制造企業(yè)庫存管理問題和對策研究

在目前市場競爭日趨激烈的背景下，企業(yè)為能夠生存并發(fā)展，會在產(chǎn)品質(zhì)量、價格和交期等方面，打造具有競爭力的優(yōu)勢，而這些都離不開存貨的支持。存貨，是一把鋒利的雙刃劍。運用得當，即滿足交期，又做到資金占用最小、批量成本最優(yōu)；運用失控，不僅造成延遲交貨、庫存居高和存貨貶值風險，而且企業(yè)只有賬面利潤、但無實際現(xiàn)金流，嚴重的將會導致資金鏈的斷裂和經(jīng)營的失敗。所以要想提升企業(yè)競爭力，就需解決存貨過高的問題。一、制造業(yè)企業(yè)庫存管理現(xiàn)狀和存在問題（一）粗放型存貨管理為滿足銷售的需要，部分企業(yè)在庫存管理上，簡單地以數(shù)量進行滿足，忽視庫存的合理結(jié)構(gòu)，依靠生產(chǎn)要素的大量投入和擴張，來滿足市場需求。粗放型管理，主要體現(xiàn)為公司沒有將庫存管理作為一項重要工作內(nèi)容，僅由庫存管理部門來負責，其他部門難于全面參與進來。同時，不經(jīng)過可量化的市場前景調(diào)研、產(chǎn)品生命周期分析等市場工作，只是根據(jù)自身經(jīng)驗進行判斷，或是根據(jù)熱門產(chǎn)品來制定銷售和采購計劃，市場因素一旦出現(xiàn)變化，來不及進行調(diào)整而出現(xiàn)庫存大量積壓。另外，粗放型存貨管理還有個特征，就是體制和流程的缺乏，例如生產(chǎn)計劃的采購到貨時間點的安排，如何做到又可以確保正常交貨，又可以減低庫存在庫時間，例如采購余量僅憑個人主觀確定，沒有考慮如何做到既能滿足生產(chǎn)要求，又可以最大程度降低采購量。這樣不僅會增加庫存壓力，影響市場銷售，而且還會造成跨部門之間缺乏銜接，增加內(nèi)部溝通成本。（二）多部門未協(xié)同在庫存問題上，很多制造業(yè)企業(yè)會把責任都由計劃部門或者存貨管理部門來負責。限于專業(yè)程度不夠，他們無法全局洞察各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中庫存控制的薄弱點。另外，各個業(yè)務(wù)部門在庫存問題上的訴求往往存在反向，例如生產(chǎn)、采購部門希望庫存越高越好，能降低生產(chǎn)待料時間、降低批量采購成本，而庫存管理部門和財務(wù)部，則希望庫存越低越好，可以降低現(xiàn)場管理成本和資金占用成本。這樣就會導致各個部門在庫存的工作方向出現(xiàn)根本性差異。在處理某一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的庫存問題時，會發(fā)現(xiàn)這個問題解決了，但是導致其他環(huán)節(jié)問題的爆發(fā)，形成“水瓢效應(yīng)”：一頭按下去、另一頭就浮起來。（三）未納入全面預(yù)算管理和績效考核企業(yè)沒有將庫存管理目標納入全面預(yù)算控制中，或者有納入和分解，但各個業(yè)務(wù)部門的子目標，無法支撐公司總目標的實現(xiàn)，數(shù)據(jù)層面未建立起正確的邏輯關(guān)系，導致各部門目標已完成，但公司整體目標卻未能達成。全面預(yù)算中庫存管理的缺失，會導致各部門績效目標中忽視庫存管理的重要性，未形成全員參與，只是依靠某一個部門或者崗位進行控制，其他部門主觀能動性不高，最終百川朝海，每個崗位的小問題，最終變成庫存的大問題。（四）財務(wù)部門職能弱化企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)，最終會歸集到財務(wù)部門，若財務(wù)部門仍舊維持傳統(tǒng)的會計數(shù)據(jù)核算，僅通過科目余額、周轉(zhuǎn)率等簡單的數(shù)據(jù)揭示庫存金額和變化情況，不能很好地深入到各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，并且根據(jù)各部門的業(yè)務(wù)特點，開展針對性的數(shù)據(jù)核算、異常揭示，那就無法很好地抓住問題的根本，并提出具有針對性的解決方案。二、完善制造企業(yè)庫存管理的可行性建議及對策（一）完善存貨管理體制迎合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求，企業(yè)可以借助信息化方式，解決內(nèi)部控制和作業(yè)標準的問題，利用ERP、PLM、WMS等系統(tǒng)軟件和RFID技術(shù)，從研究開發(fā)到市場銷售形成作業(yè)閉環(huán)，明確各個節(jié)點的庫存作業(yè)要求和標準，進而全面降低公司采購和存貨管理壓力。另外，可以導入經(jīng)濟訂貨量EOQ，指導企業(yè)整體采購目標。在一些供應(yīng)體系成熟的企業(yè)中，借助信息化手段，啟用供應(yīng)商管理模式VMI。同時，企業(yè)應(yīng)在內(nèi)部制度和流程層面，對各項作業(yè)要求予以明確和固化。各個部門在流程上環(huán)環(huán)相扣，做到凡事有標準，標準有量化，同時注意不相容崗位的分離。在財務(wù)部門，依據(jù)會計準則，制定合理的存貨核算方法，特別是制造成本，合理選擇數(shù)據(jù)歸集、分配的方法。另外，協(xié)助存貨管理部門，制定存貨盤點辦法，實施存貨盤點，及時發(fā)現(xiàn)盤點過程中暴露的隱性呆滯料和管理隱患。（二）各部門在職責范圍內(nèi)協(xié)同開展做目標分解時，需要充分考慮各部門在庫存管理工作中扮演的角色。若是簡單粗暴的直接將庫存目標予以掛鉤，不僅不能反映各環(huán)節(jié)的直接責任，還容易引起“吃大鍋飯”，各個部門做好做壞一個樣。在制造業(yè)企業(yè)，除了物控部門之外，研發(fā)、銷售、采購、生產(chǎn)等供應(yīng)鏈有關(guān)的部門都需要實施，形成多部門協(xié)同效應(yīng)。只有全部門、全體員工共同參與，并在思想上認識清楚、定位明確，存貨管理工作才容易開展。物控部門，一般是庫存管理的主導部門，除了庫存目標的整體考核之外，還可以通過呆滯料考核、計劃達成率等子目標，促使期其加快物料流轉(zhuǎn)、提高物料進出的準點率。研發(fā)部門，因為所有的物料要求和種類，都會首先出自研發(fā)端，可以對于增減的物料數(shù)量、BOM單耗準確率予以考核，推進同類項的合并，提高存貨通用性，降低公司存貨品種，減少后端采購部門的壓力。銷售部門，以銷定產(chǎn)的制造業(yè)中，一方面在獲取銷售訂單的過程中，盡量降低新物料的數(shù)量，另一方面需要加快已完工產(chǎn)品的出貨速度，降低在庫滯留時間。以產(chǎn)定銷的制造業(yè)中，主要是前期做好市場可行性分析報告，確保制造部門所產(chǎn)產(chǎn)品，不會形成滯銷，同時制定可行的營銷政策，對于企業(yè)已形成的呆滯產(chǎn)品進行促銷，降低呆滯料對于庫存的影響。采購部門，由于采購指令，大部分來自計劃部門，因此采購部門的庫存工作中，主要可以從訂單余量上著手。訂單余量，指的是采購數(shù)量超過企業(yè)需求數(shù)量的部分，即供應(yīng)商“起訂量”超過企業(yè)需求。除非有新的需求，否則只能留待該客戶下次訂單時才能使用，形成滯留。這種情況，就需要企業(yè)采購部門一方面是通過商務(wù)談判，另一方面通過供應(yīng)商準入、評審等考核手段，達成雙贏。生產(chǎn)部門，主要是從降低生產(chǎn)損耗方面入手。不同的工藝、設(shè)備，損耗率就會不同。而計劃部門下達采購需求指令時，就會考慮企業(yè)的生產(chǎn)損耗的情況，從而增加采購需求量。因此作為生產(chǎn)部門，可以從工藝改善、設(shè)備迭代更新、員工熟練程度等方面入手，來降低生產(chǎn)部門的物料損耗，減少采購需求。在企業(yè)庫存控制上，各個部門的工作重點會因部門職責而存在差異，不能簡單地以總目標或者同一目標進行績效控制，而是需要分門別類對癥下藥，各個部門在自身擅長的領(lǐng)域和職責范圍內(nèi)，開展與庫存控制有關(guān)的工作。多個支點同時開展，庫存控制工作才能既平穩(wěn)又快速的推進。（三）通過預(yù)算和績效的方式進行控制和激勵在經(jīng)營過程中，企業(yè)可以通過預(yù)算和績效的方式，以目標為導向，根據(jù)年度各項預(yù)算目標，對庫存進行合理的事前預(yù)測，并通過績效手段，納入各部門的考核體系中，并落實到具體工作中去。編制年度預(yù)算時，計劃部門和財務(wù)部門分別編制存貨數(shù)量和金額的預(yù)算控制目標。以此目標為基礎(chǔ)，按照各部門在庫存管控工作中的重要性情況，參照上述第2點各部門的工作差異，制定績效指標，并且視存貨問題嚴重性來確定該指標的權(quán)重。在做目標分解時，從最源頭的庫存總目標或者周轉(zhuǎn)次數(shù)開始，按照控制要求和部門職責進行二級、三級甚至多級分解，各個層級之間的目標需要有嚴謹?shù)倪壿嬯P(guān)系，這樣才不會出現(xiàn)部門層級已完成而公司層級未完成的情況。（四）財務(wù)部門在庫存控制工作中的定位財務(wù)部門，雖然不是直接的庫存控制工作部門，但是作為關(guān)鍵的業(yè)務(wù)支撐部門，需要做好定位轉(zhuǎn)換。從簡單地會計核算、事后反映，向事前預(yù)算、事中反饋、業(yè)務(wù)融合轉(zhuǎn)換。同時，積極下沉，全面融入業(yè)務(wù)條線。財務(wù)部門在庫存控制工作中，應(yīng)提前介入，從預(yù)算編制和指標制定時就開始參與。實施時，除了按績效要求，予以計算指標數(shù)據(jù)外，還可以根據(jù)各個部門的職責，分別予以更好的數(shù)據(jù)支持。根據(jù)業(yè)務(wù)端不同的工作特性，制定相應(yīng)的數(shù)據(jù)搜集、計算標準，設(shè)計不同的具有針對性的計算模型。針對生產(chǎn)部門，可以實施品種法和批次法相結(jié)合的成本核算模式，結(jié)合標準成本和實際成本差異分析，將結(jié)果進行細化和反推，以每個產(chǎn)線、每個機臺、每個工單為單位開展，工作的細化和問題的準確性成正比。針對采購部門，結(jié)合各供應(yīng)商單價、交期等評價指標，考量不同供應(yīng)商之間訂單余量的配比性。針對銷售部門，除考量成品的出貨速度之外，還可以從接單的客戶層面來揭示哪些是問題客戶，從而督促業(yè)務(wù)人員開展工作。針對研發(fā)部門，可以跟進新增物料的使用頻率、庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)等，反映新增的合理性。在這個過程中，財務(wù)部門不僅要能夠反映各部門工作開展的情況，同時，在公司層面對整體庫存控制工作開展情況給予評估，過程中動態(tài)的推動和保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。三、結(jié)束語在國家最近的多個五年計劃中，對于制造業(yè)的發(fā)展都提出了新的要求，特別是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的提出，更是需要制造業(yè)轉(zhuǎn)變模式，從粗放型發(fā)展向集約型