集團總部的管控執(zhí)行。1.通過委派人員對派駐子公司的經營層的經營管理行為進行監(jiān)督，可切實保障集團總部作為法人股東的各項合法權益，強化集團總部對外投資股權管理；2.規(guī)范集團總部與各派駐子公司的關系，強化集團總部對各派駐子公司的支持、指導和管理，促進各派駐子公司按現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范運作，進一步完善法人治理結構，提高投資回報；3.派駐人員在日常工作中逐步貫徹集團管控理念與思路，推動管控模式與體系的復制，能夠強化派駐子公司與集團總部的一體化聯(lián)系，提高集團總部的管控能力與成熟度。三、職能委派的基本關系職能委派是指集團總部向各下屬子公司委派隸屬集團總部的管理人員，擔負下屬子公司相應部門的日常工作。集團總部與各下屬子公司在職能委派中扮演不同的角色，委派人員起到溝通橋梁作用。集團總部是委派人員的管理機構，有權對委派人員進行選拔、考核、聘用；同時委派人員在人事行政關系和業(yè)務上接受集團總部的領導和指導。集團總部是整個集團的人才培養(yǎng)基地，優(yōu)秀人才通過在集團總部任職和鍛煉，全面了解集團整體運作并建立集團整體觀念；集團總部對各下屬子公司的管理體系、流程規(guī)范、人力資源等提供支持和指導,促進各下屬子公司按現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范運作。集團總部和子公司之間關于管理方面的溝通通過集團總部的外派人員進行傳遞，可以減少傳遞損耗；子公司依據(jù)集團總部制定的規(guī)章制度和管理流程，規(guī)范運營本公司的業(yè)務；子公司運營期間的重大事務應上報總公司審批或備案；子公司應積極配合集團總部的日常監(jiān)督和審計工作。四、職能委派管理的風險在實際外派過程中，部分派駐人員直接接受下屬派駐子公司管理層的領導，在派駐子公司管理層的意愿與總部指令出現(xiàn)矛盾時，為維護自身利益與風險，可能會出現(xiàn)與派駐子公司管理層串謀的風險，向集團總部隱藏真實的經營情況，損害集團總部利益。派駐人員管理存在風險的原因在于：1.派駐人員職能定位不明確委派人員存在雙重身份，既是派駐公司的相關負責人，又是集團委派下來的監(jiān)督者，既代表所有者，又代表經營者，會出現(xiàn)監(jiān)督與實際執(zhí)行的矛盾，如利益出現(xiàn)沖突，則往往會出現(xiàn)被架空的困境。同時作為外來人員，委派人員的獨立性也很難保障。2.派駐人員激勵考核機制不健全職能委派管理缺少明確的激勵；工作業(yè)績的考核不夠合理、或不夠全面系統(tǒng)；委派人員的述職沒有明確規(guī)范和要求，在工作中會出現(xiàn)為難情況；在人事任免、定期輪崗、職稱評定、工資福利等方面缺少有效的保障。3.

派駐人員監(jiān)督約束機制不完善由于委派人員遠離集團總部，或與集團總部具有不同的管理體系，自主決定性較強，但集團總部對委派人員的監(jiān)督、約束管理不重視，無章可循，一旦出現(xiàn)失控現(xiàn)象，將嚴重影響集團總部的形象，甚者集團總部帶來不可挽回的經濟損失。五、職能委派機制的作用與特點職能委派機制科學、合理的設計委派事前、事中、事后的全過程管理策略與手段，將職能委派管理過程制度化，能夠有效防范派駐人員在派駐期間的各種風險，進一步提升派駐人員在派駐期間的價值發(fā)揮。職能委派機制旨在防范派駐人員風險、改進派駐人員的價值發(fā)揮空間，一般應滿足以下幾大特點：甄選科學、培訓有效、分配合理、約束監(jiān)督嚴格、回任規(guī)劃到位。1.甄選科學委派人員甄選一般應涉及三方面的內容：人員范圍界定、甄選標準設計、甄選方法選擇。（1）委派人員范圍界定：一方面要考慮工作需要，避免無謂地外派所帶來的人力資源浪費；一方面要考慮可能發(fā)生的成本。（2）甄選標準設計：科學的甄選標準，有助于識別最合適的委派人員。業(yè)務能力、溝通能力、關系發(fā)展能力、心理解壓能力、經驗資質等是甄選標準的主要考慮內容。（3）甄選方法選擇：甄選是職能外派的第一道防線，較為優(yōu)化的甄選方法選擇，有助于體現(xiàn)備選人員的真正實力和公平競爭的原則，有助于后續(xù)職能外派工作的全面開展。2.培訓有效必要的培訓是委派人員參與委派工作必經的門檻，目的在于使委派人員明確自身的職責、理解委派的意義與集團委派管理的內容、獲得系統(tǒng)的經營管理知識和法律法規(guī)常識，提升委派人員適應派駐子公司工作和生活的能力。3.薪酬分配合理委派人員薪酬策略、薪酬制度的確定，關乎委派人員的工作積極性與委派人員品質情操、誠實守信、律己奉公等道德行為的規(guī)范。委派人員的薪酬應在集團總部薪酬標準的基礎上，增加集團總部與子公司雙方協(xié)商補充薪酬和福利標準，遠離集團總部的異地派駐應考慮派駐補助。4.

約束監(jiān)督嚴格（1）應建立定期委派人員述職制度和外派人員審計制度。為避免委派人員長期離開集團總部而導致的管理理念差異，以及由此形成的獨斷專行傾向，應該定期招其回集團總部進行述職，有助于維系與集團總部的感情，增強與集團總部的聯(lián)系。同時，集團總部應定期對派駐子公司進行財務、人力資源等方面的審計，有助于規(guī)范派駐公司經營管理活動，同時使委派人員感受到集團總部的監(jiān)督壓力。（2）應加強經營業(yè)績考核。為適應遠程管理的需要，委派機制應設計一套有效的委派人員績效考核體系，不僅要注重財務、技術指標，還應兼顧環(huán)境、安全、文化等方面考核。同時，還應處理好與集團總部同級人員考核辦法相銜接的問題，保證考核過程的公平性和考核結果的公正性。5.

回任規(guī)劃到位應做好委派人員的回任調整規(guī)劃，解決委派人員的后顧之憂。成功的回任和管理是集團總部留住人才、用好人才的最佳途徑。委派人員經過復雜環(huán)境鍛煉，克服困難和壓力，完成集團總部的工作使命，應作為重點培養(yǎng)對象進行管理，集團總部應充分重視其價值、認可其貢獻，促進其在更加合適的位置發(fā)揮更大價值。第二章

職能委派核心程序一、職能委派人員選拔、培訓1.委派人員任職條件（1）自覺遵守國家法律、法規(guī)和集團總部及所任職公司的《公司章程》，勤勉盡責，誠實守信，忠實履行職責，維護集團總部和所任職公司的利益；（2）熟悉集團總部和所任職公司經營管理業(yè)務，具備貫徹執(zhí)行集團總部戰(zhàn)略和部署的能力，具有相應的專業(yè)技術知識；（3）具備履行職責所必須的專業(yè)知識；（4）在集團總部擔任主管及以上管理職位滿兩年，或在集團總部所屬各子公司擔任中層及以上管理職位滿三年；（5）過去五年內未受過任何機構重大內部紀律處分，亦未受過重大行政處罰或任何刑事處分；（6）具有足夠的時間和精力履行委派人員的職責；（7）集團總部認為擔任委派高級管理人員必須具備的其他條件。2.委派人員培訓集團總部對委派人員進行相應的培訓，培訓內容包括職業(yè)道德、公司治理、崗位職責、被委派公司的業(yè)務特點等，使其轉變觀念、明確責任、熟悉被總部的經營特點。集團總部對委派人員每季度集中組織一次崗位業(yè)務、經營管理等知識的學習，討論工作中出現(xiàn)的共性問題和難題，進一步強化集團總部與委派人員的交流和聯(lián)絡，保證派出人員的業(yè)務技能、組織協(xié)調能力、管理能力等得到不斷提高。集團總部應完善委派人員的培訓管理制度，一般分為總則、外派需求申請、外派培訓方式、外派培訓形式、外派培訓費用管理。二、職能委派人員任用集團總部委派人員的任用方式及職位說明見下表：派出崗位任用方式職位說明派出董事由集團總部總經理辦公會研究，經集團人力資源部考察后由集團總經理辦公會決定。作為控股方推薦人選由子公司股東會表決通過。董事長一般情況由集團高層兼任，與總經理分設。1、擔任控股子公司的法人代表，按照公司法的規(guī)定，參與控股子公司重大決策；2、向集團總部匯報子公司的重大經營事項，并經集團總部授權，對子公司董事會的重大表決事項提出表決意見；3、根據(jù)時間精力的不同分配，授權額度可相應調整。派出監(jiān)事由集團總部總經理辦公會研究，經人力資源部考察后由總經理辦公會決定，作為控股方推薦人選由子公司股東會表決通過。1、代表集團總部對下屬子公司董事會、管理層行使監(jiān)督權利；2、檢查公司財務和內部控制制度；3、盡職履行子公司章程規(guī)定的其他權利和職責。派出高級管理人員由集團總部人力資源部提出高級管理人員建議方案，經總經理辦公會審核，經人力資源部考察后由集團總經理辦公會批準，由子公司董事會表決通過。1、履行公司法規(guī)定的總經理、副總經理的職責，主持控股子公司的日常經營管理活動；2、經常性地向集團總部匯報子公司的經營狀況；3、經集團總部授權，對子公司董事會的重大表決事項提出表決意見。派出其他財務人員由集團總部財務部會同人力資源部調研征詢提名意見，財務副總經理提名，經集團人力資源部考察后，經總經理決定，作為我方推薦人選由子公司股東會表決通過。1、經集團總部授權，對子公司董事會的重大表決事項提出表決意見；2、協(xié)助集團總部股權管理部門實現(xiàn)對子公司的管理。三、職能委派人員職責1、外派董事的崗位職責要求：（1）外派董事直接對集團總部負責，根據(jù)集團總部對外派董事的授權，依照子公司章程履行董事（長）職責；（2）子公司章程授權董事（長）決策，但本制度或集團總部相關制度規(guī)定應由集團總部審核、審批的事項，子公司董事（長）應向集團總部匯報，履行相關程序后，方能最終決策；（3）子公司章程授權董事長決策，同時集團總部相關制度規(guī)定應由集團總部職能部門出具專業(yè)性建議后，由董事長決策審批的事項，由子公司董事長交相關職能部門出具建議性意見后，最終行使審批權；（4）子公司章程授權董事長決策，同時集團總部相關制度規(guī)定由子公司董事長全權處理的事項，由子公司董事長自行處理；（5）子公司章程授權董事長決策的事項，同時集團總部相關制度也沒有明確規(guī)定是否充分授權的，由子公司董事長視重要性程度決定是否報集團總部審核或審批；（6）履行集團總部總經理的指令及臨時界定的應由董事長履行的職責。2、外派監(jiān)事的職責要求：（1）提議召開子公司董事會會議和股東會會議；（2）檢查子公司財務和內部控制制度；（3）監(jiān)督子公司董事和經理的經營行為，如發(fā)現(xiàn)違紀行為及時向公司匯報；（4）配合公司審計內控部對子公司進行的內部審計與管理稽核；（5）盡職履行子公司章程規(guī)定的其他權利和職責；（6）參與對子公司派出高管的評價；（7）通過子公司經理層和監(jiān)事會、董事會將公司的建議要求落實；（8）有外部股東的子公司，在監(jiān)事會表決前，監(jiān)事應當就擬在子公司監(jiān)事會上討論的問題向公司匯報，派出監(jiān)事有義務根據(jù)公司的指令在子公司監(jiān)事會上進行表決。3、外派高管的職責要求：（1）根據(jù)子公司章程及相關制度的授權在各自業(yè)務范圍內履行公司經營管理的責任與義務，并根據(jù)年初制定考核方案領取相應的績效報酬。（2）向集團總部提交定期書面經營述職報告和工作計劃，至少每半年一次提交述職報告，每年年末提出下一年度的書面工作計劃。（3）根據(jù)子公司經營情況向集團總部提出增資、減資或清算建議；（4）根據(jù)集團總部預算編制及調整流程，及時做好本公司預算編制和調整工作；（5）參與集團總部組織的關于子公司戰(zhàn)略規(guī)劃討論、修改、制定；（6）及時向我方董事、監(jiān)事和集團總部匯報子公司發(fā)生的重大事項如巨額虧損，資產損失、嚴重違法經營、行政法律處罰、主要人事突然變動等。4、外派財務人員的職責要求（1）依法實施會計監(jiān)督，保證企業(yè)財產的安全、完整；（2）對本公司大額資金的使用和調度、貸款擔保、對外投資、產權轉讓、資產重組方案提出意見；（3）與派駐企業(yè)當?shù)囟悇?、銀行等機構進行對接，確保企業(yè)正常的經營活動；（4）負責派駐企業(yè)與客戶商業(yè)往來憑證管理，確保票據(jù)及時開具；（5）參與審查單位重大經濟合同和承包責任書；（6）有權審閱單位內外承包經營合同和重大投資項目的有關資料。四、職能委派人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃在派駐前，集團總部應由人力資源部門開展對派駐人員進行職業(yè)發(fā)展的分析，分析派駐后與現(xiàn)在的職務、薪酬對比、以及分析派駐后可能的發(fā)展機會。在派駐期間，集團總部除在薪酬福利上適當傾斜以外，人力資源部門還應對派駐人員職業(yè)發(fā)展困惑進行輔導，幫助其答疑解惑。當派駐人員任期結束后，集團總部要兌現(xiàn)相應激勵措施，妥善解決其職務問題。外派人員的職業(yè)發(fā)展可有以下方式。1.

職業(yè)序列及發(fā)展指導集團總部派駐人員和集團總部職能部門負責人納入集團統(tǒng)一的職業(yè)發(fā)展體系中，實行一體化管理。集團總部制定統(tǒng)一的職業(yè)經理發(fā)展序列進行職業(yè)規(guī)劃，按照不同的管理關系，直接上級領導還要承擔下屬管理人員的職業(yè)導師角色，對其職業(yè)發(fā)展進行指導。2.繼任計劃管理集團總部統(tǒng)一制定派駐高管繼任計劃，對現(xiàn)任高管人員的繼任后備干部進行有針對性的動態(tài)管理。納入到繼任計劃的后備干部在出現(xiàn)空缺崗位時，根據(jù)綜合評價情況進行優(yōu)先選任。3.

任期制管理集團總部派駐高管人員任期內保持穩(wěn)定，任期結束后經評價適合繼續(xù)連任的，可以連任，但連任一般不超過2屆。集團總部所有高管人員在進行選任過程中，同等條件下，優(yōu)先選用有過派駐工作經歷的管理人員。五、職能委派人員的日常工作管理1.職能委派人員工作方式職能委派人員一般包括高管和財務人員。作為派駐人員，其工作與一般管理人員有明顯的不同。（1）派駐高管派駐高管向集團總部提交定期書面經營述職報告和工作計劃，至少每半年一次提交述職報告，每年年末提出下一年度的書面工作計劃。派駐高管應及時向集團總部匯報所在企業(yè)發(fā)生的重大事項如巨額虧損、資產損失、嚴重違法經營、行政法律處罰、主要人事突然變動、重大事故等。（2）財務人員派駐財務人員對所在企業(yè)違反國家法律行為和可能造成企業(yè)資產損失的行為，應當向派駐單位行政領導或集團總部財務管理部報告。派駐財務人員在處理經濟業(yè)務時如與派駐單位行政上級意見不一致時，應及時向集團總部財務管理部請示、匯報，并按答復意見執(zhí)行。2.職能委派人員的溝通匯報委派人員的工作管理主要以溝通匯報和質詢的形式進行，溝通與匯報分為定期與不定期兩種形式的溝通與匯報。（1）定期溝通匯報委派高管人員每半年至少進行一次述職報告；述職內容包括但不限于任職公司的經營、財務狀況及本人履行職責的工作情況；（2）不定期溝通匯報1）委派高層管理者會議表決前，應把會議議題報告集團總部，由集團總部形成最終意見后，委派高層管理者按集團總部意見行使權力、發(fā)表意見，并把會議決議、紀要等文件交由集團總部企業(yè)管理部存檔；2）以下重大事項，集團總部委派人員需及時向集團總部匯報：副總經理以上領導人員的崗位變動；簽訂重要合同，該合同可能對公司的資產、負債、權益和經營結果中的一項或多項產生顯著影響；企業(yè)申請貸款、貸款到期無法及時還貸；重大訴訟或仲裁事項以及重大違規(guī)事項；出現(xiàn)虧損，所在公司發(fā)生經營性或者非經營性虧損；有關安全生產的重大問題；所在公司利潤分配方案；對外投資、固定資產購置；經營方向、方式發(fā)生變化；所在公司發(fā)生重大的投資行為或者購置金額較大的長期資產行為；所在公司及其下屬企業(yè)合并、分立、破產、解散、被收購和兼并；壞賬處理及固定資產處理和報廢；修改經集團總部審定的內控制度；企業(yè)的經營環(huán)境發(fā)生重大的變化，新頒布的法律、法規(guī)、政策、規(guī)章等，可能對下屬企業(yè)的經營有顯著影響；所在公司進入清算、破產狀態(tài)；其他可能影響所在公司價值和集團總部股權利益的重大事項。（3）質詢回應對集團總部提出的任何質詢，委派人員應當在3個工作日內做出書面或口頭解釋說明。六、職能委派人員的薪酬管理派駐人員的薪酬發(fā)放有以下四種方式：1）、派駐公司支付與直接發(fā)放：每月基本工資與績效工資，在考核后，由派駐公司核實、直接發(fā)放。其利在于能夠看到自己工作努力的直接回報；其弊在于雙重考核后，難以起到切實維護集團總部利益。2）、派駐公司支付，集團總部發(fā)放：月度考核結束，派駐公司將派駐高級管理人員工資與績效獎金轉到集團總部賬戶，由集團總部根據(jù)考核標準，審批后發(fā)放到派駐人員手中。利，與派駐公司績效關聯(lián)。3)、集團總部直接支付與發(fā)放：集團總部依據(jù)每月考核結果，直接從集團總部支付工資與獎金給派駐人。其利在于完全維護集團總部利益；其弊在于與派駐公司利益脫節(jié)。4）、派駐補貼：派駐人員，除工資由分子公司發(fā)放外，需要集團總部額外發(fā)放部分補助，作為維護集團總部利益酬勞。其弊在于不容易調動派駐。集團總部外派人員工資、獎金、社會保險、醫(yī)療及其他福利等問題整體考慮，按照先在所派駐下屬企業(yè)享受，后在集團總部內平衡的原則執(zhí)行。所派駐分子公司高于集團總部的，按派駐下屬企業(yè)執(zhí)行標準，由下屬企業(yè)支付，由集團總部負責發(fā)放。所派駐下屬企業(yè)低于集團總部的，由集團總部負責補差。因外派而產生的一些列差旅費用、搬遷費用、住房補貼、生活津貼等，由集團總部人力資源部制定相關外派補貼細則對照執(zhí)行。七、職能委派人員的激勵與考核1.職能委派人員的激勵相關的激勵機制不健全，工作業(yè)績的考核機制不夠全面系統(tǒng)會嚴重影響集團總部進行人員委派的效果。如委派人員業(yè)績與企業(yè)利益掛鉤，那么利益的一致性就使得委派人員與企業(yè)經營者很可能達成統(tǒng)一戰(zhàn)線，損害所有者的權益；如其業(yè)績與企業(yè)的利益無關，那么其工作積極性難以發(fā)揮，不利于企業(yè)管理水平的提高。對委派人員可考慮主要從崗位和薪酬兩方面進行激勵。相關激勵措施如下：（1）公司根據(jù)考核評分及獎勵標準給與相應嘉獎?？己酥芷跒橐荒辏己私Y果將作為委派人員日后晉升的依據(jù)?？己私Y果優(yōu)異者將作為公司的重點培養(yǎng)對象，隨時進行崗位調整；（2）如委派人員違反公司關于委派人員的相關規(guī)定，不能完成本職工作，無法達到公司要求，考核結果不合格，公司將根據(jù)需要隨時進行崗位調整。2.職能委派人員的考核集團總部企業(yè)管理部組織每年年初與派駐人員簽訂績效合同，根據(jù)績效合同對派駐人員實行考核，考核優(yōu)秀的派駐人員任期屆滿后根據(jù)其個人職業(yè)生涯規(guī)劃及公司實際情況回集團總部擔任更高級別的職務，或委派至更重要的成員單位；考核不合格的派駐人員，集團總部將通過其成員單位對其提前撤換。八、職能委派人員監(jiān)督審計1.委派人員監(jiān)管方式（1）稽核審計：集團總部對委派人員進行控制的重要手段是進行稽核審計，稽核審計由集團財務風控部進行，主要通過經濟責任審計以及其他專項審計進行。（2）盡職調查：通過對委派人員進行盡職與勝任調查，考察委派人員的業(yè)績、能力的勝任情況。通過對委派人員的盡職勝任考察，加強對下屬企業(yè)的管控。（3）立體舉報機制：建立內部立體舉報機制，集