談N公司全面預算管理的問題及建議

N公司主要從事南方地區(qū)的石油勘探開發(fā)、油氣處理、油氣銷售等業(yè)務，屬于非再生資源勘探開采行業(yè)。公司通過“自籌資金、自我積累、自求平衡、自我發(fā)展”模式，二十幾年建成油氣當量達40萬噸小油田。當下“內憂外患”新形勢：國際油價持續(xù)走低，噸當量油氣資產凈額過高，單位完全成本上漲，折舊折耗及人工費用等剛性指標居高不下等等，如何加強公司全面預算管理工作，防范化解風險，強化內部經營管理是面臨的重要課題。立足油氣主業(yè)，探討有效開展全面預算管理可執(zhí)行性尤為重要。一、N公司預算管理情況及背景分析N公司油藏資源主要分布在福山凹陷區(qū)塊，從2016以來，生產油氣當量一直保持40萬噸左右。公司建立財務預算制度，預算管理圍繞著效益和成本控制目標，事前算贏，效益倒逼，打破傳統(tǒng)基礎概念和支出固化格局，以預算引領生產經營的優(yōu)化。同時，按照集團公司預算安排，下達分解各項預算指標，橫向到各個部門單位，縱向到各項費用，加強跟蹤分析，堅持問題導向，動態(tài)優(yōu)化生產經營，確保完成全年財務預算目標。2020年國際油價暴跌，預算委員會調整預算目標，根據不同結算油價（45、40、35、30美元/桶）下效益目標，動態(tài)優(yōu)化，分解落實目標任務。但是N公司處于復雜小斷塊找油找氣難，自然遞減、綜合遞減明顯，隨著投資規(guī)模不斷擴大，材料、人工、維修成本等上升，單位完成成本達到38美元/桶以上。其他綜合性指標居高不下：噸當量油氣資產凈額過高，油氣單位完全成本上漲，折舊折耗及人工費用等問題，是面臨的重點難點，也是生產發(fā)展遇到的挑戰(zhàn)。首先，內部背景。N公司在復雜小斷塊找油找氣，地層情況多變，自然綜合遞減明顯。為了維持產能，需逐年遞增投資，邊勘探邊開發(fā)。在技術沒有重大突破情況下，實現新增產能空間有限。隨著老井比例增大，不可避免出現單井產能降低、含水率上升，CO2含量高，設備老化腐蝕嚴重等問題，需油井井下措施作業(yè)，壓裂、污水處理等措施作業(yè)維持現狀。油氣成本和項目管理實行粗放式財務預算管理，限制了高質量、高效益、持續(xù)發(fā)展的目標。其次，外部背景。2020年國際油價斷崖式下跌，2021年油價低位徘徊，利潤銳減，高油價的管理方式影響油公司生存發(fā)展，探索有效的管理工具化風險為機會，提升管理效益是重要的。國家能源及集團公司對N公司的要求是：建設綜合性能源公司戰(zhàn)略，務必要發(fā)揮“低成本”“高效精干”N公司特色。二、N公司預算管理中存在的問題隨著石油行業(yè)生產經營宏觀環(huán)境和產業(yè)變革，這種傳統(tǒng)的財務預算管理，通過“倒擠模式”逐級向下傳遞壓力，對成本、利潤等控制有積極作用，但是缺乏整體戰(zhàn)略整合，減少了勘探與開發(fā)投入，擴能增儲的投資力度，束縛了員工的積極性和創(chuàng)造性，導致在執(zhí)行、控制、考核等方面影響油公司持續(xù)發(fā)展。（一）預算編制不夠細化，忽略事前控制，影響執(zhí)行的管理由于石油勘探行業(yè)預算管理編制依據復雜，N公司主要依據集團公司戰(zhàn)略及原油市場的價格預測，基本運行費用沿用“油當量成本法”，結合當下產能建設的預算產量指標下達預算指標。一是該油當量成本的指標只考慮當前產能水平，缺少考慮資本性支出預算。比如：注水、壓裂等措施作業(yè)為提高長遠產量的投入成本，預算僅僅考慮眼前目標，影響戰(zhàn)略性投入；二是油公司上下游一體化，油井區(qū)域點多、分散、面廣，多專業(yè)、多工序聯(lián)合作業(yè)的生產特點，所以很多勘探開發(fā)科研和生產任務都外包管理，這決定了全面預算管理比一般油田公司具有更強的“全員性”“全額性”和“全程性”。但是預算標準的不細化，超支責任難以明確，考核時剔除因素多，弱化了考核作用，直接影響執(zhí)行管理；三是預算編制時各個指標未考慮數量、價值等因素，與生產經營管理脫節(jié)，導致預算事前控制的指標缺乏指導性。在執(zhí)行和管理過程中，各承包隊伍對預算重要性認識不夠，難以在生產活動中主動擔當作為。（二）財務預算的“事中”管控不深入，缺乏有效執(zhí)行N公司財務預算僅僅根據價值控制價值，強調產量對“油當量成本”的作用，弱化長期成本效益配比的理念。承包商對生產經營管理與公司財務預算兩張皮，單井等數據不足，并不能通過以油藏為中心，對作業(yè)過程、成本要素進行分析，難以總結管控的重點，財務預算只能停留在管理層和財務人員，各個承包商崗位不能理解預算的作用及要求，無法充分發(fā)揮全流程作業(yè)的過程管理職能。（三）成本項目預算考核評價不完善，資金分配不科學由于預算不夠細化，執(zhí)行評價不完善，爭搶投資現象普遍存在。N公司每年勘探開發(fā)投資約7億，雖然產能投資約3億元，但是產量維持只有通過投資新井才能實現。如何科學管理轉為資產后老井作業(yè)，評價各專項作業(yè)投入產出的難度，提高油氣資產效益是重點難點。2020年底N公司油井的折舊折耗占完全成本的44%，且隨著產能建設轉資，低效井位增加，后期噸當量油氣資產凈額越來越高，影響公司效益提升。低效、無效投資所占比重大，考核評價機制不健全勢必造成資金分配不均衡，影響長期資源的配置。（四）預算管理信息化程度不高，預算管理遇阻目前N公司一線生產部門基礎數據欠缺，預算編制周期長，主要運用EXCEL表格，難以共享歷史數據。信息化水平影響預算管理控制與分析決策。財務人員需耗費大量時間在數據采集統(tǒng)計、核實、查詢上，加上各承包商人員更替頻繁，同期數據口徑不一致，預算分析管理難以有效開展。三、改善N公司全面預算管理的思考和建議全面預算管理是有效的經營管理手段，它統(tǒng)一動員各部門單位，包括作業(yè)隊伍和承包商，將預算管理責任落實到公司戰(zhàn)略目標位置，實行全程管理。即從預算編制、執(zhí)行管控和考核監(jiān)督等方面入手，通過優(yōu)化儲量、產量、投資、成本安排，動態(tài)管理生產經營，整合資金、信息和人力，加強效益評價和監(jiān)督，最終落實在預算的編制上，實現生產經營一體化，全員化、全程化管理，發(fā)揮全面預算管理的作用。（一）規(guī)范全面、全員、全過程預算編制方法N公司由于行業(yè)高風險不穩(wěn)定因素多的特點，生產經營受到國際原油價格，國內原油儲量等因素影響大，且影響有波動性和連續(xù)性，因此在編制預算時需要多種方法共同編制。針對材料費、維修費、措施費、井下作業(yè)費等運行比較常規(guī)費用，可以細化作業(yè)過程，統(tǒng)一工序和管理規(guī)范，以油藏為中心的成本模式將生產經營活動鏈接起來形成整體，用作業(yè)成本法，明確成本動因，采用彈性預算法編制。針對油公司各機關管理部門的費用預算編制時，以零作為起點制定預算計劃，使目標更能符合生產需要，激發(fā)全員的積極性和創(chuàng)造力。針對不同油藏類型、開發(fā)方式、作業(yè)過程和成要素，建立專項預算管理。預算沒有考慮的項目或者列入投資的項目，如壓裂措施、注水等費用時，應按專項預算制定指標，將資金納入全面預算管理，先統(tǒng)一細化預算，后實施，發(fā)現難點，銜接考核和監(jiān)督，實現預算與生產互聯(lián)互通，按項目全流程覆蓋化管理。（二）加強項目預算管理的全過程管控定位公司價值提升的角度，以可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略高度為主線，開展以總預算為綱，跟蹤分析，動態(tài)優(yōu)化全過程管理是核心。通過預算指標反應長遠戰(zhàn)略目標，根據它制定短期管理策略引導生產經營，全過程嚴格把控全生命周期成本費用，實現油氣資產高效運行。特別是設定合理噸當量油氣資產范圍、著眼長期的投資回報率、逐步消化單位完成成本等剛性指標的難題，廣開源路于新泉處引活水，多渠道實現全過程管控。抓好小細節(jié)，開展全員創(chuàng)新，完善對標、查找差距、補齊短板，實現新的提升，能促進油公司長遠的發(fā)展。（三）提升預算管理考核監(jiān)督效果考核與監(jiān)督在全面預算管理中意義重大，它決定著預算能否高效執(zhí)行。預算管理部門通過預算指標來判斷公司各部門、各承包商單位是否實現重點難點預期目標，正面或負面激勵降低噸當量油氣資產等困難指標，增強協(xié)同工作熱情和提高整體管理效率。同時關注預算管理各指標體系的運作效率和問題預警，實現全面預算對經營管理行為的導向。（四）運用高科技系統(tǒng)支持，促進預算管理創(chuàng)新優(yōu)化隨著云計算、大數據等信息技術的廣泛運用，N公司應取長補短，通過科技手段解決油井區(qū)域點多、分散、面廣而導致數據采集的困難。特別是利用該信息技術將不同油藏區(qū)塊單井、單站的投入及成本等基礎數據進行實時統(tǒng)計、共享，為公司預算管理的預測、分析、考核提供準確的數據化支持。四、結束語全面預算管理不僅是一項完成經營指標的短期工作，更是一項系統(tǒng)長效工程，需要全員參與、