如何設(shè)計你的招聘體系

如何設(shè)計你的招聘體系？馬上年底了，各個部門都在忙著做總結(jié)。年底是我們回顧過去一年工作狀態(tài)的好時機(jī)，許多企業(yè)在要求大家做年終總結(jié)的同時會讓一些取得成績的員工分享經(jīng)驗，今天小氫就為大家分享一些關(guān)于招聘體系設(shè)計的經(jīng)驗。

招聘是一項實操非常強(qiáng)的工作，雖然有很多書會教你系統(tǒng)的招聘怎么做。但我感覺這些內(nèi)容一來操作性不強(qiáng)，二來不具有普遍意義。今天我就從實踐角度，與大家分享一下，作為人力資源總監(jiān)，如何系統(tǒng)地思考招聘工作，建立一套工作體系。

招聘體系要落地，我認(rèn)為至少要思考以下這些內(nèi)容，可以簡單歸納為“一個目標(biāo)、三個階段、八項工作”。

一個目標(biāo)

一個目標(biāo)，指工作要服務(wù)“動態(tài)的人力資源規(guī)劃”這一目標(biāo)。

什么叫人力資源規(guī)劃目標(biāo)？很簡單，就是保證人才在數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)方面與企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)動態(tài)匹配。為什么是動態(tài)的呢？

因為企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)總是動態(tài)調(diào)整的，所以人員規(guī)劃也需要及時調(diào)整，不能死板地禁錮在已經(jīng)制定的年度人員計劃上。

如果你公司的人力資源規(guī)劃，不是由業(yè)務(wù)目標(biāo)規(guī)劃導(dǎo)出的，沒有用人部門、公司高管、HR部門一同論證的過程，那么，不管你用什么方法，充其量只是找用人單位做數(shù)據(jù)收集、裝點門面而已。不能算是有真的人力資源規(guī)劃。

一般來說，成熟公司的人才需求是很穩(wěn)定的：一個了解公司、經(jīng)驗豐富的HRM基本能把握個八九不離十。做得再細(xì)致點，我們可以使用一些諸如三年移動平均的馬爾科夫趨勢法、上年基數(shù)浮動法、定量配額計算法、回歸運算、蒙特卡洛模擬等的定量工具。

但對于新設(shè)機(jī)構(gòu)、年度業(yè)務(wù)目標(biāo)有重大變化，或者是新開辟業(yè)務(wù)模塊等情況，HR總監(jiān)就需要與業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)多多溝通，借助專家論證delphi預(yù)測、行業(yè)標(biāo)桿、沙盤演練等工具，反復(fù)論證人員需求的合理性。

重要的話說三遍，人的規(guī)劃要關(guān)聯(lián)動態(tài)業(yè)務(wù)目標(biāo)，人的規(guī)劃要關(guān)聯(lián)動態(tài)業(yè)務(wù)目標(biāo)，人的規(guī)劃要關(guān)聯(lián)動態(tài)業(yè)務(wù)目標(biāo)。

我們說，人力資源規(guī)劃是招聘工作體系設(shè)計的起點，是因為人員需求的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)自始至終影響著招聘的所有工作。換句話說，我批量招聘和零售招聘肯定不能使用同一個辦法。招聘體系也是千差萬別。記住“沒有最好，只有最合適”。

三個階段

接下來，我們進(jìn)入正式的招聘流程。我感覺這項工作至少要分為“事前、事中、事后”三個階段。

事前：了解企業(yè)人才文化、了解崗位薪酬策略、確定人才真實需求。

招聘體系如果要在企業(yè)落地且有效，在設(shè)計前就要從問題的根部來思考：企業(yè)對人才是怎么樣一種理念。這種理念不是來自招聘啟事、企業(yè)官網(wǎng)，更不是來自員工日常的口號。比較可靠的信息來源有兩個：

一是來自高級管理層、尤其是老板的用人理念。

二是企業(yè)的薪酬策略。

有的企業(yè)是成本管控型，有的企業(yè)是薪酬領(lǐng)先型的；即使在同一個企業(yè)，針對不同崗位，企業(yè)也會有不同的薪酬策略。薪酬策略的不同，決定著企業(yè)對崗位的重要關(guān)注程度，也直接決定招聘體系設(shè)計的寬度、深度和精度。對于前者，企業(yè)對市場上人才的吸引力本來就比較弱，HR就不能把面試甄選流程設(shè)計得太復(fù)雜。

確定人才的真實需求指的是，對于用人部門需求提交背后的動機(jī)分析。

事中：確定招聘標(biāo)準(zhǔn)、招聘渠道、招聘流程及甄選工具。

招聘的標(biāo)準(zhǔn)，就是找依據(jù)，最常見的是工作分析，包括組織架構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、職務(wù)職級以及基于崗位分析所輸出的職位說明書、素質(zhì)模型等。

這里強(qiáng)調(diào)一下與崗位強(qiáng)相關(guān)的組織架構(gòu)里的人，分上下左右，主要還是直接主管。你需要關(guān)注的是企業(yè)在架構(gòu)和分工上的歷史淵源、特色與慣性，以及高層、直接上級的行為習(xí)慣、行事風(fēng)格、性格特色。

確定招聘渠道是要回答“我們通過什么渠道獲取人才”？要考慮的因素包括，目前雇主品牌建設(shè)水平、崗位的市場情況、招聘小組的人員構(gòu)成、招聘預(yù)算等。

從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展角度來看，渠道應(yīng)該由內(nèi)而外，先考慮內(nèi)部晉升。近年來使用人才回流計劃的企業(yè)越來越多，一方面是人才市場競爭的激烈程度加劇，另一方面也是企業(yè)老板境界提高的體現(xiàn)。外部渠道，到底是使用內(nèi)推、招聘平臺還是獵頭服務(wù)。根據(jù)企業(yè)具體情況因企而已。企業(yè)如果有一定規(guī)模，校招活動不能放棄。另外，這兩年越來越流行招聘的圈子文化方式。夜跑、公益活動、專業(yè)沙龍，這些都是很好打入目標(biāo)企業(yè)人才圈子的載體。

此外，招聘渠道的有效性，是靠管出來的。定期的數(shù)據(jù)分析，對渠道進(jìn)行優(yōu)勝劣汰是提高工作效率的必要方法。

招聘流程，指的是候選人從簡歷遞交到最終錄用，需要哪些人把關(guān)。設(shè)計的要點，一是要靈活，二是要分工，三是要高效。的標(biāo)準(zhǔn)就是招聘的投資回報率，指標(biāo)有效果方面的、也有成本方面的。

招聘效果評估系統(tǒng)一般包括以下三個部分：

1、招聘成本效益評估，即總成本及人均成本，一般包括招聘成員人工成本、招聘渠道費用、招聘宣傳費用、差旅支出。主要以同比、環(huán)比的方式呈現(xiàn)。